1. Lancio Nuovi Business
1. Premessa
Lo scopo di tale lavoro, è quello di fornire un utile strumento Operativo al personale SYK che sarà
chiamato a collaborare, in maniera diretta e/o indiretta, al lancio di nuove attività commerciali,
nuovi business e/o prodotti.
Un nuovo business parte, di solito, da un’idea la cui concretizzazione sottende il raggiungimento del
fine ultimo del profitto e/o della contribuzione al sostenimento dei costi fissi.
Nell’approccio al nuovo, ogni azienda dovrebbe utilizzare un processo di analisi – pianificazione al
fine di valutare:
Analisi ambientale
I rischi – opportunità interni /esterni all’azienda
Mercato di riferimento (clienti target e concorrenza)
Obiettivi di Lungo, Medio e Breve Periodo
Strategia
Investimenti necessari
Redditività attesa
Piano d’azione (con relativa tempistica)
Strumenti di controllo e di eventuale recupero
Figura 1
IDEA:
Vision
Mission
Obiettivi
Definizione del Piano Strategico
Analisi ambientale
SWOT
Analisi Competitiva
Piano di Marketing, Organizzativo
Analisi Economico Finanziaria e di Produzione
Piano D’azione
Verifica e Controllo
1

2. Ogni idea, come schematizzato nella figura 1, dovrebbe generare un “percorso” tale da valutare la
sua fattibilità economico, finanziaria ed organizzativa nel lungo, medio e breve periodo.
Il management impegnato nel lancio di un nuovo business (vedi tabella 1) , quindi, dovrebbe porsi
delle domande e darsi delle risposte argomentandole nella documentazione di corredo
(Presentazione sintetica, Piano di Marketing, Piano Economico-Finanziario, Piano
Organizzativo…)
Tabella 1
DOMANDE1 RISPOSTE MODULO - PIANO
Chi si è? Team imprenditoriale o Presentazione sintetica
azienda
Limiti e potenziali
Esperienze pregresse
Forma societaria
Cosa si vuole fare? Descrizione del progetto Presentazione sintetica
Obiettivi, strategie risultati
minimi
Vantaggio economico e
Competitivo
Cosa si Offre? Presentazione del prodotto – Presentazione sintetica
servizio Piano di Marketing
Bisogno che si intende
soddisfare
Presenza di berevetti /
licenze?
A chi si mira? Mercato Presentazione sintetica
Clienti Piano di Marketing
Prospettive di crescita
Risultato di ricerche di
mercato
Come farlo sapere e quali Studi Piano di Marketing
approcci usare? Comunicazione
Come organizzarsi? Struttura organizzativa Piano di vendita
Canali di distribuzione Costi generali
Accordi commerciali Piano di Produzione
Messa a punto del prodotto –
servizio
Su chi appoggiarsi? Eventuali legami con altre Presentazione sintetica
aziende Costi generali
Collaboratori con competenze Fabbisogno finanziario
speciali
Ricerca di finanziamenti
Quanto costa? Patrimonio tecnico, Piano di vendita
industriale e distributivo Piano di Produzione
Scelte di make or buy Costi generali ed
R&D, Q/A immobilizzazioni
Riorse specialistiche
1
Tratto da: “Business Plan” (2001), Ed il Sole 24 ore, pp. 11 – 12.
2

3. Quando i ritorni? Cash flow Piano di Marketing,
Tempi dell’azione flussi di cassa
pubblicitaria conto economico
Efficacia dell’organizzazione
di vendita e distribuzione
Perché si pensa di avere Marketing Presentazione sintetica
successo? Concorrenza Piano di marketing
Interviste campionate Conclusioni
Strategie per superare
eventuali barriere all’ingresso
nel settore
Brevetti
Quali precedenti esistono? Concorrenza Piano di marketing
Verifiche di mercato
Stampa specializzata o di
settore
Cosa si vuole diventare o dove Strategia Presentazione sintetica
si vuole arrivare Piano di marketing
Ruoli e responsabilità Organizzazione Presentazione sintetica
Piano organizzativo
Condizioni Ambiente esterno Presentazione sintetica
Vincoli legislativi Fabbisogno finanziario
Norme deontologiche Conclusioni
Concorrenza
Finanziamenti
Cosa mi dà forza e mi Check di mercato Piano di Marketing
convince? Interviste con potenziali Presentazione sintetica
clienti
Comunicazione
Punti di forza
Nella realtà dei fatti, ogni attività svolta da un’impresa è riconducibile ad uno dei quattro quadranti
evidenziati nella matrice sotto allegata (vedi tabella 2)
Tabella 2
NUOVO Sviluppo di Mercato Differenziazione
MERCATO
Sviluppo di
ATTUALE Penetrazione
Prodotto
ATTUALE NUOVO
PRODOTTO
3

