1. ULOGA MENADŽMENTA U IMPLEMENTACIJI PROMENA
THE ROLE OF THE MANAGEMENT IN ESCORTING THE CHANGES
Dr Zvonko Sajfert1, Mr Cariša H. Bešić2
1
Tehnički fakultet «Mihajlo Pupin», Đ. Đakovića bb, 23000 Zrenjanin
2
Viša škola za informacione i komunikacione tehnologije, Z. Čelara 16, 11008 Beograd
Sadržaj: Na početku trećeg milenijuma, pitanje upravljanja promenama, zatim koje menadžment metode,
koncepte i pristupe koristiti postaje suštinsko za opstanak i dalji razvoj preduzeća. Kompaniji je potrebno
neprekidno da se menja i prilagođava, pri čemu je najteže krenuti u promene kada kompaniji dobro ide. Sem
toga, promene su neophodne zbog neprekidnog razvoja automatizacije i robotizacije u svim oblastima
života.
U skladu sa tim, menadžer treba da prati promene i reaguje na vreme kako bi preduzeće opstalo i dalje se
razvijalo.
U radu je opisana ugradnja upravljanja promenama u strukturi organizacije današnjice, odnosno pravila i
odrednice koje se moraju uvažavati u procesu transformacije preduzeća, zatim uloga menadžmenta u
implementaciji promena, uspostavljanje nove ravnoteže i participacija, kao i otpor organizacionim
promenama.
Na kraju rada, u vidu zaključnih razmatranja sumirani su krucijalni rezultati do kojih smo došli u toku
istraživanja na ovom polju nauke.
Ključne reči: dvosmerno učenje, efikasnost, eksterne snage promena, harizma, inkrementalni stil promena,
inovativnost, interne snage promena, jednosmerno učenje, nagrađivanje, odmrzavanje, participacija,
transformacija, transformacioni lider, transformacioni stil promena, vizija, zamrzavanje
Abstract: At the beginning of the third millennium the question of changes management, then which
methods of management, drafts and approaches should be used becomes the essential for survival and
further development of the company. One company needs constant changes and adjustment, while starting
with changes is the hardest when the company is doing very well. Changes are necessary because of the
constant development of the automatic devices and robotics in all areas of life.
In compliance with that a manager should attend to changes and react on time so that the company should
survive and develop.
In this work are described the changes installation in the structure of organization of the present time; in
other words the rules and points which must be taken into consideration in the process of the transformation
of the company, then the role of the management in escorting the changes, establishing the new balance
and participations, as well as resistance to organizational changes.
At the end of the work, as conclusive reflections all the results that we came to during the exploration of this
field of science are summed up.
Key words: arbitration, distribution, escalative intervention, the error of fixed amount, the error of
uncompatibility, integration, integrative agreement, conflict, competition, the induction of the most important
goals, guessing, mediation, negotation

2. 1. UPRAVLJANJE PROMENAMA
Organizaciji i promenama koje su njen nezaobilazni pratilac, još je od davnina poklanjana velika važnost i
pažnja. Zbog toga svaka organizacija današnjice mora da u samu svoju strukturu ugradi upravljanje
promenama, a to znači da mora uvažavati sledeća pravila, koja u prvom redu afirmišu inovativnost i
efikasnost kompanije:
1. Prodati je glavni problem. Nešto manji problem je proizvesti brzo, kvalitetno i uz što niže
troškove.
2. Konkurencija se pobeđuje inovacijom.
3. Bez obzira na rezultate poslovanja i tržišni udeo preduzeća stalno generisanje novih programa
mora biti dominanta razmišljanja.
4. Planiranje i kontrola izvršenja planova su mera ispravnih procena unutar preduzeća.
5. Proizvodnja je samo jedan od segmenata koji stvara vrednost.
6. Stalno snižavanje troškova je neophodnost opstanka.
7. Otpuštati samo one koje je nemoguće motivisati.
8. Kvalitet preduzeća je moguće povećati samo kvalitetnijim i organizovanijim radom top-
menadžmenta.
9. Organizacija je zadovoljavajuća onoliko koliko je efikasna.
10. Kvalitet organizovanosti zavisi od nivoa organizovanosti, efikasnosti primenjene tehnologije i
nivoa otvorenosti ka novim tehnologijama.
