1. Jean Rozan Streleski
Raphael Donaire Albino
SOA, BPM e a Agilidade na Gestão
do egócio
Monografia apresentada à
Universidade Estadual Paulista como
trabalho de conclusão do curso de
Sistemas de Informação.
Bauru
2008

2. Jean Rozan Streleski
Raphael Donaire Albino
SOA, BPM e a Agilidade na Gestão
do egócio
Monografia apresentada à
Universidade Estadual Paulista como
trabalho de conclusão do curso de
Sistemas de Informação.
Bauru
2008
2

3. SUMÁRIO
Lista de figuras ........................................................................................................................................ 4
RESUMO ................................................................................................................................................ 5
ABSTRACT ............................................................................................................................................ 6
1. Cenário Atual: A relação do negócio com a área de TI .................................................................. 8
1.1. A relação do negócio com a TI ............................................................................................... 8
2. Proposta de SOA ........................................................................................................................... 10
2.1. Conceitos e definições sobre SOA ........................................................................................ 10
2.2. Camadas de Abstração da SOA............................................................................................. 11
2.3. Mitos e Fatos sobre SOA ...................................................................................................... 13
3. BPM: Conceitos e Definições ....................................................................................................... 13
3.1. Conceitos e definições de BPM............................................................................................. 13
3.2. Benefícios na adoção de BPM............................................................................................... 17
3.3. Relação com SOA ................................................................................................................. 19
4. SOA e BPM – Análise de Ferramentas ......................................................................................... 19
4.1. Análise de Ferramentas ......................................................................................................... 19
4.2. Microsoft Biz Talk Server ..................................................................................................... 19
5. Agilidade no Negócio.................................................................................................................... 23
5.1. Modelo de Agilidade de Negócio .......................................................................................... 23
5.2. Ligando TI e o Negócio ........................................................................................................ 24
5.3. Cenário real ........................................................................................................................... 25
5.4. Evolução ................................................................................................................................ 25
5.5. BPM e SOA para agilidade nos negócios ............................................................................. 25
6. Conclusão ...................................................................................................................................... 26
6.1. Objetivos atingidos................................................................................................................ 26
6.1.1. Importância de SOA e BPM para a criação de um ambiente ágil de negócio ................... 26
6.1.2. SOA e BPM se completam................................................................................................ 27
6.2. Considerações finais.............................................................................................................. 27
7. Bibliografia ................................................................................................................................... 28
3

4. Lista de figuras
Figura 2-1 - Camadas de Abstração SOA ............................................................................................. 11
Figura 2-2 - Diferença entre processo e serviço .................................................................................... 12
Figura 3-1 - As diferentes esferas de aplicação de BPM nas empresas ................................................ 16
Figura 3-2 - Benefícios de BPM ........................................................................................................... 17
Figura 3-3 - Benefícios de BPM em função do tempo .......................................................................... 18
Figura 4-1 - Principais funcionalidades do BizTalk .............................................................................. 20
Figura 4-2 - Orquestração e Composição de Serviços .......................................................................... 21
Figura 4-3 - Integração B2Bi ................................................................................................................ 21
Figura 4-4 - Estrutura BAM no BizTalk ............................................................................................... 22
Figura 4-5 - Gráficos de Monitoramento de Processos ......................................................................... 23
Figura 5-1 - Modelo de Agilidade do Negócio ..................................................................................... 24
4

5. RESUMO
A competitividade vivida atualmente pelas empresas vem desafiando a lógica tradicional dos
negócios, aquela baseada em processos de produção e serviços quase que estáticos. Nesta
nova ordem a necessidade por inovação em produtos e serviços se torna fator indispensável
para a sobrevivência das empresas. Muito mais que ser reativa a mudanças, as corporações
precisam de agilidade na gestão do seu negócio. Para tanto é essencial a perfeita sincronia
com uma área de TI também ágil e participativa na criação de produtos e serviços. E a
principal proposta da área de TI para atender as áreas de negócio é a utilização de SOA e
BPM. Este trabalho objetiva apresentar o cenário das áreas de TI e negócio, conceituar SOA e
BPM, mostrando como estas podem tornar o negócio da empresa mais ágil e por fim,
apresentar as principais funcionalidades da plataforma Microsoft Biz Talk Server, ferramenta
de apoio as iniciativas SOA e BPM.
5

6. ABSTRACT
The competition currently experienced by businesses is challenging the traditional business logic, that
is based on production processes and services almost static. On this new order the need for innovation
becomes essential factor to the businesses survival. Much more than be reactive to changes, the
enterprises need agility to managing their business. To do it, is essential a perfect synchrony with an
agile and participatory on creation of products and services, IT area. And the main proposal of the IT
area is support the business with the utilization of SOA and BPM. This work purpose to present the
scenario of the business and IT areas, showing how these can make the business more agile and
finally, present the main features of Microsoft Biz Talk Server platform, support tool to the initiatives
of SOA and BPM.
6