4. Ciascuna sezione della tabella sopra illustrata, implica scenari, rischi ed opportunità differenti. In
particolare:
Penetrazione: Erodere Ms alla concorrenza con un prodotto già presente in portafoglio
utilizzando, ad esempio, politiche di prezzo "aggressive".
Sviluppo di Prodotto: Si cerca di attaccare il mercato nel quale l’azienda si trova già ad
operare, con un nuovo dispositivo o con un prodotto già in portafoglio attribuendo nuove
funzioni d'uso
Sviluppo del Mercato: attraverso investimenti promozionali si educa il mercato all'utilizzo
del prodotto già in portafoglio (creazione di conoscenza)
Differenziazione: Dopo aver studiato il nuovo segmento target da attaccare, si offre il
nuovo prodotto connotandolo di caratteristiche distintive tali da costituire un vantaggio
competitivo difendibile. Tale quadrante si caratterizza per gli elevati rischi ed investimenti.
Ogni idea di business, quindi, determinerà un’approccio sistematico dell’organizzazione al fine di
mitigare i rischi ed incrementare il ritorno degli investimenti.
Nell’approccio ad un nuovo business, l’azienda potrà procedere a classificare l’idea anche in base
alla natura ed all’origine dell’innovazione (Vedi Tabella 3):
Tabella 3
NATURA DELL'INNOVAZIONE
TECNOLOGICA Poly, Cer Delta Navigazione
Service x Gender Solution &
COMMERCIALE
operazioni MISHIP
MERCATO AZIENDA
ORIGINE DELL'INNOVAZIONE
Nella tabella 3 sono stati riportati degli esempi (prevalentemente riconducibili alla divisione
Ortopedia), al fine di sottolineare l’importanza di tale classificazione anche al fine del successivo
processo di pianificazione. Il lancio di un “Service per operazioni”, ad esempio, consiste in una
innovazione di tipo commerciale nata da una esplicita richiesta del mercato. In questo caso,
l’azienda dovrà presumibilmente concentrarsi su implicazioni di tipo commerciale già disponendo
del know how tecnico delle singole componenti del Pacchetto.
4

5. 2. Analisi Ambientale
Nell’approccio ad un nuovo business l’azienda, indipendentemente dal quadrante in cui si troverà
ad operare (Tabella 1), dovrà effettuare un analisi delle variabili demografiche, legislative e
culturali non controllabili dall’azienda e caratterizzanti l’ambiente socio – economico nel quale ci
si troverà ad operare. Queste, infatti, potrebbero avere degli effetti diretti e/o indiretti sull’attività
dell’azienda. A supporto di tale processo di pianificazione, possono essere utilizzate una serie di
matrici:
Tabella 4
TIPO DI
VARIABILE OPPORTUNITA' MINACCIA
Prezzi minimi imposti
ECONOMICA dalla nuova legge
Finanziaria
DEMOGRAFICA Aumento della popolazione
"ultrasessantenne"
CULTURALE Baby Boomers
Maggiore peso
CULTURALE decisionale assunto dai
pazienti
Molte regioni,a causa
delle prossime elezioni,
POLITICO hanno messo in "stand
by" la normale
programmazione
sanitaria
Nella tabella 4, ad esempio, sono state elencate una serie di variabili che potrebbero influenzare
l’ambiente di riferimento. Nell’approccio a tali informazioni, l’azienda potrebbe anche procedere ad
una classificazione in base :
all’attrattività di un’opportunità e la capacità interna dell’azienda di sfruttarla (Tabella 5)
Probabilità che una minaccia si concretizzi ed il suo impatto sull’azienda e/o nuova idea di
business (Tabella 6)
Tabella 5
Opportunità
Bdgt delle
risorse dedicate alla
+
ATTRATTIVITA'
cardiochirurgia in
Incremento
-
- +
CAPACITA' INTERNA DI
SFRUTTARLA
5