11. Organizacija se stalno menja.
Zbog toga transformaciju bilo kog poslovnog subjekta u sadašnjosti moraju karakterisati sledeće bitne
odrednice [1]:
Tehnološke promene se ubrzavaju, a okosnica promena je period koji povlači i promenu
tehnologije proizvodnje;
Proizvodni sistem je konkurentan onoliko koliko je fleksibilan;
Proizvodni proces od isparcelisanog, kroz podelu rada koja je ranije bila glavna garancija rasta
produktivnosti, pretvara se sve više u jedinstveni (integralni);
Drugi deo proizvodnog procesa jeste integrisanje proizvodnih i – uslovno rečeno –
neproizvodnih funkcija, pri čemu marketing i stalna inovacija, istraživanje i razvoj, dizajn,
podsistem donošenja odluka i upravljanja, kao i koordinacijske funkcije, pored kvantitativnog
rasta u firmi, dobijaju kvalitativno-preovlađujuće značenje;
Materijalna proizvodnja se robotizuje, automatizuje i dehomogenizuje;
Proizvodni sistem sve više postaje proizvođač, interpretator i transmiter informacija, bez obzira
na strukturu materijalne proizvodnje;
Proces upravljanja tekućim funkcionisanjem i razvojem takvog poslovnog sistema nužno zahteva
sve više eksternih funkcija, odnosno komuniciranje sa okruženjem i integrisanje sa okruženjem;
Prethodno navedene promene karakterišu sistematičnost, sinergičnost, inovativnost i
transformatibilnost kako datog poslovnog sistema tako i društa u celini.
U svetu akceleracije promene i sve veće "žurbe" u životu organizacija, poslovanja i razvoja u uslovima
diskontinuiteta, pitanje upravljanja promenama preduzeća postaje osnovno pitanje menadžmenta na početku
trećeg milenijuma [2]. Kako upravljati promenama i koje menadžment metode, koncepte i pristupe koristiti,
postaje suštinsko za opstanak i dalji razvoj preduzeća. Kao osnova za upravljanje promenama mogu
poslužiti četiri sledeće odrednice:
Ništa više nije jednostavno. Ništa nije stabilno, poslovno okruženje se menja pred našim očima:
rapidno, brzo, dramatično, zaprepašćujuće, munjevito.
Danas, šta god da radimo nije dovoljno. Doba inkrementalizma je prošlost. Sada ne samo da se
moramo prilagoditi i snaći, već moramo kreirati promene – velike promene, i to veoma brzo.
Sve je pod znakom pitanja. Stari način rukovođenja, organizacione strukture, tradicionalno
planiranje i kontrola, jednostavno ne funkcionišu.
Svi se moraju menjati. Ne samo ono što rade menadžeri, već se oni sami moraju menjati.
U teoriji se uglavnom piše o dva tipična stila strategijskih i organizacionih promena:
inkrementalnog (evolutivnog) i
transformacionog (preduzetničkog, revolucionarnog) karaktera.
Polazeći od prirode promena (inkrementalna ili transformaciona) i uloge menadžmenta (reaktivna ili
proaktivna), moguće je diferencirati četiri različita tipa strategijskih promena: podešavanje, adaptacija,
planirana transformacija, i prinudna transformacija.

3. 2. ULOGA MENADŽMENTA U IMPLEMENTACIJI PROMENA
S obzirom da je dinamičko okruženje postalo norma i okvir u kome današnje kompanije posluju, promena je
jedina konstantna izvesnost koja karakteriše svet u kome živimo i radimo. Neke promene se generišu i
evoluiraju u okviru same organizacije, dakle, pod uticajem internih snaga promene, ali daleko veći broj
promena dolazi iz vanjskog okruženja, usled delovanja eksternih snaga promene [3].
Promene mogu biti posledica transformacije ekonomskog, pravnog, političkog, tehnološkog ili nekog drugog
okruženja, ali bez obzira na izvor promene, ako žele da opstanu, organizacije moraju da ih usvoje i da im se
prilagode. Takođe, veliki pritisak na organizacije vrše kupci kao pojedinci ili preko svojih udruženja,
konkurenti, snabdevači, sindikati, instituti za standardizaciju i svi ostali nosioci i inicijatori promena.