7. 7

8. 1. Cenário Atual: A relação do negócio com a área de TI
Este capítulo estabelece a relação existente entre a área de TI e as áreas de negócio
mostrando como a TI pode evoluir de apenas uma área de suporte para uma área provedora de
novos negócios.
1.1. A relação do negócio com a TI
Historicamente, desde as primeiras grandes fábricas da época da revolução industrial, as
empresas que se anteciparam as mudanças do mercado, que inovaram no relacionamento com
parceiros, na criação de produtos e tornaram seus negócios mais ágeis a mudanças, se tornaram líderes
em seus segmentos, sendo conhecidas como sinônimos de inovação e criando líderes admirados no
mundo dos negócios. Foi assim com Thomas Edson na General Eletric, ainda no século 19, com Bill
Gates na Microsoft na década de 80, com o ressurgimento da Apple pelas mãos de Steve Jobs na
década de 90 e mais recentemente com Larry Page e Sergey Brin no Google.
Atualmente, o mundo dos negócios segue numa direção que forma uma nova ordem
econômica, onde o número de fatores que influenciam o sucesso de um negócio é muito maior do que
aqueles enfrentados pela General Eletric no século 19, por exemplo.
As empresas precisam se preocupar com fatores ambientais, dando real atenção à expectativa
do mundo todo por um desenvolvimento sustentável. Precisam também se preocupar com a forma que
fazem a gestão de pessoas da empresa. É o momento onde as expectativas do funcionários vão além de
ter um bom salário e uma boa aposentadoria. As pessoas esperam empresas comprometidas com sua
missão, com fatores sociais, querem ter projeção de sua carreira dentro da corporação, dentre outras
expectativas.
A soma de todos estes fatores cria um momento de grande competitividade dos negócios.
Impulsionadas pelas aberturas das nações ao capital estrangeiro, empresas multinacionais avançam nos
mercados nacionais, criando grandes dificuldades para as empresas locais. Em contrapartida, as
empresas locais devem se estruturar para expandir seus negócios em outros países, tendo que conviver
com novas culturas, regras e expectativas dos consumidores. Um exemplo claro da competitividade
dos negócios são os bancos brasileiros. Somados os ativos dos maiores bancos do país (Banco do
Brasil, Caixa, Bradesco, Itaú e Unibanco), este fictício banco não figuraria na lista dos quinze maiores
bancos mundiais. (Recentemente, a fusão do Unibanco e Itaú colocou o grupo na décima sexta
posição).
Portanto, para as empresas atuantes neste mercado altamente competitivo, as premissas
básicas para sobrevivência do negócio são: produtividade, qualidade e agilidade. Apenas empresas que
8

9. produzam mais, com qualidade reconhecida pelo consumidor e em tempo de antecipar ou ao menos
acompanhar as mudanças do mercado serão referências mundiais.
Neste processo de evolução e adaptação das empresas às novas realidades do negócio, surge a
necessidade de estar fortemente suportada pela tecnologia da informação, obtendo informações
precisas, ágeis e confiáveis. O alinhamento da área de TI a área de negócio é fator decisivo para que a
empresa tenha condições de se tornar referência no mercado em que atua.
A enorme evolução da TI nos últimos anos tem criados diversas possibilidades na maneira
com que as empresas realizam suas atividades, criam produtos e se relacionam com outras empresas.
Estas possibilidades têm impulsionado o uso de TI nas organizações, em ações de redesenho de
negócios, melhorias de processos, melhorias no relacionamento e entendimento dos clientes,
integração com outras empresas e, principalmente, o acesso rápido e simples a informação.
Assim como o negócio deve responder as mudanças de mercado com produtividade, qualidade
e agilidade, assim também, a área de TI deve ser muito mais que provedora de ferramentas de suporte,
deve ser co-responsável pelo fechamento de novos negócios e criação de novos produtos, respondendo
a empresa da mesma maneira como esta responde ao mercado.
Por ter se tornado fator decisivo na criação de novos negócios e produtos a TI pode se tornar
também inibidora se as estratégias da TI não estão alinhadas as estratégias da empresa. A informação
provida pelos sistemas tem se tornado tão importante para as empresas que, em alguns casos, a
ausência de determinada informação estratégica pode causar danos em diversas áreas de negócio.
Apesar da crescente importância da área de TI e a crescente integração com a área de
negócios, as empresas, ainda hoje, apontam o baixo alinhamento com a área de TI como um dos
desafios empresariais.
A falta de alinhamento entre as áreas tem levado a diversos erros no mundo corporativo. Com
a adoção em massa de sistemas ERP as empresas deixaram ser conduzidas por pacotes de aplicativos e
passaram a ser escravos de processos prontos e em muitos casos não otimizados. A adoção de sistemas
ERP deve vir acompanhada de possibilidades de customizações que permitam que o sistema seja
guiado pelas necessidades de negócio, e não o contrário.
A partir deste cenário de distância entre as áreas, a área de TI tem se empenhado para
melhorar os resultados produzidos, garantindo o alinhamento a estratégia empresarial. Surge então
uma nova arquitetura que permite enxergar a empresa como um conjunto de processos interligados,
através de serviços definidos pelas necessidades de negócio. Esta arquitetura é chamada de “Service
Oriented Architecture” (SOA) ou Arquitetura Orientada a Serviços, e será explorada em detalhes nos
próximos capítulos.
9

10. 2. Proposta de SOA
Este capítulo apresenta conceitos importantes sobre Arquitetura Orientada a Serviço (SOA),
que viabiliza um ambiente de TI capaz de atender com agilidade as necessidades de negócio.
2.1.Conceitos e definições sobre SOA
SOA pode ser compreendido como uma arquitetura que possui um conjunto de padrões,
princípios, e orientações que englobam desde uma visão de negócio até as possíveis soluções
tecnológicas.
Com muito fundamento (Wiley, 2007) relata, que “SOA permite ao negócio tomar decisões de
negócio suportadas pela tecnologia ao invés de tomar decisões de negócio DETERMINADAS ou
LIMITADAS pela tecnologia”.
Abaixo, algumas outras definições de SOA:
• “Arquitetura orientada a serviços é uma estrutura (framework) para integrar processos de
negócio e a infra-estrutura de TI que o suporta, na forma de componentes seguros e
padronizados – serviços – que podem ser reutilizados e combinados para endereçar as
mudanças de prioridade do negócio”.
• “Uma arquitetura desenvolvida para alinhar as necessidades de negócio da organização.”
Analistas e peritos da indústria tem confundido o conceito de SOA com o de implementações
orientadas a serviço. Esse tipo de confusão pode criar resultados caóticos e imprevisíveis.
Artigos que tentam explicar SOA e abordam simplesmente como construir Web Services,
estão na verdade provendo uma forma de criar soluções técnicas e não soluções arquiteturais.
SOA deve auxiliar a área de TI a responder as mudanças de mercado de forma ágil, caso
contrário a TI se torna um gargalo e não uma área que auxilia o desenvolvimento da organização.
Portanto, SOA é uma filosofia arquitetural e não necessariamente um conceito implementável.
Chegando a essa conclusão podemos analisar SOA de duas formas distintas:
1. SOA do ponto de vista do negócio: Arquitetura orientada a serviço é uma maneira de
implementar os processos de negócio da empresa na forma de funções bem definidas, flexíveis
e reutilizáveis chamadas de serviços.
2. SOA do ponto de vista de TI: Arquitetura orientada a serviço é uma arquitetura que permite
a automação de processos de negócio da empresa através da integração de diversos
componentes com funções bem definidas, chamados de serviços. SOA possui como base
10

11. tecnologias WebServices e BPM, tendo como característica prioritárias a aderência a padrões,
agilidade, flexibilidade, reutilização, interoperabilidade e alinhamento ao negócio.
2.2. Camadas de Abstração da SOA
Modelos de abstração são utilizados para facilitar o entendimento de conceitos organizar
conceitos,
idéias, funcionalidades e documentações no nível de detalhe mais adequado. A figura a seguir exibe as
diversas camadas de abstração da SOA.
Camada Corporativa
Camada de Processos
Camada de Serviços
Camada de Componentes
Camada de Objetos
Figura 2-1 - Camadas de Abstração SOA
1. Camada Corporativa: Camada que se preocupa em gerar um modelo responsável por
descrever o negócio da empresa. Esse modelo é capaz de identificar os processos de negócio
chaves que trazem vantagem competitiva para a empresa, e os processos de negócios que
sustentam a organização.
ustentam
2. Camada de Processos: Camada que identifica e caracteriza os processos de negócio. Cada
processo pode ser composto por sub-processos e tem como responsabilidade atender a uma
sub processos
determinada área funcional. Os sub-processos podem ser decompostos para expor suas
sub processos
dependências da camada de serviço. É errado pensar que processo e serviço são a mesma
camada
11

12. coisa. Processos são definidos uma única vez, e usados dentro de um contexto único, já os
serviços, podem ser construídos dentro de processos de negócio e são criados para estarem
disponíveis para o consumo de usuários, sistemas e outros serviços. A figura a seguir mostra
a ligação entre serviço e processo, e deixa bem claro que os dois são diferentes e
independentes. Técnicas e ferramentas BPM são normalmente utilizadas para implementar
esta camada, utilizando metodologia top-down (partindo da visão de negócio até à
implementação física).
Figura 2-2 - Diferença entre processo e serviço
3. Camada de Serviços: Camada que tem como responsabilidade mapear os serviços que
compõem as funcionalidades básicas, técnicas e de negócio. A equipe de negócio identifica
as necessidades críticas de negócio, enquanto a área de TI cria soluções técnicas para
atender aos requisitos de negócio.
4. Camada de Componentes: Camada que mapeia os componentes que possuem potencial
para se transformarem em serviço, é comum se utilizar a metodologia bottom-up (parte-se
da visão de criar aplicações que contém potencial para serem utilizadas em outros contextos
de negócio). Componentes são blocos de construção de serviços na arquitetura SOA.
5. Camada de Objetos: Camada responsável por identificar e caracterizar uma grande
quantidade de classes de objetos, seus atributos e relacionamentos.
12

13. 2.3. Mitos e Fatos sobre SOA
Mito Fato
SOA é uma tecnologia SOA é uma filosofia de desenvolvimento
independente de tecnologia, produto ou
tendências de mercado.
SOA é novo e revolucionário Na realidade, as idéias de SOA já estavam
presentes nas soluções de EDI, CORBA e
DCOM.
SOA garante o alinhamento de TI e SOA traz benefícios que ajudarão no
negócio alinhamento.
SOA requer uma revisão geral nos SOA pode ser adotado de forma incremental e
processos da empresa e um grande guiado pela disponibilidade de investimento.
aparato tecnológico
Tabela 2-1 - Mitos e Fatos SOA
3. BPM: Conceitos e Definições
Este capítulo traz uma definição sobre BPM (Business Process Management), mostrando sua
utilização, vantagens e relação com projetos SOA.
3.1. Conceitos e definições de BPM
Desde a última década, com a massificação das transações eletrônicas, as empresas têm
aumentado significativamente sua demanda por projetos de integração sempre com o intuito de
manter-se conectadas aos seus parceiros comerciais, diminuindo custos operacionais. Nestas situações,
os principais negócios da empresas se distribuindo em ambientes heterogêneos, tornando seu
gerenciamento mais complexo.
A partir desta necessidade, as empresas passam a fazer uso de iniciativas BPM (Business
Process Management).
BPM é uma abordagem sistemática que objetiva a otimização dos processos de negócio de
uma empresa. As atividades de BPM procuram fazer os processos de negócio mais efetivos, mais
eficientes e mais capazes de responder as mudanças do ambiente de negócio. Através do
conhecimento, monitoramento e otimização dos processos de negócio as empresas garantem
diferencias competitivos no mercado pela conquista da agilidade organizacional.
13

14. Organizações que adotam uma iniciativa BPM se tornam pró-ativas as mudanças, otimizando
seus processos para atender a novos objetivos da empresa. Por exemplo: A redução do custo de
produção de um produto é um objetivo da empresa. Ao invés de simplesmente iniciar um projeto para
atingir este objetivo, a empresa primeiro vai mapear o processo de produção do produto, identificar
possíveis problemas e à partir daí propor melhorias para o processo. Só a partir do momento do
problema estar bem claro, a empresa vai pensar na solução, ou seja, em um sistema que possa
melhorar algum aspecto da produção que gere a economia pretendida. Ou seja, projetos são
necessários para dar suporte a processos de negócio e é o processo que vai aumentar a eficiência para
atingir o objetivo da empresa.
Na prática, a base do BPM pode ser expressa através de quatro premissas básicas:
1. Os processos de negócio devem ser abstraídos para fora de aplicações de TI formando a
chamada camada de processos. Esta camada deve fazer uso de uma linguagem comum às
áreas de TI e de negócios, permitindo que mudanças em processos de negócio não
resultem sempre em alterações nos sistemas de gestão da empresa.
2. As regras de negócio devem ser separadas do processo de negócio, garantindo que as
pessoas envolvidas no processo possam realizar alterações nas regras sem depender de
customizações em sistemas.
3. Os projetos de integração devem ser desenvolvidos centrados nos processos de negócio e
não em soluções tecnológicas.
4. Deve ocorrer a interação entre todas as pessoas envolvidas no processo de negócio através
de ferramentas de colaboração, garantindo o envolvimento de todos no monitoramento e
otimização dos processos de negócio.
Qualquer iniciativa BPM deve ser suportada por sistemas conhecidos como BPMS (Business
Process Management System). Os BPMS são uma evolução de várias tecnologias existentes como
Workflow, EAI (Enterprise Application Integration) e BI (Business Intelligence).
O uso de BPMS traz alguns benefícios, tais como:
• Compartilhamento de conhecimento – Através do uso de portais rodando nas intranets
das empresas, os funcionários podem conhecer quais são as pessoas envolvidas nos
processos, quais as métricas de qualidade e qual a ligação da execução do processo com
determinado objetivo da empresa.
14

15. • Integração de sistemas – Através de visualizações em alto nível da integração entre os
sistemas, os usuários evitam ter de lidar com dados distintos em ambientes de sistemas
diferentes, ficando transparente ao usuário final o emaranhado de sistemas rodando por
trás do processo de negócio.
• Aumentar a visibilidade e transparência – Através de relatórios gerenciais, gerentes
podem ter acesso a informações de desempenho dos processos da empresa.
• Agilizar a resposta a mudanças – Através da completa separação das regras de negócio
dos processos em si, usuários podem a qualquer momento realizar ajustes em travas,
regras e fórmulas, respondendo com agilidade a mudanças no ambiente de negócio.
A iniciativa BPM deve estar presente nas várias fases do ciclo de vida de um projeto.
Inicialmente, devem-se usar as técnicas de BPM para modelar os processos de negócio a partir de
requisitos coletados dentro da organização. Posteriormente, as técnicas de BPM devem ser
empregadas na construção dos processos de negócio, garantindo que as premissas básicas
anteriormente apresentadas sejam atendidas. Feita a entrega do projeto, BPM continua a participar das
fases de pós-projeto garantindo o controle, o monitoramento e a otimização dos processos de negócio.
Uma iniciativa BPM deve se ater também a arquitetura dos componentes de software que
formam o legado da empresa, garantindo a integração entre as partes distintas através de adaptadores
diversos, formando um emaranhado de sistemas conectados entre si, rodando abaixo de uma camada
de alto nível criada na fase de análise e modelagem. Esta conectividade deve ser realizada com o
mínimo esforço em termos de implementações e infra-estrutura de TI, facilitando a rápida implantação
de melhorias nos processos de negócio.
A figura abaixo mostra as várias formas de aplicação de projetos BPM em uma empresa,
garantindo a orientação a serviço, a automação de processos, a criação de novos processos otimizados
e o monitoramento destes processos em relação a fatores chaves de sucesso para o negócio.
15

16. Figura 3-1 - As diferentes esferas de aplicação de BPM nas empresas
Habilitação de Processos (Process Enablement)
Através do ambiente da camada de processos, disponibilizados em um BPMS, por exemplo,
analistas de negócio podem rapidamente consultar processos, modificar e criar novos processos de
negócio, através do reaproveitamento de serviços já utilizados em outros processos. É também a partir
deste ambiente de modelagem de processos de negócio que arquitetos poderão consultar a modelagem
realizada pelos analistas de negócio e realizar a ligação de cada passo do processo de negócio a
camada de sistemas de informação da empresa.
Automação de Processos (Process Automation)
A equipe de TI pode integrar seu ambiente de desenvolvimento a camada de processos,
disponibilizada no BPMS, por exemplo, permitindo que a manutenção e criação de serviços reflita
imediatamente em processos utilizadores dos serviços. Isto permite aos usuário das áreas de negócio
rodarem exatamente aquilo que modelaram.
16

17. Monitoramento de Processos (Process Monitoring)
Usuários podem definir quais são as métricas para monitoramento de eficiência dos processos
de negócio e acompanhá-los em tempo real através de um ambiente BAM (Business Activity
Monitoring), também disponibilizado em um BPMS. Esta capacidade pode ser oferecida no ambiente
de gerenciamento da camada de processos e dispõe de recursos visuais bastante interessantes,
permitindo que os processos sejam ativamente monitorados, que gerem alertas em casos críticos, além
de permitir uma análise predictiva através de simulações futuras.
Governança
A governança dos processos garante que o desenvolvimento de serviços seja baseado nas
melhores práticas, garantindo o cumprimento de SLAs e criando planos de ações para situações
críticas nos processos de negócio.
3.2. Benefícios na adoção de BPM
Os dois principais benefícios da adoção de BPM são os seguintes:
• Economia de tempo e redução de custos operacionais – Garantir a aderência dos
processos de negócio a padrões e regras resultarão em menos erros operacionais, menos
retrabalho e consequentemente aumento da eficiência organizacional.
• Aumento do nível de serviço oferecido aos clientes – Possibilitar que os processos que
realmente agregam valor aos clientes estejam sob constante monitoramento e consequente
melhoria.
A figura abaixo ilustra os benefícios de BPM em três momentos diferentes após sua
implantação.
17

18. A primeira vista, BPM pode parecer trazer apenas os mesmos grandes benefícios oferecidos
pelos ERPs, pois aumenta a produtividade da empresa como resultado da automação. Entretanto, a
iniciativa BPM, através da suíte de aplicativos vai além de aumentar a eficácia operacional. Através
dos portais de conhecimento as decisões tornam-se mais precisas pois baseiam-se em dados
trabalhados e trazidos diretamente da operação dos processos de negócio. Os relatórios de
performance garantem a possibilidade de melhorar os fluxos de trabalho. Portanto, a iniciativa BPM
garante às empresas, além de aumentar a produtividade, a diminuição de custos operacionais.
Além da diminuição de custos, a iniciativa vai garantir a empresa o aumento da sua receita,
através do aumento da produção resultante da otimização dos processos e o aumento do serviço
oferecido a seus clientes. Os dashboards dispostos no BPMS permitem que as equipes de vendas
possam priorizar as atividades de negócio mais rentáveis, por exemplo. As ferramentas de colaboração
e feedback dispostas nos portais de conhecimento permitirão obter o feedback dos clientes da empresa.
Embora a diminuição de custos operacionais e aumento da receita sejam os resultados mais
tangíveis na adoção de uma iniciativa BPM, o real e maior valor de BPM não é algo tangível. Ao
longo da implantação de BPM, a composição de processos dispostos na forma de serviços, a
orientação aos objetivos da empresa, a criação de um ambiente colaborativo, dentre outros fatores,
garantirão as empresas a agilidade do negócio.
O gráfico abaixo mostra os benefícios da adoção de BPM ao longo do tempo:
Figura 3-3 - Benefícios de BPM em função do tempo
18

19. 3.3. Relação com SOA
Embora BPM possa ser implantado isoladamente, é consenso atualmente no mercado que os
ganhos advindos de BPM só serão maximizados se por trás de sua implantação existir um padrão
arquitetural que permita a adaptabilidade de sistemas a processos de negócio, a facilidade para
mudanças e o máximo de reuso. E conforme já vimos anteriormente, SOA oferece todas estas
características. SOA garante a iniciativa BPM a base arquitetural que vai garantir a agilidade
corporativa e conseqüentemente a competitividade nos negócios.
4. SOA e BPM – Análise de Ferramentas
Este capítulo visa mostrar uma análise comparativa de ferramentas proprietárias e gratuitas
voltadas para iniciativas SOA e BPM.
4.1. Análise de Ferramentas
Conforme vimos anteriormente toda iniciativa SOA e BPM necessita estar amparada por
ferramentas que suportem as mudanças organizacionais geradas por iniciativas. Haja vista o grande
número de ferramentas disponíveis no mercado atualmente, analisaremos duas ferramentas bem
distintas em sua origem: a solução proprietária Biz Talk da Microsoft e a solução gratuita e open-
source Open-ESB da Sun Microsystems.
4.2. Microsoft Biz Talk Server
A plataforma Biz Talk Server 2006, sua versão mais recente, é uma poderosa suíte para
empresas que querem adotar iniciativas BPM e SOA. Sua proposta é permitir as organizações uma
completa visão de processos, tratando de conectar os mais variados tipos e tamanhos de sistemas
legados através de um ambiente rico em recursos gráficos, monitores de monitoramento e adaptadores
diversos.
O BizTalk Server 2006 R2 tem como alicerce o BPM (Business Process Management –
Gerenciamento de Processos de Negócios) e as capacidades de SOA (Arquitetura Orientada a
Serviços) e ESB (Barramento de Serviços Corporativos) de versões anteriores para ajudar as
organizações na ampliação das tecnologias de gerenciamento de processos, com recursos como o
suporte nativo a EDI (Eletronic Data Interchange), AS2 e RFID, além de forte alinhamento com o
2007 Microsoft Office System e o Windows Vista, incluindo tecnologias importantes do .NET
Framework, tal como Windows Workflow Foundation e Windows Communication Foundation.
A figura abaixo dá uma visão geral das principais funcionalidades do Biz Talk:
19

20. Information Worker
Technologies
Business Business
Activity Activity
Monitoring Services
Orchestration
Business Rules
Engine
Health and
Messaging Activity Tracking
Enterprise Single
BizTalk Server Sign-On
2006 Engine
Figura 4-1 - Principais funcionalidades do BizTalk
As principais funcionalidades do Biz Talk devem ser destacadas:
• Adaptadores e serviço de mensagens – Através de dezenas de adaptadores
disponibilizados em sua versão mais completa, as organizações podem realizar a
orquestração de seus processos de negócio, trafegando informações dos diversos
sistemas legados existentes na empresa. Através do Windows Communication
Foundation (WCF) é possível ainda adquirir novos adaptadores, inclusive
segmentados por tipo de negócio. A funcionalidade exposta pelos adaptadores é
conseguida através de um rico gerenciamento de mensagens, garantindo entregas,
permitindo gerenciamento de filas, dentre outras funções.
• Orquestração e composição de serviços – O grande destaque da função de
orquestração e composição de serviços no Biz Talk Server é a possibilidade da
composição ser realizada visualmente. Ou seja, é possível criar um processo com seus
diversos estados visualmente e conectá-los facilmente aos sistemas legados da
organização, sem que isto requeira implementações em sistemas.
20

21. Figura 4-2 - Orquestração e Composição de Serviços
• Integração B2B (B2Bi) – A grande demanda por integrações entre parceiros
comerciais existente nas organizações atualmente pode ser facilmente atendida através
do suporte a EDI existente no Biz Talk Server, incluindo validações de schemas,
aderência a padrões específicos de segmentos da indústria. Empresas podem se
comunicar nos mais variados formatos e layouts, com um mínimo de esforço em
implementação.
BizTalk Server 2006 Engine
Orchestration
Messaging
1) Send
order
request
4) Place
2) Request order
PO
3) Return
PO
Inventory ERP Fulfillment
Application Application Application
Figura 4-3 - Integração B2Bi
21

22. • Plataforma RFID – A grande novidade da última versão do Biz Talk Server é o
suporte facilitado ao controle de produtos por meios de identificação por radio
freqüência.
• Framework para gerenciamento de regras de negócio – Atendendo a necessidade
de isolamento das regras de negócio dos seus respectivos processos, o Biz Talk Server
permite o máximo em reuso de serviços, a ligação entre os processos e suas
respectivas regras de negócio e a facilidade para manutenção das regras pelos
participantes do processo.
• Business Activity Monitoring (BAM) – A funcionalidade BAM disponível no Biz
Talk Server, através de um grande número de ferramentas, permite um real
monitoramento dos processos de negócio sem que uma linha sequer de código tenha
de ser escrita. Executivos da empresa podem acompanhar o desempenho dos
processos de negócio via Microsoft Office BI Tools ou através de um portal específico
e público.
Information Workers
Microsoft Excel BAM SQL Server
and Other Clients Portal Notification Services
Business Activity
Monitoring
(BAM)
BizTalk Server Tracking
2006 Engine
Monitored
Events and
Data
Figura 4-4 - Estrutura BAM no BizTalk
22

23. Figura 4-5 - Gráficos de Monitoramento de Processos
5. Agilidade no egócio
Este capítulo visa mostrar que SOA em conjunto com BPM fazem parte da estratégia das
empresas e, se bem alinhados podem trazer agilidade ao negócio.
5.1. Modelo de Agilidade de egócio
Muitos autores têm dito que para sobreviver a voracidade do mercado é necessário agilidade
nos negócios, porém qual é o significado de tal termo?
Segundo o grupo Gartner, agilidade de negócio é estar hábil a responder rapidamente e
eficientemente as mudanças no mundo dos negócios e, transformar essas mudanças em vantagem
competitiva é o principal motivo para a adoção de SOA e BPM.
As empresas têm buscando um grande apoio em tecnologias de informação para se
diferenciarem no mercado global, porém transcrever necessidades de negócio em software tem sido a
um bom tempo o calcanhar de Aquiles da indústria de TI.
23

24. As empresas necessitam de sistemas de TI pouco complexos,flexíveis e hábeis para suportar as
mudanças de negócio. Para transformar ameaças emergentes em oportunidades as empresas precisam
aprimorar a velocidade na qual elas podem responder as mudanças.
Para realizar verdadeiramente a agilidade de negócio sistemas de TI precisam ser estruturados
e organizados para não se tornarem silos dentro da empresa. A relação fundamental entre negócio e TI
precisa ser redefinida, para que a TI possa ser mais versátil na forma com que ela sustenta o negócio e
vice versa.
A chave para realizar a verdadeira agilidade de negócio é encorajar os executivos a pensar nas
mudanças de negócio sem se preocupar com as implicações que as mesmas trarão ao legado de TI
existente na empresa.
Em outras palavras, a empresa precisa se tornar centrada ao negócio e não centrada a TI.
Quando o negócio se torna centrado a si, a empresa se torna hábil a definir, criar e construir novos
processos ou funções de negócio.
5.2. Ligando TI e o egócio
Em um típico ambiente de negócio existem normalmente cinco estágios na cadeia de valor de
TI-Negócio como ilustrado abaixo.
Figura 5-1 - Modelo de Agilidade do Negócio
Se uma requisição de negócio exige uma mudança de um sistema de TI ou processos de
negócio requerem mudanças para os estágios que estão mais centrados a TI, então a velocidade na
qual os sistemas de TI responderão ao negócio se tornará muito lenta, pois qualquer mudança nos
sistemas legados envolve um elevado nível de complexidade.
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25. 5.3. Cenário real
Imaginemos que o negócio quer que determinadas informações estejam disponíveis para
diferentes partes de sua cadeia de valor para que seja possível realizar pedidos diretamente pela
internet. Isso representa que o negócio está respondendo a uma nova oportunidade e mudanças nos
processos de negócio são necessárias e é preciso criar novos processos para conseguir concretizar a
oportunidade.
O negócio precisa criar novas interfaces para os usuários das partes envolvidas, e cada
interface deve ser específica para atender a cada parte. Posteriormente, é identificado que algumas
informações requisitadas por este novo processo de negócio não se encontram nos sistemas legados.
Em ambientes tradicionais de TI, esse requisito de negócio que gera uma mudança é muito
complexo porque requer mudanças em todos os cinco estágios da cadeia de valor de TI e isso significa
que a TI levará tempo para poder responder. Essa é a realidade de muitos ambientes empresarias onde
o planejamento e a execução de aspectos relacionados a TI ditam a entrega e a implementação de
qualquer mudança requisitada pelo negócio.
5.4. Evolução
Contrariando a crença popular, o caminho para a verdadeira agilidade de negócio não
necessita de um envolvimento drástico, imprevistos ou mudança em larga escala. Uma das forças da
tecnologia SOA é de oferecer as empresas o uso de seu legado de TI e colocar novas funcionalidades
em uma camada acima de seu legado. Neste caminho, a empresa pode embarcar verdadeiramente em
SOA e BPM e melhorar projeto a projeto sua capacidade de se tornar ágil.
5.5. BPM e SOA para agilidade nos negócios
Muitas empresas adotaram ferramentas de BPM para saber como o seu negócio opera e para
automatizar muitos processos chaves. O gerenciamento dos processos de negócio trouxe à tona a
incapacidade dos sistemas legados em responder as necessidades do negócio. E é neste ponto que SOA
entra: é necessário criar soluções de TI que podem flexivelmente responder as mudanças e as
necessidades de negócio.
O objetivo comum entre BPM e SOA é a necessidade em se focar em resultados de negócio
específicos de ambientes empresariais altamente mutáveis.
Invocar BPM e SOA significa que você pode externalizar a capacidade de definir políticas de
negócios e de normas no idioma utilizado em um nível coorporativo, além disso, BPM e SOA
oferecem claras vantagens as necessidades dos negócios em adaptar ou criar novos processos e, devem
ser adotados em conjunto para que se tenha sucesso, caso contrário serão relegados como sendo
simplesmente uma integração empresarial.
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26. Qual o motivo pelo qual as empresas estão adotando SOA e BPM?
As empresas têm adotado soluções sistêmicas de SOA e BPM em um esforço de concretizar
agilidade de negócio com efetivo uso da tecnologia. Na maior parte os esforços estão centrados em
lidar com a integração de aplicações silos e automatizar processos de negócio na camada de aplicação.
Com os dados sendo a espinha dorsal das aplicações e dos processos de negócio, muitas arquiteturas
empresariais descobriram que lutam contra si por serem centradas a dados e por estarem equipadas
com ferramentas de trabalho erradas. Por exemplo, problemas causados pela incapacidade de acessar
dados fragmentados e espalhados, integrar dados empresariais somente para descobrir possíveis
inconsistências de dados e lidar com informações empresarias que tipicamente são pulverizados dentro
dos sistemas legados.
SOA e BPM podem ser necessariamente tendenciosas para agilidade em várias circunstâncias,
mas não em todas. Em alguns casos eles não auxiliam na identificação da necessidade de mudança,
caso a mudança necessária esteja ligada a lógica de negócio que por conseqüência guia a resposta.
Muitas das mudanças necessárias para ser ágil estão relacionadas no modo como a empresa responde a
algum evento ou condição. A decisão de suportar o negócio somente por ferramentas de TI é crítica,
pois serão elas que determinaram como a empresa irá se expor ao mercado. SOA facilita o isolamento
das mudanças e BPM torna mais fácil mudar o fluxo das ações após as decisões.
As empresas devem enxergar SOA e BPM em seu futuro, porém o tempo necessário para
adotar essas tecnologias é longo. E neste caminho, a responsabilidade pelo sucesso de uma iniciativa
SOA e BPM deve ser dividida entre a área de negócio e a área de TI, sempre focando no objetivo da
empresa.
6. Conclusão
6.1. Objetivos atingidos
Os próximos itens visam descrever os principais resultados atingidos ao final deste trabalho.
6.1.1. Importância de SOA e BPM para a criação de um ambiente ágil de
negócio
O principal objetivo da elaboração deste trabalho era demonstrar a importância que SOA e
BPM possuem para criação de um ambiente de negócio ágil. Para tanto, o capítulo 5 abordou que SOA
em conjunto com BPM se bem alinhados oferecem a tão desejada agilidade aos diferentes ambientes
de negócio. O restante do trabalho, sempre que oportuno, procurou frisar o potencial de SOA e BPM
no alinhamento entre TI, negócios e agilidade.
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27. 6.1.2. SOA e BPM se completam
Apesar da origem de SOA e BPM serem distintas, atualmente eles dependem um do outro e se
completam. Confirmando esta visão, a Forrester afirma que “Há uma forte ligação entre SOA e BPM”.
Uma pesquisa recente conduzida pela Forrester mostrou que 92% dos entrevistados que
estavam implementando SOA também sentiam que BPM era importante para o futuro de suas
organizações. Isto é importante de ser ressaltado, pois a geração atual de produtos de BPM se baseia
em fundamentos SOA (como visto no capítulo 4) e são capazes de suportar todo o leque de
funcionalidades da SOA. Traduzindo: Não há necessidade de implementar SOA antes de BPM, pois
ambos podem ser feitos simultaneamente.
6.2. Considerações finais
A indústria da tecnologia da informação tem direcionado uma relevante importância tanto para
SOA como para BPM, o que pode ser observado pela atualidade dos materiais que foram utilizados
para a elaboração deste trabalho.
Deve-se ressaltar que, o sucesso do alinhamento entre a TI e do Negócio em busca de uma
empresa mais ágil não depende apenas de ferramentas, tecnologias ou metodologias. Depende
principalmente das pessoas. Nesse momento, faz-se necessário que a empresa possua uma liderança
com visão, com capacidade de motivar e mobilizar as estruturas organizacionais em torno de uma
agenda comum, de um bem comum.
As empresas devem enxergar SOA e BPM em seu futuro, porém o tempo necessário para
adotar essas tecnologias é longo. E neste caminho, a responsabilidade pelo sucesso de uma iniciativa
SOA e BPM deve ser dividida entre a área de negócio e a área de TI, sempre focando no objetivo da
empresa.
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28. 7. Bibliografia
EDELMUTH, D. CIAB Febraban 2007 - Painel: O Banco do futuro. São Paulo: Febraban, 2007.
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