Sistema de benefícios flexíveis da Telet no RS

Nov.Dez/2000Nov.Dez/2000
A
composição acionária é de 51% de capital
nacional formado por grandes grupos brasi-
leiros de investimento – Banco Opportunity,
Grupo La Fonte, Banco do Brasil e oito fun-
dos de pensão (Previ, Petros, Funcep, Sistel, Telos,
Fachest,ValiaeFapes).OsdemaisacionistasdaTelet
são organizações com experiência internacional nas
áreas de telecomunicações e finanças Telesystem
International Wireless (TIW), Bell Canada
International (BCI) e Citibank representando 49%
do capital da empresa. A TIW e a Bell Canada,
ambas de origem canadense, também são acionistas
de outras operações de telefonia em várias regiões do
Brasil Telemig Celular (Minas Gerais), Americel
(Centro-Oeste) e Amazônia Celular (Norte) servindo
13 estados brasileiros.
A Telet nasceu com um objetivo concreto: ser a
melhor escolha em serviços de comunicação móvel
no Rio Grande do Sul, melhorando a qualidade de
vida de seus clientes.
Foramnecessáriosinvestimentossubstanciaispara
estruturar e instrumentalizar a operadora em um rá-
pido espaço de tempo. Mais de 930 milhões de reais
foram investidos para chegar a uma cobertura geo-
gráfica capaz de atender a 80% da população gaú-
cha, 90% do PIB do Rio Grande do Sul.
TELET
UM SISTEMA DE COMPENSAÇÃO
E BENEFÍCIOS INÉDITO
Telet é a empresa que venceu a licitação do Governo Federal
para a exploração do serviço de telefonia celular na banda B
no Rio Grande do Sul. O contrato foi assinado em abril de
1998 e envolveu 400 milhões de reais, um investimento que
traduz o nível de confiança da organização no Rio Grande do
Sul, nas telecomunicações e nas suas potencialidades.
MMARCOSARCOS TTORRESORRES
75
TELEFONIA

CASE STUDIESCASE STUDIES
A Telet, frente aos desafios do mercado,
implementou uma estrutura organizacional susten-
tada por diferenciada capacitação técnica, cultural e
empresarial, envolvendo uma Presidência e cinco
Diretorias, entre elas a de Recursos Humanos e Ad-
ministração.
A qualificação dos Recursos Humanos é o segre-
do do sucesso de uma empresa de serviços. Logo, o
setor de RH torna-se vital para a conquista dos obje-
tivos de negócios da Telet. Com uma visão sistêmica
de curto, médio e longo prazos, a área está direcionada
para incrementar desde o fortalecimento da imagem
da organização na comunidade até o desenvolvimento
de inovadoras tecnologias em RH.
Com cinco subsistemas – Tecnologia, Emoções,
Suporte Administrativo, Treinamento e Desenvolvi-
mento e Proteção e Risco – seu principal foco está
na compatibilização dos objetivos organizacionais
com os individuais, construindo uma cultura ino-
vadora, flexível, competitiva e ética, além de contem-
plar a interação da Companhia com a comunidade.
Com a intenção de atrair e motivar os melhores
talentos humanos, a empresa desenvolveu alguns sig-
nificativos diferenciais e entre eles destaca-se o Siste-
ma de Compensação Telet. Esta estratégia foi con-
cebida entendendo-se que não deveria somente esta-
belecer os sistemas de cargos e salários, mas, tam-
bém, estar voltado às necessidades, aos valores e às
motivações das pessoas como indivíduos.
O Sistema é composto pelo salário fixo, primeira
ação tomada, pelos benefícios e pela remuneração
variável. Seguindo essa ordem, como o salário fixo
era pressuposto para iniciar as atividades, foi
implementado baseando-se no mercado, iniciando-
se logo após, o estudo dos benefícios.
Aprimorando este Sistema surgiu o conceito de
benefícios flexíveis, demonstrando uma postura
empresarial em que não somente quantificar os in-
vestimentos era relevante, mas também voltar-se para
os anseios, valores e desejos dos profissionais e seus
familiares. Uma ação em que foi priorizada a com-
posição pessoal de cada um dos colaboradores, sua
formação, sua origem, seus princípios, sua situação
atual, seja financeira, seja familiar e, principalmen-
te, sua relação com a comunidade, onde diferentes
situações são vivenciadas.
Atualmente, estão disponíveis no mercado brasi-
leiro excelentes pacotes de benefícios, mas eles, em
geral, não possibilitam escolhas individuais, não per-
mitem combinações diversificadas, portanto, não
atendem às necessidades específicas dos colaborado-
res. A sistemática de benefícios flexíveis surgiu para
oportunizar a integração da empresa, do colabora-
dor e de sua família, oferecendo possibilidades que
proporcionem a cada um a partir da apresentação
de múltiplas alternativas, contemplar suas necessi-
dades.
Uma série de variáveis foi considerada na criação
da sistemática Telet. O ponto de partida foi a defini-
ção de um pacote básico, ao qual todos os colabora-
dores tiveram acesso, independentemente do número
de dependentes. Isso pressupunha que, ao receber os
pontos para efetuar suas opções, caso esses não fos-
sem suficientes para adquirir o referido pacote, eram
aumentados para fornecer tal garantia. A definição
da sistemática Telet utilizou-se de dados merca-
dológicos, como benchmarking, e com foco nos ob-
jetivos estratégicos da organização.
A divulgação foi realizada detalhadamente para
todos os colaboradores, tendo sido concedido tempo
para que eles efetuassem suas opções, juntamente
com seus familiares, utilizando-se de um sistema
auto-explicativo e
de fácil manu-
seio. Imple-
mentada a siste-
mática Telet, foi
desenvolvida
uma pesquisa de
opinião a fim de
que se pudesse
não só avaliar o
impacto junto
aoscolaboradores
como, também,
iniciar ações de
melhoria efetiva.
O presente trabalho está estruturado de forma a
transmitir uma visão sistêmica sobre o mercado de
telecomunicações, o entendimento do contexto em-
presarial da Telet, a participação estratégica da Ges-
tão de Recursos Humanos e a Sistemática de Benefí-
cios Flexíveis como importante instrumento de ad-
ministração moderna e inovadora.
TELET: CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESATELET: CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
As operações começaram em fevereiro de 1999. A
assinatura do contrato de concessão foi realizada em
14 de abril de 1998. Trezentos dias, este foi o tempo
disponibilizado para estruturar a complexa opera-
ção de implementação de uma nova Companhia
A definição da
sistemática Telet
utilizou-se de dados
mercadológicos,
como benchmarking,
e com foco nos
objetivos
estratégicos da
organização
TELET
76

