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Rappot de stage Audit

  1. 1. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 3 Sommaire : Dédicace Remerciements Sommaire………………………………………………………………………………...……3 Liste des abréviations ……………………………………………………………...…………6 Listes des tableaux et figures ……………………………………………………..…….……7 Introduction générale………………………………………………………………...….. .…9 CHAPITRE INTRODUCTIF : Présentation de secteur de la pêche au Maroc et de l’ONP……………………………………………………………………………….………...11 Introduction……………………………………………………………………………...……11 Section 1 : Présentation générale…………………………………………………………......11 A- Pêche artisanale…………………………………………………….………………14 B- Pêche côtière……………………………………………………….……………….15 C- Pêche hauturière……………………………………………………………………17 D- Présentation du port d’Agadir………………………………………………………18 E- La coopération avec l’Union Européenne et la stratégie Halieutis …………..……22 Section 2 : présentation de la société d’accueil………………………………….……………24 A- Présentation de L’ONP………………………………………….……………………24 B- La Délégation Régionale d’Agadir………………………………………………...…31 C- Présentation du Maia- Système d'Information de la Filière Pêche Côtière et Artisanale ……………………………………………………………………….……35 D- Caractéristiques techniques de la nouvelle halle d’Agadir …………………..………36 Conclusion …………………………………………………………………………………..38 Première partie- Audit et performance de l’entreprise : concepts de base et apports théoriques ………………………………………………………………….…36 Introduction ………………………………………………………………………………36 CHAPITRE –I- Audit: rôle, concepts de base et démarches ……………………………37
  2. 2. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 4 Section 1 : Historique de l’audit et du contrôle interne………………………………………37 A- Historique…………………………………………………………………………………37 B- Définitions…………………………………………………………………………………38 Section –II- : Normes et standard de l’audit interne …………………………………………41 A- Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne……………………………………….41 B- Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne………………………...……43 Section -III- : Typologie de l’audit…………………………………………………………...44 A- Critère relatif à la nature de l’audit…………………………………………………...44 B- Critère relatif au statut de l’auditeur …………………………………….…………...45 Section –IV- : Méthodologie et outils de l’audit ………………………………………….….47 A- Méthodologie d’audit …………………………………………………………………..…47 B- Outils de l’audit.……………………………………………………………………..….…52 Conclusion ………………………………………………………………………………...…54 CHAPITRE –II-Audit des processus de commercialisation : spécificités et proposition de modèles ………………………………………………………………………………….…55 Introduction…………………………………………………………………………………...55 Section-I-Processus de commercialisation : définition et caractéristiques ……………….….55 A- La démarche par processus : Définition………………………………………………55 B- L’approche par processus et l’audit ……………………………………………….…56 Section –II- Audit d’un processus de commercialisation : Principes et démarches …….…...57 A- Fil conducteur pour auditer un processus …………………………………………....57 B- Modèle d’analyse du fonctionnement d’un processus …………………………….…61 Conclusion……………………………………………………………………………………64 Deuxième partie - Audit du processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle aux poissons (délégation régionale d’Agadir ……………………………………...………………..………..………………….65
  3. 3. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 5 Introduction………………………………………………………………...…………………65 CHAPITRE-III- Présentation du thème, de la problématique, et de la méthodologie…………………………………………………………..……………..………66 Section –I- présentation du thème……………………………………………………………66 Section –II- Objectifs & méthodes……………………………………………………………67 A- Objectifs…………………………………………………………………………..………67 B- Méthodologie…………………………………………………………………...…………67 Section-III- Le déroulement de la mission ………………………………………..…………68 CHAPITRE-IV- Audit du système de commercialisation des produits de la mer au sein de la halle d’Agadir…………………………………………………………………………69 Section –I-Examen préliminaire de l’entité auditée……………………………….………… 69 A- Prise de connaissance de la halle d’Agadir ………………………………..………69 B- Organisation de la mission …………………………………………………..….……78 Section –II- : Analyse approfondie de processus de commercialisation……………..………82 A- Appréciation du contrôle interne……………………………………………..………82 B- Evaluation de l’impact des faiblesses …………………………………………..……91 Section –III- Phase de synthèse et de conclusions ……………………………………….…104 Conclusion ………………………………………………………………………………… 106 CONCLUSION GENERALE ……………………………………………………….……107 ANNEXES…………………………………………………………………………………109 BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………114 TABLE DES MATIERES …………………………………………………………...……116
  4. 4. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 6 Liste des abréviations :  PM : Poisson de Marée  PT : Poisson de Transit  DEPT : Déclaration d’expédition du poisson de transit  DVR : Décomptes des Ventes et Retenues  MAD : Mise à Disposition  O.V : Ordre de Virement  DPM. : Département des pêches maritimes  B.C : Bon de caution  B.P : Bulletin de pesée  B. Adj. : Bulletin d’adjudication  B.S : Bon de sortie  DFC : Direction financière et comptable  B.A : Bordereau d’Achat  DCT : La direction commerciale et technique
  5. 5. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 7 Liste des tableaux :  Tableau 1 : Évolution de la production halieutique nationale entre 2009 et 2010……12  Tableau 2 : Répartition des embarcations par port…………………………………...15  Tableau 3 : Répartition des navires de pêche côtiers par type de pêche……………...16  Tableau 4: Répartition des navires de pêche côtiers par port………………………...16  Tableau 5 : Répartition des navires de pêche hauturiers par type de pêche……….…17  Tableau 6 : Répartition des navires de pêche hauturiers par port………………….…18  Tableau 7 : La présentation du port d’Agadir…………..…………………………….18  Tableau 8 : les infrastructures du port d’Agadir……………………………………...19  Tableau 9 : Evolution de la production dans le port d’Agadir………………………28  Tableau 10: L’évolution de la production de la halle en poids et en valeur……….…40  Tableau 11 : Différence entre l’audit interne et le contrôle interne…………………..45  Tableau 12 : Différence entre l’audit financier et audit opérationnel illustré par un exemple……………………………………………………………………………….46  Tableau 13 : Différences entre l’auditeur interne et l’auditeur externe………………48  Tableau 14 : Liste des risques………………………………………………………..82  Tableau 15 : Réalisations du port d’Agadir………………………………………..…86  Tableau 16 : Présentation de processus de commercialisation des poissons…………88  Tableau 17 : Forces et faiblesses généraux liées au secteur de la pêche…………..…89  Tableau 18 : Forces et faiblesses liées à l’activité de commercialisation…………….91  Tableau 19 : tableau de séparation des tâches ………………………………………..93
  6. 6. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 8 Liste des figures :  Figure 1 : Évolution de la production halieutique de la pêche côtière et artisanale entre 2009 & 2010 ………………………………………………………………………….14  Figure 2 : Evolution de la production dans le port d’Agadir…………………………22  Figure 3 : L’organigramme de l’ONP………………………………………………27  Figure 4 : L’organigramme de la délégation d’Agadir l’ONP……………..…………30  Figure 5 : La première étape dans le processus d’audit………………………………50  Figure 6 : La suite de processus d’audit………………………………………………51  Figure 7 : Les nouvelles définitions relatives à l’audit…….…………………………60  Figure 8 : Le nouveau parcours de l’auditeur…………………………………...……63  Figure 9 : Vue d’en haut schématisant la nouvelle halle …………………………..73  Figure 10 : Vue terrasse schématisant la nouvelle halle ………………………….…79  Figure 11 : La cartographie des processus dans la délégation d’Agadir …………..…80
  7. 7. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 9 INTRODUCTION GENERALE : L’entreprise, sans cesse en mouvement, cherche à optimiser en permanence le fonctionnement de ses rouages internes, ainsi que ses relations avec le monde extérieur : ses clients, ses fournisseurs et ses autres partenaires. Cette structuration de l’entreprise passe par une approche, d’une part fondée sur les principaux processus de l’entreprise et, d’autre part, située dans une perspective d’amélioration continue. Chaque acteur, chaque fonction, chaque processus et chaque interaction entre les diverses composantes de l’entreprise, gravitent autour des exigences du client, qui se transformeront, grâce à un système efficace de management de la qualité, en satisfaction du client. L’approche processus et la satisfaction client sont des concepts qui inversent la tendance, et qui, plutôt que d'inciter les entreprises à adapter leur système de management à une norme, permettent aux normes de s'adapter à tout type d’organisation. Il pourra donc exister autant de systèmes de management de la qualité que d’organisations. De même, le nombre et la complexité des processus varieront notablement en fonction des secteurs d’activité. Certains secteurs sont caractérisés par un processus dominant au profit duquel tous les autres processus de l'organisme sont asservis. Cette situation sera également fréquemment rencontrée dans les très petites structures. Avec le temps ou la croissance de l'organisme, d'autres processus seront progressivement amenés à grandir en importance, que ce soit par souci de différenciation ou pour augmenter la valeur ajoutée. Ceci augmentera la vitalité du dispositif. C’est pourquoi faire des audits internes des processus demeure très indispensable pour détecter toutes les anomalies pouvant y apparaitre. Le présent rapport décrit la réalisation d’une mission d’audit du processus de commercialisation des produits de la mer au sein de la halle aux poissons de l’ONP à Agadir. Notre problématique consiste à montrer l’importance des audits opérationnels dans la performance des processus, notamment dans celui de commercialisation des produits de la pêche. Et aussi comment la réalisation de ces audits peut contribuer à la valorisation des produits de pêches qui suscite l’attention du gouvernement de plus en plus.
