Rapport de stage ONCF3

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Rapport de stage ONCF3

  1. 1. Travail préparé par : Bouayad Mohammed Tableau de bord prospectif au service de la performance cas « ONCF » Année 2011-2012
  2. 2. Page 2 REMERCIEMENTS Personne ne peut nier l’importance des stages dans l’affinement des connaissances théoriques et ceci en donnant à l’étudiant l’occasion d’avoir une vision claire et nette sur le monde professionnel, c’est pourquoi je tiens beaucoup à remercier toutes les personnes qui m’ont apporté leur aide et leur soutien durant ma période de stage au sein de l’Office National Des Chemins De Fer. Je remercie également tous les membres à la direction finances et contrôle de gestion, qui ont contribué de près ou de loin au bon déroulement de mon stage et qui ont Su, par leur aide et leur bonne humeur, le rendre plus intéressant et plus agréable.
  3. 3. Page 3 SOMMAIRE Introduction Partie I : présentation de l’Office National des Chemins de Fer I. Présentation général de l’ONCF 1. Historique de l’ONCF 2. Fiche signalétique 3. Organigramme général de l’ONCF 4. Découpage 5. Mission de l’ONCF 6. Les activités axes de l’ONCF II. Présentation de la direction des finances et contrôle de gestion 1. place du département dans l organigramme général 2. organisation et mission du département 3. procédure d’élaboration du budget de fonctionnement 4. procédure d’exécution et de suivi budgétaire Partie II : thème du stage « le tableau de bord prospectif » 1. Présentation du tableau de bord 2 .Les raisons de la mise en place d’un tableau de bord 3. Analyse critique des tableaux de bord de gestion de l’ONCF Conclusion
  4. 4. Page 4 Introduction La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques. En conséquence, le management a du réagir en mettant en œuvre de nouvelles stratégies et assurer parallèlement un pilotage de l'entreprise en adéquation avec les nouveaux objectifs. Dès lors que le manager dispose d'un volant d'autonomie et qu'il est responsable des performances produites par ses activités, il doit pouvoir disposer d'outils de pilotage. Le contrôle de gestion a pour fonction d'aider le management dans cette tâche de pilotage de la stratégie de l'entreprise. Au cours de mon stage au sein de l’ONCF, j'ai été amené à travailler sur le thème : « Le tableau de bord prospectif au service de la performance » Le présent travail s’articule autour de deux parties. Dans le premier, nous allons commencer par présenter brièvement la structure organisationnelle de l’ONCF, sa mission et ses activités. Dans la seconde, nous verrons que l’identification les limites des outils de pilotage dits ‘traditionnels’ vont susciter la naissance d’un nouvel outil de pilotage de la performance « Balanced Scorecard ». Ce nouvel outil va permettre d’offrir une vision multidimensionnelle du pilotage en définissant un cadre rigoureux d’élaboration d’une stratégie, d’une méthodologie pour la
  5. 5. Page 5 décliner sur le plan opérationnel et assurer l’enchaînement depuis la vision stratégique jusqu’à la définition des plans d’action. Partie I : présentation de l’Office National des Chemins de Fer
  6. 6. Page 6 I. Présentation général de l’ONCF 1. Historique de l’ONCF : La construction du réseau des chemins de fer du Maroc remonte à 1911. Les premières lignes construites à voie de 0,60m ont été établies rapidement et économiquement et furent ouvertes au trafic public à partir du 27 mars 1916. Ce n’est qu’en 1923 que la construction des voies à écartement normal (1m) a débuté faisant disparaître par-là les voies de 0,60m qui leurs étaient parallèles. Depuis cette date, le réseau ferroviaire marocain a connu une extension impressionnante. C’est ainsi qu’en 1914, le protectorat a donné en concession à la compagnie franco-espagnole TANGER/FES (TF) la construction et l’exploitation de la ligne reliant TANGER à FES. Une deuxième compagnie concessionnaire a été désignée en 1920 : il s’agit de la Compagnie des Chemins de Fer du Maroc (CFM). Plus tard, en 1928, la Compagnie des Chemins de Fer du Maroc Oriental (CMO) s’est vue octroyer la concession de la ligne OUJDA/BOUAARFA. Dés leur création, ces trois compagnies concessionnaires se partagèrent le trafic ferroviaire en exploitant chacune la partie du réseau qui lui était concédée. Elles ont vu leurs activités progresser jusqu’en 1963 lorsque le gouvernement marocain a décidé le rachat des concessions et la création par le Dahir n°1-63-255 du 5 août 1963, de l’Office National des Chemins de Fer (ONCF). C'est un Établissement public à caractère industriel et commercial doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière, et placé sous la tutelle du Ministère du Transport et de la Marine Marchande. En 1985, l’ONCF a commencé à organiser un service de correspondances routières par Cars climatisés, desservant Agadir, Tétouan, Nador, Dakhla, Smara, Tantan et Essaouira ; En fin 1994, L’ONCF a traversé une crise financière sans précédent elle était pratiquement en cessation de paiement. D’où la signature d’un Protocole d’Accord Etat- ONCF Le 24 Novembre 1994, ce dernier fixe à l’ONCF des objectifs précis de performance économique et financière, pour les atteindre l’ONCF doit réduire ces charges et adopter une politique