(infra-estrutura técnica e operacional, estratégias de
marketing, logística, montagem e treinamento da
equipe). No lançamento do serviço já tinha sido con-
quistada uma cobertura de 58% do estado. A Agên-
cia Nacional de Telecomunicações (Anatel) havia
estabelecido uma série de metas para serem
alcançadas em cinco anos, e a Telet atingiu todas as
metas contratadas em apenas um ano e meio. Um
tempo muito curto para compromissos tão grandes
com um mercado tão exigente por qualidade.
A Telet instalou sua base em Porto Alegre e, em
reduzido espaço de tempo, passou a contar com um
grupo de mais de 850 colaboradores, abrangendo
unidades em Santa Maria, Pelotas, Caxias do Sul,
Canoas e Novo Hamburgo.
As privatizações do setor das telecomunicações
começaram em 1996, sendo a Companhia
Riograndense de Telecomunicações (CRT) a primei-
ra empresa nacional do setor a ter participação pri-
vada. O governo do Estado do Rio Grande do Sul
continuou com 65% de participação, mas repassou
o controle das operações para um grupo de acionis-
tas privados.
A CRT comercializou em 1992 suas primeiras
Figura 1Figura 1
Organização e atuação da área de Recursos HumanosOrganização e atuação da área de Recursos Humanos
77
TELEFONIA
UM SISTEMA DE COMPENSAÇÃO E BENEFÍCIOS INÉDITOUM SISTEMA DE COMPENSAÇÃO E BENEFÍCIOS INÉDITO