6. Tabella 6
Minacce
Diminuzione
PROBABILITA' CHE SI
dei Prezzi di vendita
+ a seguito nuova
legge finanziaria nel
VERIFICHI
comparto ortopedia
-
Lieve Rilevante
IMPATTO SULL'AZIENDA
3. Analisi di Settore
E’ fondamentale per l’azienda definire i contorni dell’arena competitiva in cui il nuovo business e/o
il nuovo prodotto si troverà ad operare. Ogni settore, infatti, sarà caratterizzato da:
 Rischio di ingresso di potenziali Entranti: Elevati costi fissi d’ingresso, Bassi profitti attesi e
Alto know how richiesto determinano alte barriere all’entrata di nuovi concorrenti
 Potere contrattuale dei Fornitori: la possibilità di disporre di un numero elevato di alternative,
e la NON criticità della fornitura determinano un basso potere contrattuale dei fornitori
 Intensità competitiva: segmenti di mercato affollati e tasso di crescita del mercato basso,
attribuiscono al mercato un elevata intensità competitiva all’interno del quale sono richiesti
elevati investimenti per l’acquisizione di quote di mercato marginali;
 Potere contrattuale dei clienti: gli acquirenti che dispongono di un elevato potere (a seguito
dell’influenza esercitata; di un’offerta superiore alla domanda….) possono influenzare
pesantemente l’attività aziendale.
 Presenza di prodotti sostitutivi: La presenza di prodotti surrogati e/o sostitutivi utilizzabili per
la medesima funzione d’uso, espongono il nuovo business alla minaccia di nuovi entranti.
4. Analisi del Mercato/Segmento di Riferimento
Un segmento per essere considerato target dev’essere: Omogeneo, Appetibile e Raggiungibile. La
definizione di questo dal punto di vista quali-quantitativo, quindi, risulta un passo necessario per la
scelte di posizionamento. Definendo i contorni del segmento l’azienda avrà modo di definire l’arena
competitiva nella quale si troverà ad operare ovvero:
 I clienti target: Specificando le caratteristiche del processo d’acquisto (Fasi e Ruoli), la
funzione d’uso per la quale il prodotto/servizio viene utilizzato, la dimensione e
l’appetibilità del segmento ed i Fattori critici di successo (FCS) rilevanti
 Concorrenti: In relazione alla Funzione d’uso, alla tecnologia … .un azienda si potrà
trovare di fronte differenti tipologie di concorrenti
 Matrici di Posizionamento: una volta definito il cliente target ed i FCS rilevanti, Si
procede all’analisi di posizionamento ovvero: Dei motivi (differenzianti) per i quali il
consumatore sceglie un’azienda ed i prodotti/servizi da essa offerti.
6

7. 4.1. Definizione dei Clienti Target
Tale operazione consiste della scelta della tipologia di clienti ad i quali indirizzare la nostra
offerta. Nel processo decisionale, l’azienda potrà avvalersi di differenti matrici al fine di
conoscere il potenziale di ogni segmento e, successivamente, scegliere quello più interessante.
Tabella 7
Funz. D’Uso
Incremento numero Affermazione
Ricerca
procedure Scientifica
Tipologia clienti
Chirugo Ospedaliero Prezzo * Freq d'acqusito *
del settore Privato Numerosità
Chirugo Ospedaliero
del settore Pubblico
Chirurgo Universitario
Dopo aver analizzato il singolo segmento, l’azienda sceglierà quello che, in base agli obiettivi,
risulterà maggiormente appetibile.
Il segmento Target, verrà analizzato dal punto di vista QUALITATIVO al fine di completarne il
profilo. L’azienda, infatti, dovrà valutare le Fasi (6) ed i Ruoli (4) d’acquisto del consumatore
appartenente al mercato obiettivo. In particolare:
Fasi D’acquisto:
 Nascita del bisogno: Momento ed il Luogo
 Ricerca delle Informazioni: Che tipo di informazioni ricerca? Che canale informativo
utilizza?
 Valutazione: Di quali strumenti e/o consulenze si avvale?
 Decisione: Cosa è necessario per farlo scegliere?
 Acquisto: E’ concomitante con la decisione di comprare? Cosa valuta?
 Post – Vendita: ha bisogno di assistenza?
Ruoli d’Acquisto:
 Chi Accompagna / Influenza: svolgono, di solito, un ruolo fondamentale nella fase di ricerca
delle informazioni e valutazione delle alternative. Sono i così detti Esperti o “opinion
Leaders” che vengono consultati e/o imitati da chi acquista e/o utilizza.
 Chi decide: Nel settore medicale può essere il Primario di Reparto e/o l’economo
 Chi Compra: E’ chi acquista effettivamente il prodotto: Ente ospedaliero
 Chi utilizza: Potrebbe essere diverso da chi acquista. Nel caso delle protesi, ad esempio, La
decisione potrebbe essere presa dal chirurgo, l’acquisto è fatto dall’ospedale mentre il
paziente utilizza la protesi.
Una volta ottenute le informazioni Quali/Quantitative del segmento target, l’azienda dovrà valutare
in che misura e con quale posizionamento la concorrenza è presente. Nel caso in cui aziende
concorrenti presidiassero il segmento prescelto attraverso Fattori critici rappresentanti un Vantaggio
7