Za poslovni uspeh organizacija je neophodno da njeni proizvodi i usluge u sebi sadrže nukleus novih
tehnoloških dostignuća, jer organizacija koja adekvatno ne reaguje na promenu i poteze konkurencije se
veoma brzo suočava sa poteškoćama, a u najgorem slučaju sa bankrotstvom. U mnogim slučajevima, kada
su izvedene ex abrupto, promene stvaraju konfuziju i izazivaju negativne reakcije kod zaposlenih.
Menadžment treba da ima vodeću ulogu u uspešnom iniciranju i implementaciji promena. Mnoge menadžere
kritikuju zbog primene kratkoročnih, na brzu ruku pripremljenih rešenja za organizacione probleme.
Menadžeri ponekad, ne samo što previde da saopšte neke važne detalje, nego često ne uspevaju da razviju
adekvatnu strategiju za planiranu promenu. Plan implementacije promena u organizaciji bi obavezno trebao
da uvažava i tretira bihevioristička pitanja kao što su problemi napuštanja starih i usvajanja novih metoda
rada i ponašanja, činjenicu da neizvesnost promene kod zaposlenih izaziva strah od nepoznatog i uopšte
potrebu da se kreira organizacija koja spremno prihvata promene.
Ljudi koji upravljaju promenom, tzv. transformacioni lideri su ključni faktor procesa implementacije
organizacionih promena. To su menadžeri koji, ne samo što iniciraju smele strateške promene, kako bi
pozicionirali buduću misiju i strategiju organizacije, nego predstavljaju i glavne nosioce procesa promena.
Oni javno iznose svoje vizije i ostale članove organizacije energično i argumentovano uveravaju u
neophodnost njihove realizacije. Zaposlenima pomažu da domen interesovanja prošire izvan okvira njihovog
radnog mesta kako bi mogli da sagledaju trenutnu situaciju sa mnogo šireg aspekta. Oni zaposlene podstiču
na akciju i harizmatično modeliraju željena ponašanja, nastojeći da kreiraju individue i organizacije koje će
biti sposobne da se prilagođavaju okruženju kako bi adekvatnije odgovorile na izazove koji ih očekuju u
budućnosti. Osnovna uloga menadžera u procesu pripremanja i implementacije organizacionih promena jе:
kreiranje vizije,
prenošenje harizme,
podsticanje učenja.
Transformacioni lideri kreiraju i javno saopštavaju svoju viziju organizacije. Vizija je iskristalisana dugoročna
slika ili ideja onoga što bi se moglo i onoga što bi trebalo postići. Ona obično izdiže ljude sa nivoa njihovog
trenutnog stanja mogućnosti i razmišljanja ka višem nivou obaveza i entuzijazma. Vizija može sadržati
zajednička verovanja i vrednosti, koja mogu poslužiti kao osnova za promenu organizacione kulture.
Čak i kada su zaposleni intelektualno ubeđeni da je vizija odgovarajuća liderima preostaje da obave još dva
važna zadatka:
da ubede zaposlene da je ostvarenje vizije preko neophodno i
da ih motivišu da je što pre ostvare.
Harizma je karakteristika i sposobnost vođe koja može da utiče na ljude da preduzmu akciju na vreme i da
je podrže. Harizmatični lideri dinamično preuzimaju rizik pokazujući nivo svoje stručnosti i samopouzdanja,
iznose optimistička očekivanja i koriste provokativne simbole i jezik kako bi inspirisali zaposlene. Takođe, on
može imati ulogu mentora, koji posvećuje pažnju svakom pojedincu motivišući ga da preduzme neophodnu
akciju. Za uzvrat, zaposleni poštuju i veruju harizmatičnim liderima i teže da budu emocionalno više vezani
za viziju ovih lidera. Harizmatični lideri moraju prepoznati "emocionalnu ranjivost" koju zaposleni
doživljavaju u toku promena i moraju ublažiti njihove strahove stimulišući njihovu pozitivnu unutrašnju
energiju.