  7. 7. Page 7 commerciale agressive, lui permettant de consolider ses marchés traditionnels et de conquérir de nouveaux marchés par la commercialisation de services rentables et rémunérateurs permettant d’accroître son autofinancement et réduire ses déficits. Afin de mobiliser tous les efforts pour remplir son rôle d’acteur majeur du développement. L’ONCF a entrepris, durant le début de l’année 2002, une réorganisation générale qui est Entrée en vigueur le 1er juillet 2002 et ce avec l’aide de consultants internationaux : Eurogroup. Et en décembre 2003, un projet de loi a été examiné portant sur l’organisation, la gestion et l’exploitation du réseau ferroviaire national, à travers la création de la « Société Nationale des Chemins de Fer », société anonyme qui remplacera l’Office National des Chemins de Fer. Ce dernier a été approuvé par le conseil de gouvernement en date du 18 décembre 2003 et est actuellement en cours d’examen au parlement. 2- fiche signalétique : (annexe) 3. Organigramme Générale de l’ONCF L’ONCF est constitué par plusieurs directions centrales, chacune regroupe des services généraux, dirigée par un directeur central. Ce schéma représente l’organisation des directions de l’ONCF :
  8. 8. Page 8 4. Découpage organisationnel de l’ONCF : Principes fondateurs de la nouvelle organisation La définition de la nouvelle organisation résulte d’une démarche fondée sur un découpage de l’activité de l’ONCF en processus qui permet de :  Se libérer de l’ancienne organisation ;  Prendre en compte en priorité les métiers et spécificité du monde ferroviaire. L’atteinte d’une nouvelle performance pour l’ONCF passe au travers de trois grands axes d’évolution :  Une evolution structurelle ;  Une réponse managerial ;  De nouveaux modes de fonctionnement.
  9. 9. Page 9 L’objectif de la refonte de l’organisation est de corriger les dysfonctionnements qui apparaissent avec le temps et d’adapter les structures et les procédures de gestion aux orientations stratégiques de l’entreprise. Les nouveaux niveaux d’organisation se rapprochent de la logique suivante :  Une Direction Centrale rassemble un ensemble de fonctions réalisant une mission de premier niveau de l’entreprise ;  Une Direction est en charge d’une fonction couvrant plusieurs domaines métiers ;  Un Département est responsable d’une politique métier et/ou met en œuvre plusieurs métiers ;  Un Service met en œuvre un métier. L’architecture de base de la nouvelle organisation est en conséquence la suivante :  Direction stratégie et développement : Elle définit la stratégie de mise en œuvre des différentes ressources de l’ONCF et assure le progrès et le déroulement des projets d’investissement et d’exploitation.  Inspection générale sécurité : Elle permet la sécurité des réseaux en identifiant les risques inattendus et assiste à tous les grands axes d’amélioration du système de sécurité.  Direction finances : Elle permet de rechercher la méthode de roulement des ressources financières par la bonne gestion du trésorier, tout en prenant compte les imprévus.  Chargé de la communication : Il cherche à définir la politique globale de la communication et la publicité de l’entreprise.  Direction centrale affaires générales : Elle facilite les tâches des directions opérationnelles : ressources humaines, juridique, moyens généraux et informatique. -6-  Direction centrale infrastructure et circulation : Elle assure la mise à disposition optimale et en toute sécurité des infrastructures nécessaires à la réalisation des objectifs de ventes fixés à la direction centrale activité.  Direction centrale activité : Elle a un rôle très important : en vente, la coordination entre le commercial et le producteur, en commercialisation, la définition de la stratégie commerciale de l’entreprise et en production par, la gestion de matériel et son entretien.
  10. 10. Page 10 3. Mission de l’Office National des Chemins de Fer Le Dahir de création de l’ONCF a fixé les grandes lignes des missions de l’office qui sont :  l’exploitation des lignes des anciennes compagnies concessionnaires (compagnie des Chemins de Fer du Maroc et Compagnie des Chemins de Fer du Maroc oriental) ;  les études, la construction et l’exploitation des lignes nouvelles de Chemin de Fer ;  l’exploitation de toute entreprise relevant au 31 décembre 1962 des anciennes concessions des compagnies de Chemins de Fer du Maroc oriental, et de toutes les entreprises se rattachant directement ou indirectement à l’objet de l’Office National des Chemin de Fer. Par ailleurs, les mutations profondes qui caractérisent le secteur de transport et le rôle attendu de l’Office dans le développement socio-économique du pays, dans ces dernières années, imposent à l’entreprise ferroviaire de nouvelles missions. Ainsi l'ONCF en tant qu'opérateur économique incontournable mène des actions vigoureuses sur les plans commerciaux, organisationnels et techniques en vue d'accroître ses activités et de consolider sa position dans le marché national de transport.  Sur le plan commercial : On peut citer: Une meilleure maîtrise des coûts. Le développement de l’activité de l’entreprise par une connaissance approfondie des besoins de la clientèle. L’offre de produits compétitifs répond à leurs desiderata, et ce par la diversification des prestations ferroviaires et par l’amélioration de la qualité sur le plan vitesse, confort, accueil, information, sécurité, fréquence, régularité, tarifs….