linhas de telefonia celular. Somente em 1999, sete
anos depois, entrou em operação uma segunda ope-
radora dos serviços de telefonia celular no Rio Gran-
de. Iniciava-se um novo momento no cenário gaú-
cho, o fim do monopólio nas telecomunicações. A
CRT, com seus 39 anos de experiência, e a CRT
Celular/Telefônica, após sete anos sozinhas no mer-
cado, estavam finalmente tendo uma empresa para
disputar qualificação no serviço de telefonia celular:
a Telet. Os gaúchos começaram um novo ciclo em
que a concorrência geraria benefícios diretos. O mer-
cado passaria a ter o poder da escolha. A tendência
era de disponibilizar serviços melhores, conseqüen-
temente, aumentando o número de clientes. A con-
corrência proporcionaria o crescimento do mercado,
tanto em qualidade como em quantidade.
Procurando dotar a companhia de visão e de atu-
ação direcionadas às demandas do mercado, susten-
tadas por diferenciada capacitação técnica e cultura
empresarial a ser internalizada em suas equipes, a
Telet implantou sua estrutura organizacional:
A definição do perfil dos colaboradores Telet foi
extremamente importante para configurar a Orga-
nização e a atuação da área de Recursos Humanos,
estando esse perfil definido com os pressupostos in-
dicados na figura 1.
Imediatamente após o início de suas atividades, a
Diretoria de RH, baseada na estratégia corporativa,
definiu a estrutura da área.
A razão de ser dessa estrutura (conforme figura
ao lado) está no alcance dos objetivos dos negócios
Telet. Com uma visão sistêmica, de curto, médio e
longos prazos, abrange o fortalecimento da imagem
da empresa na comunidade, a captação de profissio-
nais no mercado e o desenvolvimento de tecnologias
emRH.
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS: DESCRIÇÃO DO CASOBENEFÍCIOS FLEXÍVEIS: DESCRIÇÃO DO CASO
Definição do problemaDefinição do problema
As pesquisas realizadas – antes do lançamento
da Telet – mostravam um descontentamento frente
aos serviços até então prestados no mercado gaúcho.
Críticas quanto à qualidade do atendimento e da ope-
ração. As pessoas reclamavam que o monopólio es-
tatal fora substituído por um monopólio privado,
não mudando o seu comportamento. A expectativa
da concorrência animava a sociedade, que almejava
melhores serviços e melhor tratamento.
O consumidor manifestava que gostaria de dei-
xar de ser meramente um usuário ou assinante, queria
passar a ser tratado como cliente. A Telet sabia que
teria de superar as expectativas da população, um
grande desafio para uma nova empresa e uma nova
equipe. Seria necessária uma qualidade superior de
serviços. A companhia iniciou, preparando com for-
ça e determinação uma talentosa equipe.
A estrutura de Recursos Humanos da Telet está
enfocada na prestação de serviços diferenciados aos
clientes internos. Eles são a Organização, seus repre-
sentantes no cotidiano e precisam ser estimulados e
qualificados constantemente, mas com ações e pro-
jetos alinhados às estratégias de negócio da Compa-
nhia.
Com a intenção de atrair e motivar os melhores
talentos humanos, a Empresa desenvolveu alguns
significativos diferenciais, e entre eles destaca-se o
Sistema de Compensação Telet. Dentro da proposta
estratégica desenvolvida pela Diretoria de RH, um
dos subsistemas que demandou significativo empe-
nho na sua estruturação foi o de compensação, en-
tendendo-se como tal um sistema que deveria não
somente estabelecer as estruturas de cargos e salári-
os, mas também estar voltado às necessidades, aos
valores e às motivações das pessoas, como indivídu-
os e como famílias.
Tendo-se claramente o foco estratégico da orga-
nização retratado através da própria estruturação da
Diretoria de Recursos Humanos e Administração,
bem como o planejamento e o direcionamento do
Sistema de Compensação, iniciou-se a construção
da sistemática denominada Benefícios Flexíveis.
O Sistema de Compensação é composto pelo sa-
lário fixo, primeira ação tomada, pelos benefícios e
pela remuneração variável. Seguindo essa ordem,
como o salário fixo era pressuposto para iniciar as
atividades, foi implementado baseando-se no mer-
cado, iniciando-se, logo após, o estudo dos benefíci-
os. Dada a composição pessoal de cada um dos co-
Figura 2Figura 2
Definição da sistemática TeletDefinição da sistemática Telet
TELET
78