8. competitivo il cui superamento comprometterebbe il ritorno economico e/o gli obiettivi aziendali, il
management aziendale dovrebbe studiare un segmento alternativo con barrire all’ingresso meno
“impegnative”.
4.2. Analisi della concorrenza e Matrici di Posizionamento
Considerando il chirurgo target, il responsabile del nuovo business avrà il compito “scoprire” le
caratteristiche del Prodotto/Servizio che influenzano le scelte d’acquisto magari graduandole in
base all’importanza attribuita dal segmento target. In pratica il management deve porsi le
seguenti domande:
 Considerando il segmento obiettivo, quali sono gli attributi (FCS) che attribuiscono
valore ad un prodotto servizio?
 Posso ordinare i FCS in base all’importanza data dal mercato?
Tale tipo di informazioni potrà essere recuperato attingendo a fonti come: interviste clienti
target, studi di settore (Vedi Databank), Associazioni di categoria….Obiettivi di tale analisi
sono:
 Valutare la percezione del segmento riguardo l’offerta dei competitors presenti sul
mercato obiettivo
 Evidenziare le aziende costituenti il gruppo strategico da attaccare
 Valutare se i vantaggi competitivi dell’azienda leader costituiscono delle barriere
all’entrata tali da sconsigliare l’attacco al segmento prescelto.
A tale scopo, possono essere utilizzati una serie di strumenti come le seguenti matrici e/o Mappe di
posizionamento:
Tabella 8
Fattori Critici si Azienda Azienda Azienda Azienda Azienda
Peso %
Successo (FCS) A B C D E
Qualità prodotti 30% 4 4 3 3 4
Servizio 20% 3 4 3 4 3
Prezzo 15% 4 3 3 4 4
Assistenza sala 15% 4 4 3 3 4
Ampiezza gamma 10% 5 4 3 3 4
Lavori Clinici 10% 5 4 2 3 4
Tot 100%
Punteggio
Azienda 4 3,85 2,9 3,35 3,8
Nella tabella 8, è riportata uno schema utilizzabile per l’analisi del posizionamento competitivo
delle aziende operanti nel segmento di riferimento. Nell’esempio illustrato, l’azienda A risulta avere
un vantaggio competitivo dovuto a FCS con un importanza marginale per il mercato. L’azienda B,
quindi, potenziando gli attributi maggiormente rilevanti e/o colmando il gap sul prezzo, potrebbe
migliorare il suo posizionamento insediando la leadership dell’impresa A.
Nel caso in cui, invece, questa analisi fosse svolta da un’azienda NON ancora presente nel mercato
analizzato, suggerirebbe al management di attribuire all’offerta quelle caratteristiche necessarie ad
ottenere un posizionamento compatibile con gli obiettivi ed il bdgt di spesa aziendali.
8

9. Molte volte, potrà essere utile avvalersi di grafici che, incrociando: Quota di Mercato (dimensione
del “pallogramma”) e la percezione che il segmento ha dell’azienda circa 2 FCS analizzati,
descrivono il posizionamento competitivo delle aziende/prodotti operanti sul mercato.
Dall’esempio evidenziato nella figura 2, l’azienda B investendo nella formazione del personale che
presta assistenza di sala, potrà presumibilmente recuperare posizioni competitive a scapito
dell’azienda leader (A).
Figura 2
80%
Azienda B 60%
Azienda C 40%
Qualità prodotti
20%
Azienda A
Azienda G 0%
d Azienda D
Azienda E -20%
Azienda F
-40%
-60%
-10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%
Competenza personale di Sala
Attraverso la raccolta delle informazioni precedentemente descritte, inoltre, il responsabile del
progetto, come riportato nella tabella 9, potrebbe essere in grado di quotare sia l’intensità
competitiva del segmento che la posizione dell’impresa.
Tabella 9
Intensità Competitiva Pesi% Valutazione Rating
Dimensione del Mercato 30% 3 0,9
Tasso di crescita del Mercato 15% 3 0,45
Margini di profitto 15% 3 0,45
Intensità Competitiva 20% 4 0,8
Instabilità politico - economica 20% 2 0,4
Rating Mercato 100% 3
Posizione Competitiva Pesi% Valutazione Rating
Quota di Mercato 5% 2 0,1
Sviluppo della Quota 18% 3 0,54
Qualità del prodotto 12% 3 0,36
Reputazione Marchio 20% 2 0,4
Sistema Distributivo 12% 2 0,24
Efficacia Promozionale 20% 2 0,4
Costi unitari 5% 2 0,1
Risorse Manageriali 5% 3 0,15
Economie di Scopo distributive 3% 3 0,09
Rating Posizione Competitiva 100% 2,38
9

