3. El propósito de la empresa: misión, visión y valores
El propósito se hace explícito mediante:
En los horizontes temporal y externo:
• La visión: la aspiración temporal. Indica un gap temporal en el entorno externo que la
empresa aspira a cubrir.
• La misión: se refiere al dominio de creación de valor. Indica el papel que juega la empresa
dentro del sistema externo en el que está inmerso. Empresas con una fuerte misión pueden
jugar un papel clave en el cambio del contexto. Ford, Microsoft, Apple, Nokia…
Misión y visión son poderosas herramientas para la involucración de los stakeholders
externos con la empresa.
En la estructura social interna:
• La construcción de un fuerte y sencillo concepto identitario que ayude en la toma de
decisiones:
Jim Collins en “Good to Great” sostiene que
las empresas de éxito tienen interiorizado un
concepto identitario muy sintético que es
guía para la toma de decisiones delegadas.
A ese concepto se llega en un proceso de
diálogo iterativo y cuestionando asunciones,
realizado desde distintos niveles.
• La institucionalización de unos “compromisos de valor” en valores y códigos de conducta.
3
4. Integración en el propósito de los fundamentos de la
empresa responsable y sostenible
En el “Manual de la empresa responsable y sostenible”, Olcese, Alfaro y Rodríguez citan
como fundamentos:
• la apertura al entorno;
• el sentido de comunidad;
• la capacidad innovadora;
• la consideración de largo plazo, y
• la creación de valor.
Estos fundamentos son guía en el
proceso de identificación de “valued
stakeholder”, desarrollo de “value
networks” y configuración de propuestas
de valor siguiendo el proceso de
adaptación e innovación de la empresa.
Ejemplo de aplicación siguiendo a
Andrew Winston en “Green Recovery”:
4
5. Estrategia: el modelo de valor sostenible
Motores: Motores:
• Tecnologías disruptivas • Población
Mañana
• Huella ecológica • Pobreza
•Desigualdad
Estrategia : Tecnologías limpias Estrategia : Visión de sostenibilidad
(desarrollar las competencias (Crear hoja de ruta compartida para
sostenibles del futuro) satisfacer necesidades insatisfechas)
Resultado: Resultado:
Innovación y reposicionamiento Crecimiento y trayectoria
Valor sostenible
Interno Externo
Estrategia : Prevención contaminación Estrategia : Tutelaje de producto
(minimizar los desechos y emisiones) (Integrar los puntos de vista de los
stakeholders en procesos de negocio)
Resultado: Resultado:
Reducción de costes y riesgos Reputación y legitimidad
Hoy Motores:
Motores: •Políticas públicas
•Contaminación •Estándares
•Consumo de recursos • Sociedad5civil
• Residuos •TIC
Fuente: Modelo S.L. Hart y Milstein
6. Ejemplo. Análisis de la transformación de la industria
de las telecomunicaciones: informe Smart2020
• Sólo en terminales de PC, el sector TICs espera pasar de 592 Mill a 4.000 Mill en 2020.
• El sector puede ahorrar desmaterializando y con ganancias en eficiencia a otros sectores
un 15% de emisiones, y ahorros de $600Billones…
Drivers:
Drivers:
• Tecnologías
Mañana • Población
Disruptivas
• “Leapfrog”
• Desmateria-
tecnológico en
lización Estrategia : Tecnologías limpias Estrategia : Visión de sostenibilidad países en
• Repensar TICs : ecoinnovación • Desmaterialización de otros sectores desarrollo
• El móvil como terminal bancaria en
Asia, Africa…
Interno
Valor sostenible Externo
Estrategia : Reducción de emisiones Estrategia : Tutelaje de producto
• Repensar operaciones, mejores prácticas • Estándares, protocolos, monitorización
• Servirse de energía limpia • Políticas públicas
• Reciclado terminales • Compra pública Drivers:
• Desarrollar visión compartida •Políticas públicas
Drivers: •Estándares
• Emisiones CO2 • Sociedad civil
• Consumo de recursos •Conectividad en la
• Residuos Hoy industria y sectores
6
7. Aproximación clásica a la planificación estratégica
Nivel 1: Decisiones estratégicas corporativas
- Definición de negocio - Desarrollo interno o externo
- Estrategia de cartera (de negocios) - Estrategia de crecimiento: innovación vs imitación,
- Estrategias competitivas (genéricas) internacionalización, diversificación, integración vertical
compartido con Comité de Dirección)
ESTRATEGIAS DE MARKETING (Nivel 2
Nivel 2: Estrategias de cartera (de productos)
Definición binomio producto-mercado para cada unidad de negocio
- Mercados estratégicos
- Productos estratégicos
Nivel 3: Estrategias de segmentación y posicionamiento
Definición de la estrategia de segmentación:
- Segmentos estratégicos
Definición de la estrategia de posicionamiento:
- Como empresa (unidad de negocio)
- Del producto
- Ante el cliente
Nivel 4: Estrategias funcionales
- Marketing (marketing mix)
Este modelo debe convivir, en un entorno complejo y cambiante, con estrategias emergentes
desde el enfoque sistémico 7
8. Estrategias competitivas
base de la pirámide/
Mercados nuevos /
redes sociales /
Océano azul
Tecnologías y negocios disruptivos
largo plazo
- Pensamiento sistémico 3Ps
Valor sostenible - Emergente (abajo-arriba)
Eficiencia Liderazgo en costes
incrementalismo / corto plazo
Competitivas (Porter)
Costes - Eficiencia en procesos - Ciclo de vida
Mercados maduros /
- Simbiosis industrial - Cambiar producto-servicio
- Créditos de carbono - Redefinir conceptos y usos
Reputación Branding
Diferen- - Reputación - Etiquetas (eco,
ciación - Clubs RSC y comercio justo)
sostenibilidad - Tribus, eco-brand
Procesos Productos y servicios
Empresas B2B, sector industrial… Empresas servicios…
8
Fuente: R. Orsato. Sustainability strategies. INSEAD
9. El mercado de automóviles americano-1971
Aparición de Honda
• bajo margen
• mercado pequeño y poco interesante
• demanda no cubierta y en cambio,
ofertas por encima de necesidades
Honda empezó en USA desde la distribución de motocicletas en tiendas de tiempo libre.