laboradores, sua formação, sua origem, seus princí-
pios, sua situação atual, seja financeira, seja famili-
ar e, principalmente, sua relação com a comunida-
de, estes têm certamente diferentes necessidades. Exis-
tem, atualmente, no mercado brasileiro excelentes
pacotes de benefícios, mas, por encontrarem-se “já
prontos”, são impostos aos colaboradores sem que
haja a interatividade, a possibilidade de escolha,
desconsiderando as necessidades específicas desses
profissionais.
Os benefícios flexíveis surgem para integrar a
Empresa, o colaborador e sua família, oferecendo
uma sistemática que proporciona a cada um a par-
tir da apresentação de múltiplas alternativas, con-
templar as necessidades de forma ímpar.
A definição da sistemática Telet utilizou-se de da-
dos mercadológicos, como benchmarking, e com foco
nos objetivos estratégicos da organização. Na figura,
os pontos que envolveram o desenvolvimento e sua
implementação.
Objetivos estabelecidosObjetivos estabelecidos
Os benefícios flexíveis significam dar ao ser hu-
mano a condição de refletir sobre seus valores, sua
cultura, suas necessidades; dar-lhe a condição de de-
cidir com seus familiares sobre a melhor alternativa
a ser considerada e, por fim, permitir-lhe espelhar
isso num sistema competitivo que possa cada vez
mais traduzir o conceito de bilateralidade nas rela-
ções de trabalho.
O objetivo da siste-
mática Telet, apresen-
tado e aprovado pela
administração, é ter
uma política competi-
tiva, considerando as
alternativas oferecidas e
os custos envolvidos,
disponibilizando um
processo onde a satis-
fação dos empregados
seja maximizada. Ofe-
recendo a opção de um
menu com os itens
usuais no mercado, tor-
na-se possível que os
colaboradores definam
a melhor composição,
de acordo com suas pri-
oridades e motivações,
individuais e familia-
res.
Como referendo desses objetivos, em reportagem
na revista Exame “Os benefícios estão cada vez mais
flexíveis”, publicada em janeiro de 1999, lê-se:
Segundo o consultor Marcelo Ferrari, da Mercer
MW, uma consultoria internacional na área de be-
nefícios, de nada adianta implementar o sistema fle-
xível, sem levar em conta o setor de atuação da em-
presa, as necessidades dos funcionários e a forma
como a remuneração vai estar atrelada aos objetivos
estratégicos.
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMAIMPLANTAÇÃO DO SISTEMA
DE BENEFÍCIOS FLEXÍVEISDE BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
Informações básicasInformações básicas
Sendo sistemática nova no mercado brasileiro,
ainda que muito debatida positivamente, os
benchmarkings não puderam ser realizados e a bi-
bliografia utilizada, em grande parte, foi de outros
países.
Partindo-se desses pressupostos, a metodologia e
as regras que a norteiam foram desenvolvidas base-
adas na realidade de nosso país, da cultura e da ex-
pectativa das pessoas, nos objetivos estratégicos
organizacionais, e, mais especificamente,na experi-
ência e capacidade técnica dosprofissionais envolvi-
dos.
Para determinarmos quais os benefícios que seri-
Figura 3Figura 3
Implantação dos benefíciosImplantação dos benefícios
79
TELEFONIA

am oferecidos no menu, que compusessem um gru-
po que retratasse as diversas necessidades individu-
ais e familiares, foi solicitada à Mercer MW, pesqui-
sa junto a mais de 200 empresas nacionais e
multinacionais localizadas no Brasil.Essa pesquisa
apresentou o resultado referente às práticas, que pode
ser observado na figura 3.
Após a constatação acima evidenciada, foi efetu-
ada pela Mercer MW nova pesquisa, junto a 12 em-
presas do ramo de telecomunicações no Brasil, para
que fosse possível verificar qual o percentual do to-
tal de salários nominais que essas empresas desig-
navam, em média, para ser investido em benefícios.
Na mesma ocasião, foi verificada qual a participa-
ção dos colaboradores no investimento total dos be-
nefícios.
O percentual designado do total de salários nomi-
nais ficou em torno de 18%, ou seja, em média esse é
o percentual que as empresas estão investindo em
benefícios. Nesse momento, duas informações essen-
ciais passaram a se evidenciar e tornaram-se
parâmetros no desenvolvimento da sistemática Telet.
(Ver figura 4)
Definições preliminaresDefinições preliminares
A partir das informações básicas – percentual
designado da folha de salários nominais, percentual
de subsídios por parte das empresas, benefícios mais
praticados e características regionais – iniciou-se o
processo de definição dos benefícios que seriam uti-
lizados.
Tendo em vista as dificuldades que os colabora-
dores têm em função da localização de nossas sedes,
seja em Porto Alegre (matriz) ou no interior, foi in-
cluído o benefício estacionamento. Da mesma for-
ma, levando-se em conta o ramo de atuação da com-
panhia (telecomunicações), foram incluídos os ser-
viços Telet, e, considerando-se o clima da Região Sul,
o item vacinação contra a gripe.
O tema educação não foi incluído no rol de bene-
fícios, já que para a empresa trata-se de uma ação
estratégica. Estão sendo desenvolvidos, paralelamen-
te, programas específicos para a cobertura da educa-
ção, como, por exemplo, o programa de inglês, que
paga as aulas assistidas por aqueles que, na realiza-
ção de suas atividades, tenham como exigência falar
ou ler nessa língua.
Da mesma forma, estão sendo implementadas
metodologias que abrangerão o subsídio de forma-
ção acadêmica, como graduação, especialização e
mestrado.
Pacote básico de benefíciosPacote básico de benefícios
Conhecidos os dados de mercado, segundo a pes-
quisa efetuada pela Mercer MW, e sabido que assis-
tência médico-hospitalar, assistência odontológica,
seguro de vida e alimentação (refeição) estão presen-
tes em mais de 90% das empresas, foi estabelecido
um parâmetro que traduziu esses benefícios como
imprescindíveis.
Assim, foram definidos os tópicos abaixo citados
como sendo o pacote básico:
O número de pontos para cada colaborador foi
definido com referência na posição relativa de seu
cargo na estrutura da organização, ou seja, cargos de
mesmo valor relativo têm um igual número de pon-
tos. Esse preceito respeita a legislação de nosso país
no que tange à isonomia salarial. Agregada a essa
definição, ressalta-se a decisão de seguir o percentual
médio de 18% sobre o total de salários nominais pra-
ticados pelo mercado como valor a ser investido na
sistemática e o subsídio, para cada colaborador, de
80% de qualquer benefício escolhido.
Porém, com a consciência de que as pessoas têm
grupos familiares diferentes, essa variável também
foi considerada na definição dos pontos individuais.
Na prática, significa que, independente da for-
mulação estabelecida pela metodologia para desig-
nar os pontos aos colaboradores, todos terão garanti-
da a aquisição do pacote básico, tanto para si mes-
mos como para todos os seus dependentes legais.
Pontos e itens compulsóriosPontos e itens compulsórios
Como proteção à metodologia, sempre que o co-
laborador receber pontos adicionais para a garantia
de aquisição do pacote básico e não for adquiri-lo,
seja por diferencial de valores, seja por já estar cober-
to por planos externos, ele passa à condição normal,
recebendo os pontos definidos para o seu cargo.
Figura 4Figura 4
Implantação dos benefíciosImplantação dos benefícios
TELET
80