  11. 11. Page 11 La massification du trafic permettant de réaliser des économies conséquentes, des services complets et de « porte à porte » évitant les coûts importants de charges et délivrant les marchandises aux clients dans les meilleures conditions…. etc.  Sur le plan organizational : Sur le plan organisationnel, les efforts de l’O.N.C.F sont d’autant plus importants :  La mise en œuvre de mesures organisationnelles et de méthodes de gestion modernes visant l’efficacité, l ‘économie et l’optimisation des moyens de production.  L’allégement des structures et des procédures et la décentralisation des responsabilités.  L’optimisation de la gestion des stocks et des charges de fonctionnement en maîtrisant les coûts de maintenance des installations fixes et du matériel roulant.  La valorisation des ressources humaines et la rationalisation des effectifs avec refonte du cadre de travail.  L’adoption d’une culture d’entreprise fondée sur l’esprit de rentabilité et le principe de recherche de gisements de progrès pour la satisfaction du client.  Le renforcement des canaux et circuits de communication internes et externes.  L’amélioration de l’image de marque de l’O.N.C.F en associant son nom à la compétence, à la qualité, à la sécurité et à l ‘efficacité…, de sorte à inciter le voyageur à penser d’abord au train.  Sur le plan technique: Dorénavant, l’O.N.C.F focalise son effort technique essentiellement sur :  Le doublement et la rectification du tracé sur l’axe Sidi-Kacem/Fès.  Le renforcement des installations de sécurité et de signalisation.  L’acquisition de nouvelles rames voyageuses de haut standing.  Une formation rigoureuse du personnel et du contrôle permanent.  La maintenance et la modernisation des installations fixes.
  12. 12. Page 12  Le rajeunissement du parc matériel roulant. 4. Les activités axes de l’ONCF : A- L’activité Voyageurs : B- L’activité Fret C- L’activité Phosphate Les activités voyageurs et phosphates enregistrent durant les deux dernières années des résultats croissants. L’ONCF avec ses choix organisationnels et managériaux orientés vers une meilleure satisfaction des clients en terme de qualité et de service, ne cesse pas de développer les performances des dites activités et de les aligner dans une logique de résultats en croissance et en amélioration continue. Pour l’activité Fret, la construction de nouvelles lignes ferroviaires ou la modernisation de celles existantes reste néanmoins la solution pour permettre à l’ONCF d’atteindre l’horizon des 10 millions de tonnes en 2010. Celle reliant Nador à Taourirt en est un meilleur exemple, la construction de la voie entre Marrakech et Agadir paraît toujours l’être également, sans nier la voie ferrée de Tanger prolongée jusqu’au nouveau port de Tanger Med, un projet qui à lui seul, le nouveau port pourrait représenter 1,5 million de tonnes de fret ferroviaire. II. Présentation de la direction des finances et contrôle de gestion 1. place du département dans l organigramme général : Faisant partie de la direction des finances ; cela fait plus qu’une année le département ne l’est plus, rattaché actuellement à la direction générale, cette réorganisation n’est pas dérisoire ; le but étant de renforcer son rôle au sein de la structure mais aussi pour garder une certaine autonomie de gestion avec le changement en société anonyme prévue prochainement . La littérature de gestion s’est posé certes plusieurs question sur le positionnement hiérarchique du service contrôle de gestion dans les entreprises, comment le placer dans l’organigramme pour lui permettre de rependre pleinement et avec succès à ses missions ?