10. Questo, consentirà all’azienda di individuare in quale quadrante della figura 32 potrà associare la
situazione in esame.
Figura 3
Il metodo e l’analisi proposta, rappresenta una traccia che il responsabile del progetto potrà
scegliere di seguire durante il processo di pianificazione strategica.
5. Analisi SWOT
Una volta analizzato l’ambiente e lo scenario competitivo, il management impegnato nel lancio di
un nuovo business, potrà analizzare le Minaccie/opportunità esterne all’impresa incrociandole con i
punti di Forza/debolezza interni.
Tabella 10
Punti di Forza Punti di Debolezza
Aziendali (interni) Aziendali (interni)
Opportunità
Minacce Esterne
Esterne
Tale strumento servirà a sottolineare i punti che, considerando le dinamiche dello scenario di
riferimento dovranno influenzare la strategia aziendale.
6. Definizione degli obiettivi
L’idea di apertura di un nuovo business potrebbe essere generata insieme a degli obiettivi
quali/quantitativi di lungo, medio e breve periodo la cui raggiungibilità passa attraverso
2
Matrice General Eletric
10

11.  le analisi precedentemente descritte (volte a definire se c’è mercato, le opportunità e le
difficoltà connesse all’acquisizione di quote di mercato etc…);
 le strategie ed i piani d’azione che verranno descritti nei capitoli successivi
Gli obiettivi aziendali possono essere:
 Quantitativi: Roi, PbP (pay back period), Roe, Quota di mercato. Nel mondo Syk vanno
aggiunti i KPI richiesti dalla corporation com : DII, Cash Flow, DSO, Sales e O.I.
 Qualitativi: come il
 Raggiungimento di un posizionamento pianificato ovvero acquisizione di un
Vantaggio competitivo differenziante e difendibile (ad es: essere la prima
azienda per la qualità dei prodotti offerti e dei servizi erogati).
 Raggiungimento della VISION aziendale: ad esempio “essere l’azienda a più
alta reputazione del mercato dei dispositivi medicali”
7. Strategia e Marketing mix
Tutti i punti precedentemente elencati, influenzeranno la strategia aziendale. In sede di
pianificazione, il management avrà il compito di definire (valutandone contestualmente la
fattibilità economico-finanziaria) una linea di Lungo (strategia), Medio (Tattica) e breve
periodo (piano d’azione) modulando le “leve” a sua disposizione.
L’azienda, in pratica, dovrà scegliere il marketing mix più adatto al raggiungimento degli
obiettivi agendo strategicamente sul canale distributivo, sulla promozione, sul prodotto e sul
prezzo. In questa sede, provvederemo ad trattare le leve della distribuzione, comunicazione e
pricing.
7.1. Scelta del canale distributivo – “Place”
Nell’affrontare questo nuovo business l’azienda dovrà scegliere di vendere direttamente al cliente o
è più conveniente un canale indiretto? Il management dovrà avvalersi dei venditori già presenti in
azienda, attingere dalla concorrenza o stipulare accordi di distribuzione con altre entità societarie?
Queste sono alcune delle domande che potrebbero presentarsi all’azienda. Le risposte, come
accennato nei punti precedenti, dipendono da:
 Gli obiettivi
 Dall’analisi dei FCS interni e della concorrenza3
 Dalle risorse a disposizione per il progetto
 Da eventuali vincoli legislativi
La Direzione aziendale avrà a sua disposizione una serie di strumenti potenzialmente utilizzabili
durante il processo decisionale.
Un primo tipo di analisi, potrebbe prendere in esame dati meramente numerici volti ad paragonare
le alternative considerando parametri quali: Breack even point (BeP), Quota di Mercato relativa al
BeP e Perdita/utile. Nella tabella 11 sono stati paragonati 2 canali di vendita: Indiretto (con
distributori o Agenzie) e Diretto.
3
Se dallo studio del cliente target e dalle matrici di posizionamento emergesse che il primo preferisce le aziende con
un’organizzazione di vendita capillare, qualificata ed indiretta; probabilmente la nostra “field force” dovrebbe tendere a
questo tipo di struttura sviluppando le risorse interne e/o attingendo dall’esterno (acquisizioni aziendali? Accordi
distributivi?....)
11

12. Il primo si caratterizza per un Margine di contribuzione unitario più basso (maggiori commissioni
elargite) rispetto al secondo che, vedrà incrementare le voci di costo fisse per l’assunzione di
“agenti dipendenti”, sostenimento di spese promozionali, costituzione di magazzini periferici etc….
Tabella 11
L’esempio della tavola 11 evidenzia che l’alternativa indiretta consentirebbe all’azienda di
raggiungere il punto di pareggio con una quota di mercato più bassa rispetto alla rete di vendita
diretta che, invece, ottiene un utile superiore alla prima alternativa.
Relativamente alle alternative prese in esame, questa metodologia di calcolo, pur costituendo un
utile strumento di analisi e valutazione, non tiene conto di elementi differenzianti e considerazioni
quali:
 Tempi di messa a regime;
 Grado di copertura del territorio;
 Entrambe le alternative garantiranno la stessa quota di mercato?
 Livello di servizio
Nella tabella 12, sono riportati ulteriori parametri quanti/qualitativi al fine di rendere più
consapevole la scelta del management. Ogni alternativa, quindi, potrà essere valutata nello specifico
dando la possibilità al responsabile del progetto di scegliere l’alternativa migliore.
12