Dois itens são considerados compulsórios: assis-
tência médico-hospitalar e seguro de vida em grupo,
em suas configurações mínimas. Isso implica afir-
mar que, caso o colaborador não tenha essas cober-
turas para si e seus familiares, por parte de órgãos
externos, deve necessariamente optar por esses itens
na Telet.
Com isso, há uma certa “proteção” para os cola-
boradores e seus familiares, no sentido de não serem
“arrasados” por surpresas financeiras altamente sig-
nificativas, impossibilitando o pagamento dos com-
promissos.
Padronização da sistemáticaPadronização da sistemática
De posse dos 12 diferentes benefícios, cada um
tendo até cinco (5) diferentes opções com pontua-
ções específicas, e da sistemática de distribuição dos
pontos individuais/familiares, foi elaborado o padrão
de processo, com o intuito de direcionar as opções de
cada colaborador e esclarecer a respeito da
metodologia.
Como o conjunto de opções possibilita combina-
ções diversas, foi elaborado um sistema de lingua-
gem simples e objetiva, em Microsoft Excell, em que
os colaboradores, a partir da digitação do salário, do
grupo familiar e do número de pon-
tos, pudessem “testar hipóteses” de
qual composição se adaptava a seus
valores, necessidades e motivações,
incluindo sua família. O sistema, a
partir da colocação de um “X” na
opção escolhida, fornece automati-
camente dados sobre o número de
pontos restantes e o valor total que
será pago, considerando-se as esco-
lhas efetuadas.
O mesmo sistema é utilizado
como autorização para desconto em
folha de pagamento, seguindo os
preceitos da legislação vigente, sen-
do impresso, assinado e entregue na
área de RH após efetuadas as opções.
É relevante destacar que o conceito que permeou
esse sistema tinha a premissa de ser um facilitador
para o colaborador, com computador em sua casa,
possibilitando que efetuasse as opções juntamente
com sua família. Caso não tivesse o equipamento,
poderia fazê-lo na própria empresa, já que todos têm
computador na Telet, ou então em casa, sem equi-
pamento.
Essas ações foram tomadas visando a garantir os
objetivos estratégicos definidos para a gestão de RH
na Telet, na integração entre a organização, o cola-
borador e a comunidade.
Os fornecedoresOs fornecedores
Paralelamente, foram executados os processos de
negociação com fornecedores, que totalizaram 12,
tendo de ser rompidos paradigmas existentes no mer-
cado, pois esse praticava somente um tipo de siste-
ma para cada benefício, não tendo antes pensado na
hipótese de oferecer opções. Dessas negociações deci-
diu-se que as revisões nos benefícios escolhidos so-
mente poderiam ser efetuadas anualmente, haja vis-
ta a impossibilidade de aceitação de mudanças em
períodos menores, principalmente na assistência
médica e odontológica.
Ressalvando-se que mercado não estava prepara-
do para receber mudanças inovadoras nas práticas
existentes e não possuía sua orientação diretamente
aos valores e às necessidades das pessoas.
A divulgaçãoA divulgação
Para um melhor entendimento da metodologia e
para que todos pudessem efetuar suas opções de
maneira clara e transparente, foram adotadas medi-
das específicas, visando a atingir to-
dos os níveis da organização, pois
vale ressaltar que a sistemática tem
essa abrangência, além do caráter de
inovação.
O processo de divulgação teve iní-
cio com a elaboração de material em
Powerpoint contendo uma visão ge-
nérica do mercado e o porquê da
metodologia flexível, o objetivo, a
abrangência e demais informações,
culminando com o cronograma de
implementação.
Para estabelecer uma linearidade
no atendimento de possíveis dúvidas
dos colaboradores, foi efetuada uma
primeira reunião com todos os profissionais de Re-
cursos Humanos, para apresentação do material pre-
parado e discussão de possíveis dúvidas. Nessa mes-
ma reunião, foi apresentado o sistema de simulação
em multimídia, tendo sido possibilitado a todos que
efetuassem suas escolhas, apenas a título de teste.
Concomitantemente, houve uma completa atua-
lização do banco de informações dos colaboradores
e o desenvolvimento de um relatório para que as in-
formações principais, para uso da sistemática Telet,
Foram executados
os processos de
negociação com
fornecedores, que
totalizaram 12,
tendo de ser
rompidos
paradigmas
existentes no
mercado
81
TELEFONIA

