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Aetos avril 2013 : Coexistence et concurrence des temps

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Interview de Robert Branche dans Aetos, la revue de réflexion stratégique de l'Armée de l'Air - Avril 2013

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Aetos avril 2013 : Coexistence et concurrence des temps

  1. 1. Mensuel03.201303.2013 n°14n°14« Agir librement, c’est reprendre possession de soi, c’est se replacer dans la pure durée » Henri BergsonCoexistence et concurrence des tempsL’INVITÉ DU MOIS: ROBERT BRANCHERobert Branche est un « X-Ponts » étonnant. Après une brève mais riche expériencedu secteur public, au ministère de l’Industrie, à la DATAR puis comme commissaire àl’industrialisation des Régions de Haute et Basse Normandie (1980-1984), il rejoint leprivé. Pendant plus de trois ans (1985-1988), il exerce des fonctions de direction dansle marketing chez L’Oréal. Consultant depuis 1988, d’abord comme associé au sein degrands cabinets internationaux, puis depuis treize ans en indépendant, il s’est spécialisédans l’accompagnement des équipes de direction dans « la définition et la mise en œuvrede stratégies innovantes en univers incertain ». Il intervient également dans de nombreuxcénacles et médias, anime un blog (robertbranche.blogspot.fr) et publie, aux éditions duPalio, des ouvrages toujours remarqués.Dans Neuromanagement (2008), il propose une approche nouvelle du pilotage del’entreprise à l’ère du numérique, en s’appuyant sur les processus non conscients. Avec Lesmers de l’incertitude (2010), il explique comment accepter l’incertain et « diriger en lâchantprise ». Son prochain ouvrage, à paraître en septembre 2013, traitera du « management parémergence » et du « neuromonde », ce monde de l’interdépendance et de la connexion quiest désormais largement le nôtre. Il a bien voulu nous faire part de ses réflexions sur lemanagement des organisations en ces temps de « transformation profonde ». ●Dans la mythologie grecque,l’aigle ( , AETOS) estl’un des attributs de Zeus.Emblème solaire, expressionde combativité et de victoire,maître des airs et du temps,il voit « plus haut, plus vite,plus loin » et incarne ainsiles atouts de la puissanceaérienne.Cette publication du CESAa pour vocation de susciterdes échanges et tendre despasserelles entre les aviateurs,et plus généralement lespersonnels de la Défense, etles décideurs de tous horizons- publics et privés.www.cesa.air.defense.gouv.frLes réflexions croisées sur le temps sont décidément à la mode. En témoigne ledernier numéro spécial de la revue Vingtième Siècle, éditée par les Presses deSciences Po. En se proposant de « faire le point sur la notion d’historicité », c’est-à-direplus simplement sur « les modes de rapport au temps » dans une société donnée, l’équipede chercheurs rassemblée par Quentin Deluermoz propose des pistes de réflexion in-téressantes. Le rapport au temps y apparaît à la fois hétérogène, « troué » et instable,entre sociétés culturellement très éloignées bien sûr, mais également au sein même denos sociétés contemporaines, où se manifestent « les enchevêtrements incessants et les dis-continuités inattendues de ces manières d’éprouver le temps ou l’histoire ». Sans doute parceque tout se joue in fine au niveau de l’individu - même si l’organisation sociale et lessystèmes de représentation jouent un rôle évidemment essentiel. Tout particulièrementen période de crise. C’est ce qu’illustrent notamment l’étude de Nicolas Beaupré (Laguerre comme expérience du temps et le temps comme expérience de la guerre), consacrée aurapport au temps des soldats français de la Grande Guerre, ou l’interview de ChristopheCharles, auteur de Discordance des temps - Une brève histoire de la modernité (cf. AETOShebdo n°14, 01/2012).Ce travail collectif entend ainsi pointer l’une des spécificités du XXesiècle: « Jamais,avec la croissance des interdépendances à l’échelle planétaire, la coexistence et la concurrencedes temps n’ont été aussi vives, ni aussi visibles. » D’où un appel aux chercheurs en sciencessociales. S’ils ont approfondi depuis une dizaine d’années - « glocalisation » oblige - leurstravaux sur la notion d’espace, ils sont incités ici à étendre leurs réflexions au rapportau temps. « Pour développer une appréhension adaptée à la situation du présent, qui soit àla fois plus sûre dans la saisie des formes incertaines des temps du passé, capable de mettre àdistance l’urgence des inquiétudes contemporaines, et attentive à maintenir ouverte la portede ‘l’entre-temps’, source de créativité ».Pourallerplusloin:VingtièmeSiècle.Revued’histoire,n°117,janvier-mars2013,287 p., 20 €;« Le temps: regards d’historiens », AETOS hebdo n°29, 05/2012, www.cesa.air.defense.gouv.fr