  8. 8. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 10 Pour traiter cette problématique, j’ai retenu les hypothèses et la méthodologie suivante : - Hypothèse 1 : l’approche par processus est requise pour toute organisation certifiée ISO 9001, ce qui est le cas pour la délégation auditée(Agadir). - Hypothèse 2 : l’audit dans les opérations commerciales est un outil important dans la mise en valeur des produits en l’occurrence des produits de la pêche. - Hypothèse 3 : le processus dominant au sein de la délégation et le seul processus de réalisation est celui de commercialisation des produits de la mer, donc son audit engendrera des influences sur le problème de valorisation des produits de la mer en général. Pour la méthodologie adoptée pour réaliser mon audit, j’ai fait appel aux principes des approches par processus, et de la théorie de management des organisations (volet des audits et management des processus). Ceci dit, que notre travail est structuré selon deux volets, un théorique qui traitera la question de l’audit et performance de l’entreprise (concepts de base et apports théoriques) ; Et un volet pratique dans lequel on exécute la démarche requise dans la partie théorique ; cette partie contient les résultats obtenus de cette mission, et par la suite on recommandera des améliorations à prendre.
  9. 9. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 11 CHAPITRE INTRODUCTIF- Présentation de secteur de la pêche au Maroc : Introduction : Dans ce chapitre introductif on mettra l’accent sur quelques concepts jugés importants pour une meilleure préparation à la mission de l’audit de cycle de commercialisation des produits de la pêche au sein de la halle d’Agadir. Ce chapitre comportera deux volets, le premier mettra un aperçu sur les potentialités du secteur de la pêche quel soit au niveau national qu’international. Dans le deuxième volet nous procédons à une présentation de l’entité d’accueil qui est la délégation régionale de l’office national des pêches, après avoir présenté les objectifs de l’office et sa vision pour le développement et la modernisation du secteur de la pêche. Section-I- Présentation générale : Le Maroc dispose de deux façades maritimes sur l'Océan Atlantique et la Mer Méditerranée s'étendant sur une longueur de plus de 3.500 kms. Les conditions hydro climatiques qui caractérisent les zones atlantiques font de la côte marocaine l’une des plus poissonneuses du monde. L'institution de la Zone Économique Exclusive (ZEE) de 200 miles marins a porté la surface maritime sous juridiction nationale au-delà du million de Km². La stratégie appliquée dans ce secteur, notamment par la mise en place de dispositifs administratifs, juridiques et financiers appropriés ont permis au secteur de renforcer ses capacités et ses moyens de mise en valeur du patrimoine maritime national. Avec une flotte côtière et hauturière de 2993 navires, artisanale d’environ 15400 unités, une politique des ressources humaines adéquate et une infrastructure portuaire en pleine expansion, le Maroc est un des plus importants producteurs et exportateurs des produits de la mer en Afrique et dans le monde arabe. Les tableaux suivants retracent clairement les réalisations halieutiques nationales et leurs évolutions :
  10. 10. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 12 Tableau 1 : Évolution de la production halieutique nationale entre 2009 et 2010 :
  11. 11. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 13 Source : site officiel de l’office national des pêches
  12. 12. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 14 Figure 1 : Évolution de la production halieutique de la pêche côtière et artisanale entre 2009 & 2010 : Source : site officiel de l’office national des pêches Trois composantes de pêche se partagent l’exploitation des ressources halieutiques marocaines à savoir la pêche artisanale, la pêche côtière et la pêche hauturière. Nous donnons dans ce qui suit, le nombre d’unités, le tonnage jauge brute, la puissance motrice et le pourcentage (%) pour chaque type de pêche et par port. A- Pêche artisanale : La flotte artisanale est constituée d’embarcations en bois de 5 à 6m, équipées de moteurs Hors-bord. Leur nombre a augmenté de manière significative à partir des années 80, passant de 3600 en 1981 barques à 15428 en 2007. Le tableau suivant regroupe l’ensemble des petites embarcations réparties par port :
  13. 13. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 15 Tableau 2 : Répartition des embarcations par port : Source : Rapport de gestion de l’ONP Décembre 2010 B- Pêche côtière : La flotte de pêche côtière composée de 2544 unités correspondant à une capacité globale de 114985 tonnes de jauge brute. Elle est répartie en Senneurs, Chalutiers, Palangriers, Alguiers, Corailleurs, Langoustiers, Madraguiers et unités mixtes de 15 à 25m de longueur, construite localement en bois. Cette flotte, caractérisée par sa vétusté et son faible niveau de technicité, joue un important rôle économique et social tant au niveau national que régional. Elle représente par ailleurs, le principal fournisseur du marché local de pêche fraîche et des conserveries Les tableaux 3 et 4 illustrent bien la réparation des navires de pêche côtière par type de pêche, par port, par puissance motrice et par Tonnage de Jauge Brute (TJB).
  14. 14. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 16 Tableau 3 : Répartition des navires de pêche côtiers par type de pêche : Source : Rapport de gestion de l’ONP Décembre 2010 Tableau 4: Répartition des navires de pêche côtiers par port : Source : Rapport de gestion de l’ONP Décembre 2010
  15. 15. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 17 C- Pêche hauturière : La flotte hauturière a connu un développement rapide à partir de 1973 grâce aux encouragements de l’état. Elle est composée actuellement de 449 unités pour une capacité globale de 144812 TJB. Elle est composée principalement de chalutiers congélateurs construits en acier, de longueur supérieure à 24 m. Cette flotte cible les céphalopodes (poulpe, seiche et calmar). Sa production est exclusivement orientée vers le marché extérieur. Les tableaux suivants montrent de manière détaillée la répartition des navires de pêche hauturière par type de pêche et par port. Tableau 5 : Répartition des navires de pêche hauturiers par type de pêche Source : Rapport de gestion de l’ONP Décembre 2010 Dans le tableau suivant, on représente la répartition des navires de pêche hauturiers par port :
  16. 16. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 18 Tableau 6 : Répartition des navires de pêche hauturiers par port Source : Rapport de gestion de l’ONP Décembre 2010 D- Présentation du port d’Agadir : D-1- Présentation du port : Tableau 7 : La présentation du port d’Agadir SITUATION GEOGRAPHIQUE SUPERFIC IE DU PORT LONGUEUR DE LA FAÇADE PROVINCIALE NOMBRE D’ACCES AU PORT CAPACITE D’ACCUEIL Situé sur la côte atlantique sud à 30° 25' nord et 09° 38' ouest, et à 25Km au Sud du Cap Ghir. * Entrées : - 1 ère: routière au Nord-Est du port de pêche - 2ème: routière au Nord-Est du port de commerce * Desserte : ROUTIERE - RP8 à partir d'Essaouira
  17. 17. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 19 - RP 40 à partir de Marrakech Source : document fourni par l’agence nationale des ports d’Agadir(ANP) 2010 D-2 Infrastructures : Tableau 8 : les infrastructures du port d’Agadir NOMBRE LONGUEU R LINEAIRE SUPERFICI E TIRANT D'EAU Ancien port de pêche Ouvrage de protection * Jetée principale Sud Est du port de pêche * Jetée transversale Sud Ouest du port de pêche * Jetée principale Sud Ouest du port de commerce * Jetée principale côté sud du triangle de pêche * Digues Sud Est 5 945 mL 1516 ml 2300 mL 530 mL 600 mL
  18. 18. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 20 Ouvrage d’accostages : Grand bassin : - Quai Ouest 1 affecté à la pêche hauturière - Quai Ouest 2 affecté à la pêche hauturière - Quai Ouest 3 affecté à la pêche côtière - Quai Nord 4 affecté à la pêche hauturière - Quai Nord 5 affecté à la pêche hauturière - Quai Nord 6 affecté à la pêche hauturière - Quai Nord 6 bis affecté à la pêche côtière - Quai Est 7 affecté à la pêche hauturière - Quai Sud 8 à 11 affecté à la marine royale Petit bassin : - Quai Nord affecté à la pêche côtière - Quai Est affecté à la pêche côtière - Quai Sud affecté à la pêche côtière 12 170 mL 180 mL 150 mL 200 mL 200 mL 200 mL 167 mL 133 mL 146 mL 142 mL 238 mL 210 mL - 6,00 - 6,00 - 5,00 - 6,00 - 6,00 - 6,00 - 6,00 - 7,00 - 9,00 -4,00 -4,00 -5,00 Terre plein La superficie totale des TP est de 121 HA : * TP pour le port de pêche * TP pour le port de commerce * TP pour le nouveau port de pêche 3 43 ha 68 ha 10 ha Plan d'eau 45 ha Triangle de pêche Ouvrage de protection 530 mL
  19. 19. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 21 Ouvrage d'accostage: - Quai Nord 1 affecté à la pêche hauturière - Quai Nord 2 affecté à la pêche côtière - Quai Est 1 affecté à la pêche hauturière - Quai Est 2 affecté à la pêche hauturière - Quai Sud affecté à la pêche hauturière - Appontements 406 mL 47 mL 116 mL 46 mL 288 mL -5,00 -3,50 -5,00 -7,00 -7,00 Terre plein 10 ha Plan d'eau 8 ha Moyens de mise à sec - cale de halage munie de: * plan incliné à 6% * Slipway de 14 m de longueur 60 X 65m Source : document fourni par l’agence nationale des ports d’Agadir(ANP) 2010 La figure qui suive, représente l’évolution des débarquements dans le port d’Agadir en poids et en valeur pendant la dernière décennie :
  20. 20. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir Evolution des Débarquements au Port d'Agadir 500 000 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 M.BEN SI ALI 2010/2011 22 Figure 2 : Evolution de la production dans le port d’Agadir : Source : Rapport de gestion de l’ONP Décembre 2010 E- La coopération avec l’Union Européenne et la stratégie Halieutis : Rabat, 27/02/11- Le Maroc et l'Union Européenne1 se sont mis d'accord pour reconduire l'accord de partenariat de pêche, en vigueur depuis mars 2007, pour une durée de 4 ans jusqu'en 2015, indique un communiqué du ministère de la Pêche maritime. En parallèle, les deux parties ont également paraphé à Rabat au Ministère de l'Agriculture et de la Pêche Maritime, le 25 février 2011, le nouveau protocole de pêche lié à l'Accord, ajoute la même source. L'accord de pêche établit, entre autres, les principes, règles et procédures régissant la coopération économique, financière, technique et scientifique, les conditions d'accès des navires communautaires aux zones de pêche marocaines, les modalités de contrôle des pêches dans les zones de pêche marocaines et les partenariats entre entreprises. 1 Aujourd’hui le Maroc du 03 Mars 2011. Poids T Valeur KDH Année