  13. 13. Page 13 Les repenses sont diverses, mais toutes convergent pour avancer que le contrôle de gestion peut être considéré comme les yeux de la direction générale, ce conseiller privilégié dont le pouvoir d’influence se substitue au pouvoir hiérarchique. Un service dont les métiers de coordinateurs, n’en prend que plus de valeur. Le pouvoir de contrôle de gestion est sans aucun doute amené à s’simplifier ,non pas pour représenter le bras armé de la direction générale, mais plutôt grâce un haut niveau de valeur ajoutée que cette fonction est en mesure d’apporter à chacun des membres de l’office. 2 .organisation et mission du département : Le Département Contrôle de Gestion a pour mission principale d’animer le contrôle de gestion au niveau de l’entreprise et de participer au développement de son système de gestion. Dans ce cadre, il est chargé notamment de : • Animer et assurer le contrôle de gestion pour le pilotage de l’entreprise ; • Définir l’architecture du contrôle de gestion de l’ONCF. Ce système doit être basé sur des comptes de résultats par Pôles opérationnels ; • Définir les procédures et les nomenclatures budgétaires ; • Élaborer et assurer le suivi des budgets d’investissement et d’exploitation de l’entreprise ; • Produire les projections financières à long et moyen terme ; • Effectuer le calcul des prix de revient ; • Assurer le suivi des relations avec les instances de contrôle de l’Etat et les administrations de tutelle. Ce schéma représente l’organisation de département contrôle de gestion : Direction Générale
  14. 14. Page 14 Le service Contrôle de Gestion et Pilotage budgétaire est chargé notamment de :  Volet Analyse de la performance : • Fournir à la DG les éléments d’évaluation des prévisions (tableaux de bord, analyses et recommandations, …), des résultats et de l’efficacité de l’entreprise en regard des stratégies et orientations politiques ; • Élaborer et suivre les aspects ferroviaires de la loi de finances ; • Préparer le dossier du conseil d’administration ; • Élaborer et suivre le contrat-programme État –ONCF en coordination avec le département Stratégie Corporate ; • Assurer et suivre les relations avec les instances de contrôle de l’État et les Administrations de tutelle ; • Initier et suivre toutes les démarches visant à optimiser les charges de l’ONCF; Direction finances et contrôle de gestion Service contrôle de gestion et pilotage budgétaire Département contrôle de gestion et budget
  15. 15. Page 15 • Élaborer les projections financières de l’Office.  Volet Pilotage budgétaire : • Budget d’exploitation et calcul des coûts : • Consolider les budgets d’exploitation proposés par les Pôles opérationnels , préparer et animer les réunions budgétaires au niveau de la Direction Générale, notifier les budgets et en assurer le contrôle ; • Fournir aux Pôles opérationnels les éléments d’évaluation des prévisions (tableaux de bord, analyses et recommandations, …), des résultats et de l’efficacité de l’entreprise en regard des stratégies et orientations politiques ; • Assurer le contrôle des projets de marchés, marchés et commandes dans le cadre des engagements de dépenses ; • Établir les bilans par Activité et les coûts moyens généraux et particuliers ; • Assister les Services Contrôle de Gestion des Pôles opérationnels et animer le réseau de contrôleurs de gestion  Budget d’investissement • Établir le programme quinquennal d’investissement et assurer son suivi, intégrer les évolutions. • Consolider les budgets d’investissement proposés par les Pôles Opérationnels, préparer et animer les Comités d’investissement au niveau de la Direction Générale, notifier les budgets et en assurer le contrôle ; • Assurer le contrôle des projets de marchés, marchés et commandes dans le cadre des engagements de dépenses ; • Animer le Comité des engagements ; 3. procédure d’élaboration du budget de fonctionnement La Direction de la Stratégie et du Développement prépare et adresse, avant le 1er juin de l’année N, à toutes les Directions Centrales ainsi que les Directions et les autres entités
  16. 16. Page 16 rattachées à la Direction Générale, une note d’orientation stratégique générale pour la préparation des budgets de l’année N+1 (signée par le Directeur Général). Cette note formalisera les orientations stratégiques qui seront arrêtées avec le Directeur Général, lors d’une réunion qui se tiendra, avant le 25 mai de l’année N en présence des Directeurs Centraux, des Directeurs et Chefs de Département Axe. Sur la base de cette note, chaque Directeur Central, Directeur et Chef d’entité rattaché à la Direction Générale devra préparer, en concertation avec les Directions et (ou) les Départements placés sous son autorité, une note de cadrage du budget spécifique à ses domaines d’activité faisant ressortir les prévisions budgétaires de l’année N + 1 tout en précisant les objectifs, les hypothèse, les justificatifs et les ressources nécessaires pour les atteindre. Cette note , une fois établie, devra être remise à la Direction Générale avant le 1er juillet de l’année N. Une réunion de validation des notes de cadrage du budget est organisée sous la présidence du Directeur Général avant le 15 juillet de l’année N. Après validation, chaque Direction Centrale/Direction doit élaborer ses prévisions budgétaires (d’investissement et de fonctionnement) suivant les indications des notes de cadrage du budget validées par le Directeur Général et les présenter conformément, aux modèles joints en annexe n ° 1 pour le budget d’investissement et n° 2 pour le budget de fonctionnement. Les budgets doivent être adressés à la Direction des Finances pour consolidation et vérification de cohérence avant le 30 septembre de l’année N. Des réunions de mise au point doivent être organisés entre la Direction des Finances et les Directions Centrales/ Directions durant la première semaine d’octobre de l’année N. Pour le budget d’investissement, la Direction de la Stratégie et du Développement (DSD) conduira une vérification de l’évaluation économique et financière des opérations d’investissement sur la base des dossiers d’étude d’opportunité qui lui seront présentés par les différentes Directions Centrales / Directions concernées. La consistance de ces dossiers est fixée à l’annexe n° 1.2. Ces dossiers devront être remis à la DSD au plus tard le 1er septembre. Cette vérification doit se faire entre le 1er et le 30 septembre, dans le cycle budgétaire et peut être anticipée dans le plan stratégique de l’ONCF ou dans un autre cadre. Les critères de budgétisation d’une opération d’investissement sont les suivants : - préparation faite : études, foncier, levés topographiques ;…. - étude opportunité / rentabilité achevée ; - levés des contraintes. La DSD soumettra au Directeur Général, à la Direction des Finances et aux entités concernées un rapport de synthèse de cette vérification avant le 30 Septembre de l’année N.