  2. 2. AETOS mensuel n°14 - mars 2013 - www.cesa.air.defense.gouv.frrent. Il est la reconnaissance de ces forces, leur acceptationet leur compréhension, afin de s’y inscrire et d’en tirer parti.Comment, tout en lâchant prise, concilier le pilotage ef-fectif au long cours et l’acceptation de l’imprévisibilité? Enconcevant les actions de l’entreprise comme des poupéesrusses dont l’extérieur est stable et le cœur changeant. Toutcomme une armée, à ma connaissance, s’articule autour dequatre niveaux de décision (politique, stratégique, opératif ettactique), l’entreprise s’organise selon un processus d’emboî-tement de quatre poupées russes.À l’extérieur, la mer visée relève de la « méta-stratégie »:c’est un point fixe choisi pour la vie. La beauté pour L’Oréal,« l’information du monde » pour Google… En sont déduitsles « chemins stratégiques », qui comprennent à la fois le cadrestratégique et les principes d’actions - c’est-à-dire les « voieset moyens » à emprunter et à mobiliser pour atteindre cettemer. Le troisième emboîtement est « le dessin dynamique deschemins stratégiques »: il permet de passer de l’intention à laconcrétisation (choix des marques, de leur positionnement,du portefeuille produit, des marchés-cibles…). Le quatrièmeet dernier emboîtement est celui des actions immédiates,quotidiennes, concrètes. Elles vont inscrire tous ces emboîte-ments dans le réel pour proposer des produits et des servicestangibles aux clients visés: quelsproduits? Avec quelles formules,quelle communication, quelspackagings? À partir de quellesusines, à quels prix, selon quellespromotions, avec quelles anima-tions de la force de vente…?On aboutit bien de la sorte à un emboîtement de ma-triochkas: des actions immédiates qui réalisent des produits,emboîtées dans des marques qu’elles contribuent à construire,elles-mêmes donnant naissance à l’expansion mondiale del’entreprise dans les marchés qu’elle a choisis, ce qui la rap-proche chaque jour un peu plus de sa mer, en donnant corpset réalité à sa méta-stratégie. L’on obtient ainsi, comme dansle cas de L’Oréal, une entreprise structurellement stable dansla direction qu’elle vise, et sans cesse changeante au quoti-dien: le chaos apparent des initiatives de chacun contribue àla résilience globale du système!Dans Les Échos du 4 mars 2013, l’éditorialiste Jean-Marc Vittori rappelait la nécessité d’être « à la fois soupleet simple, visionnaire et exemplaire ». Que vous inspirentces conseils en leadership? Quelles sont les entreprises, etplus généralement les organisations, qui arrivent à créervraiment de la valeur dans la durée?Certes on ne peut qu’être d’accord avec une propositionqui affirme qu’il faut être « à la fois souple et simple, visionnaireet exemplaire »! Mais l’expérience montre que si l’intention etla volonté sont là, la réalité l’est beaucoup moins souvent…Pourquoi? Parce que l’on confond zapping et performance,que l’on croit que si un dirigeant a réussi quelque part, il réus-sira ailleurs, ou encore parce que l’on imagine que c’est lechangement des actionnaires et du management qui permet-tront l’agilité et la poursuite de la création de valeur. Je penseDans Les mers de l’incertitude (cf. AETOS hebdo n°13,01/2012), vous estimez que, pour construire une stratégie,toute organisation doit d’abord oublier le présent etpartir du futur en cherchant sa destination, « tel le fleuvesa mer ». Est-ce si facile de s’affranchir de la pression duprésent pour conserver une vision claire de l’avenir?Sommes-nous certains que cette « pression du présent » soitsi impérieuse? S’il suffisait de courir pour être plus efficace,toutes les entreprises le seraient, car je ne vois que des gensqui courent de tous côtés! Plus fondamentalement, il m’ap-paraît indispensable de s’affranchir du bruit inutile et