  21. 21. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 23 Cet accord constitue le socle de la relation entre l'UE et le Maroc dans le secteur de la Pêche. Cette reconduction témoigne de l'intérêt des deux parties à disposer d'un cadre de coopération dans le domaine halieutique sur la base d'objectifs convergents de préservation de la ressource halieutique et la durabilité de son exploitation, ajoute la même source. Les deux parties se sont, par ailleurs, entendues sur la reconduction pour une année du protocole lié à l'accord qui permet de gérer l'accès des navires communautaires aux pêcheries marocaines et la contribution de l'Union Européenne pour le soutien du secteur de la Pêche au Maroc. La reconduction pour un an de ce protocole permettra de continuer les discussions en vue d'améliorer le potentiel de coopération offerte par l'Accord, et de l'adapter aux orientations stratégiques et aux projets mis en oeuvres par le Plan Halieutis. En effet, le Maroc dispose aujourd'hui d'une vision claire de sa stratégie halieutique avec des objectifs visant une pêche durable et compétitive valorisant le patrimoine halieutique marocain, et faisant du secteur un véritable moteur de croissance de l'économie marocaine avec une augmentation significative du PIB sectoriel d'ici 20202. De nombreux chantiers sont aujourd'hui lancés par le Département de la pêche maritime, dont certains ont un impact sectoriel structurant comme la Gestion des Ports de Pêche par un global operator, la généralisation des plans d'aménagement des pêcheries avec un taux de réalisation atteint à ce jour de 60 pc, la généralisation de l'utilisation de caisses en plastique en vue de mieux préserver et valoriser les captures de pêche, et la création de pôles de compétitivité couvrant l'ensemble du littoral national. Le Maroc est également résolument engagé dans des projets internationaux ambitieux et à très fort impact comme l'éradication des filets maillants dérivants et la prévention contre la pêche illicite. L'Accord de partenariat et de pêche ainsi que le protocole ont été reconduits dans les mêmes conditions que ceux ayant expiré le 27 février 2011. 2 Tire du site : http://bitagro.imist.ma Août 2010
  22. 22. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 24 Section-II-Présentation de la société d’accueil : A- Présentation de L’ONP:  Dénomination ONP : Office Nationale des Pêches DR d’Agadir : Délégation Régionale d’Agadir  Site et Adresse Office National des Pêches 13, 15 Rue Lieutenant Mohamed Mahroud, Casablanca Tél. : 022- 24- 05- 51 Fax : 022- 24- 36- 92 Site : www. onp.co.ma Délégation Régionale d’Agadir Port de pêche B. P 342 Tél. : 060 54 67 43 Fax : 028 84 30 52 Source : Ces informations ont été recueillies de manuel qualité ISO 9001 Version 2000 dans sa première partie. A-1 Statut : L’ONP est un établissement public à caractère industriel et commercial, doté de la personnalité physique et de l’autonomie financière, il est placé sous la tutelle technique du le Ministère de l'Agriculture, du Développement Rural et des pêches Maritimes et le contrôle financier de l’Etat applicable aux établissements publics conformément à la législation et à la réglementation en vigueur.
  23. 23. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 25 A-2 Administration : L’ONP est administré par un conseil d’administration présidé par le 1er Ministre et composé des représentants de l’administration et des représentants des organisations professionnelles, ces derniers sont désignés pour une durée de trois ans, par l’administration sur proposition des organisations professionnellement. Le conseil d’administration se réunit au moins deux fois par an sur convocation de son président, ou à la demande du directeur Générale de l’ONP ou de l’un des membres du conseil d’administration. En interne, l’ONP est doté d’un Comité de Direction Interne (CDI) dont les membres sont les Directrices et les Directeurs au niveau central et régional. A-3 Mission de l’ONP depuis sa création : L’Office National des Pêches a été crée en 1969 par le Dahir n° 1-69-45 du 21 février relatif à l’Office National des Pêches. La première phase (1969-1981) s’est caractérisée par la multiplicité des missions et attributions confiées à l’ONP. Outre la gestion des halles, l’ONP s’occupait de domaines d’activités aussi diversifiés qu’importants, tels que : La recherche scientifique ; Le lancement de la pêche hauturière; Le développement et l’organisation de la pêche côtière et artisanale; la commercialisation des produits de la pêche ; La négociation des accords de pêche. La deuxième phase (1981-1996) a vu la création du Ministère des Pêches Maritimes. Durant cette étape, une réorganisation des attributions de l’ONP s’est effectuée autour des principaux axes suivant : La gestion des halles aux poissons, la recherche scientifique, l’appui à la modernisation de la flottille de la pêche côtière et artisanale. La troisième phase (de 1996 à nos jours) correspond au repositionnement de l’ONP et la redéfinition de ses attributions par le Dahir du 29 juillet 1996. Après la création de l’Institut National de Recherche Halieutique (INRH), la mission actuelle tel que redéfinit par l’article 3 du Dahir n° 1-96-99 du 29 juillet 1996 portant promulgation de la loi n° 49-95 modifiant et complétant le dahir n° 1-69-45 du 4 hija 1388 (21 février 1969) relatif à l’Office National des Pêches, s’articule autour de deux axes principaux :
  24. 24. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 26  Le développement de la pêche artisanale et côtière ;  L’organisation de la commercialisation des produits de la pêche maritime. A-4 Vision de l’ONP : Afin de répondre aux principales misions assignées, l’ONP s’engage dans la vision commune suivante : « Etre une entreprise publique de référence et un modèle d’entreprise citoyenne au service du développement et de l’accroissement de la compétitivité de la filière pêche gérée selon les critères de rentabilité, de partenariat, de service public et de service client. » La mobilisation des équipes se fait autour des cinq valeurs qui régissent la vie quotidienne à l’ONP :  Esprit d’entreprise ;  Equité ;  Solidarité ;  Transparence ;  Et performance.
  25. 25. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir Directeur Commercial et Technique M.BEN SI ALI 2010/2011 27 A-5 L’organigramme de l’ONP : Figure 3 : L’organigramme de l’ONP : Source : le site officiel de l’ONP http://www.onp.co.ma/Onp/ Directeur des systèmes d’information Directeur Général Chargés de missions Formation Secrétaire Général Directeur des RH Chargés de missions Qualité Directeur Financier et Comptable Directeur du Développement et Marketing Directeur d’Audit Interne Directeur de gestion et planification stratégique Directeur des Affaires Générales
  26. 26. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir  Superficie totale 4434 m2  superficie de la halle 1900 m2  Guichet bancaire 1  Salle de stockage matériel 1  Vestiaires 1  Nombre de Balances 6  Pont bascule 1  Type d’eau d’approvisionnement Eau de ville  Effectif 52 M.BEN SI ALI 2010/2011 28 B- La Délégation Régionale d’Agadir : B-1 la fiche technique de la délégation : Source : le manuel qualité ISO 9001 version 2000, service Qualité B-2 Prestation de la Délégation Régionale : La D.R d’Agadir a pour mission la gestion de la halle. Son produit est l’organisation de la commercialisation, une prestation de service aux professionnels couvrant les criées suivantes :  Le poisson de marée débarqué par les unités locales  Le poisson de transit acheminé par voie terrestre à partir d’autres ports pour une première vente L’usage prévu est l’achat aux enchères par les mareyeurs, auprès des armateurs qui exposent à la vente les produits pêchés. B-3 Evolution de la production de la halle d’Agadir en poids et en valeur) : Tableau 9 : l’évolution de la production de la halle en poids et en valeur ANNEE POIDS EN TONNE VALEUR EN KDH % P/R AU NATIONA L PRINCIPALES ESPECES 2000 73353 359 952,00 9,58% 2001 56738 443 827,00 5,79% 2002 51454 358 357,00 5,76% 2003 91846 412 511,00 10,61% Sardine, Anchois,Pageot acarne Chinchard, sole, langue…etc
  27. 27. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 29 2004 112 747 358 776,00 13,07% Maquereau, Sardine, Anchois, Chinchard , seiche, crevette, megalops 2005 92 293 349 991 10,66% Maquereau, chinchard,crevette, megalops seiche, poulpe…etc 2006 61 250 326 474 7,60% Maquereau, chinchard,crevette, megalops seiche, poulpe…etc 2007 84 854 389 390 10,30% Maquereau-sardine-anchois-poulpe-chinchard-coq rouge-pageot acarné-crevette rose-sole commune 2008 81 360 365 933 8,62% Maquereau-chinchard-sabre-sardine-coq rouge-pageot acarné-poulpe-diagramme gris-grondin-sole commune 2009 59 054 346 495 5,53% Maquereau-sabre-coq rouge-pageot acarné-chinchard- grondin-bréka-poulpe-grondeur métis-sole commune 2010 50 676 335 457 7,94% Anchois-Sole-Sabre-Crevette-Maquereau-Coq Rouge-Pageot Acané-Poulpe- Chinchard-Saint Pièrre……. Source : Rapport de gestion de l’ONP Décembre 2010 B-4 Approche Qualité : La D.R d’Agadir a pour tâche principale la gestion de la halle aux poissons qui est le barycentre de la filière pêche côtière et artisanale où tous les acheteurs (mareyeurs) et les vendeurs (pêcheurs et armateurs) se retrouvent chaque jour pour participer à la vente des produits de la pêche capturés. Afin de mieux assurer ses missions et satisfaire les clients, la DR d’Agadir a été certifiée selon la norme ISO 9001 version 2000 en 2005 et a mis en place un système d’autocontrôle basé sur les principes HACCP Dans cette optique, la DR assure La bonne maîtrise des Programmes préalables (PRP) qui sont des préalables à une analyse efficace des dangers auxquels les produits de la pêche sont exposés. Dans leur mise en place, l’ONP a veillé à l’application des mesures décrites dans le
  28. 28. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir Guide des Bonnes Pratiques d’Hygiène (GBPH) relatif aux Halles à marée, élaboré par le Ministère des Pêches Maritimes en tant qu’outil technique exprimant l’interprétation de la réglementation sanitaire en vigueur. A noter que la délégation d’Agadir est entrain de préparer la certification selon la norme ISO 22000 version 2005, après l’inauguration de la nouvelle halle par S.M le roi, le travail dans cette halle a commencé fin mars 2011. B-5 L’organigramme de la délégation : Figure 4 : L’organigramme de la délégation d’Agadir de l’ONP M.BEN SI ALI 2010/2011 30 Responsable CAPI Responsable MANAGEMENT QUALITE Chef de Service EXPLOITATION COMMERCIALE ADMINISTRATEUR SYSTEME Chef de Service Administratif Contrôleur sP ointeurs Encaisseur Caissier Comptable Opérateurs TDreé Ssoarisieier Contrôleurs / Caissiers Crieurs Pointeurs Identificateu rs SECRETAIRE DELEGUE REGIONAL Source : le manuel qualité (service Qualité)
  29. 29. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 31 C- présentation du Maia- Système d'Information de la Filière Pêche Côtière et Artisanale :  Contexte : - Globalisation des échanges, nécessité d'amélioration de la compétitivité des entreprises du secteur et préparation à l'introduction du commerce électronique des produits de la pêche (e-commerce). - Mission de l'ONP d'organisation de la commercialisation des produits de la mer. - Positionnement de l'ONP en tant que centre d'information commerciale et de la mise en relation des opérateurs du secteur. - Exigences des marchés internationaux en termes de traçabilité des produits.  Objectifs : -Permettre la gestion et le suivi de la filière pêche côtière et artisanale en temps réel. - Contribuer à la transparence et à la fluidité des transactions commerciales. - faciliter la traçabilité des produits halieutiques. - Fournir un outil de pilotage, de planification et d'orientation. - Produire et diffuser les statistiques du secteur de la pêche côtière et artisanale. - Mettre à la disposition des professionnels et des opérateurs économiques une information commerciale fiable.  Consistance: Au niveau des services extérieurs de l'ONP, le système permet la gestion complète des activités des halles et CAPI à travers le suivi des mercuriales, de la flottille et des opérations de prélèvement au profit des tiers ainsi que la prise en charge des opérations comptable. Le système d'information MAIA permet, à partir du siège central, d'effectuer tout type d'analyse et de requêtes possibles sur l'ensemble des paramètres intervenant dans l'activité (flotte, espèce, prt, période et quantité).