Su éxito fue fruto de un proceso iterativo, no de una estrategia planificada.
9
10. La Innovación disruptiva
• Proceso por el que un producto/servicio se desarrolla desde una aplicación sencilla en un
segmento marginal del mercado, evolucionando y desarrollando en el tiempo todo un
nuevo campo de clientes.
• Surge porque las empresas tienden a innovar más rápido que lo que los consumidores
Fuente: Clayton Christensen. The innovators Dilemma. Harvard Business.
demandan, surgiendo un gap entre necesidades reales y oferta.
Las empresas establecidas
casi siempre ganan
Cualidades técnicas
Las empresas
entrantes casi
siempre ganan
Innovación
disruptiva
Tiempo
10
11. Gestión de los entornos disruptivos
La psicología humana hace que los cambios de entorno inmediatamente quedan
enmarcados como amenaza, y no como oportunidad, creándose una "rigidez",
que instintivamente se intenta trabajar a través del control, no de la flexibilidad y la
creatividad.
Cómo tener éxito en entornos disruptivos según Clayton Christensen:
• Creación de una unidad de negocio independiente de la línea de negocio principal :
o ajustada en tamaño al tamaño del nuevo mercado: mínimo, exploratorio;
o no sujeta al poder de los clientes (el value network y estructura de costes) y otras
fuentes de recursos (accionistas);
o independientemente de los valores según los que se asignan recursos (exigencias
de crecimiento y volumen: nunca una tecnología disruptiva proporciona eso).
• La entrada en estos mercados debe ser iterativa, en un proceso de aprendizaje:
"discovery-driven planning”. Ejemplo: Honda entra en US a través de tiendas de tiempo
libre.
• Importancia de la observación en la investigación prospectiva:
o cómo se vive o usa el producto, más que lo que se dice;
o observar lo que intentan conseguir, y desarrollar y cuestionar hipótesis.
11
12. Ejemplos históricos de innovación disruptiva
Tecnología establecida Tecnología disruptiva
• Telefonía fija • Telefonía móvil
• Fotografía clásica • Fotografía digital
• Mainframes • PCs
• Red eléctrica • Energía distribuida
• Banca tradicional • Microcréditos
• Escuelas de negocios • Webinars
• GM-Chevrolet • Honda Civic
• Gran almacén • Tienda online
• Impresora offset • Impresora digital
• Microsoft Windows • Protocolos internet
• Periódico • RSS
12
16. “Océanos azules”
Las innovaciones disruptivas entran en el
campo de las estrategias de “océano azul”.
Manteniendo el foco en el servicio último
que debe proporcionar el producto/ servicio,
Fuente: Sustainability Strategies, Renato J. Orsato. INSEAD Business Press 2009
cuestionan y redefinen la ecuación del
modelo de valor.
En el caso del automóvil, el “servicio último”
es movilidad personalizada.
Costes Impactos
económicos ambientales
Innovación
de valor
sostenible
Valor real a Contribución
cliente social
16
17. ¿Cómo abordar desde marketing las nuevas
estrategias?
Los mercados modernos son demasiado inteligentes, transparentes, cínicos y buscadores
de lo auténtico. Se requerirán:
• Principios adecuados.
• Herramientas adecuadas: sistemas de gestión y herramientas funcionales de
marketing (cap. I y IV).
17
18. ¿Cómo afectan los nuevos paradigmas a los principios
del marketing?
Entorno: “cambio global
Principios empresa responsable y sostenible: 1) apertura al entorno; 2) sentido de comunidad; 3) creación de
valor: ecoeficiencia-transparencia-grupos de interés- tecnologías sostenibles- base de la pirámide; 4) capacidad
innovadora; 5) largo plazo; 6) visión sistémica.