  17. 17. Page 17 La réunion de fixation des budgets est organisée ensuite sous la présidence du Directeur Général avant le 15 octobre de l’année N. Ces budgets, une fois arrêtés par le Conseil d’Administration (avant la fin du mois de décembre de l’année N) doivent être notifiés provisoirement, par la Direction des Finances, à l’ensemble des entités du groupe ONCF et ce pour leur permettre d’établir d’une part les listes des marchés et des bons de commande prévus au titre de l’année N+ 1 et d’autre part l’échéancier mensuel des dépenses . Cet échéancier devra traduire les prévisions de réalisation et de règlement de chaque projet d’investissement et de chaque rubrique du budget fonctionnement et ce pour permettre à la Direction des Finances d’établir le budget prévisionnel de trésorerie. Après approbation par le Ministère des Finances (vers le début du mois de janvier de l’année N+1) , les budgets définitifs doivent être notifiés par la Direction des Finances à l’ensemble des Directions Centrales, Directions et autres entités pour exécution. 4. procédure d’exécution et de suivi budgétaire Engagement des dépenses Chaque entité chargée d’engager une dépense est tenue d’appliquer les mesures suivantes :  S’assurer que l’opération est bien prévue ;  S’assurer que le montant de la dépense n’est pas supérieur à celui budgétisé ;  S’assurer de l’opportunité de la dépense même si elle est budgétisée. Tout marché ou bon de commande devant permettre d’engager des dépenses doit faire l’objet d’un contrôle budgétaire avant de lancer l’appel d’offre ou la commande. Ce contrôle consiste à vérifier que les opérations devant faire l’objet de la consultation sont prévues budgétairement et le montant y affèrant n’engendre pas de variation par rapport au budget disponible. Pour ce faire 3 cas de figure sont à distinguer : A - Opérations budgétisées
  18. 18. Page 18 Si les opérations faisant l’objet d’un marché ou bon de commande sont prévues budgétairement, l’entité chargée de les gérer devra présenter à la cellule chargée du contrôle de gestion pour les Directions Centrales/ Directions et autres entités une « demande de consultation » conformément à la fiche n° 1 ci-jointe en annexe n°3. La cellule chargée du Contrôle de Gestion de la Direction Centrale / Direction / Autre entité concernée, s’assurera que ces opérations sont bien budgétisées, et leur engagement n’engendre pas des augmentations ou diminutions budgétaires. Il le précisera donc sur la même fiche, qui sera présentée à l’approbation du Directeur Central/Directeur / Chef d’entité concerné. B - Opérations non budgétisées Si une ou plusieurs opérations faisant l’objet d’un marché ou d’un bon de commande ne sont pas budgétisées, une « demande exceptionnelle d’inscription budgétaire » devra être adressée à la cellule chargée du Contrôle de Gestion-(la fiche n°2 jointe en annexe n°3 servira de support pour cette demande). Cette demande doit être motivée par les justifications permettant d’évaluer l’opportunité des engagements concernés. Après analyse de cette demande, le responsable de la cellule du Contrôle de gestion formulera son avis sur la même fiche qui sera présentée au Directeur Central/Directeur / Chef d’entité pour accord. Cette fiche est transmise ensuite à la Direction des Finances qui devra examiner les possibilités de mise à disposition des crédits demandés. Enfin cette fiche est soumise à la décision définitive du Directeur Général. C - Opérations en dépassement ou diminutions du budget Si l’engagement prévoit des dépassements ou diminutions budgétaires, une demande de rallonge ou de diminution budgétaire (fiche n°3 jointe en annexe n°3) doit accompagner la fiche de demande de consultation. Cette demande doit être appuyée par les justifications nécessaires. Après analyse de cette demande, le responsable de la cellule du Contrôle de gestion formulera son avis sur la même fiche qui sera présentée au Directeur Central/Directeur / Chef d’entité pour accord. Cette fiche est transmise ensuite à la Direction des Finances qui devra examiner les possibilités de mise à disposition des crédits demandés. Enfin cette fiche est soumise à la décision définitive du Directeur Général.
  19. 19. Page 19 Notons que toute demande ne répondant pas aux conditions explicitées ci-dessus sera rejetée et retournée à l’entité émettrice. Annulation des opérations budgétaires Certaines opérations budgétaires, jugées inopportunes, ou dont l’exécution doit être reportée, doivent faire l’objet d’une « demande d’annulation » Après analyse de cette demande, le responsable de la cellule du Contrôle de gestion formulera son avis sur la même fiche qui sera présentée au Directeur Central/Directeur / Chef d’entité pour accord. Cette fiche est transmise ensuite à la Direction des Finances qui devra examiner les possibilités de mise à disposition de ces crédits pour d’autres projets. Enfin cette fiche est soumise à la décision définitive du Directeur Général. – Suivi des budgets Chaque entité coordinatrice est tenue de suivre mensuellement toutes les réalisations afférentes à l’ensemble des opérations budgétaires qu’elle est chargée de gérer. Les états de suivi de l’exécution des budgets sont donnés en : - annexe n° 5 pour le budget d’investissement et dépenses (CED); - annexe n° 6 pour le budget d’exploitation. Les états de suivi des réalisations du mois M doivent être élaborés, avant le 12 du mois M+1, à partir de :  Etats de contrôle des engagements ;  Base de données VLM et VLJ (Comptabilité). Sur la base des états de suivi mensuel, la cellule chargée du Contrôle de Gestion élabore un rapport détaillé sur l’exécution du budget à la fin du mois M faisant ressortir l’origine des écarts et les mesures à prendre. Ce rapport est destiné au Directeur Général au plus tard le 17 du mois M+1 avec copie à la Direction des Finances.
  20. 20. Page 20
  21. 21. Page 21 Partie II : thème du stage « le tableau de bord prospectif
  22. 22. Page 22 Pour traiter ce sujet, il sera intéressant dans un premier temps de commencer par une présentation du concept du tableau de bord dans le cadre théorique ; puis présenter les travaux et mission effectués durant le stage et qui ont permis d’appréhender la conception du tableau de bord de l’ONCF. I. Présentation du tableau de bord : Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maîtriser, au sens large, la gestion d’une entreprise. Cette maîtrise passe, comme nous l’avons vu, par la fixation d’objectifs précis et par la définition de plans d’actions adaptés à ces objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des plans d’actions et de s’assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d’un système d’indicateurs de pilotage. Ce système permet d’être averti en cas de Le pilotage de l’entreprise – l’utilisation d’un tableau de bord prospectif 22 dérives et d’échafauder le cas échéant des solutions palliatives. L’objectif d’un tableau de bord est de donner les moyens de gestion pour contrôler l’atteinte des objectifs que le manager s’est fixé. 1.Les raisons de la mise en place d’un tableau de bord : Pendant longtemps on a assimilé le pilotage de la performance d’une organisation avec la gestion des coûts. Ainsi les premiers systèmes de suivi étaient focalisés sur les indicateurs de suivi de production et d’évolution des coûts. Peu à peu, il est apparu aux décideurs que la valeur d’un produit ne dépendait pas exclusivement de son prix mais d’autres critères comme la qualité du produit ou la rapidité de sa livraison. Par conséquent, les entreprises ont pris leur distance avec les systèmes de gestion de la performance exclusivement liés au cadre financier. De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion exclusivement par les chiffres ont adopté, dans les années 80-90, la qualité comme cri de ralliement et cadre de leur organisation. Ces entreprises ont fait des efforts pour remporter des prix de qualité, mais la qualité à elle seule n’était pas suffisante. Plusieurs entreprises qui avaient remporté des prix de qualité se sont même trouvées par la suite dans des difficultés financières. En réalité chacun des axes : financier, qualité, client, compétences de l’entreprise, processus et personnel est important et joue un rôle dans la création de valeur. Néanmoins, chacun de ces axes ne représente qu’un élément permettant d’atteindre une performance durable. Il fallait donc mettre en place un système de pilotage apte à suivre ces indicateurs qui n’étaient plus seulement financiers : le tableau de bord. Un Le pilotage de l’entreprise – l’utilisation d’un tableau de bord prospectif 19 tableau de bord offre une vision multidimensionnelle de la performance, c’est ce qui en fait sa pertinence, contrairement aux autres outils de suivi de réalisation.