Menadžeri koji iniciraju i upravljaju procesom organizacionih promena znaju da im legitimnost akcije ne
garantuje samo promena kao takva, već organizacija koja će nastaviti da se transformiše. Njihov zadatak je
da razviju sposobnost učenja na osnovu iskustva o prethodnim promenama. Ovo se naziva procesom
dvosmernog učenja, jer način na koji je promena izvedena ne treba samo da omogući upoznavanje

4. zaposlenih sa istom, odnosno, da predstavlja prikupljanje informacija o promeni – prvi krug učenja, nego, da
poveća nivo spremnosti i sposobnosti da dočekaju i prihvate buduće promene – drugi krug učenja. Na ovaj
način, zaposleni razvijaju moć anticipiranja problema, sprečavanja pojave neželjenih situacija i pre svega
uče se da preispituju svoje ograničene pretpostavke i paradigme. Ovaj koncept je, u mnogome, različit od
koncepta jednosmernog učenja, gde zaposleni rešavaju samo rutinske probleme i inertno se prilagođavaju
promenama koje su im nametnute. Proces dvosmernog učenja, ne samo da čini tekuće promene uspešnijim,
nego povećava šanse da zaposleni budu spremniji za promene koje dolaze, ili u najboljem slučaju, da ih
sami iniciraju.
2.1. Uspostavljanje nove ravnoteže
Kompanija je sredina u kojoj u svakom trenutku egzistira dinamička ravnoteža, odnosno, sukob interesa
snaga koje podržavaju i snaga koje se opiru promeni. Organizacioni sistem je prvo u stanju relativne
ravnoteže, jer se primenjuje poznata praksa, s tim da se u momentu implementacije promene narušava ta
ravnoteža. Podržavajuće snage predstavljaju opozicionu grupu koja je spremna za promene, a snage
opstrukcije predstavlja poziciona grupa. Promena pozicionih grupnih stavova i ponašanja se ostvaruje
primenom nekog od pristupa:
1. Uvođenjem novih podržavajućih snaga;
2. Uklanjanjem snaga otpora;
3. Ojačavanjem podržavajućih snaga;
4. Slabljenjem snaga otpora;
5. Konvertovanjem snaga otpora u podržavajuće snage.
Bar jedan od ovih pristupa se mora primeniti da bi se ravnoteža pomerila u korist promene, s tim, u slučaju
da se koristi više njih - uspeh je zagarantovan. Osnovna namera je da se pomogne usvajanju promene i
njenom integrisanju u nove postupke. Primera radi, ako bi odgovornost za kvalitet proizvoda preneli na
radnike, tada bi ti radnici predstavljali podržavajuće snage za izradu proizvoda visokog kvaliteta, jer bi se
suočavanjem potrošača i proizvoda na tržištu, odnosno, njihovom pozitivnom ili negativnom reakcijom na
proizvod, direktno bio tangiran poslovni ego pojedinca.
Uvođenje promena, u početku, često uzrokuje pad efikasnosti. Neophodno je da prođe određeni vremenski
period pre nego zaposleni prihvate i prilagode se nastaloj promeni. To je period adaptacije, koji obično
podrazumeva privremeni pad radnog učinka pre dostizanja novog ravnotežnog stanja. Ovo je najkritičnija
faza, jer su tada snage promene najosetljivije na kritiku. U toku adaptacionog perioda zaposleni će nastojati
da u potpunosti usvoje promenu, što će uzrokovati manji učinak u odnosu na prethodni period, jer se moraju
osloboditi starih navika – odmrzavanje, prihvatiti nove metode – transformacija, i primeniti ih –
zamrzavanje, što je grafički prikazano na slici 1.
Slika 1: Kriva učenja organizacionih promena
Izvor: Inić, B.: “Menadžment”, Fakultet za trgovinu i bankarstvo “Janićije i Danica Karić”, Beograd, 2002, str. 384.
U toku perioda adaptacije se javlja veliki broj problema koji se moraju rešiti. Procedure su izmenjene, a
komunikaciona pravila poremećena. Razvijaju se konflikti zbog nastalih promena, usled čega opada nivo
saradnje. Sledeći tok događaja je neminovnost procesa organizacione promene – stvari će verovatno prvo
krenuti na gore, pre nego krenu na bolje.

5. Tokom tranzicionog perioda, u kome se vrši prilagođavanje promenama, ljudi često postaju obeshrabreni
zbog problema koji se pojavljuju. U današnje vreme, kada se očekuju brzi rezultati, promena je naročito
izložena kritici, napadu pa čak i osuđena na neuspeh, jer se u početku čini da ne donosi nikakav pozitivan
pomak. Promenom će se ostvariti planirani rezultati, tek nakon određenog vremena, kada timski rad ponovo
zaživi i uspostavi se novi viši nivo ravnoteže.