pudessem ser facilmente entendidas e manipuladas.
Esse relatório continha o nome do colaborador,
seu salário nominal, seu grupo familiar, sua matrí-
cula e o número de pontos designado.
Com os profissionais de Recursos Humanos
munidos de todas as informações necessárias para
dar suporte aos colaboradores, foi elaborada a agen-
da de reuniões com os gestores da Empresa (direto-
res, gerentes e supervisores), para o repasse destas in-
formações.
Nas reuniões, foram apresentados a sistemática
Telet e o sistema de simulação, quando então, fo-
ram esgotadas as possíveis informações adicionais.
Após cada reunião, as cartas de comunicação aos
colaboradores foram entregues aos gestores, orientan-
do-os a repassá-las da mesma forma que as recebe-
ram.
O sistema de simulação foi enviado através de e-
mail para cada gestor, após as reuniões. Tal proce-
dimento foi adotado buscando obter 100% de parti-
cipação dos gestores e a certificação de que todos es-
tariam presentes.
Os encontros com os gestores ocorreram no prazo
de dois dias e em horários alternados, nos turnos da
manhã, tarde e noite, para que fossem respeitados
tanto os horários de trabalho como as necessidades
específicas dos participantes.
O mesmo período (dois dias) foi designado para
Figura 5Figura 5
Matriz de benefíciosMatriz de benefícios
TELET
82

que os gestores repassassem as informações a seus
colaboradores, sendo o último dia uma sexta-feira.
O motivo principal para que se finalizassem as
reuniões em uma sexta-feira foi estimular a parti-
cipação da família na escolha das alternativas para
a sistemática Telet, colocando à disposição, na se-
mana subseqüente, a fim de que os colaboradores
não se precipitassem ou mesmo deixassem de dis-
cutir exaustivamente o assunto.
No último dia dos encontros para explanação,
foi enviado para as residências dos colaboradores o
periódico É Bom Saber.
A publicação continha todas as informações acer-
ca do assunto, em linguagem acessível e de fácil en-
tendimento, buscando, mais uma vez, a integração
entre a empresa, o colaborador e os familiares.
Complementando, os dados sobre o sistema fo-
ram disponibilizados na rede interna de computa-
dores, em local chamado “Templates”.
Os profissionais de Recursos Humanos, a exem-
plo do período de apresentação, ficaram à disposi-
ção dos colaboradores
durante a semana de
opção, tendo visitado pe-
riodicamente os diversos
departamentos da com-
panhia, a fim de escla-
recer dúvidas ou mesmo
auxiliar nas opções.
Os murais da empre-
sa foram utilizados nes-
ses seis dias, com a fi-
xação de “chamadas”
para os colaboradores,
para que fossem estimulados a exercer seu livre-
arbítrio, em conjunto com os familiares. Ao longo
do período de opções houve necessidade de corrigir
uma inconformidade surgida. A opção 1 para as-
sistência odontológica tratava de atendimento em
clínica 24h na cidade de Porto Alegre e essa opção
fora incluída no pacote básico.
Ocorreu que nas unidades do interior alguns co-
laboradores não puderam adquirir o referido paco-
te, pois optavam pela alternativa 2, haja visto que a
1 não existia em sua cidade. Imediatamente foi efe-
tuado o ajuste, incluindo como mínima alternati-
va, naquele item, a opção 2.
IMPLEMENTAÇÃO OPERACIONALIMPLEMENTAÇÃO OPERACIONAL
Juntamente com as opções e já tendo começado
com 30 dias de antecedência, haviam sido inicia-
das as discussões com a empresa terceirizada para
a administração da folha de pagamento. A preocu-
pação não era tanto com o lançamento dos descon-
tos na folha em si, atividade considerada de pouca
relevância e de fácil implementação, mas sim com
a forma de demonstrar esses descontos aos colabo-
radores.
Foi definido, então, que os valores descontados
seriam demonstrados abertos por rubrica, ou seja, o
valor da assistência médica, logo após assistência
odontológica e outros. Mais uma vez, a intenção
foi proporcionar uma visão genérica e detalhada
dos valores individuais despendidos em cada alter-
nativa escolhida , como se fosse um extrato bancá-
rio.
RESULTADOS ATINGIDOSRESULTADOS ATINGIDOS
LOGO APÓS A IMPLEMENTAÇÃOLOGO APÓS A IMPLEMENTAÇÃO
Efetuadas as opções e o cadastramento das infor-
mações no banco de dados, foram obtidos os resul-
tados expressos na figura 6.
Para agregar à análise de resultado, foi verificado
o parecer da diretoria pós-implementação do projeto,
para que fosse possível ter conhecer o ponto de vista
da Empresa sobre a sistemática aplicada.
De uma forma genérica, as avaliações foram
satisfatórias. A grande maioria dos colaboradores en-
tendeu o conceito que permeia a sistemática Telet,
mas, como estava sendo focado o rompimento de
paradigmas, estava dentro do previsível um período
para a maturação das tecnologias inovadoras
implementadas.
Abaixo, estão reproduzidas algumas frases que
expressaram as opiniões na pesquisa interativa,
quando são destacados alguns pontos positivos
e negativos:
“...Em relação aos benefícios, fiquei muito surpreso
quando me foi apresentada a relação dos mesmos, fato
que jamais me ocorreu. Em tempos de crise, o aspecto é
positivo em todos os termos, dos quais irei desfrutar
com alegria e satisfação. Surpreso e agradecido pela
Telet...”
CARLOS MARQUES - VENDEDOR CANOAS
“...O principal aspecto positivo é justamente a fle-
xibilidade. Soma-se a isto o rol de itens e níveis...”
PAULO HOPF - SUPERVISOR DE TESOURARIA
“...Oscolaboradoresquepossuemdependentesficam
As avaliações
foram
satisfatórias. A
grande maioria
dos
colaboradores
entendeu o
conceito
83
TELEFONIA

prejudicados em número de pontos. A pontuação des-
sas pessoas deveria ser maior...”
GILIANE FINCATO - ANALISTA JÚNIOR DE TARIFAÇÃO
Pelas três afirmações acima, conclui-se que os
colaboradores reconhecem a sistemática Telet como
adequada, ao mesmo tempo que surgem paradigmas
individuais e familiares, pois, com a implementação
do pacote básico, aqueles colaboradores com maior
número de dependentes tiveram normalmente um
aumento de pontos para adquiri-lo, porém, perma-
neceu ainda o sentimento de inconformidade, sem
uma análise relativa do que se estava oferecendo.
Essas reações são extremamente naturais, levan-
do-se em conta que estamos lidando com sentimen-
tos das pessoas, da organização como um todo até
os familiares de cada indivíduo.
Cabe ressaltar, ainda, algumas afirmações a res-
peito do resultado:
“...Como uma empresa de grande porte, os benefíci-
os de vale-transporte e vale-refeição deveriam ter me-
nos desconto ou nem serem descontados, como acontece
em outras empresas...”
GISELE SILVA - ATENDENTE AO CLIENTE
“...Acho que deveríamos escolher o que quiséssemos
e pagar a diferença, caso ultrapassássemos os pontos...”
ADRIANA RODRIGUES - ATENDENTE AO CLIENTE
“...Os benefícios flexíveis foram uma grande sacada.
Minha garagem ficou longe...”
LUIZ MADRUGA - CONSULTOR DE TRANSMISSÃO
As afirmações apresentadas confirmam o que já
foi mencionado a respeito dos paradigmas existen-
tes, tanto de mercado quanto de aspectos culturais e
regionais, devendo estabelecer como desafio um pro-
cesso sério de mudança e de maturação cultural, na
busca de um entendimento mais abrangente do fu-
turo.
O investimento decorrente das opções individuais
dos colaboradores representou em torno de 17% da
folha de salários nominais da empresa, constatan-
do-se que, sendo mantida a média praticada no mer-
cado existente, pôde-se implementar uma sistemáti-
ca adequada à realidade da companhia e às necessi-
dades dos colaboradores.
CLIMA ORGANIZACIONAL:CLIMA ORGANIZACIONAL:
A TELET COMO REFERÊNCIA DE MERCADOA TELET COMO REFERÊNCIA DE MERCADO
O investimento da Telet no sistema de benefícios
flexíveis foi muito importante para a conquista de
altos índices de favorabilidade de seus colaborado-
res na pesquisa de clima organizacional realizada
pela Hay do Brasil. A pesquisa dividiu os colabo-
radores em dois grupos (colaboradores que desen-
volvem atividades operacionais e administrativas e
os que desenvolvem atividades mais técnicas e de
gestão), sendo realizada entre os dias 6 e 8 de de-
zembro de 1999, quando 560 colaboradores respon-
deram aos questionários. Seu resultado mostra que
87% do quadro funcional naquele momento res-
pondeu à pesquisa de clima, um índice de partici-
pação que, se comparado a outras empresas que
contrataram a Hay do Brasil, coloca a Telet num
patamar de elevado destaque, pela adesão espontâ-
nea de seus colaboradores.
É interessante ressaltar que a Hay do Brasil –
empresa de pesquisa escolhida pela Telet – por pos-
suir comprovada experiência neste segmento, reali-
Figura 6Figura 6
Benefícios flexíveisBenefícios flexíveis
TELET
84

zou um comparativo dos resultados obtidos pela pes-
quisa, com os de outras empresas brasileiras. Neste
ranking, a Telet atingiu um dos seis melhores cli-
mas registrados no país.
Depois de tabulados, os resultados foram apre-
sentados de duas formas, acompanhados do índice
de favorabilidade do mercado e do benchmarks.
O de favorabilidade de mercado é um índice mé-
dio relativo ao grupo de empresas que realizaram
pesquisa de clima interno nos últimos dois anos e
fazem parte do banco de dados da Hay do Brasil (68
empresas).
Os de benchmarks representam um índice médio
do grupo de cinco empresas que obtiveram os me-
lhores resultados nas pesquisas realizadas pela Hay
do Brasil nos últimos dois anos. Elas são as empre-
sas que possuem as melhores práticas organiza-
cionais na percepção de seus colaboradores.
Depois de tabulados os dados da pesquisa de cli-
ma da Telet, chegou-se aos resultados demonstrados
abaixo.
Colaboradores que desenvolvem atividades
operacionais e administrativas:
O índice de favorabilidade ficou em 64%. Um re-
sultado muito positivo, considerando-se que o índice
médio de favorabilidade do mercado é de 61% e o de
benchmarks, de 69%. Esse índice coloca a Telet entre
o grupo de empresas com as melhores práticas
organizacionais do banco de dados da Hay do Brasil.
Grupo que desenvolve atividades mais técnicas e
de gestão:
Índice de favorabilidade de 77% colocando a
TELET como Empresa integrante e líder do grupo
de benchmarks, visto que o índice médio de mercado
é de 57% e o de benchmarks é de 62%.
Ambos os resultados mostram uma alta qualida-
de de clima interno, em boa parte proporcionado pelo
sistema de benefícios flexíveis, um dos grandes dife-
renciais da empresa em relação ao mercado.
A companhia acredita que pessoas felizes trans-
mitem energia ao seu trabalho. Quando isso ocorre,
cria-se uma cadeia positiva que envolve toda a co-
munidade ao seu redor e, conseqüentemente, traz a
prosperidade e o crescimento esperados para a Em-
presa, os colaboradores, os fornecedores e os clientes.
O Sistema de Benefícios Flexíveis da Telet passou
a ser um referencial para várias empresas brasileiras
que têm visitado a organização e participado de even-
tos onde o caso foi apresentado. A conquista do Prê-
mio Top Ser Humano da ABRH-RS, em 1999, foi
um importante reconhecimento do trabalho realiza-
do. Para a Telet, o maior reconhecimento é o de seus
colaboradores e de seus clientes. Sua equipe está moti-
vada, satisfeita e com altos níveis de produtividade.
Como conseqüência o serviço realizado está sen-
do de maior qualidade e seus clientes percebem isto.
O nível de satisfação dos clientes da Telet é alto –
84% entre ótimo e muito bom.
A companhia sabe que a satisfação de seus clien-
tes internos está diretamente ligada à de seus clientes
externos e investe cada vez mais em seus públicos.
O que faz a diferença são as pessoas. Assim, o capi-
tal humano da Telet é seu maior ativo e para iele
estão voltadas suas forças e seu talento. Talento de
gente que faz o dia-a-dia de uma empresa compro-
metida com a satisfação de todos os seus públicos.
Marcos TorresMarcos Torres é presidente da Telet.
85
TELEFONIA

Sistema de benefícios flexíveis da Telet no RS

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Sistema de benefícios flexíveis da Telet no RS

Similaire à Sistema de benefícios flexíveis da Telet no RS (20)

Plus de Paulo Ratinecas

Plus de Paulo Ratinecas (20)

Sistema de benefícios flexíveis da Telet no RS