vain.Ce n’est pas en étant pris dans les turbulences d’un fleuve quel’on peut comprendre où il va, et ce qui l’attire. Quand on estcaptif de mouvements vibrionnaires, on ne perçoit plus rien,et un méandre peut être aisément pris pour un mouvementde fond.Par exemple, que veut dire cette focalisation sur les tauxde croissance? Je ne conteste pas, bien sûr, que la croissancedoive être mesurée. Mais comment croire que c’est possibleau travers d’un taux qui est la dérivée d’un PIB, qui n’est lui-même qu’une approximation de l’activité réelle du pays, avecdes transactions par Internet en plein essor mais non modéli-sables ? Toute erreur de 1 % sur le calcul du PIB conduit doncà ne pas savoir si, pour un tauxde croissance annoncé de +1 %,on se situe à -1 % ou à +3 % decroissance! Il faut donc savoirne pas se laisser emporter parl’absurdité de raisonnementspurement mathématiques, dethéories économiques qui n’ont en fait jamais démontré leurvalidité. Leur seule force est de relever de la « pensée-perro-quet », répétée sans fin d’un média à un autre, d’un expert àl’autre. Alors que depuis plus de 10 ans les décisions dans lemonde réel sont prises en fonction d’indicateurs virtuels, ilvaudrait mieux en revenir à des données tangibles, dont oncomprend le sens, comme le volume de béton coulé prêt àl’emploi ou des valeurs de la consommation des ménages.Clausewitz affirmait qu’« en cas de doute, nous devonsgarder notre idée de départ et ne pas en dévier tant qu’uneraison claire ne nous a pas convaincus de le faire ». Qu’enpensez-vous?Il ne faut pas en effet, sauf cas de force majeure, se laisserdétourner de son objectif. Mais à condition que celui-ci nesoit pas fixé sur un coup de tête, ou en suivant la mode in-duite par le bruit ambiant! Ce que l’on vit n’est pas ce donton parle. Et quand je vois des comités de direction choisir unestratégie entre deux avions, je ne suis pas franchement ras-suré… La réponse à l’inattendu n’est pas dans l’abandon de samer, mais dans le choix d’une nouvelle voie pour l’atteindre.Comment concilier concrètement la nécessité du pilo-tage au long cours avec l’acceptation de l’imprévisibilitéde notre environnement? Pourquoi préconisez-vous plusparticulièrement de « diriger en lâchant prise »?Précisons d’abord que le « lâcher prise » n’est pas le « laisser-faire », ou l’abandon au simple jeu des forces qui nous entou-L’INVITÉ DU MOIS2« La réponse à l’inattendu n’est pas dansl’abandon de sa ‘mer’, de son objectifstratégique, mais dans le choix d’unenouvelle voie pour l’atteindre. »Robert Branche:« Le temps est plus que jamais la source d’un pacte commun »
  3. 3. exactement le contraire. Tout d’abord, le management est unart de la contingence: si un dirigeant a réussi ici et mainte-nant, la seule conclusion qu’il faut en tirer est qu’il a réussi iciet maintenant! Toute transposition à d’autres situations estpurement spéculative.Ensuite, les processus de décisions relèvent majoritaire-ment de l’inconscient. Nous pouvons en constater les effets,mais sans en comprendre précisément les modalités concrètes.Ceci est vrai pour les action-naires, le conseil d’administra-tion, le comité de direction, etplus généralement pour l’en-treprise. La performance tientdonc dans l’ajustement de cesprocessus inconscients, ce quin’est possible que si tout ce pe-tit monde a grandi ensemble.La création de la valeur dansla durée repose d’abord sur lastabilité du management etdes actionnaires. De ce pointde vue, les entreprises détenuesou contrôlées par un action-nariat familial disposent d’unatout indéniable.Votre prochain ouvrage traitera plus particulièrementdu « management par émergence ». Qu’entendez-vous parlà?Je pars de deux constatations simples. D’une part, l’entre-prise n’est pas un produit hors-sol, elle n’est pas née de nullepart. Elle est le produit d’unmonde. Si l’on veut progres-ser dans sa compréhension etdans la façon de la diriger, il estdonc nécessaire de s’intéresserà la dynamique du monde, àce qui sous-tend l’entreprisedepuis son origine. D’autrepart, le poids réel des décisions du dirigeant d’une grande en-treprise est finalement modeste au regard de la somme des dé-cisions qui sont prises constamment dans son organisation, etau sein de son environnement. Certes, certaines décisions