  23. 23. Page 23 2/Analyse critique des tableaux de bord de gestion de l’ONCF A .Les indicateurs les plus pertinents Gestion de l’activité Voyageurs Nombre de voyageurs : axe clients Cet indicateur tangible permet à l’ONCF de s’informer sur le taux de renouvellement de ses clients. Il est préférable de scinder cet indicateur en deux catégories : Voyageurs de 1ères et 2èmes classes ; afin de permettre aux destinataires des tableaux de bord la prise de mesures adéquates selon les performances réalisées dans chaque catégorie. Recettes voyageurs : axe finances L’objectif premier de toutes organisations est de faire du profit. Ainsi, pour s’assurer d’être sur La bonne trajectoire l’ONCF utilise cet indicateur réputé le plus fatal parmi les indicateurs financiers puisqu’il permet de mesurer les performances passées et à venir. Cependant un questionnement se pose : Comment identifier les impacts entre indicateurs surtout que les indicateurs s’influencent les uns les autres ? Comment prévoir leur ampleur ? La réponse à ces questions surtout pour cet indicateur nécessite une étude interactive de ce dernier. Produit moyen : axe finances Cet indicateur est obtenu par la division des recettes voyageurs sur Voyageurs-Km et il signifie combien nous rapporte un voyageur par kilomètres : informe les décideurs sur la rentabilité pour chaque kilomètre parcouru et donc sur les performances passées, la Le pilotage de l’entreprise – l’utilisation d’un tableau de bord prospectif 42 présence de prévisions pour cet indicateur sera la bienvenue afin de mieux prédire le futur. Recette moy /Train- Km (DH) : axe finances Cet indicateur comme celui qui le précède met l’accent sur la rentabilité, sa présence est primordiale car c’est un outil efficace de mesure de performance. Il peut être comparé avec le taux d’occupation pour être plus pertinent. Taux d’immobilisation (nombre de jours): axe processus Cet indicateur a pour rôle d’informer les preneurs de décisions sur le nombre de matériel en marche en retranchant ce taux d’immobilisation des machines existantes. Mobilisées pour des raisons de révisons, ces révisions interviennent une fois le seuil de 1000 kilomètres est dépassé pour certaines voitures. Taux d’occupation et Utilisation des trains : axe clients Chacun de ces indicateurs est pertinent mais ils ne sont pas à leurs places. Ils doivent figurer dans la rubrique Voyageurs au lieu de qualité de service. Ainsi, pour le Taux d’occupation il est très significatif, mais on peut avoir un taux de 5O% en moyenne mais
  24. 24. Page 24 réparti disproportionnellement sur le parcours. Mais en ce qui concerne l’utilisation des trains, un calcul doit être effectué par gare pour acquérir plus de fiabilité et de technicité. Taux de régularité : axe processus et client Cet indicateur de gestion du contrat plan permet de mesurer la qualité du service fournis au client et parallèlement mesure l’efficacité du processus de réalisation du service. Mais une critique est à mentionner , qu’on commence à calculer le retard qu’une fois on a dépassement de 15 minutes pour les trains en ligne et 5 min pour les TNR, donc ce taux comporte d’autres irrégularités de courtes durées qui peuvent être nombreuses et signifiantes. Nombre de trains en retard : axe clients Il juge les performances de l’ONCF et sa capacité à répondre aux besoins de ses clients efficacement. Nombre d’actes de sabotage : axe processus La relation de cet indicateur avec la rubrique qualité du service n’est pas palpable. Il concerne plutôt le processus c'est-à-dire tous les parasites qui freinent l’ONCF a réalisé ses prestations. Taux de réclamation : axe clients Il permet de connaître le degré de satisfaction des clients et voir si ces réclamations s’allège d’un an à l’autre. Gestion de l’activité FRET et Phosphates : Tonnage (en Milliers) : axes clients L’ONCF peut ressortir à travers cet indicateur sa part de marché, le degré de satisfaction de ses clients qui se traduit souvent par le recours à ses services. Recettes (en 106) : axe finances C’est la seule preuve de la bonne marche de l’ONCF. Cet indicateur financier mesure la performance plus que tout autre indicateur de la même catégorie. Charge moyenne des trains : axes processus Cet indicateur du contrat plan nous informe sur l’ensemble des dépenses engendrées pour la réalisation des prestations de services. - Liste des indicateurs purement techniques dont le calcul est important, mais la présence au sein du tableau de bord n’est pas capitale car ils le transforment en reporting : Parcours (milliers Km) ; son importance concerne les révisions des machines plus qu’autre chose ; Nombre wagons chargés : Heure de man œuvre: justifie la consommation du gasoil.