13. Tabella 12
Tempi
Copertura Costi Servizio numero messa a
Criteri territorio MdC fissi BeP Richiesto Insolvenza Clienti regime Sinergie
Alternative
100% diretto
100% Indiretto
50% diretto 50%
indiretto
L’approccio aziendale a nuovi business, potrebbe determinare delle difficoltà connesse alla scarsa
(o inesistente) conoscenza del settore da parte dell’attuale forza vendite. In questo caso, il
management aziendale potrebbe considerare tra le ipotesi a sua disposizione anche :
 la stipulazione di accordi commerciali con aziende già operanti nel settore di riferimento;
 acquisizioni – Fusioni aziendali
Anche queste alternative potranno essere valutate attraverso tabelle decisionali come quelle
descritte.
Nel processo di scelta, inoltre, l’impresa potrebbe rapportare l’attuale struttura di vendita (se
esistente) e/o quella potenzialmente adottabile con un concorrente principale e/o la media del
mercato:
Tabella 13
Punti di Punti di
Forza Debolezza
Val Medio
Fattori Pesi% 4 2 0 -2 -4 Val azienda del Mercato Differenza
Competenza 10% 2 0 0,20 0,20 0,00
Economicità 20% -4 -0,80 0,30 -1,10
Capillarità 30% 4 1,20 0,60 0,60
Conoscenza 20% 3 0,60 0,33 0,27
Contatto mercato 10% 4 0,40 0,43 -0,03
Cross Selling 10% 4 0,40 0,56 -0,16
Tot 100% 2,00 2,42 -0,42
Nella tabella 13, ad esempio, la nostra azienda avrebbe un’organizzazione di vendita con un
punteggio di 0,42 punti inferiore rispetto la media del mercato.
7.2. Prodotti e Servizi Offerti – “Product”
Nell’approccio ad u nuovo business, il management avrà il compito di definire i prodotti ed i servizi
offerti procedendo alla :
 Codifica Prodotti e Servizi
 Attivazione procedura per la registrazione ministeriale
 Definizione famiglie e strutture kit
 Redazione schede tecniche e materiale promozionale
 Progettazione eventuale servizio assistenza
 Definizione scorte di sicurezza & impatto inventory
 Comunicare le procedure Q/a e/o aziendali da seguire nel processo di offerta a strutture
pubbliche e private
13

14. La protesi, il chiodo la telecamera etc, sono prodotti che saranno composte da una dimensione
Hard (il dispositivo in se stesso) ed una Soft (come l’immagine e la garanzia) dati dal
posizionamento che l’azienda intende dare.
7.3. Comunicazione – “Promotion”
La promozione del nuovo business potrebbe avere obiettivi riconducibili a due macro tipologie:
 Di Conoscenza ad esempio, si vuol far conoscere in nostro prodotto ad un nuovo target. Ad
esempio la SYk decide di attaccare un segmento mai presidiato come la Ginecologia con
prodotti sconosciuti dal mercato.
 Di Valutazione: nel caso in cui volessimo riposizionare il business nel segmento nel quale
si trova già ad operare. Come esempio lo stelo ABGII (presente in Italia dalla metà degli
anni novanta) utilizzabile per la chirurgia mininvasiva.
Anche in questo caso, il responsabile del nuovo progetto, potrebbe avvalersi di matrici volte a
semplificare le scelte circa gli obiettivi della comunicazione4
Tabella 14
++ 4 3
CONOSCENZA
--- 1 2
-- ++
VALUTAZIONE
Nello specifico il quadrati della tabella 14 andranno letti nel modo seguente:
1. il management dovrà indagare circa i motivi della situazione che si troverà a gestire,
studiando una strategia di comunicazione fortemente basata sulle caratteristiche distintive
del prodotto – servizio;
2. L’azienda, ben valutata, è poco conosciuta. L’utilizzo di canali di comunicazione differenti
potrebbe essere una modalità generatrice di conoscenza;
3. Bisognerà mantenere la situazione attuale. Il responsabile della comunicazione avrà
l’obiettivo di monitorare costantemente la percezione del cliente;
4. è la situazione peggiore: l’azienda è molto conosciuta per la scarsità della propria offerta.
4
La compilazione dei quadranti della tabella 13 può essere fatta utilizzando i dati ottenuti attraverso
interviste/questionari rivolti a clienti o attingendo a studi di settore.
14