sontessentielles, notamment s’agissant du choix de la méta-stra-tégie, du cadre stratégique et des principes d’actions exposésprécédemment. Mais ce qui fait au quotidien la performanced’une entreprise, c’est le résultat d’un foisonnement, c’est-à-dire d’un phénomène d’émergence. La question centrale dumanagement n’est donc plus la décision, mais la capacité àfaire converger des processus chaotiques et émergents, quisont la nature même de toute vie.Dès lors, comment « manager par l’émergence »? Troisconditions me semblent nécessaires. Tout d’abord, une stra-tégie articulée en poupées russes avec la mer au pourtour (oula méta-stratégie), contenant la cadre stratégique et les prin-cipes d’actions. Ces deux « peaux » constituent l’enveloppestructurellement stable de toutes les initiatives émergenteset chaotiques. Ensuite, une ergonomie de l’action émergentequi articule la recherche de la facilité et du geste naturel avecla confiance, le calme et l’acceptation sereine de la confron-tation - laquelle permet notamment de dégager une culturecommune. Enfin, il faut un dirigeant porteur de sens et deAETOS mensuel n°14 - mars 2013 - www.cesa.air.defense.gouv.frcompréhension, qui se concentre réellement sur l’enveloppestratégique et sache faire preuve de stabilité émotionnelle, enacceptant le monde tel qu’il est. Un monde marqué à monsens par un triple phénomène: la croissance de l’incertitude,la multiplication des emboîtements, l’émergence de nouvellespropriétés.Quel est le rôle du facteur temps dans ce « trépied »?Le temps est le ciment commun, ce dans quoi s’inscritl’action. Les emboîtements semultiplient, les émergencesnaissent, l’incertitude s’accroîten s’inscrivant dans le temps.Le temps est aussi cette matricedont nous aimerions maîtriserle cours, pour l’accélérer ou leralentir, ou parfois pour effacerles actions passées. Mais si letemps pouvait ainsi être remo-delé, les attentes et les desseinsdes uns et des autres seraientau mieux distinctes, et le plussouvent contradictoires. Nouscesserions d’être synchrones,d’habiter le même monde etde pouvoir agir ensemble. Letemps est donc bien la source d’un pacte commun: pour lemeilleur et le pire, nous habitons le même monde, et nous dé-pendons les uns des autres. Le temps impose ainsi sa mesure etne peut pas être condidéré comme une variable d’ajustement,extensible et contractable à souhait, y compris en manage-ment: ce n’est pas en tirant surune plante qu’on la fera pous-ser plus vite!La stratégie repose in finesur le décideur, qui doit selonvous « être stable pour pou-voir se diriger et diriger; êtrefort pour aimer l’incertitude, s’appuyer sur l’incertitudepour se renforcer ». Une telle posture ne gagnerait-elle pasà être davantage diffusée dans la société?Bien sûr. Nous vivons une transformation profonde dumonde dans lequel nous vivons, comme l’expliquait déjà Mi-chel Serres, dès le début des années 2000, avec son livre Ho-minescence. Nous ne vivons pas une crise, nous n’inventonspas un nouveau mode de production: nous sortons de noscavernes mentales et cloisonnées. Après les ères du minéral,du végétal, de l’animal et de l’humain, nous entrons dans ceque j’appelle le « Neuromonde » - ce monde de connexions etd’échanges dans lequel nous sommes soumis aux incertitudesde tous. Apprenons donc collectivement la responsabilité etla modestie. La responsabilité, car chacun de nous joue unrôle dans ce Neuromonde. La modestie, car personne ne lecomprend vraiment. Et là n’est pas l’essentiel. Observons,analysons, interprétons, soyons en quête de sens, et le meilleursera au rendez-vous. Agissons sans but, affirmons, répétons,soyons en quête de pouvoir, et le pire sera au rendez-vous.Qu’est-ce qu’un chef, un dirigeant, ou même un action-naire « éclairé » dans ce Neuromonde? Davantage un philo-sophe ou un historien qu’un technicien. Un créateur de senset de stabilité, qui sait fixer un cap et s’y tenir, déterminé, dansla durée… Un véritable stratège en somme! ●L’INVITÉ DU MOIS3« La question centrale du managementn’est plus la décision, mais la capacitéà faire converger des processuschaotiques et émergents. »Robert Branche répond aux questions du colonel Olivier Erschensdans les bureaux du CESA, à l’Ecole militaire, le 11 mars 2013.

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