  25. 25. Page 25 B.Les indicateurs à revoir  TKBR/Engin de ligne (en 103) et Energie/ 1000 TKBR (en L) : malgré qu’ils appartiennent au indicateurs du contrat plan . La transformation en ratios de certains de ces indicateurs sera plus probante. Tel que par exemple recettes fret /Parcours pour pouvoir trouver un lien de cause à effet et donc permettre l’identification facile des leviers d’actions de l’ONCF. - Liste des indicateurs dont la présence dans les tableaux de bord n’est pas propice à cause de leur évolution qui ne se fait pas sentir:  Places. Offertes. Kilomètres (en millions) Cet indicateur permet le calcul de l’un des indicateurs de gestion du contrat plan « matériel voyageurs » mais parallèlement il informe l’ONCF sur sa capacité à répondre aux besoins de ses clients, celle-ci qui ne peut pas changer du jours au lendemain. En sachant que l’ONCF peut garder ses voitures pour une période qui peut excéder 50 ans.  Rotation wagons (en jours) Cet indicateur concerne le nombre de jours durant lesquels les wagons restent chez les clients avant d’être remit à l’ONCF à nouveau, il connaît presque aucune évolution . - Liste des indicateurs qui peuvent servir comme justificatif de calcul en bas de page parce qu’ils permettent le calcul de l’un des indicateurs contrat plan  Trains Km (en milliers) et Tonnes- Km (103) : Ces indicateurs permettent le calcul d’un des indicateurs du contrat plan qui n’est d’autres que celui de charges moyens trains voyageurs ou marchandises ou phosphates. Commentaire : La décision de mettre en place un système de tableaux de bord vient tout naturellement dans le cheminement du déploiement d’une stratégie de performance. En effet après avoir déployé ses plans d’actions et s’être doté de nouvelles orientations stratégiques dans le cadre du « Projet d’entreprise Horizon 2010 », il faut disposer d’un outil de pilotage de la performance. La méthode du tableau de bord prospectif a été choisie afin de quantifier la performance des activités de production de façon globale, c’est-à-dire selon les différentes perspectives. D’autre part le tableau de bord prospectif, avec la notion de lien de causalité, écarte la possibilité qu’un critère cache l’impact d’autres critères tous aussi importants. Toutefois, il existait déjà des indicateurs de mesure de la performance qui avaient été élaborés lors du déploiement des processus de production. Ces indicateurs ont deux principaux défauts :
  26. 26. Page 26 Les indicateurs n’étaient bien souvent que des indicateurs de résultats ou de suivi. De plus sur le total des indicateurs, chacune des Directions Voyageurs, Fret, Phosphates... a sélectionné ses propres indicateurs et en a développé d’autres selon ses besoins. Ainsi, il existe une multiplicité d’indicateurs donc d’outils de pilotage, au sein de l’organisation. D’un côté, nous pouvons dire que ces indicateurs sont plus fidèles puisqu’ils sont libérés des enjeux de reporting. Nous entendons par-là que ces informations ne souffrent pas d’une rétention d’information ou d’une minimalisation des risques. Toutefois le rôle d’un bon système de tableaux est non seulement d’assurer un bon pilotage de l’opérationnel mais aussi d’assurer une bonne coordination entre les différents tableaux de bord : c’est ce que l’on a appelé la logique d’emboîtement des tableaux de bord. Par conséquent, les différents outils de pilotage existant conduisaient inévitablement à des problèmes de communication et de consolidation. En outre, certains axes n’étaient pas pris en compte donc pas mesurés. En pratique, nous ne disposions pas d’indicateurs sur les clients, sur les concurrents ou bien sur l’axe d’apprentissage. A priori, nous pourrions penser que le système existant de tableaux de bord, était déficient mais ceci serait une opinion trop hâtive. En effet, le fait que chaque Direction ait développé ses propres indicateurs est un double avantage en soi. Cela signifie en premier lieu, que la déclinaison de la stratégie en termes opérationnels a été initiée et que la stratégie est devenue l’affaire quotidienne de tous : ce sont des conditions nécessaires à l’établissement d’un bon système de tableaux de bord. En outre, c’est en fonction des exigences des clients ou des opérationnels, que l’on peut mettre en place aujourd’hui, des indicateurs adaptés et pertinents. D’autre part, la notion de performance est changeante selon le contexte économique ou selon la maturité de l’organisation. Ainsi, il semble normal d’introduire un peu plus tard d’autres indicateurs concernant, par exemple, l’axe d’apprentissage car par nature la performance évolue, les outils de pilotage aussi.
  27. 27. Page 27 Les priorités stratégiques de l’ONCF Il nous faut désormais identifier les principaux objectifs stratégiques de l’organisation afin d’établir la « carte stratégique ». Rappelons les trois objectifs stratégiques de l’ONCF qu’on a déjà mentionné dans la seconde partie : L’augmentation de la valeur perçue par le client ; L’amélioration de la performance ; La rationalisation et la diminution des coûts de fonctionnement.
  28. 28. Page 28 Conclusion Mon stage au sein de l’ONCF a été très instructif. Au cours de ce mois, j’ai ainsi pu observer le fonctionnement d’une entreprise publique. Au-delà, de l’activité de chacun des services, j’ai pu apprendre comment s’articulent les différents départements d’une telle entreprise. Ce stage m’a été extrêmement bénéfique dans la mesure où il m’a permis, d’une part de connaitre l’organisation de ce géant du transport ferroviaire au Maroc qui est l’ONCF, et de comprendre d’une autre part, l’organisation du contrôle du gestion d’une entreprise publique et le fonctionnement des différents services qui y sont attachés

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