  30. 30. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 32  Etat d'avancement : Le système est actuellement déployé dans l'ensemble des délégations de l'ONP, couvrant la quasi-totalité des infrastructures commerciales, soit 22 halles et 7 CAPI. Une nouvelle version du système offrant plus de fonctionnalités, et intégrant la dimension comptable, est en cours de déploiement. Le système est déployé dans les sites de pêche de Dakhla, par la mise en place de la criée électrique. Cette opération sera généralisée à l'ensemble des halles à partir de 2007 et permettra l'informatisation de l'identification, de la qualification, de la pesée et de l'adjudication de l'ensemble des produits de la pêche transitant par les halles du Royaume. D- caractéristiques techniques de la nouvelle halle d’Agadir :  Contexte : - Globalisation des marchés et démantèlement des barrières tarifaires au profit des normes de qualité plus contraignantes ; - Faible valorisation des ressources halieutiques nationales ; - Mise en oeuvre du schéma directeur d’organisation de la filière pêche côtière ; - Importance des débarquements des produits de la mer au port d’Agadir ; - Nouveau positionnement économique de la ville d’Agadir en tant que pôle de compétitivité des produits de la mer.  Objectifs : - Préserver la qualité et assurer une meilleure valorisation des produits de la pêche transitant par la halle ; - Instaurer une gestion rigoureuse et transparente de l’activité de commercialisation à l’intérieur de la halle ; - Augmenter l’attractivité de la halle et permettre la commercialisation de l’ensemble des produits de la mer ; - Impliquer les professionnels dans la gestion et l’exploitation des halles.
  31. 31. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 33  Consistance opérationnelle et organisationnelle : - Réfrigération des locaux de commercialisation ; - Certification aux normes ISO de la halle ; - Séparation physique des flux des produits et des personnes ; - Manutention mécanique des produits de la mer transitant par la halle ; - Utilisation des nouvelles technologies par la mise en place d’un système informatique permettant de suivre en temps réel la mise vente et à terme la commercialisation à distance ; - Introduction de la gestion associée de l’activité commerciale avec les professionnels à travers l’institution d’un Conseil Consultatif de Gestion.  Infrastructures : L’étude de définition a porté sur 3 options : - Carré de pêche, - Triangle de pêche - Capitainerie. L’option carrée de pêche a été retenue et avec l’accord de l’ANP. Elle consiste à construire la nouvelle halle à la place de l’actuelle avec recasement des magasins mareyeurs. L’étude a été finalisée par l’architecte et le BET. Cette option s’insère dans le cadre de l’étude du concept : pôle halieutique au niveau du port d’Agadir, menée par la région et la Wilaya d’Agadir en coopération avec la CDG (MEDZED). - Les études architecturales ont été finalisées en fonction de l’option choisie. - Les études techniques ont commencé en début mai 2008. - L’avis d’appel d’offres des constructions est prévu pour mi-juin 2008. - Les travaux de construction démarreront fin juillet 2008.
  32. 32. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 34  Coût du projet : - Construction : 55 MDH - Equipements : 15 MDH - TOTAL : 70 MDH Source : document recueillie du chef de la halle
  33. 33. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 35 Conclusion : Dans ce chapitre préliminaire, on a essayé de mettre l’accent dans la mesure du possible sue les potentialités que représente le secteur de la pêche dans notre pays et notamment pour la région de Souss massa Deraa ; En prenant Agadir comme un pôle très important dans la production et la promotion du produit halieutique national quel soit au niveau local où a l’international. Aussi, dans ce chapitre on a introduit à l’étude d’un organisme qui a accumulé une expérience de 4O ans dans l’exploitation et la commercialisation des produits de la mer, il s’agit bien de l’Office National des Pêches. Dans la parie qui va suivre, je mettrai en exergue les aspects théoriques relatifs à l’audit interne, ce qui va nous tracer les grandes lignes à suivre lors de la mission d’audit objet de ce rapport.
  34. 34. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 36 Première partie : Audit et performance de l’entreprise : concepts de base et apports théoriques : Introduction : L’audit interne, défini officiellement comme une activité, est avant tout une fonction de l’organisation et c’est avec des ressources appropriées de celle-ci que l’audit interne est susceptible d’apporter le plus de valeur ajoutée. L’audit interne doit vivre l’entreprise, être imprégné de sa culture, se sentir concerné par tout ce qui la touche, ses succès comme ses difficultés ou ses échecs. En conséquence, l’externalisation du service d’audit interne, « association insolite de termes contradictoires »3 diraient d’aucuns, est à bannir. En revanche, le recours ponctuel à des ressources et à des compétences externes, lorsque la nécessité s’en fait sentir, est à recommander. L’ONP n’est pas exclu de cette vision de l’audit interne, c’est pourquoi comme on l’a déjà vu il possède une direction de l’audit interne car le secteur de la pêche peut contenir beaucoup de manques à gagner. Dans ce chapitre je donnerai une description conceptuelle de l’audit ainsi que sa méthodologie en ouvrant une initiation vers l’audit des processus l’objet de notre mission. 3Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, éditions EYROLLES 2007, p.6
  35. 35. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 37 CHAPITRE –I- Audit: rôle, concepts de base et démarches : Section-I- Historique de l’audit et du contrôle interne : A- Historique4 : Il n’est pas superflu néanmoins de commencer ce mémoire par un bref aperçu historique de ce néologisme des années 70 qui est l’audit. En effet, l’activité que recouvre le terme d’audit et qui fait l’objet de notre travail à des origines très anciennes. On constate l’existence d’une fonction analogue dans des civilisations très différentes, fort éloignées géographiquement les uns des autres ; on en suit le développement et l’évolution à travers des siècles mais nous ne pourrions être exhaustif dans ce mémoire. Les praticiens d’aujourd’hui, les auditeurs externes et internes, sont donc les héritiers d’une longue tradition de service. Avant de définir l’environnement et les concepts de l’audit, nous nous proposons de dire brièvement ce que nous pouvons connaître de leurs prédécesseurs lointains ou plus proche. Dès le début du XXème siècle, il s’est avéré que les auditeurs externes n’avaient pas la possibilité matérielle de faire régulièrement et dans le détail un contrôle exhaustif, et des écritures comptables, et du contenu des comptes annuels. C’est pour y remédier qu’il y a eu la publication du premier manuel à l’intention des praticiens (« Auditing » par Lawrence Dicksee, en 1895) orienté vers les contrôles par sondage et des tests représentatifs en matière d’audit externe. 4 L. COLLINS & S.-E.BENJELLOUN, Résumé du développement sur l’historique de l’audit interne, « L’audit interne : outil de compétitivité », Les Editions Toubkal, Déc. 1994, pp.5-25
  36. 36. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 38 Le dirigeant d’entreprise avisé et conscient de ses responsabilités aussi bien envers les pourvoyeurs de fonds que pour la réussite de l’entreprise, n’attendait pas la visite des commissaires aux comptes/auditeurs externes pour vérifier la fiabilité de son système d’information. Par exemple, pour le contrôle comptable, le contrôleur ne faisait que vérifier le travail du comptable. Dans les années 1920 et 1930 des services spécialisés de contrôle des fonctions administratives et comptables se sont multipliés. Ils portaient une variété de titres dont celui d’ « audit interne ». La création de la Security exchange Commission en 1934 (suite au krach boursier de 1929) et le souci d’améliorer les pratiques de contrôle interne ont donné une impulsion particulière. L’utilité d’un service d’audit interne commençait à être reconnu, il s’en suivit que les responsables de tels services cherchèrent naturellement à se rencontrer pour faire prévaloir le caractère professionnel de leur activité. Le développement de l’audit est d’avantage le résultat du travail des associations d’auditeurs. C’est ainsi naquit en 1941 aux états unis l’Institue of Internal Auditors. L’I.I.A est devenu actuellement une organisation, une organisation internationale consacrée exclusivement aux progrès de l’auditeur interne et de la profession d’audit interne, incite ses membres à respecter les critères généralement admis pour une profession en adoptant un corpus doctrinal pour la pratique professionnelle de l’audit interne. La professionnalisation de l’audit interne et l’internationalisation de cette profession sont donc profondément marqué par les conceptions et les pratiques – par la culture, en somme – anglo-saxonnes et, plus particulièrement, américaines. Plus par effet de besoin que par effet de mode, il y a eu naissance de groupements et de regroupements régionaux. Ces derniers se trouvent dans la nécessité d’assimiler cette culture et de se faire assimiler par elle avant de songer à tenir compte de leurs spécificités géographiques et historiques. C’est le cas par exemple de l’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Internes (A.M.A.C.I) qui a été créée en 1985 et est affilié à l’I.I.A. Ses objectifs principaux :  Le développement des principaux, systèmes et méthodes d’audit et de contrôle interne  La promotion de la pratique de l’audit par des actions d’information et de formation.
