1. DIRECCIÓN GENERAL UNIDAD V Profesor: Ing. Raúl Barroso [email_address] Año 2009

2. GERENCIA DE PROCESOS

13. La norma ISO-9000:2000, se basa en 8 principios: 1 Organización enfocada hacia el cliente 2 Liderazgo 3 Participación de las personas 4 Orientación hacia los procesos 5 Enfoque de Sistema para la Gestión 6 Mejora Continua 7 Toma de decisiones basada en hechos 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

17. Entonces, ¿Qué es un proceso?

18. Modelo de Proceso según ISO 9000:2000

19. Sistema de Medición Transformación entradas salidas 8 M´s Concepto de proceso

20. El modelo Hoshin Kanri (HK), es un concepto de gerencia que funciona mediante la planificación cíclica (Plan, Do, Check, Act). Se centra en los resultados deseados para el año, los medios que se usan para lograrlos y la medición de los logros que se alcancen. Hoshin - Kanri

21. Se basa en la “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente autocontrolar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia. Está destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de la integración administrativa de los procesos fundamentales del mismo. Hoshin - Kanri

22. En japonés, hoshin significa brújula y, como segunda acepción , política (en un sentido muy general). Cada uno de los objetivos de la alta dirección, así como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Hoshin - Kanri

23. El método se ha utilizado tanto en empresas japonesas, como en empresas como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox. Hoshin - Kanri

24. Despliegue de políticas y los procesos Misión Principios y Valores Visión Rumbo Estratégico

25. VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS FUNCIONALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESOS VALORES Despliegue de políticas y los procesos

26. El planteamiento Hoshin cuenta de 5 fases que se dividen en: 1. Planificación estratégica: Se fija la visión considerando los obstáculos y oportunidades. 2. Despliegue de la política: En esta fase es importante "preparar el árbol para transportarlo", es decir realizar consultas -sobre todo a los stakeholders- con el fin de llevar el Hoshin a todos los niveles. 3 Monitorear el Hoshin: Se realiza a través de métricas de comparación mensual. 4. Chequear y actuar: Recomendar mejoras basadas en experiencias y cortocircuitos. 5. Diagnóstico del CEO: A partir de la consulta a las unidades o divisiones. Metodología del Despliegue de políticas - Dimensiones

29. Misión, Visión. Principios y Valores Institucionales Grandes “Qué” Áreas estratégicas Plan Estratégico de Mejoramiento Grandes “Cómo” 6 Voces Metodología del Despliegue de políticas

30. Metodología del Despliegue de políticas – Política estratégica Tener en operación un sistema de medición de la satisfacción del cliente Objetivo vital Proceso: diseño del sistema Proceso: escuchar la voz de los mejores Proceso: capacitación Estrategias

31. Metodología del Despliegue de políticas – Plan de acción Proceso: diseño del sistema Objetivo a corto plazo Identificar criterios claves de compra de los clientes Estudiar formas de escuchar la voz del cliente Seleccionar el método aprobado Los medios o acciones Oír propuestas de expertos en el tema El plan debe dar respuesta a: Meta: 5W y 1H Indicadores Criterios para calificar el nivel de logro de los resultados

34. ISO 9001: 2000 Procesos de la Alta Dirección Cliente Cliente Procesos de Realización entradas salidas Procesos de Apoyo Procesos de Alta Dirección: p.e. revisión por la dirección; suministro de recursos, … Procesos de Realización: p.e. realización del producto, planificación, desarrollo, … Procesos de Apoyo: p.e. formación, mantenimiento, ...

36. PROCESOS ORGANIZACIONES POR PROCESOS ORGANIZACIONES TRADICIONALES Estructura organizacional por procesos

37. Identificación de Procesos Insumos Salidas/ Productos Controles Mecanismos Cliente Final Cliente Inicial

38. Elementos a Identificar Cliente Inicial : Son aquellos que solicitan el producto/servicio final. Cliente Final : Son aquellos que reciben el producto/servicio final. Fronteras o Límites : Definen los siguientes aspectos: Que incluye el proceso y que no incluye, los insumos y salidas del proceso, los departamentos involucrados etc.

39. INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS PROCESO A PROCESO B PROCESO C Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes, como se muestra en la figura. Salida del Proceso A Entrada al Proceso B Entrada al Proceso C Entrada al Proceso A Salida del Proceso B Salida del Proceso C Las interacciones entre los procesos de una organización, dan como resultado una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de estos de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los internos. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de red de procesos que interactúan. Elementos a Identificar

40. Proceso A Proceso B Proceso C ENTRADA A CLIENTES EXTERNOS CLIENTES EXTERNOS ENTRADA C ENTRADA B ENTRADA E ENTRADA D Salida A Salida B Salida E Salida D Proceso E Proceso D MAPA DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN FRONTERA DE COMIENZO FRONTERA DE FINALIZACIÓN FRONTERA INFERIOR Elementos a Identificar

43. Actividades dentro del proceso

44. Hay que entender los procesos Macroproceso Procesos Actividades Tareas

48. Ciclo PECA – Gerencia para controlar Planear Ejecutar Revisar 1. Objetivo 2. M eta 3. Método 4. Capacitar 5. Realizar 6. Recolectar Datos 7. Ev. en Piso 8. Ev. Método 9. Ev. Resultados 10. ¿ Causas ? 11. Acción Inmediata 12. Prever Recurrencia Actuar

49. Ciclo NECA- Gerencia para controlar Norma- lizar Ejecutar Controlar Actuar

51. Adm. por Políticas Adm. de la Rutina Kaizen para items prioritarios Standarización ( S td) Problemas Crónicos Priorización para items críticos Standarización items especificos P D C A S C A D Relación entre Gerenciamiento de Rutina y de Mejora

52. Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Ejecutar Estudiar Actuar Planear

53. Ejecutar Estudiar Actuar Planear Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Las tres fases del modelo Fases Cómo 1. Objetivo. ¿Qué queremos alcanzar Despliegue de políticas 2. Catálogo de conocimientos Documentar nuestros conocimientos actuales 3. Estrategia de aprendizaje Aprender mediante el estudio permanente de nuestros sistemas y procesos

56. Estructura operativa por procesos Consejo de calidad Procesos gerenciales E.M.C. Intradepartamental Procesos Organizacionales Procesos Funcionales E.M.C. Intradepartamental Procesos Personales Calidad individual en el trabajo diario

57. Equipos de proceso intradepartamentales GERENCIA FINANCIERA GERENCIA COMERCIAL GERENCIA RR.HH. GERENCIA OPERACIONES

58. LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON: - CALIDAD, - TIEMPO TOTAL DEL PROCESO, - COSTO Y - SERVICIO. Indicadores del proceso

59. “ Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede administrar; lo que no se puede administrar es un caos ” Indicadores del proceso

61. Tipos de indicadores Indicadores de resultado : Miden la conformidad o no conformidad de la salida de u proceso, con los requerimientos del cliente. Indicadores de proceso : Miden la variación existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, o sea cómo se hace el mismo.

62. Elaboración de indicadores Paso 1: Definición de los atributos importantes Paso 2: Evaluación de los indicadores propuestos Paso 3: Comparación contra el conjunto de indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad

69. Macroproceso de comercialización eléctrica Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones