1. 1
Jogos de negócios: capacitação e aplicação de conceitos de marketing e
estratégia competitiva
MARTINS, Raul Carlos de Souza 1
MBA em Gestão de Tecnologia da Informação – IBTA /São Paulo
RESUMO
O objetivo do artigo é demonstrar a utilização dos jogos de negócios através de um experimento
prático, e assim destacar a importância que a solução pode ter no treinamento e formação de
gestores. Entende-se que o mercado competitivo virtual simulado nos jogos de negócios;
permite a criação de um ambiente para aplicação de conceitos de marketing e estratégia
competitiva que estimula o desenvolvimento analítico e de tomada de decisão dos seus
participantes. Ao longo do texto é relatada a vivência do autor com a utilização de uma solução
específica de jogos de negócios, demonstrando todas as ações executadas, percepções e os
resultados obtidos durante a participação. Para referenciar o experimento, antes do relato, são
abordados conceitos de marketing e estratégia competitiva.
PALAVRAS-CHAVE: Jogos de Negócios, Marketing, Estratégia Competitiva.
ABSTRACT
The aim of the paper is to demonstrate the use of business games with a practical experiment,
and thus highlight the importance that the solution may have in training and management
training. It is understood that the virtual competitive market simulated business games; allows
the creation of an environment for the application of marketing and competitive strategy
concepts that stimulates analytical development and decision-making of its participants.
Throughout the text is related to the author's experience with the use of a specific solution
business games, showing all the actions taken, perceptions and results achieved during
participation. To reference the experiment, before the report, the marketing concepts and
competitive strategy are addressed.
KEYWORDS: Business Games, Marketing, Competitive Strategy.
1
Pós-graduando no curso de MBA em Gestão da Tecnologia da Informação - Instituto Brasileiro de Tecnologia
Avançada - São Paulo / SP – raulmartins@outlook.com

2. 2
1. Introdução
Os jogos de negócios são utilizados para diferentes finalidades, tanto no universo acadêmico
quanto empresarial, que serão exemplificadas ao longo do texto. No entanto, o foco do artigo é
demonstrar a importância que a ferramenta pode ter na capacitação de gestores em conjunto com
a aplicação de conceitos de marketing e estratégia competitiva.
Para alcançar este objetivo optou-se pela utilização da solução de jogos de negócios ERPsim
Distribution Game, que será detalhada no texto, mas que tem como principais recursos o
ambiente de sistemas integrados da SAP (System Application Product) e a tecnologia de
aceleração do tempo SAP Hanna; recursos estes, que permitem aproximar os participantes de
situações reais das empresas.
A proposta desta solução é simular um mercado competitivo de empresas distribuidoras de água
que submeta seus participantes à disputa por vendas e resultado, estimulando assim, o
aprendizado e consequentemente a capacitação.
Entende-se ainda, que um treinamento eficiente não necessite apenas da correta solução de jogos
de negócios, mas também de uma base conceitual sólida que direcione o experimento. Por esta
razão, antes do relato da experiência com o jogo, são apresentados os conceitos de jogos de
negócios, ERP (Enterprise Resource Planning), SAP, marketing e estratégia competitiva.
2. Conceitos
2.1 Jogos de negócios
Jogos de negócios se referem a jogo eletrônico de simulação que são usados como ferramentas
educacionais para treinamento em gestão. Os jogos de negócios podem ser usados para vários
treinamentos em diversos negócios como: gestão como um todo, finanças, comportamento
organizacional, recursos humanos, etc.
Jogos de negócios são usados como ferramenta de ensino em Universidades, em especial, em
escolas de administração, mas também como ferramentas para educação de executivos.
Tanabe (1977) enumera os objetivos básicos dos jogos de empresas:
1. Treinamento: desenvolver nos participantes a habilidade de tomar decisões através do
exercício e experiências num ambiente simulado, tão parecido quanto possível ao ambiente no
qual as mesmas terão que ser realmente desempenhadas.
2. Didático: transmitir conhecimentos específicos (conhecimentos, técnicas e instrumentos) do
campo da Administração de Empresas de um modo prático e experimental.
3. Pesquisa: utilizar o cenário propiciado pelo jogo de empresas como um laboratório para:
descobrir soluções para problemas empresariais; esclarecer e testar aspectos da Teoria
Econômica; pesquisar aspectos da Teoria da Administração e investigar o comportamento
individual e grupal em condições de tomada de decisões sob pressão de tempo e incerteza. Em
recente pesquisa, Faria (2000: 90) identifica as três mais importantes áreas de pesquisa através
deste mecanismo, determinadas através do número de publicações:

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a. Práticas que estimulam aumentos de performance;
b. A efetividade dos jogos de empresas e
c. O quê jogos de empresas ensina.
2.2 ERP
De acordo com Buckhout et al. (1999), O ERP é um sistema de informação que integra todos os
dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a
perspectiva funcional (sistemas de finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação,
marketing, vendas, compras etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de
transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc).
Os ERP em termos gerais, são plataformas de software desenvolvidas para integrar os diversos
departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as
informações de negócios.
Vantagens do ERP
As vantagens da implementação de um ERP numa empresa são, eliminar o uso de interfaces
manuais, otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização, otimizar
o processo de tomada de decisão, reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado e melhor
controle das operações da empresa.
Desvantagens do ERP
Algumas das desvantagens da implementação de um ERP em uma empresa são, a utilização do
ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada, altos custos que muitas vezes
não comprovam a relação custo/benefício, dependência do fornecedor do pacote, adoção de
melhores práticas aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas de um segmento,
torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das informações
do módulo anterior, por exemplo. Logo, as informações têm que ser constantemente atualizadas,
uma vez que as informações são em tempo real, ocasionando maior trabalho, inserção de dados
não confiáveis, quando é necessário o input pelo usuário.
2.3 SAP
SAP ERP é um sistema integrado de gestão empresarial (ERP), produto principal da SAP AG,
uma empresa alemã, líder no segmento de software corporativos, tendo clientes em todo mundo,
dentre a grande maioria empresas de grande porte.
O sistema procura contemplar a empresa como um todo, dividido em módulos, onde cada
módulo corresponde a uma área especifica, como por exemplo, o módulo SD (Sales and
Distribution) que contempla a área de Vendas e Distribuição, fazendo a integração das
informações para determinado processo. Cada programa, é executado através de uma transação
separadamente.

4. 4
2.4 Marketing
Segundo Kotler (2000, p.30), um dos maiores escritores em marketing, “marketing é um
processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam por meio da criação e troca de produtos e valores com outras pessoas”.
Dolabela (2008, p.60), procura conceituar o marketing e demonstrar a sua utilidade na estratégia
e publicidade de uma empresa:
Marketing é o processo de planejamento de uma organização que busca realizar trocas com o cliente.
Cada um tem interesses específicos: o cliente quer satisfazer suas necessidades, uma empresa quer
gerar receita. Finalidades básicas do marketing: detectar oportunidades (nichos mercadológicos) de
mercado ou demandas inadequadamente satisfeitas pelas ofertas existentes, seja da própria empresa,
seja de seus concorrentes; preencher esses nichos com o mínimo de recursos e custos operacionais em
troca de uma desejável receita.
O plano de marketing é constituído pela análise de mercado, voltada para o conhecimento de
clientes, concorrentes, fornecedores e ambiente em que a empresa vai atuar, para saber se o
negócio é realmente viável, e pela estratégia de marketing, em que se faz o planejamento da
forma como a empresa oferecerá seus produtos ao mercado, visando otimizar suas
potencialidades de sucesso.
Churchill Jr. e Peter (2005, p. 20) enfatizam que o composto de marketing “é uma combinação
de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da
organização”. Existem quatro ferramentas que compõem o marketing, ilustrados pelos autores na
Figura 1 abaixo.
Figura 1: Os quatro Ps.
Fonte: CHURCHILL Jr.; PETER, 2005, p. 20.
Produto
As preferências dos consumidores se diversificam. Dessa maneira, Schiffman e Kanuk (2000, p.
07) citam que:
à medida que pesquisadores de mercado começaram a estudar o comportamento de compra dos
consumidores, logo entenderam que, apesar de uma abordagem de identificação em relação a produtos
da onda e da moda, muitos consumidores se rebelavam contra o uso de produtos idênticos aos que
todo mundo usava. Ao contrário, preferiam produtos diferenciados que eles sentiam refletir suas
necessidades próprias e especiais, personalidades e estilos de vida.

5. 5
Para melhor atender os grupos específicos de consumidores, grande parte das empresas adotou
uma política de segmentação de mercado, cuja característica é dividir o mercado potencial total
em partes menores, homogêneas, para os quais elas poderiam elaborar produtos e promoções
específicas.
Preço
Ainda segundo Churchill Jr. e Peter (2005, p. 152), os consumidores não seguem rigorosamente
todas as etapas do processo de compra normal. A maneira como decidem se e o que comprar
depende da importância da compra.
Em geral, um processo de tomada de decisão mais formal e demorado só ocorre quando existem uma
ou mais das condições a seguir: a compra é importante para os consumidores; o preço do produto é
muito alto; o produto tem características complexas ou novas; há muitas opções de marcas.
A fim de atrair consumidores que usam tomadas de decisões rotineiras, os profissionais de
marketing precisam saber quais características eles avaliam. Se os consumidores escolhem
sempre uma marca de certo produto mais barato, a estratégia de marketing pode ser baseada em
preços baixos ou descontos freqüentes. Além disso, “como os consumidores não querem ter
trabalho para encontrar uma marca para esse tipo de compra, os profissionais de marketing
precisam tornar seu produto amplamente disponível nas lojas”, ressaltam Churchill Jr. e Peter
(2005, p. 153).
O preço percebido, ou seja, a maneira como um consumidor percebe um preço, seja ele baixo,
alto ou justo, tem forte influência nas intenções e satisfações de compra.
Os produtos que são anunciados em “liquidações”, tendem a criar no consumidor percepções
melhoradas de economia e valor. Maneiras diferentes usadas em anúncios de vendas possuem
impactos distintos, baseados em preços de referência do consumidor, ou seja, qualquer preço que
um consumidor usa como base para comparação no julgamento de outro preço. (SCHIFFMAN;
KANUK, 2000)
Ponto de distribuição
As decisões relacionadas ao ponto de distribuição “refletem a habilidade do profissional de
marketing para criar utilidades de lugar, momento e posse para os clientes”. As utilidades de
tempo e de lugar se referem ao fornecimento dos produtos quando e onde os consumidores
desejariam adquiri-los. A utilidade de posse “facilita a transferência da propriedade do produto
de quem produz para o consumidor através dos canais de marketing”. Canais de marketing, por
sua vez, “são as redes de organizações que movimentam um produto desde o produto até o seu
mercado pretendido”. (CZINKOTA et al, 2001, p. 33).
Promoção
As decisões de promoção comunicam a estratégia de marketing utilizada pela empresa para os
clientes e membros do canal que agenciam a distribuição do produto para o mercado. Os
elementos que fazem parte do composto promocional são: publicidade, vendas pessoal, relações
públicas e a promoção das vendas. (CZINKOTA et al., 2001).

6. 6
No entender de Churchill Jr. e Peter (2005, p. 20), o elemento promoção ou comunicação
“refere-se a como os profissionais de marketing informam, convencem e lembram os clientes
sobre produtos e serviços”.
A partir da análise do comportamento do consumidor, a organização poderá trabalhar com o
composto de marketing, procurando assim, adaptar-se ao mercado, ao desenvolver produtos
específicos que atendam as diferentes necessidades dos seus clientes. (GADE, 1998)
Síntese, aplicando os 4Ps:
Através do estudo do composto de marketing e dos fatores comportamentais, pode-se entender que
colocando em prática ações que atraem a atenção dos consumidores, seja por meio de produto, preço,
ponto e promoção, tendo como base o conhecimento dos possíveis comportamentos que estes
clientes terão de acordo com as medidas tomadas por estas atividades do marketing. Dessa maneira,
torna-se importante analisar como cada elemento do composto de marketing afeta o processo de
compra.
2.5 Estratégia Competitiva
Estratégia competitiva: “é o conjunto de ações que uma organização empreende com a finalidade de
melhorar o seu desempenho presente e futuro. Ou seja, são ações executadas para melhorar sua
posição diante de concorrentes reais ou potenciais e materializam-se através da busca de: vantagens
em relação aos concorrentes; atendimento às necessidades dos clientes; e adaptação às mudanças
ambientais.“ (Tachiawa, Takeshy e Resende, Wilson. 2000, citado por Passos, Alfredo. 2005).
A empresa que pretende definir uma estratégia em busca de vantagem competitiva, precisa,
primeiramente, determinar a natureza e o grau de competição que a cercam. O modelo de
PORTER (1980), conhecido como o modelo das cinco forças competitivas: ameaça de novos
entrantes, intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, pressão dos produtos
substitutos, poder de negociação dos compradores e poder de negociação dos fornecedores; ajuda
nesse processo, e permite identificar as principais oportunidades e ameaças para que as
estratégias sejam definidas.
PORTER defende ainda que existem três estratégias competitivas genéricas como resposta a
essas forças, que utilizadas separadamente ou em conjunto, podem criar vantagem competitiva
para qualquer tipo de empresa. Estas três estratégias genéricas definidas por ele são:
 Estratégia genérica de custo: onde a empresa busca por maior produtividade,
minimizando custos e tendo como atrativo principal o preço;
 Estratégia genérica de diferenciação: através da utilização de pesquisas de mercado e
investimento em imagem, marca e distribuição diferenciada; a empresa busca oferecer um
produto único e diferenciado para os seus clientes.
 Estratégia genérica de foco: a empresa foca suas atenções no atendimento a grupos de
mercado específicos;

7. 7
3. O jogo na prática
3.1 Conhecendo as ferramentas
ERPsim
ERPsim é uma série de simulações de negócios executados no sistema SAP. Ao contrário de
outras simulações baseado em turnos utilizados para treinamento de negócios, nos jogos ERPsim
os participantes usam o sistema em um tempo acelerado, ou seja, mais rápido do que em tempo
real. Isso os obriga a realizar decisões rápidas e precisas em matéria de vendas, preços,
componentes de produtos, investimentos em marketing, gestão de caixa, de produção e muito
mais, tudo usando os relatórios e transações encontrados no SAP.
Uma das principais vantagens de se utilizar jogos ERPsim é sua alta possibilidade de
customização. Os eventos podem ser adaptados de acordo com as necessidades. As habilidades e
os princípios aprendidos durante a simulação podem ser aplicados para qualquer empresa que
possui um sistema ERP, independentemente do seu ramo de atividade.
Há três tipos de jogos ERPsim.
 ERPsim Distribution Game: Neste jogo os jogadores assumem o comando de uma
empresa distribuidora de garrafas d’agua.
 ERPsim Manufacturing Game: Neste jogo os participantes desempenham o papel de um
fabricante de cereais.
 ERPsim Logistics Game: Neste jogo os participantes gerenciam uma empresa de
laticínios com vários armazéns.
SAP Hanna
A solução de processamento de dados in memory SAP Hanna ajuda as empresas de todos os
setores a processar e analisar grandes volumes de dados em tempo real. Com o SAP Hanna é
possível acessar e fornecer informações em velocidades sem precedentes, até 100.000 vezes mais
rápidas do que com as tecnologias tradicionais.
Segundo Geoffrey Moore, a plataforma SAP Hanna está transformando o processamento de
dados, graças a uma arquitetura de TI totalmente nova, que isola todas as cargas ativas de
trabalho de leitura e gravação em disco, que representa a tarefa mais demorada em termos de
processamento de dados. Tudo isso é feito numa escala antes inimaginável. Agora, aplicativos de
última geração podem combinar o processamento de transações em alta velocidade com análises
detalhadas em tempo real, aprimorando significativamente a eficácia e eficiência de processos
corporativos.
SAP Hanna combina banco de dados, processamento de dados e capacidades de plataforma de
aplicativos na memória. A plataforma fornece bibliotecas para previsão, planejamento,
processamento de texto, espacial e análise de negócios.

8. 8
3.2 Características do jogo
O jogo de negócios escolhido para o experimento foi o ERPsim Distribuiton Game, que simula o
mercado de distribuição por atacado de água na Alemanha, composto por um número
determinado de revendas (consumidores) representas por lojas de conveniência, divididas entre
as regiões Norte, Oeste e Sul.
A proposta desta versão é que cada equipe cadastrada no jogo gerencie uma empresa
distribuidora de água com o objetivo de suportar a demanda das revendas deste mercado e que ao
fim da simulação alcance maior lucro perante os concorrentes.
Cada empresa tem como variável para superar a concorrência à administração do preço de venda,
gerenciamento da verba de marketing por região e produto, e a programação de compra para
reposição de estoque de cada produto; sem também deixar de considerar os itens pré-definidos
no simulador, como por exemplo, o catálogo de produtos e o preço de compra; que mesmo não
podendo ser alterados são relevantes para a gestão da empresa durante o jogo.
Um recurso importante para gestão e definição de estratégias competitivas são os relatórios
disponibilizados pelo jogo. Informações de venda, financeiras, estoque e ordens de compra
podem ser consultadas em tempo real no decorrer de cada dia da rodada; enquanto que o
relatório de pesquisa de mercado, que contém informações de venda de todas as empresas, é
disponibilizado ao fim de cada 05 (cinco) dias.
3.3 Regras do Jogo
As regras do jogo estão divididas em: informações pré-definidas no simulador e informações
definidas pelo mediador.
As informações pré-definidas no simulador não podem ser alteradas e fazem parte da
característica da versão escolhida para o jogo, sendo elas: catálogo de produtos, custo de compra,
canais de distribuição, dias por rodada, revendas por região, lead time dos fornecedores e
consumidores, e tamanho do mercado aproximado diário por empresa. Com a impossibilidade de
alteração, a correta análise de grande parte destes dados pode ser determinante no impacto do
resultado. Onde por exemplo, o perfeito entendimento do lead time do fornecedor; entrega da
requisição de compra entre 01 (um) a 03 (três) dias; é fundamental para definição da estratégia
de reposição de estoque. Na sequência, é mostrado com detalhes cada uma das informações pré-
definidas.
O catálogo de produtos é formado por 06 (seis) itens divididos em 03 (três) categorias: natural,
carbonada e limão; e distribuído em caixas de: 12 (doze) garrafas de 1 (um) litro e 24 (vinte e
quatro) garrafas de 500 (quinhentos) mililitros. O catálogo de produtos, separado por categoria e
forma distribuição, assim como os custos de compra de cada item, podem ser observados na
Figura 2. Importante notar que o euro (€) é a moeda utilizada para composição dos valores.

9. 9
Figura 2: Regras do Jogo – Prof. Walter Ruiz.
Fonte: “job_aid_distribution_2012_en.pdf”
Os consumidores definidos pelo simulador são as lojas de conveniência representadas pelo canal
de distribuição 18 (dezoito) e divididas em: 45 (quarenta e cinco) revendas na região Norte, 40
(quarenta) na região Oeste e 38 (trinta e oito) na região Sul. A divisão do mercado e também as
informações gerais do jogo: quantidade de dias por rodada, lead time de fornecedores e
consumidores, e tamanho do mercado aproximado diário por empresa; podem ser observados na
Figura 3.
Figura 3: Regras do Jogo 2 – Prof. Walter Ruiz.
Fonte: “job_aid_distribution_2012_en.pdf”.
O lead time de fornecedores, citado anteriormente, que é o prazo de 1 (um) a 03 (três) dias para
reposição de estoque da empresa a partir da requisição de compra; a composição de 20 (dias)
para cada período; e o valor de mercado aproximado de $ 6,000 (seis mil euros) por empresa por
dia; são dados importantes para operação do sistema, análise dos relatórios e definição das
estratégias competitivas. Outras informações, como lead time de consumidores (prazo de entrega
do produto para o consumidor) e informações de pagamentos não são relevantes e não tem
impacto no resultado.
Conhecidas as informações pré-estabelecidas no simulador, faltam às informações da quantidade
de empresas e do número de rodadas para início do jogo.

10. 10
Dessa forma, o mediador dividiu a equipe de pessoas presentes em 05 (cinco) empresas: “A”,”
B”, “C”, “D”, e “E”, com a empresa” C” escolhida para o experimento; e determinou a divisão
da simulação em 03 (três) rodadas, sendo a primeira para ambientação, e 02 (duas) rodadas
válidas para obtenção dos resultados, com a função de reposição de estoque habilitada apenas na
última.
3.4 Experimento: administrando a empresa
3.4.1 Ambientação
A experiência com o jogo e especificamente com o gerenciamento da empresa C se inicia com a
rodada de ambientação.
A ambientação é o primeiro contato dos competidores com o simulador, permitindo a
familiarização com as funções de alteração de preço de venda, alteração da despesa de
marketing, e com o acesso aos relatórios de venda, financeiro, pesquisa de mercado e estoque.
Esta rodada é caraterizada pela impossibilidade de reposição de estoque, pela presença adicional
de 02 (duas) empresas administradas pelo mediador, e pelo desconhecimento total de qualquer
tendência do mercado ou perspectiva de demanda por parte dos competidores. Entretanto, apesar
de ser um teste, a simulação decorre pelos mesmos 20 (vinte) dias das próximas rodadas e
permite que dados gerados possam ser analisados para o planejamento da rodada seguinte.
3.4.2 Rodada 01
Análise
Baseado nos resultados obtidos na ambientação iniciaram-se as análises para definição do
planejamento tático da rodada 01. As análises destes resultados demonstraram que o mercado
consumiu praticamente o estoque de todas as empresas independente do preço de venda
praticado, porém, com alguns produtos se esgotando mais rapidamente. Verificando o Gráfico 1,
percebe-se que os produtos da categoria natural (“1l ClearPure” e “500mL Clear Pure”)
esgotaram ainda no segundo período de vendas, os demais de 1L (“1L Spritz” e “1l Lemon
Spritz”) equilibraram-se entre os períodos, enquanto que os demais de 500ml (“500ml Spritz” e
500ml Lemon Spritz”) tiveram maior volume de vendas no último período. As diferentes
demandas permitiu classificar os produtos em 03 (três) grupos: alta demanda, média demanda e
baixa demanda.

11. 11
Gráfico 1: Ambientação – Demanda do Mercado por Período.
Planejamento
O planejamento para a rodada 01 foi definido prevendo um mercado semelhante à ambientação,
com a oferta de produtos sendo praticamente toda consumida devido à falta de reposição de
estoque; e também, considerando os grupos de demanda recém classificados. Dessa forma, como
pode ser visto na Tabela 1, atribuíram-se metas de vendas de valor e volume, utilizando-se
estratégias de precificação e marketing diferenciadas para cada grupo. Entendeu-se, que
independente do movimento de mercado desta rodada, a correta execução dessas ações permitiria
vender todo o estoque disponível, e então, alcançar a liderança em ganhos perante a
concorrência.
Tabela1: Metas - Rodada 01.

12. 12
Realizado
Nos primeiros dias de simulação percebeu-se que não seria difícil atingir as metas e cumprir o
planejamento definidos, pois o estoque esgotava-se com facilidade, a margem de lucro era
mantida e a verba de marketing total não estava sendo necessária.
Estas percepções iniciais são confirmadas com o resultado final da empresa C observado na
Figura 4. As vendas totais alcançaram o valor de $ 128.000,00 (cento e vinte e oito mil euros),
superando os $ 125.477,00 (cento e vinte e cinco mil e quatrocentos e setenta e sete euros)
estipulados, mesmo com o número total de unidades vendidas ficando abaixo das 6000 (seis mil)
planejadas.
Figura 4: Resultado Empresa C – Rodada 01.
O resultado positivo demonstrou a assertividade na execução da estratégia, no entanto, quando
comparado com o desempenho das empresas concorrentes, conforme Tabela 2, percebe-se que o
planejamento realizado não foi suficiente para obter vantagem competitiva e alcançar a liderança
em ganhos do mercado.

13. 13
Tabela 2: Resultado Comparativo – Rodada 01
3.4.3 Rodada 02
Análise
A análise dos resultados da rodada 01 foi direcionada para entender por que mesmo com a
correta execução da estratégia e alcançando o maior valor de vendas do mercado, a empresa C
não atingiu a liderança em ganhos esperada.
Primeiramente, comparou-se o preço médio praticado em cada produto em relação ao mercado.
Verificando a Figura 5, nota-se que os produtos do grupo de alta demanda (“1l ClearPure” e
“500ml ClearPure”) foram vendidos a preços menores que a concorrência, sendo um dos
motivos para o baixo desempenho.
Figura 5: Preço Médio – Empresa C X Mercado – Rodada 01.
Outro fator analisado, que impactou negativamente no resultado, além da precificação dos
produtos de alta demanda, foi o valor percentual de marketing utilizado. Voltando a Figura 4,
constata-se que a empresa C obteve o maior percentual de uso de marketing perante os
concorrentes, que resultou na redução da margem líquida sobre os produtos, sem prover
significativa vantagem competitiva que justificasse o investimento.

14. 14
Planejamento
O resultado da análise da rodada 01 mostrou a necessidade de se criar um planejamento amplo
que considerasse as movimentações do mercado e permitisse que a empresa estivesse preparada
para responder de forma adequada as diferentes situações.
O planejamento composto de estratégias competitivas baseadas apenas em dados históricos, sem
a projeção de diferentes cenários futuros e desconsiderando as informações presentes, limitou a
atuação dos gestores e se mostrou pouco eficaz para alcançar vantagem competitiva.
Diante desta conclusão e do novo mercado que se desenhava a partir da inserção do recurso de
compra de produtos para reposição de estoque, o planejamento foi construído a partir dos novos
fatores: definição da estratégia competitiva, tamanho do mercado, previsão de cenários,
definição de metas e planejamento de compras.
Definição da estratégia competitiva
Na rodada anterior, a precificação abaixo do mercado resultou em vendas expressivas, que só
não se traduziram em altos lucros devido à falta de reposição. Dessa forma, optou-se por manter
a estratégia de preço baixo, e através de um giro de estoque superior a concorrência obter a
vantagem competitiva necessária.
Identificação do tamanho do mercado
O tamanho do mercado aproximado foi identificado como informação importante para servir de
base para a previsão da demanda, planejamento de compras, e definição das metas de venda e
participação; pois diferente das rodadas anteriores, a oferta não estaria limitada a quantidade de
1000 (mil) unidades de cada produto por empresa, esperando-se assim, um cenário indefinido,
onde provavelmente a demanda poderia ser inferior aos produtos à venda disponíveis.
Imaginando este cenário de incerteza, optou-se por recorrer às regras do jogo e utilizar a
informação definida no simulador de que cada empresa representa aproximadamente $ 6.000,00
(seis mil) euros diários em vendas, chegando assim, ao valor aproximado de tamanho do
mercado de $ 600.000,00 (seiscentos mil) euros.
Previsão de cenários
A experiência anterior mostrou que a falta da criação de cenários futuros durante a fase de
planejamento dificultou o trabalho dos gestores em entender as alterações do mercado e
responder de forma adequada a estas mudanças durante a operação.
O objetivo da previsão de cenários é tentar identificar os possíveis diferentes comportamentos do
mercado, para então, definir um conjunto de ações específicas que se adequem a cada um deles.
Dessa forma, os 03 (três) cenários criados foram:
 Cenário A: mercado inflacionado, onde o preço dos produtos é superior à média da rodada
anterior;
 Cenário B: mercado normal, onde o preço dos produtos é semelhante à média da rodada
anterior;
 Cenário C: mercado competitivo, com os preços dos produtos sendo praticados abaixo da
média anterior;

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Definição de metas
As metas de participação de mercado, valor total de vendas, verba de marketing e lucro líquido
foram definidas considerando a particularidade de cada cenário como pode ser observado na
Tabela 3.
Tabela 3: Metas por Cenário – Rodada 02
As referências para definição das métricas, além do tipo de cenário, foram os valores do tamanho
de mercado e a estratégia competitiva anteriormente definida.
Com isso, o critério utilizado para composição das metas, foi que quanto mais inflacionado o
mercado estivesse, maior seria a possibilidade de sucesso da estratégia de giro de estoque com
preços inferiores à concorrência, aumentando as vendas totais, a participação de mercado e
consequentemente o lucro.
Planejamento de compras
O objetivo do planejamento de compras é fazer com que a meta seja alcançada de acordo com
cada cenário. Nos pedidos de compra consta a quantidade que deverá ser adquirida no dia, como
mostra o Quadro 1.
Quadro 1: Planejamento de Compras – Rodada 2

16. 16
Observando o quadro, temos a quantidade necessária de cada produto para o início da rodada.
Antes de cada pedido o responsável pelas compras analisa o cenário através dos relatórios
disponíveis no ERP e aplica o pedido de compra conforme a estratégia definida. Deve-se
observar o prazo de entrega dos produtos após o pedido colocado para que o estoque não fique
sem produtos para venda.
Realizado
Para simulação da rodada 02 optou-se por iniciar o jogo aplicando as estratégias de precificação
e giro de estoque definidas para o cenário A, e por analisar constantemente os relatórios
disponíveis ao longo dos dias para identificar qualquer necessidade de alteração de estratégia.
A escolha pela estratégia inicial se mostrou correta, embora o planejamento de compras tenha
sido modificado no decorrer da rodada. Verificou-se que apenas os produtos de alta demanda
eram vendidos, enquanto que os demais, mesmo com algumas iniciativas de promoção,
continuavam em estoque.
No entanto, a alteração no planejamento de compras não influenciou o resultado financeiro, pois
como podemos verificar na Tabela 4, o alto volume de vendas concentrado nos produtos da
categoria natural (“1l ClearPure” e “500ml ClearPure”) compensou a falta de participação dos
demais.
Tabela 4: Empresa C - Vendas por Produto– Rodada 02
A meta de valor total de venda foi alcançada e a meta de participação de mercado dos principais
produtos ficou bem próxima do estipulado, por fim, era preciso confirmar se o planejamento
teria sido suficiente para gerar vantagem competitiva e alcançar os maiores ganhos do mercado.
Observando a Tabela 5, as expectativas são confirmadas com o lucro de $ 47.375,00 (quarenta e
sete mil trezentos e setenta e cinco euros) alcançado pela empresa C, valor duas vezes maior que
o obtido pelo segundo colocado.
Tabela 5: Resultado Comparativo – Rodada 02

17. 17
4. Conclusão
A utilização prática dos jogos de negócios demonstrou a importância que a ferramenta pode ter
no treinamento de gestores, destacando o desenvolvimento de capacidades analíticas e de tomada
decisão dos seus participantes perante um ambiente de pressão do tempo e interferência externa
(concorrência).
Ao longo da experiência os participantes foram constantemente desafiados a dar respostas a
diferentes situações, estimulando-os: a analisar os dados internos e externos disponíveis para
planejamento de suas ações, verificar seus erros e acertos, e acompanhar a evolução de seu
desempenho a cada rodada.
O recurso de aceleração de tempo e o ambiente volátil, encontrados no jogo de negócios da
ERPsim, submeteram os participantes à pressão por tomada de decisão e resultado que podem
ser comparados ao que é vivido em situações reais. Dessa maneira, além da função de
capacitação, a proposta de utilização do jogo como laboratório de testes e aplicação dos
conceitos de estratégia competitiva e marketing também pôde ser considerada válida.
Percebeu-se que o ambiente simulado no jogo, mesmo não representando exatamente o mundo
real; é capaz de responder de forma diferenciada e coerente às ações propostas. Concluindo-se
que a aplicação da ferramenta direcionada por estes conceitos (marketing e estratégicas
competitivas) pode resultar em treinamentos mais eficientes.
Vale destacar também que, principalmente pela competitividade presente, o planejamento teve
destaque na busca de vantagem competitiva e administração da empresa. Nota-se que o
aperfeiçoamento deste quesito foi fundamental para obtenção de melhores resultados durante a
última rodada do experimento.
O planejamento abrangente, considerando cenários hipotéticos futuros, permitiu aos jogadores
direcionarem suas ações com maior rapidez e assertividade durante a execução, o que foi
fundamental no mercado simulado, que assim como ocorre no mundo real, sofreu com
constantes modificações onde por muitas vezes o tempo disponível não era suficiente para
reavaliar decisões.

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REFERÊNCIAS
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