  37. 37. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 39 B- Définitions : B-1 Définition de l’audit interne : La déclaration des responsabilités de l’audit interne définit l’audit interne comme une activité indépendante d’appréciation du contrôle des opérations à l’intérieure d’une entreprise au service de la direction. C’est-à-dire un contrôle dont la fonction est d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles.  Objectif : L’objectif de l’audit interne est d’assister les dirigeants de l’entreprise dans l’exercice efficace de leurs responsabilités. Dans ce but, l’audit interne leur fournit des analyses, des appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités examinées. Il s’assure de la qualité des procédures comptables et des documents élaborés, de la fiabilité des informations financières servant de base à la prise de décision uniquement pour la direction générale. D’autre part la promotion du contrôle efficace à un cout raisonnable. B-2 Définition du Contrôle Interne : Le contrôle interne est définit par L. Collins et G. Valin5 comme suit « le contrôle interne est mis en place par la direction d’une entreprise pour assurer la légitimité de ses activités, la protection de ses actifs, la fiabilité de ses informations et l’utilisation efficace de ses moyens humaines et matériels. Il comprend un plan d’organisation et un ensemble cohérent de moyens, de méthodes et de procédures permettant la maitrise du fonctionnement et de l’évolution de l’entreprise par rapport à son environnement ». Le contrôle interne aussi bien conçu et efficace qu’il puisse être, ne peut fournir aux dirigeants qu’une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs qu’ils se sont fixés. Cette assurance ne peut en aucun cas être absolue, car des limites peuvent découler aussi bien d’une erreur de jugement ou d’une mauvaise application des procédures que d’agissements visant à tromper la vigilance du système. 5 COLLINS, L. et VALIN, G., Audit et contrôle interne – Aspects financiers, opérationnels et stratégiques, Dalloz, 1992, p 32.
  38. 38. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 40 Ainsi vient une autre définition du contrôle interne, « le contrôle interne est un processus mis en oeuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise et destinée à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation de trois catégories d’objectifs :  La réalisation et l’optimisation des opérations  La fiabilité des informations financières  La conformité aux lois et aux règlementations en vigueur Tableau 10 : Différence entre l’audit interne et le contrôle interne : AUDIT INTERNE CONTROLE INTERNE C’est une fonction d’appréciation et d’évaluation dont la tâche essentielle est, notamment, la validation du contrôle interne. C’est l’ensemble des actions entreprises par le management et le personnel en vue de fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs. Intervient sur mandat de la haute direction et dans le cadre d’une mission générale ou une fonction spécifique. Sous la propre initiative ou à la demande de la hiérarchie pour des contrôles réguliers et spécifiques. Evaluation des procédures en vue de détecter les éventuels dysfonctionnements et donc de proposer des recommandations et des solutions. Evalue les actions des hommes (personnels) afin de déterminer les responsabilités de chacun et fait éventuellement sanctionner les responsables en cas de dysfonctionnement. Conséquences de l’action est la ré-médiation fondamentale en effet = »agit sur le fond Le contrôle interne quant à lui est la correction ponctuelle de l’infraction= » agit sur la forme Veille le respect des principes propres à l’entreprise elle-même. Veille le respect des dispositions légales et réglementaires.
  39. 39. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 41 Source : « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, Elisabeth Bertin, éditions EYROLLES 2007, p. 49 Section –II- Normes et standard de l’audit interne : La pratique de l’audit interne exige un professionnalisme de très haute qualité de la part des auditeurs. Ces derniers, dans l’exercice de leurs fonctions, doivent avoir un référentiel sans que le travail d’audit ne puisse être atteint. En effet, l’institut de l’audit interne reconnu sous le nom anglais « Institute of Internal Auditors », organisation internationale consacrée exclusivement aux progrès de l’auditeur interne et de la profession de l’audit, a élaboré un corpus doctrinal incitant à ses membres à respecter les critères généralement admis pour cette profession. Ce corpus comporte :  La Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne  Le Code de Déontologie  Les Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne A- Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne : Celle- ci a été décidée et approuvée par le conseil d’administration de l’IIA en 1947 dans le but de donner une compréhension générale de l’audit interne et une définition de son objectif et de son champ d’action, explicite sa mission, son autorité et ses responsabilités soulignant plus particulièrement la nécessité de l’indépendance de l’auditeur interne à l’égard des activités qu’il audite. Cette déclaration a été profondément révisée en 1971, dans l’optique d’élargir le champ possible d’intervention de l’auditeur cependant la révision ultérieure de 1981 et 1991 avait permis de renforcer ainsi la distinction entre l’audit interne et l’audit externe. A-1 Code de Déontologie : Il définit les normes de comportement professionnel qui s’appliquent à tous les auditeurs internes à travers le monde y compris les auditeurs marocains. Ces règles de conduite
  40. 40. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 42 instituées ont été adoptées par le conseil d’administration en 1968 puis révisées en 1988 engagent les auditeurs internes à faire preuve d’honnêteté, d’objectivité et de diligence dans l’accomplissement de leurs missions et leurs responsabilités. Il fixe les normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne. A-2 Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne : Les normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne a été adoptée en aout 1978 par le conseil d’administration de l’IIA dans le but de :  Clarifier le rôle et les responsabilités de l’audit interne vis-à-vis de la direction générale, du conseil d’administration, des auditeurs externes ainsi que les organismes public et professionnel.  Instaurer un étalon pour les activités d’audit interne qui soit un instrument de mesure constant pour toutes les entités d’audit  Encourager l’amélioration de la pratique de l’audit interne  Informer les personnes extérieures à la profession du rôle, du champ d’action, des performances et des objectifs de l’audit interne  Promouvoir la reconnaissance de l’audit interne comme profession Ces normes, pour pouvoir être mises en oeuvre dans des entreprises de dimensions, de structures et de métiers complètement différents, ont fixées les cinq obligations de la profession d’audit interne à savoir : a. Indépendance : L’indépendance, selon cette norme, est synonyme de liberté et d’objectivité de l’auditeur interne dans l’exercice de sa fonction. Celle-ci, garante de l’impartialité, permet d’effectuer convenablement les missions d’audit et celle-ci s’obtient par la « position de l’audit » au sein de l’organisation et par l’objectivité de l’auditeur. Ainsi pour assurer son indépendance, lui garantir un champ d’investigation couvrant la totalité des fonctions et entités de l’entreprise et une prise en compte adéquate de ses recommandations l’audit doit être rattaché à un niveau hiérarchique suffisamment élevé.
  41. 41. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 43 Cette position de l’audit doit être définie par une « charte6 » précisant ses objectifs, ses pouvoirs et ses responsabilités. b. Compétence technique et professionnelle : Pour garantir la qualité de leurs travaux, les auditeurs internes doivent posséder des compétences techniques et professionnelles relatives à : - L’application des normes, procédures et techniques d’audit ; - L’appréhension des principes et pratiques comptables ; - La compréhension des principes de gestion ; - L’acquisition de connaissances générales dans diverses disciplines Ils doivent, en outre, avoir le sens des relations humaines pour que la missions se déroule sans affrontements ou conflits avec les audités. Ils doivent également être capables de communiquer oralement et par écrit, pour pouvoir exposer clairement et efficacement les objectifs de leurs missions et leurs appréciations et faire admettre leurs recommandations. c. Etendue et nature des travaux : La norme précise que l’étendue et la nature des travaux doivent être déterminée sur la base : - d’une évaluation globale de la pertinence et de l’efficacité des systèmes de contrôle interne de l’entreprise - du respect des procédures de l’entreprise Cette évaluation s’effectue en regard des objectifs essentiels du contrôle interne, mis en exergue par la norme : - la fiabilité et l’exhaustivité des informations (préparation d’états financiers fiables et publication des informations financières) - la conformité aux politiques, plans, procédures, lois et réglementations (auxquelles l’entreprise est soumise) - la protection du patrimoine 6 La charte d'audit interne est un document officiel qui précise la mission, les pouvoirs et les responsabilités de cette activité. La charte définit la position de l'audit interne dans l'organisation ; autorise l'accès aux documents, aux personnes et aux biens, nécessaires à la réalisation des missions ; définit le champ des activités d'audit interne. L’approbation finale de la charte d’audit interne relève de la responsabilité du Conseil.
  42. 42. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 44 - l’utilisation économique et efficace des ressources - la réalisation des objectifs fixés aux opérations ou programmes (objectifs de base de l’entreprise, y compris ceux relatifs aux performances, à la rentabilité et à la protection des ressources). Section -III- Typologie de l’audit7 : On recense trois types d’audit classé selon un critère relatif à la nature de l’audit, au statut de l’auditeur et à la nature de la relation existante entre l’auditeur et l’entreprise. A- Critère relatif à la nature de l’audit : Selon la nature de l’audit, il existe deux types d’audit : A-1 Audit comptable et financier : L’audit financier est un examen qui porte sur les comptes de l’entreprise, à propos desquels l’auditeur exprime une opinion sur leur conformité et leur régularité. Il s’agit de l’examen des comptes annuels, d’une entité économique, auquel procède un professionnel compétent et indépendant, en vue d’exprimer une opinion motivée sur les comptes annuels qui traduisent, d’une part la satisfaction financière et le patrimoine de l’entité à la date de clôture et d’autre part, les résultats de l’entité pour les exercices considérés ; en tenant compte du droit et des usages du pays ou l’entité à son siège. L’audit financier garantit la qualité des comptes annuels auprès des tiers utilisateurs (actionnaires actuels ou potentiel, personnel, client, fournisseurs, banquiers, etc.….) ; cette garantie ne peut être apportée que par un professionnel compétent et indépendant choisi en respectant les dispositions relatives à la désignation du CAC ; par conséquent, l’audit financier est réalisé par un auditeur externe, c'est-à-dire non membre du personnel de l’entité auditée. La qualité des comptes annuels est appréciée par rapport aux normes comptables du pays ou est située l’entité (les normes sont plus ou moins différentes selon les pays). 7 Tirée du fascicule d’ « Audit Intégré » de FATIMA EL KANDOUSSI, ENCG Agadir 2010
  43. 43. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 45 A-2 Audit opérationnel : C’est un examen des informations relatives à la gestion de chaque fonction d’une entité, en vu d’exprimer une opinion responsable et indépendante, par référence aux critères de régularités de fiabilité et d’efficacité. L’audit opérationnel est l’examen des activités d’une entité en fonction de sa finalité et ses objectifs en vue d’évaluer les réalisations, en identifiant les pratiques non-économiques, improductives et inefficace, dans le but d’émettre des recommandations d’amélioration. Il peut y avoir par conséquent autant d’audit qu’il existe de fonctions dans l’entreprise. A titre d’exemple (et sans être exhaustif), on peut citer : l’audit marketing, l’audit de trésorerie, l’audit informatique, l’audit fiscale, etc. Un exemple est résumé dans le tableau suivant : Exemple : Tableau 11 : différence entre l’audit financier et audit opérationnel illustré par un exemple Audit Financier Audit Opérationnel L’audit financier s’assure que toutes les opérations de trésorerie effectivement réalisé sont bien comptabiliser dans les comptes adéquats et que le solde des comptes de banque est exact L’audit opérationnel s’assurera que la gestion du trésorier a été optimale Source : Tirée du fascicule d’ « Audit Intégré » de FATIMA EL KANDOUSSI, ENCG Agadir 2010 B- Critère relatif au statut de l’auditeur : La seconde distinction porte sur la nature de ce contrôle. Il peut s’agir d’un contrôle purement contractuel qui vise à s’assurer que les opérations ont été correctement comptabilisées. Dans ce cas, le contrôle des comptes est souvent appelé « révision comptable des comptes ».
  44. 44. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 46 Mais il peut aussi s’agir du contrôle légal des comptes, c'est-à-dire du commissariat aux comptes, qui obéit à des normes d’audit très contraignantes destinées à offrir aux tiers une garantie sur l’image fidèle des comptes. B-1 Audit interne : La déclaration des responsabilités de l’audit interne précise que : « L’audit interne est, à l’intérieur d’une entreprise, une activité indépendante d’appréciation du contrôle des opérations, il est au service de l’entreprise ». C’est dans ce domaine un contrôle qui a pour fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles. Son objectif est d’assister les membres de l’entreprise dans l’exercice efficace de leur responsabilité. Dans ce but, l’audit interne leur fournit des analyses, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités examinées. Ceci inclut la promotion du contrôle efficace à coût raisonnable. B-2 Audit externe : Il est effectué par un personnel indépendant de l’entreprise auditée, l’audit externe a vu son champ d’application s’élargir en dépassant le cadre du contrôle et de la certification des comptes pour englober différents aspects de la gestion. Tableau 12 : Différences entre l’auditeur interne et l’auditeur externe8 Critères Interne Externe Au mandat Ils sont au service de l’entreprise et leur mission répond aux intérêts et préoccupations de la direction générale. Ils effectuent leur missions comme mandataires soit du conseil d’administration, des actionnaires soit des autorités de tutelle. S’assurer, pour la direction générale Exprimer une opinion motivée 8 Cf L. COLLINS & S.-E.BENJELLOUN, « L’audit interne : outil de compétitivité », Les Editions Toubkal, Déc. 1994. P61.
  45. 45. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 47 Aux objectifs uniquement, de la qualité des procédures comptables et des documents élaborés, de la fiabilité des informations financières servant de base à la prise de décision. sur la régularité et la sincérité des comptes annuels de l’entreprise. Au statut Il est, par définition, membre du personnel de l’entreprise. Intervient en tant qu’expert juridiquement indépendant de l’entreprise ; son engagement vers celle-ci soit légal soit contractuel. A l’indépendance Son indépendance est assurée par sa fonction dans l’organigramme (il doit être placé en dehors de l’entité auditée) ainsi que par son objectivité. Son indépendance est garantie à la fois par son statut et par le respect des normes et diligence professionnelles. Le cadre de référence Ils travaillent au niveau des procédures comptables ou administratives propres à l’entreprise en respectant les doctrines de l’audit interne. Ils s’appuient essentiellement sur les dispositions légales et des normes professionnelles de contrôle légal. Source : Cf L. COLLINS & S.-E.BENJELLOUN, « L’audit interne : outil de compétitivité », Les Editions Toubkal, Déc. 1994. P61. Section –IV- Méthodologie et outils de l’audit : Il s’agit de la démarche d’audit à utiliser pour le travail d’audit et les outils disponibles pour faciliter la collecte de l’information à traiter. A- Méthodologie d’audit : Pour effectuer notre mission d’audit, nous nous sommes inspirés de la démarche d’audit par les risques élaborée par Robert LABOUZE, un ingénieur centralien, un expert comptable diplômé et un commissaire aux comptes. Cette démarche est divisée en trois parties principales : A-1 Prise de connaissance :
  46. 46. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 48 Cette première étape vise l’identification des risques pouvant avoir une incidence significative sur les comptes. Son but est de mettre en évidence les facteurs structurels de risque, soit généraux soit particulier, de l’entreprise. Qu’est-ce qu’un facteur de risque ? C’est un risque pris dans son sens d’événement non souhaité. Il s’agit d’une erreur, une omission, inexactitude ou d’une manière générale une anomalie. Le facteur de risque est un élément qui favorise la persistance d’un risque survenu. La seule existence du facteur de risque ne suffit pas à engendrer le risque, la présence obligatoire d’un second élément est nécessaire : un événement déclencheur ou catalyseur. C’est lui seul qui est capable de provoquer le risque à condition qu’un risque existe. Par exemple : Facteur de risque : l’inexistence du contrôle des factures des ventes Catalyseur : la personne qui établit les factures est débutante Si le facteur de risque disparaît, la facturière, même débutante, verra ses erreurs éventuelles rectifiées à la suite du contrôle des factures de même si le catalyseur disparait, malgré l’existence du facteur de risque sera faible de voir des factures erronées établies par une personne confirmée. *Les deux grandes catégories de facteurs de risque sont : Facteur généraux liés au secteur d’activité de l’entreprise (réglementation particulière et complexe, problèmes spécifiques, état du secteur d’activité : porteur ou déclin) Facteurs particuliers liés à son organisation générale à sa situation économique et financière (facteur commerciaux, techniques, comptables etc.), ainsi qu’a l’attitude de sa direction. Tableau 13 : Liste des risques TYPE NATURE TYPE NATURE - Obsolescence du matériel - Formation du personnel - Concurrence - Formation à la vente
  47. 47. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 49 Risque technologique inadaptée à la technologie du matériel - Ralentissement de l’innovation Risque commercial du produit - Conditions de ventes non respectées - Absence de prévisions Risque matériel - Incendie - Inondation - Vol - Dégradation de l’outil de travail Risque juridique - Non connaissance d’engagement pris - Non respect d’engagement - Contrat mal négocié Risque de transport - Des biens - Des fonds - Des informations - Des personnes Risque politique - Embargo sur les produits - Guerre - Protectionnisme Risque écologique - Pollution - Destruction Risque de responsabil ité civile - Mauvaise qualité du produit - Absence d’assurance Source : revue française de l’audit interne- N˚ 90, p.14
  48. 48. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 50 Cette première étape est illustrée dans le schéma suivant : Figure 5 : la première étape dans le processus d’audit Source : Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, éditions EYROLLES 2007, p.28
  49. 49. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 51 A-2 Appréciation du système de contrôle interne : Cette deuxième étape met en évidence les forces et les faiblesses du système de contrôle interne correspondant aux zones à risques en vue d’identifier les contrôles internes sur lesquels l’auditeur souhaite s’appuyer afin d’alléger ses propres contrôles. Les contrôles internes sur lesquels l’auditeur décide de ne pas s’appuyer et qui donneront lieu à des contrôles étendues correspondant aux points faibles du système mais également à ceux des points forts qui, bien que prévus, ne fonctionnent pas. Figure 6 : la suite de processus d’audit Source : Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, éditions EYROLLES 2007, p.34 A-3 Obtention des éléments probants :
  50. 50. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 52 Cette troisième et dernière étape sert à chercher les éléments de base qui permettra à l’auditeur de fonder son assurance raisonnable afin de formuler son opinion. Il s’agit de mesurer les conséquences de la survenance des risques en utilisant les techniques élaborées ci-dessous. Les techniques d’obtention des éléments probants requièrent la mise en oeuvre de sondages de quatre sortes : - Observation physique - Examen documentaire reçus ou créés par l’entreprise - Examen des écritures comptabilisées - Contrôles arithmétiques Deux objectifs peuvent être poursuivis lors de la mise en oeuvre de ces techniques  Mesure de l’incidence significative si le risque est survenu  Affirmation avec assurance de la régularité et de la sincérité des comptes concernés si aucun risque ne survient. B- Outils de l’audit : Plusieurs outils sont à la disposition de l’auditeur dans l’exercice de sa mission. On peut citer la FRAP, entretien, le questionnaire et les documents internes. B-1 Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème : La FRAP est le papier synthétique par lequel l’auditeur documente chaque dysfonctionnement, conclut chaque section du travail terrain et communique avec l’audité concerné. Elle formule le raisonnement de l’auditeur et l’aide à mettre en évidence les dysfonctionnements et les solutions qu’il leur propose. Elle ainsi attire l’attention sur les conséquences des dysfonctionnements et les recommandations de l’auditeur plus que les faiblesses elles-mêmes. Elle aide à maitriser la progression du travail terrain et à gérer la mission. Elle se caractérise par : - Fait : événement survenu, une anomalie, un incident voire un accident.