Ako pretpostavimo da menadžment prati model procesa promena u svim njegovim fazama, onda se snage
za podršku moraju formirati pre, a jačati u toku i nakon izvršene promene. Veoma je važno da se u toku
formiranja snaga podrške izbegnu aktivnosti kao što su manipulacija i prinuda, jer se njima postiže efekat
suprotan od željenog, obzirom, da se na taj način iritiraju zaposleni i pojačava njihov otpor, što, strategijski
gledano, može da ugrozi dugoročni uspeh planiranog programa promena.
Efektivne promene su uvek usmerene ka grupi, a ne samo ka pojedincu. Grupa, obzirom na izražen stepen
konformizma, može da bude veoma efikasan instrument za vršenje snažnog pritiska na njene članove s
ciljem nametanja nekog specifičnog mišljenja. Uzimajući u obzir, da je ponašanje pojedinca čvrsto vezano za
ponašanje grupe kojoj pripada, svaka promena ponašanja grupe će inicirati promenu ponašanja pojedinca.
Osnovna zamisao je da se omogući povezivanje i saradnja grupe i menadžmenta, kako bi se sinergetskim
snagama podstaklo uvođenje promena.
Sposobnost grupe da stimuliše svoje članove zavisi prvenstveno od karaktera njihovih veza i stepena
integracije sa grupom. Što grupa ima veću moć privlačenja za pojedinca, to je veći njen uticaj na ponašanje
pojedinca. Uticaj grupe na pojedinca je jači, ako članovi koji se visoko kotiraju u grupi, ili su vođe grupe,
podržavaju promene. Takođe, treba obratiti pažnju da promene ne poremete socijalni sistem grupe više
nego što je to potrebno, jer svaka promena koja ugrožava grupu neminovno mora naići na otpor.
Svi zahtevi za promene moraju biti u skladu sa vizijom, misijom i ciljevima organizacije. Efektivan
menadžment stvara povoljnu psihološku klimu za promene. Sposoban lider obrazloženje neophodnosti
uvođenja promena, pre svega, zasniva na osnovu objektivnih zahteva situacije, a ne na subjektivnim
porivima. Uputnije je, iznositi samo objektivne razloge za implementaciju promena, ali ako su razlozi
subjektivne prirode možda je potrebno odustati od predloga za promenu. Samo izuzetno harizmatičan lider
može svoje lične razloge navesti kao osnovu za promenu, bez da izazove otpor ostalih članova organizacije.
Promene imaju mnogo veće šanse za uspeh ako lideri koji ih uvode imaju visoka očekivanja za uspeh.
Drugim rečima, očekivanja menadžmenta i zaposlenih mogu biti isto toliko važna kao i način implementacije
promena. Kreiranje pozitivnih očekivanja je demonstracija snažnog samoostvarenja, kao što ilustruje sledeći
primer.
Očekivanja sama po sebi nisu dovoljna da podstaknu ili obeshrabre značajnu promenu. Kako onda ovaj
proces stvarno funkcioniše? Očekivanja teže da se pretvore u specifična ponašanja menadžera, koja
povećavaju ili smanjuju verovatnoću ostvarenja promena. Verujući da će promena biti uspešna, menadžer
radi u pravcu ispunjenja tog verovanja, na primer, pribavljanjem više sredstava ili podsticanjem novih oblika
ponašanja zaposlenih. Svoje verovanje menadžeri prenose zaposlenima, koji vremenom, indoktrinirani,
padaju pod njihov uticaj i sami počinju da veruju u uspeh promena. Ovakav proces stvara integrisani sistem
očekivanja uspeha i sistem adekvatnih ponašanja koja vode do uspeha.
Na primer, u jednoj fabrici konfekcije su postojala četiri skoro identična proizvodna pogona. Kada su u
njenim pogonima počeli primenjivati programe obogaćivanja i rotacije poslova, menadžerima u dva pogona
je rečeno da će ovaj novi način rada značajno povećati produktivnost. Menadžerima u druga dva pogona je
rečeno da će ovaj program unaprediti odnose zaposlenih, ali ne i produktivnost rada.