15. Nell’organizzazione di qualunque iniziativa commerciale compresa nel piano strategico e di
marketing, il responsabile del business dovrebbe analizzare la situazione iniziale e gli obiettivi della
promozione tarando il messaggio, la scelta del canale e le caratteristiche di un’eventuale campagna.
Nel lancio di un nuovo business, probabilmente, l’azienda si troverà nel quadrante 1 o nel 2. Nel
primo caso, ad esempio, il management avrà gli obiettivi di:
 Informare il mercato di riferimento (Agenti e comunità ortopedica) attraverso strumenti
quali: Mailing, Product Bullettin, Meeting di lancio, creazione sito web…
 Costruire una valutazione positiva utilizzando strumenti quali: pubblicazioni, Workshops,
testimonianze e/o visite KoL….
7.4. Politiche di Prezzo – “Price”
Nel lancio di un nuovo business, il prezzo rappresenta una variabile:
 Critica: la sua decisione influenza direttamente il risultato economico.
 Strategica: dato che riflette gli obietti dell’azienda. Se ad esempio il nuovo business andrà a
presidiare un segmento di mercato affollato e con un basso margine di crescita, l’azienda
potrebbe scegliere di adottare una strategia di “Penetrazione” praticando un prezzo più basso
rispetto la concorrenza allo scopo di erodere quote di mercato. Nel caso in cui, invece, il
nuovo prodotto/business avesse caratteristiche distintive uniche e/o si trovasse ad operare in
un comparto con elevati margini di sviluppo, potrebbe scegliere di adottare una strategia di
“scrematura” destinando la propria offerta alla fetta di mercato disposta a pagare un
premium price per il maggior valore dell’offerta aziendale. La scelta di un prezzo di
scrematura o di penetrazione dovrà, logicamente, armonizzarsi con il canale distributivo, la
tipologia e l’entità degli investimenti promozionali ed il livello di servizio prescelti.
Il processo di determinazione del prezzo di vendita dovrebbe, idealmente, seguire lo schema
riportato nella figura 4
Figura 4
DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
DETERMINAZIONE
DELLA DOMANDA
STIMA DEI COSTI
ANALISI DEI PREZZI OFFERTI
DALLA CONCORRENZA
SCELTA DI UN METODO PER LA
DETERMINAZIONE DEL PREZZO
SCELTA DEL PREZZO FINALE
15

16. Nel successivo piano Operativo il management dovrà implementare, in accordo alla politica di
Pricing pianificata, le seguenti attività:
 Creazione Listino
 Determinazione dei Prezzi medi di vendita,
 Previsione delle Scale – Sconti
 Definizione delle direttive commerciali da seguire nei preventivi e nelle gare pubbliche
 Proposte commerciali & bundling
8. Piano Organizzativo
Una volta definiti i risultati attesi ed il piano di marketing, il team impegnato nella pianificazione
dovrà procedere all’adeguamento della struttura aziendale agli obiettivi di Lungo, Medio e Breve
periodo.
A tal fine bisognerà:
Definire la struttura
 Nuova entità legale? Nuova S.B.U? Nuova Divisione? Status quo?
 Organigramma funzionale e gerarchico
 Adeguamento servizi di supporto (ad es. Servizio assistenza, commerciali…)
 Mansionari
 Analisi e definizione dei processi e delle procedure
Modalità di azione
 Selezione
 Training
 Percorsi di carriera e piani incentivi
9. Analisi Economico – Finanziaria
In concomitanza alla pianificazione strategica il management impegnato nel lancio di un nuovo
business, avrà la necessità valutare la fattibilità economico – finanziaria della strategia pianificata
inserendo nel modello sia le previsioni di vendita che i costi associati.
Nella tabella 15, si riporta un prospetto economico – finanziario utilizzato dalla SYK Corp. per
proseguire o “bocciare” un’idea di un progetto.
Nell’esempio, relativo alla creazione di una nuova entità societaria per la commercializzazione di
prodotti afferenti la linea “Laparoscopic”, le strategie e le analisi vengono trasformate in numeri al
fine di valutarne la convenienza economico – finanziaria (nell’esempio della tab 15 si confronta la
vendita della nuova linea attraverso l’utilizzo della struttura attuale o ricorrendo ad una nuova
azienda).
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17. Tabella 15
Stryker Italy
NewCo - Financial Model - Version 1
All amounts in Euro (000)
Budget Plan Plan Plan
Changes WITH NewCo vs WITHOUT NewCo 2007 2008 2009 2010
Assumptions on Sales
Laparoscopy Sales with NewCo 110% 2.600 3.900 5.850 8.775
Laparoscopy Sales without NewCo 100% 2.364 3.545 5.318 7.977
Sales Increase 10% 100% 236 355 532 798
Related CoS (ca. 25%) 25% 59 89 133 200
Assumptions on Compensation
Headcounts for Laparoscopic 10 15 20 25
Compensation per HC without NewCo 5% 60 63 66 69
Compensation without NewCo 110% 600 945 1.323 1.736
Compensation with NewCo 100% 545 859 1.203 1.579
Compensation Decrease 10% 55 86 120 158
P&L
Sales 236 355 532 798
CoS 59 89 133 200
Selling Expenses -55 -86 -120 -158
G&A Expenses (direct & indirect costs) 0% 10 10 10 10
Operating Incombe 222 342 509 746
Balance Sheet
Cash & I/C 104 386 807 1.420
Investments 0 0 0 0
Inventory 0 0 0 0
Accounts Receivable 118 178 266 399
Total Assets 222 563 1.073 1.819
Accrued Compensation 0 0 0 0
Equità 222 563 1.073 1.819
Total Equity & Liabilities 222 563 1.073 1.819
Cash Flow
Operating Incombe 222 342 509 746
Accounts Receivable -118 -60 -89 -133
Cash From Operations 104 282 421 613
Cash & I/C 104 282 421 613
Change in Cash 104 282 421 613
NPV 2006 2007 2008 2009 2010
NPV of 2007 cash 90 104
NPV of 2008 cash 214 246 282
NPV of 2009 cash 277 318 366 421
NPV of 20010 cash 350 403 463 533 613
Total NPV (at 15% rate) 931
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18. Un progetto pur dimostrando in sede di analisi economico / finanziaria ottime performance nel
lungo periodo, potrebbe soffrire durante la fase di avviamento.
Potrebbero, ad esempio, necessitare risorse aggiuntive (come maggiori investimenti promozionali).
In tal caso, il management dovrebbe valutare il nuovo business all’interno dell’interna economia
dell’azienda al fine di reperire le risorse necessarie al finanziamento del progetto.
10. Piano Operativo
Nel piano di Marketing il team responsabile del progetto, ha elaborato la strategia necessaria al
raggiungimento degli obiettivi di m/l periodo.
Considerando i traguardi di Breve periodo, in tale sezione il responsabile del progetto avrà il
compito di determinare:
 L’elenco delle attività da intraprendere
 Data di inizio – conclusione di ogni attività
 Il team responsabile dell’attività
 Il team responsabile del controllo
Tabella 16
ATTIVITA’ Data inizio Conclusione Responsabile
La fase relativa al controllo, dovrà prevedere delle verifiche periodiche al fine di monitorare gli
scostamenti ed apportare le opportune correzioni.
Come evidenziato nella tabella 16, ogni singola attività prevista avrà un responsabile al quale verrà
chiesto di rispettare le date di inizio/fine.
Il coordinatore del lancio, inoltre, potrà monitorare anche graficamente il progetto attraverso
l’utilizzo di strumenti come il Diagramma di Gannt (vedi Fig. 5) al fine di evidenziare lo stato di
avanzamento, ritardi e responsabilità di tipo organizzativo.
Figura 5
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19. Il coordinatore, avrà la responsabilità di pianificare delle verifiche periodiche anche al fine di
analizzare gli eventuali scostamenti tra obiettivi e risultati consuntivi intermedi allo scopo di:
 Apportare dei correttivi
 Formulare strategie alternative
 Recuperare le risorse eventualmente necessarie allo svolgimento dei “piani di recupero”
A tal proposito, il team preposto al lancio del nuovo business, potrebbe utilizzare un “quadro di
controllo” (“customizzato” in base alle esigenze contingenti) al fine di segnalare IN TEMPO
eventuali “campanelli di allarme”.
Figura 6
Nella figura 6, sono stati riportati solo alcuni esempi di indicatori da prendere in esame. A quelli
elencati si potrebbero aggiungere voci come:
 Strumentari Acquistati Vs Consegnati Vs Allocati
 KPI
 Training Pianificati Vs Eseguiti
 Bdgt Eventi Vs impegnato Vs Speso
 ……
 ……
La fase del controllo, quindi, rappresenta un’attività fondamentale (non delegabile) del processo
descritto. Nelle attività caratterizzate da un elevato grado di incertezza (vedi quadrato
“differenziazione” della tabella 2), i momenti di verifica dovranno essere strutturati in maniera tale
da mitigare gli elevati rischi connessi all’approccio al “nuovo”.
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