  51. 51. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 53 - Cause : une condition non rempli, un facteur de risque, explique la survenance du risque, logique et historique. Elle est observée ou déduite et reste toujours la négative de la recommandation. - Conséquences : résultat quantifié et quantifiable ou au moins descriptible. Sans les conséquences les recommandations « tombe à l’eau ». - Problème : une formulation résumant la trouvaille (« fait + cause + conséquences ») pour communiquer le dysfonctionnement qui compromet l’atteint d’un objectif. - B-2 Entretien/ Interview : Selon le dictionnaire LE ROBERT MICRO « Il s’agit d’un échange des paroles avec un ou plusieurs personnes ». L’entretien permet d’avoir une plus grande connaissance de ce qui se passe dans l’entreprise à travers un échange d’information entre l’auditeur et l’audité. L’entretien doit être effectue dans les meilleures conditions et ne doit pas durer longtemps. L’espace de l’entretien est aussi important car l’audité doit se sentir à l’aise tout au long du dialogue. Il est important de savoir que la réussite ou l’échec du dialogue dépend beaucoup sur la relation interpersonnelle de l’auditeur. B-3 Questionnaire : C’est une liste de questions qui permet à l’auditeur de s’informer plus sur les choses qu’il n’avait pas compris lors de sa mission. Ces questions pourraient être mise sur une feuille sous forme d’une liste et présenter à l’audité. L’auditeur doit être présent lors du remplissage du questionnaire dans le but d’expliquer les questions qui posera problèmes à l’audité. Le questionnaire doit être présenté sous des thèmes afin de faciliter son remplissage. B-4 Documents internes : Les documents internes sont des documents propres à l’entreprise. Ils se présentent sous la forme d’états financiers, de rapports annuels, de diagrammes de circulation, de manuel de procédure, etc. Ces documents fournissent beaucoup plus d’informations sur les procédures et la situation financière permettant à l’auditeur d’apprécier et donner une opinion sur la régularité, la sincérité, la fiabilité et l’efficacité de la fonction auditée.
  52. 52. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 54 Conclusion : Après avoir vu les notions de base concernant l’audit en général et l’audit interne qui est l’objet de notre mission ainsi que sa méthodologie, je vais acheminer vers un audit spécifique qui est l’audit des processus après avoir bien sur donner un petit aperçu sur la notion des processus et l’importance de la démarche par processus surtout après l’apparition de la norme ISO 9001 version 2000. Le processus de commercialisation des produits de la mer est le seul processus de réalisation au sein de la délégation d’Agadir de l’ONP, donc il m’était intéressant de réaliser un audit de ce processus qui dégage la valeur ajoutée de la délégation et de l’Office en général.
  53. 53. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 55 CHAPITRE –II-Audit des processus de commercialisation : spécificités et proposition de modèles : Introduction : L’approche systémique, que la norme ISO 9001 de la version 2000 nomme « Approche processus 9», nous incite à nous pencher sur l’entreprise avec un regard différent. Nous ne devons plus considérer une organisation comme un ensemble disjoint d’activités mais comme un ensemble de processus étroitement corrélés. Nous devrons, bien entendu, nous préoccuper de la maîtrise de ces relations entre processus car là se trouve la solution à de nombreux problèmes. Section-I-Processus de commercialisation : définition et caractéristiques : A- La démarche par processus : Définition 9 Yvon MOUGIN, « La cartographie des processus : Maîtriser les interfaces », Éditions d’Organisation, 2002- 2004, Deuxième édition, p7.
  54. 54. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 56 Un processus est une séquence d’activités visant à produire ou livrer un bien ou un service. Souvent, les principaux processus d’une organisation couvrent plusieurs services ou départements. Or, les organisations sont pour la plupart encore structurées en départements et secteurs relativement indépendants les uns des autres. À l’origine, un processus fonctionnait de manière relativement verticale. Les gens travaillaient surtout en fonction d’une chaîne hiérarchique et le flux des informations et du matériel suivait souvent le même cheminement. Les performances étaient suivies et analysées par « silo ». Faiblesses importante, on pouvait être efficace dans un département (produire un bien en 3 jours), mais souffrir d’inefficacités majeures entre deux étapes (attente de deux semaines avant l’expédition). La loyauté et l’attention n’étaient donc pas portées vers le destinataire du travail (satisfaire le client, la prochaine étape…) mais vers les besoins internes (la hiérarchie, le reporting…). Il y a quelques années, nous avons assisté à un changement marqué dans le fonctionnement des organisations. La gestion « verticale » tend à disparaitre pour faire place à une gestion par processus (même la norme ISO 9001 :2000 a obéi à cette tendance). Le but des processus transversaux est d’organiser le travail de manière à créer une chaîne continue et efficace, orientée vers la satisfaction du client (interne ou externe). Dans cette optique de client/fournisseur, les différents départements deviennent des fournisseurs internes qui travaillent tous dans le but de servir le département suivant et, bien sûr, le client final. B- L’approche par processus et l’audit : Ce type de fonctionnement requiert une approche différente de la part des auditeurs. Pour évaluer l’efficacité du processus, il faut d’abord déterminer si les besoins du client sont bel et bien comblés (délais, coûts, respect des spécifications et tolérances, niveau de qualité, attentes). Pour vérifier si un processus est efficace, il est donc important de se demander à qui il est destiné, et quels sont les besoins de ce destinataire. Il faut aussi s’assurer que l’entreprise a mis en place des façons de mesurer si le processus se déroule normalement. Une bonne façon est de voir s’il existe une continuité réelle dans l’exécution du travail en instaurant des indicateurs qui suivent aussi les délais de traitement entre les départements et secteurs concernés. La présence de mécanismes de réponse efficaces en cas de difficultés (non conformités, arrêts, imprévus, temps de réaction) est aussi un indice vérifiable de la solidité d’un processus. Finalement, l’auditeur peut aussi, par des questions et observations, vérifier
  55. 55. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 57 si les gens connaissent bien leurs responsabilités et leur rôle au sein des processus. Cela inclut la direction, qui bien souvent, continue de gérer la production de manière verticale, même si les employés ont adopté une gestion continue. L’auditeur devrait aussi se pencher sur la fluidité même du processus : le cheminement est-il simple et direct ou est-il tortueux et empli de va-et-vient entre diverses fonctions ? Si oui, un petit travail d’optimisation s’impose sans doute et cela devrait être mentionné dans le rapport d’audit10. Bien que la «gestion par processus » soit maintenant à la mode, il arrive encore régulièrement qu’une entreprise ne possède pas de système de suivi ou de mesures adéquates qui permettent de déterminer l’efficacité des processus. Un bon audit devrait permettre de mettre en évidence cette lacune et faciliter l’adoption de solutions efficaces. Section –II- Audit d’un processus de commercialisation : Principes et démarches : A- Fil conducteur pour auditer un processus : A-1 Axes d’analyses d’un processus11 : L’auditeur doit se garder d’imposer son modèle à l’audité. Si l’on se réfère à la norme ISO 9001 version 2000, force de reconnaitre qu’il existe innombrables façons de répondre aux exigences relatives aux processus. Les exigences sont disséminées dans les différents chapitres de la norme et même la définition du mot « processus » laisse toute latitude à l’entreprise pour préciser quel est son propre modèle de processus- si tant est qu’elle ait choisi de s’approprier l’approche processus à travers un modèle. Le terme processus lui-même recouvre t-il la même extension selon s’agit de processus de réalisation, processus de communication, processus de mesure ? 10 Dominique VINCENTI « Dresser une cartographie des risques », in Revue Audit, N°144 11 Bruno COLIN & Mastère MSIT, “Cartographie et modélisation des processus :Etape nécessaire à l’amélioration de l’organisation et du système d’information des entreprises » - Thèse professionnelle - 27 Novembre 2003,p.51
  56. 56. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 58 La satisfaction des exigences de la norme s’obtient souvent par des dispositions dispersées dans le SMQ de l’entreprise, dispositions qui sont visibles à travers le système documentaire ou dans les pratiques institutionnalisées, bien entendu, les questions suivantes légitimes : - Les dispositions définies dans le système documentaire (manuel qualité, carte de processus, procédures…) correspondent-elles à la réalité ? - Autrement dit, suffit-il d’avoir défini de beaux modèles pour remplir les exigences ? - Les pratiques qui ne sont pas formalisées par des supports documentaires peuvent-elles considérées comme pérennes ? Dans une situation désormais très ouverte, la norme ne formalise plus les balises à observer et l’entreprise possède plus que jamais un degré de liberté très élevé la définition de son SMQ. C’est dans ce contexte de figure libre que l’auditeur doit tracer son chemin. Ce chemin pourra emprunter trois axes qui sont les axes d’analyse d’un processus, figurés dans le présent rapport par un modèle de représentation d’un processus. Ce modèle n’set pas unique et ne peut en aucun cas être opposé à celui proposé par l’entreprise auditée. Axe production : il correspond à la définition du terme « processus » de la norme ISO 9001 (« ensemble d’activités corrélées et interactives qui transforment des éléments entrants en éléments sortants ») et aux exigences du chapitre 7 Réalisation du produit de la norme ISO 9001, notamment de 7.2 à 7.6. Axe management : il correspond à la contribution du processus dans la réalisation des objectifs de la direction. A ce titre, il est plus spécialement concerné par les exigences de planification de la norme ISO 9001, notamment 5.4 planification, 6.1 Mise à disposition des ressources, 7.1 Planification de la réalisation du produit, 8.2 Surveillance et mesures, 8.3 Maitrise du produit non conforme, 8.4 Analyse des données, 8.5 Améliorations. Axe ressources : il correspond aux facteurs d’efficacité liés aux ressources. Parmi les exigences à prendre en compte, on trouve celles du chapitre 6 Management des ressources et du chapitre 5.5 Responsabilité, autorité et communication. A-2 Le processus d’audit :