Tokom sledećih dvanaest meseci, produktivnost se značajno povećala u prva dva pogona, gde su je
menadžeri i očekivali. U druga dva pogona, gde menadžeri nisu očekivali povećanje produktivnosti, nije ni
došlo do njenog povećanja. Znači, rezultat je pokazao da su visoka očekivanja lidera ključni faktor uspeha
promene [4].

6. Slika 2: Participacija i otpor organizacionim promenama
Izvor: Inić, B.: “Menadžment”, Fakultet za trgovinu i bankarstvo “Janićije i Danica Karić”, Beograd, 2002, str. 386.
2.2. Participacija kao proces koji lomi otpore promenama
Jedan od najboljih načina da se zadobije podrška je participacija zaposlenih u procesu implementacije
promena. Ona podstiče zaposlene da diskutuju, komuniciraju, izlažu predloge i na kraju da postanu
zainteresovani za promene. Participacija ne uzrokuje samo čistu saglasnost, nego i privrženost promenama.
Privrženost podrazumeva motivisanost da se podrži promena i preduzimanje aktivnosti koje će osigurati
uspeh implementirane promene. Opšti model participacije i promena pokazuje odnos ove dve varijable.
Kako se participacija povećava, otpor promenama se smanjuje. Otpor se smanjuje, zato što zaposleni imaju
sve manje argumenata i razloga da se protive promeni. Oni počinju da se osećaju sigurno u sredini koja se
menja, jer su njihove potrebe zadovoljene. Zaposleni moraju postati deo promene pre nego što se ona
dogodi, a ne nakon njenog uvođenja. Kada su od početka deo transformacionog procesa, zaposleni se
osećaju zaštićenim i osiguranim od neprijatnih iznenađenja, jer znaju da neko uvažava njihove ideje i
interese. Sa druge strane, zaposleni koji nisu bili deo procesa, na promenu gledaju kao na manipulaciju
članova organizacije od strane menadžmenta, što verno prikazuje slika 3.
Slika 3: Kako zaposleni gledaju na promene
Izvor: Inić, B.: “Menadžment”, Fakultet za trgovinu i bankarstvo “Janićije i Danica Karić”, Beograd, 2002, str. 387.

7. Još jedan način da se izgradi podrška promenama je obezbeđivanje dovoljno adekvatnih stimulusa za
zaposlene u toku procesa implementacije promena. Logično pitanje zaposlenih je: "Šta mi dobijamo
uvođenjem promena?". Ako im promene donose gubitke, bez koristi, onda oni ne mogu uvođenju promena
pristupiti sa entuzijazmom.
Nagrađivanje stvara pozitivan osećaj kod zaposlenih da promene donose stanovit napredak. Pozitivan
efekat imaju, kako materijalni, tako i psihološki stimulusi. Zaposleni cene povećanje plate i unapređenje, ali
cene i emotivnu podršku, pripremanje za nove zadatke i priznanja za učinjeni napor.
Poželjno je da se zaposlenima što pre isplate novčane nagrade i odaju neophodna priznanja za učinjeni
napor, jer iz njihove perspektive, ono što je opšte dobro ne mora biti dobro za pojedinca, ili ono što je dobro
na dugi rok, ne mora biti dobro na kratak rok.
Osim dodele nagrada, postojeći interesi zaposlenih moraju da se zaštite. Veoma je bitna statusna i
profesionalna sigurnost u toku procesa promene. Mnogi poslodavci svojim radnicima garantuju da na visinu
zarade neće uticati uvođenje novih metoda rada i nove tehnologije. Neki poslodavci odlažu instalaciju
savremene, uglavnom, manje radno-intenzivne opreme sve dok porast potreba za radnom snagom ne
apsorbuje višak radnika. Poštovanje senioriteta, mogućnost napredovanja i ostale pogodnosti su osigurane u
vreme promene. Mogućnost žalbe, daje zaposlenima osećaj da će sve njihove dosadašnje beneficije biti
zaštićene, a nesuglasice u vezi sa njima uspešno rešene. Sve ove radnje čine da se zaposleni osećaju
sigurno u vreme promena.
Komunikacija je značajan faktor u procesu pridobijanja podrške za promene. I pored toga što će promena
uticati samo na jednu ili dve osobe iz radne grupe od deset ljudi, svi oni moraju biti informisani o promeni
kako bi se osećali sigurno i kako bi održali dobre odnose u grupi. Menadžment često ne razume da
aktivnosti koje pomažu prihvatanje promena, kao što su komunikacija i edukacija, bivaju poremećene samim
uvođenjem promena. Drugim rečima, protok informacija je najslabiji kada je najpotrebniji, te bi trebalo uložiti
posebne napore kao bi se on održao na zadovoljavajućem nivou u vreme promena.
Zamisao da se zaposlenima ukaže na potrebu za promenama je usko povezana sa sistemom komunikacije i
motivacije u organizaciji.
Pristup se zasniva na pretpostavci da će je, ako uoče potrebu za promenom, ljudi na koje se ona odnosi pre
prihvatiti. Ova potreba može da se javi sama od sebe, ili kada dođe do krizne situacije, ili može biti
isprovocirana od strane menadžmenta. Najpovoljniji način za uočavanje potrebe za promenom je
samospoznaja, odnosno, kada zaposleni sami otkriju neophodnost unapređenja postojećeg stanja. Jedino u
tom slučaju su potpuno spremni za bezuslovno prihvatanje i implementaciju promena. Pored toga, za
potpuni uspeh, je neophodno da menadžeri svakoj organizacionoj promeni pristupe sa šireg aspekta,
odnosno, iz perspektive organizacije kao celovitog poslovnog sistema. Ovo je jedini mogući način da se
identifikuje složenost internih odnosa u organizaciji, kao i odnosa organizacije sa eksternim okruženjem.
3. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Svaka organizacija današnjice mora da u samu svoju strukturu ugradi upravljanje promenama što znači da
mora uvažavati određena pravila, koja u prvom redu afirmišu inovativnost i efikasnost kompanije.
Kao osnov za upravljanje promenama treba uzeti u obzir da danas ništa nije jednostavno, da je sve pod
znakom pitanja i da se svi moramo menjati.
Postoje dva stila strategijskih promena:
1. inkrementalni i
2. transformacioni.
Osnovni problem velikih preduzeća je nestabilnost. Vrednost kompanije se ogleda u njihovoj sposobnosti da
se menjaju. Svaka organizacija zahteva stalno unapređivanje radnog procesa, razgrađivanje novih primena
iz sopstvenog uspeha, uvođenje inovacija i njihovo organizovanje kao sistematski proces.
Ljudi koji upravljaju promenom – transformacioni lideri su ključni faktor u procesu implementacije
organizacionih promena. Njihova osnovna uloga je kreiranje vizije, prenošenje harizme i podsticanje
učenja.
Potrebno je da prvo razviju svest o neophodnosti promena, zatim da se stvori vodeća koalicija (timski rad)
koja će oblikovati viziju i strategiju. Potrebno je zatim da se ta strategija promoviše i istovremeno pripremi

8. zaposlene za predstojeće promene. Zaposlene je potrebno upoznati sa promenama i istovremeno
povećavati nivo spremnosti i sposobnosti da prihvate buduće promene (sistem dvosmernog učenja).
Kao osnov za model u svim procesima promena mora se uzimati stvarnost zasnovana na prolaznosti. Model
procesa promene obuhvata tri faze:
1. odmrzavanje (oslobađanje starih navika)
2. transformacija (prihvatanje novih metoda) i
3. zamrzavanje (primenjivanje novih metoda)
Najbolji način da se pridobije podrška snaga koje podržavaju promene je participacija zaposlenih u
procesu implementacije promena. Kako se povećava participacija otpor promenama se smanjuje.
Još jedan način da se izgradi podrška promenama je nagrađivanje koje stvara pozitivan osećaj kod
zaposlenih.
4. LITERATURA
[1] Hamer, M.: “Reinginering The Corporation”, Nicholas Brealcy, London, 1993.
[2] Mašić, B.: “Strategijski menadžment”, Univerzitet "Braća Karić" – Fakultet za menadžment, Beograd,
2001.
[3] Gibson, R.: “Rethinking The Future”, Nicholas Brealey, London, 1998.
[4] Inić, B.: “Menadžment”, Univerzitet "Braća Karić" – Fakultet za trgovinu i bankarstvo “Janićije i Danica
Karić”, Beograd, 2002.