  57. 57. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 59 Voici les définitions que fournit la norme ISO 19011 Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental à propos de l’audit : - Audit : « processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits ». - Critère d’audit : « ensemble de politiques, procédures ou exigences utilisées comme référence ». - Preuve d’audit : « enregistrements, énoncés de faits ou autres informations pertinents pour les critères d’audit et vérifiables ». - Constatations d’audit : « résultats de l’évaluation des preuves d’audit par rapport aux critères d’audit. » - Conclusions d’audit : « résultat d’un audit auquel l’équipe d’audit parvient après avoir pris en considération les objectifs de l’audit et toutes les constatations d’audit ». - Commanditaire d’audit : « organisme ou personne demandant l’audit ». Ces définitions permettent d’établir un processus d’audit (figure 5) dans lequel : - Les entrants de ce processus sont les critères d’audit et le champ de l’audit. Ces éléments constituent le référentiel convenu préalablement à l’audit sur site. Le commanditaire joue un rôle prépondérant dans la définition de ce référentiel, même si l’ensemble des paries intéressées participent à cette définition ; - Les activités d’audit sont conduites par l’équipe d’audit avec la coopération des audités. Le travail d’investigation et d’analyse des auditeurs porte sur les preuves d’audit pertinentes auxquelles ceux-ci ont accès. L’auditeur utilise des méthodes, listes de contrôle et autres outils, pour mener à bien ses entretiens et autres activités. La compétence de l’auditeur reste néanmoins le facteur essentiel d’efficacité dans ce processus ; - Le produit du processus d’audit consiste en constats d’audit et conclusions d’audit, ces éléments de sorties se situant sur les niveaux sémantiques distincts. Ils forment le contenu du rapport d’audit. La question qui se pose naturellement à l’égard de ce processus est celle de ses indicateurs de performance. Quelles sont les informations qui démontrent l’aptitude du processus à
  58. 58. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 60 atteindre les résultats planifiés ? Ces derniers sont contenus dans la définition même de l’audit : « déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits. Figure 7 : les nouvelles définitions relatives à l’audit Source : Patrice BRIOL,« Ingénierie des processus métiers »De l’élaboration à l’exploitation, , Briol Patrice, 2008, p.23
  59. 59. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 61 L’indicateur de performance est représenté dans le cas de ce processus par le résultat d’une évaluation qui peut porter sur un certain nombre de points d’observation tels que12 : - La conformité du contenu du rapport d’audit qui doit apporter des conclusions claires au regard des critères d’audit : - La conformité au respect de la déontologie de l’audit qui se juge à travers d’éventuels manquements avérés ; - La conformité de la manière dont les activités d’audit ont été mises en oeuvre au regard de l’objectivité attendue et qui peut se juger en partie par la rédaction des constats et conclusions ; - La conformité au respect de l’audité dans la conduite de l’audit par la façon dont il a été considéré par les qualités comportementales des auditeurs, l’enquête de satisfaction audités apportant des informations à ce sujet ; - La conformité aux délais impartis pour produire les activités successives de l’audit et qui peut se juger à travers les différents enregistrements (courriers échangés, plan d’audit, rapport d’audit…) ; - L’évaluation doit être effectuée au moyen de méthodes ne prêtant pas le flanc à la contestation, où le principe d’ « étalonnage » des évaluateurs est pris en compte. B- Modèle d’analyse du fonctionnement d’un processus : B-1 Le processus : un instrument de management L’approche processus est le fondement de la version 2000 des normes ISO 9000 car c’est le moyen choisi pour démontrer l’efficacité du SMQ. Cette démonstration passe par la représentation SMQ sous forme de processus. L’auditeur aura à s’appuyer sur cette représentation pour juger de l’efficacité du SMQ et de la satisfaction des exigences de la norme. L’analyse de l’ensemble des normes ISO 9001 version 2000 appelle à dépasser la définition donnée (ISO 9000 Ch.3.4.1) pour un processus : « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments en éléments de sortie ». 12 « La pratique du contrôle interne », Coopers-Lybrand / IFACI, Editions d'organisation, p.44.
  60. 60. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 62 Si l’on en reste à cette définition, c’est l’aspect physique « transformation d’entrants en sortants » qui prévaut. L’intérêt de cette approche est limité et ne conduit pas à dépasser de façon significative l’ « approche procédure » traditionnelle. La note 2 de cette même définition renvoie à la finalité du processus : « les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en oeuvre dans des conditions maitrisées afin d’apporter une valeur ajoutée ». La finalité du processus est maintenant d’apporter de la valeur ajoutée. Le principe de management de la qualité n°4 précise : « Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus ». Une autre façon de définir un processus, en cohérence avec les textes précédents, pourrait s’exprimer de la façon suivante : «ensemble d’activités et de ressources organisées pour produire un résultat défini ». Le principe de management de la qualité n°5 indique : « Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs ». il convient de le rapprocher du contenu des normes ISO 9004 et ISO 900113 (0.2 approche processus et 4.1 Management des systèmes et des processus) pour en déduire que le système de management de la qualité est composé d’un ensemble de processus qui produisent les résultats visés et constituent à ce titre les instruments de management. Enfin, dernière étape de ce raisonnement visant à lier management, finalités et processus : il est logique de considérer que les processus sont les instruments qui servent à accomplir les finalités du système de management de la qualité, c'est-à-dire la satisfaction des clients et autres parties intéressées, à travers la production des produits et services, selon la politique établie par la direction. B-2 Le nouveau parcours de l’auditeur : Le nouveau parcours de l’auditeur dans les circonstances de l’ISO 9001 version 2000 doit prendre en compte l’approche processus. L’entité auditée dans notre cas qui est la délégation régionale de l’ONP d’Agadir est certifiée ISO 9001, donc il est question de 13 Reprise de la définition conçue et admise au sein du cabinet Ernst & Young
  61. 61. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 63 prendre ces exigences en parfaite considération. En résumant ce parcours, la figure 6 illustre parfaitement toutes les étapes : Figure 8 : Le nouveau parcours de l’auditeur Source : Patrice BRIOL, « Ingénierie des processus métiers »De l’élaboration à l’exploitation, Briol Patrice, 2008, page 23
  62. 62. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 64 Conclusion : En résumé, l’amélioration continue est une activité dynamique qui vise à augmenter la satisfaction des clients et des partenaires. Elle consiste à analyser les exigences des clients et les possibilités d’améliorations internes, à rechercher des solutions aux dysfonctionnements, mettre en place et suivre l’efficacité des solutions retenues, à évaluer enfin les résultats obtenus et communiquer ces actions d’amélioration. Dans la première partie on a vu comment se modélise un processus et comment se borne le processus par des éléments d’entrée et de sortie mais aussi le positionner par rapport aux
  63. 63. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 65 autres processus. On aussi synthétiser la démarche d’une mission d’audit, et notamment l’audit d’un processus et comment dégager les risques liés à ce dernier tout en le positionnant dans une cartographie de processus. Dans la partie qui va suivre, on procèdera au déroulement de notre mission d’audit de processus de commercialisation des produits de la pêche dans la halle aux poissons de la délégation d’Agadir, en décrivant les caractéristiques techniques de ladite halle, ainsi que les anomalies constatées concernant soit le marché soit l’activité des agents de l’Office. Deuxième partie : Audit du processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle aux poissons (délégation régionale de l’ONP d’Agadir) Introduction : À partir des trois objectifs du contrôle interne qui viennent d’être indiqués, la mission d’audit opérationnel est plus tournée vers l’efficacité de l’organisation et le respect des procédures écrites mises en place. L’auditeur interne doit procéder à un examen systématique des activités ou des processus d’une entité en vue d’évaluer l’organisation et ses réalisations et identifier les pratiques jugées non économiques, improductives et inefficaces, enfin de proposer des solutions d’amélioration et de s’assurer éventuellement de leur suivi.
  64. 64. L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir M.BEN SI ALI 2010/2011 66 C’est pourquoi dans cette partie, on procèdera exactement à la démarche décrite dans la partie théorique concernant la conduite d’une mission d’audit, afin de toucher le maximum possible des faiblesses et en proposer des recommandations. CHAPITRE-III- Présentation du thème, de la problématique, et de la méthodologie : Section –I- présentation du thème : Pourquoi un audit opérationnel du processus de commercialisation des produits de la mer ? En principe on déclenche une opération d’audit opérationnel non pas pour faire une intervention chirurgicale mais plutôt pour faire une radioscopie et une échographie de l’entité à auditer, autrement dit, rentrer au-dedans de ladite entité pour faire un examen critique. Ces dernières années, on note une baisse plus ou moins continue de la production, comme une sonnette d’alarme pour les managers. Cette baisse s’explique par diverses raisons. C’est dans une optique de corriger cette conjoncture que nous jugeons nécessaire de faire un audit du processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle aux poissons. Ce

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