Fundación interna: Valores – Sentido o propósito- Estrategia- Procesos - Sistemas
Análisis Nuevos Responsabilidad / Nuevos
Etapa
situación estándares colaboración conceptos
Planos
Estratégico y táctico
Principios nuevo marketing
18
19. Principios de marketing responsable y sostenible
Propuesta de John Grant en su “Green Marketing Manifesto” sobre principios que deben
guiar las nuevas estrategias de marketing:
1. Intuición: lo “sostenible y responsable” debe ser normal, no
pintar lo "normal" de sostenible. Sostenible es calidad de
vida, para esta generación y futuras generaciones. Ej:
Innocent.
2. Integración: lo sistémico vs lo lineal. Integrar lo social,
Fuente: John Grant en “The green Marketing manifesto”
ambiental y económico, pero también tecnología, redes y
partenariados, psicología, etc. Ej: Campaña betacup de
Starbucks
3. Innovación. En productos, desmaterialización (servicing),
co-innovación, en modelos de negocio, etc. También
buscando nuevas ideas culturales y hábitos sociales. Ej:
Amazon.
4. Atractivo. La cultura sostenible no puede ser un
movimiento para evitar la catástrofe, debe, sencillamente,
ser más gratificante: más contacto con la gente, saborear
más la comida, crear relaciones. Ej: Pruhealth
5. Información. Participación y educación. Ej: Ben & Jerrys
19
20. Desarrollo de propuestas de valor
Desde la nueva lógica de creación de valor apoyada en los nuevos paradigmas, se deben
imaginar posibilidades de propuestas de valor sostenible.
Estas “propuestas de valor” serán resultado de distintas configuraciones de value networks,
desde las más clásicas centradas en recursos internos, a procesos más avanzados de
creación compartida y de reconfiguración cultural. Siguiendo a John Grant, según los
distintos planos en los que trabaje la ”value proposition”(personal-social-mercado) y nivel de
extensión de (e integración de las 3Ps) de la “value network”, obtenemos nueve áreas de
propuestas de valor diferenciales:
20
21. Propuestas de valor y conceptos-marca
Aplicando los principios del nuevo marketing sostenible, obtenemos en cada cuadrante
distintas posibilidades:
Matriz basada en la elaborada por John Grant en “The green Marketing manifesto”
Compañía Nuevos conceptos
pública y Establecer un ejemplo Desarrollar un mercado
de negocio
mercados Enmarcar vs Señalar Educar vs Evangelizar
Producc social vs Propiedad
Niveles de la value proposition
Nivel social
y de
pertenen- Socios creíbles Marcas tribales Ideas “Caballo de Troya”
cia Eco etiquetas y clubs Exclusivas vs Inclusivas Tradición vs New Cool
verdes vs Mkt social
Productos Desafiar
personales Posicionar un beneficio Cambiar el uso consumismo
y hábitos Menos vs más Cambiar vs Cortar Atesorar vs Compartir
Establecer nuevos Compartir Sustentar innovación/
1 2 3
estándares / Comunicar responsabilidad/ Reconfigurar cultura
Colaborar
Extensión/profundidad del value network: nivel de utilización de las 3Ps
Las propuestas de valor más innovadoras deberán constituirse en muchas ocasiones como
conceptos-marca, incorporando su experiencia un proceso de aprendizaje.
21
22. Nivel 1: Establecer nuevos estándares / comunicar
Fortaleza / Oportunidad
Trabajamos sobre un producto / servicio más sostenible que la media
del mercado. En unos casos proporciona ventajas en costes, en otros
ofrece una oportunidad de diferenciación o de nicho.
Actuaciones
• Marketing tradicional, generando notoriedad sobre la superioridad
1. Establecer un ejemplo percibida.
Enmarcar vs Señalar • Debilidades / amenazas:
o Existe peligro de “greenwash”
o Conseguir credibilidad es complejo debido al creciente escepticismo del
2. Socios creíbles
público.
Eco etiquetas y clubs
verdes vs Mkt social • Imprescindible:
o Mantenerse en los “facts”, que deben ser materiales y representativos. No
es lo que dices, es lo que haces. Qué hemos hecho y cuáles son nuestros
3. Posicionar beneficio compromisos. “Walk the talk”. Lo sostenible como principio, no como
Menos vs más proposición de venta.
o Tener los “deberes hechos”: conocer todos nuestros impactos, “aguas
arriba” cadena de suministro) y “aguas abajo” (post-venta). Actuar con
integridad.
¿Nivel de comunicación? Distintas culturas: IKEA no publicita en exceso sus logos, todo lo
contrario que la cultura USA (ejemplo, GE) 22
23. Establecer un ejemplo: enmarcar
M&S construye un “marco” sencillo a sus targets para todas sus actuaciones de
sostenibilidad: el Plan A, ”porque no hay plan B”. El marco no es de virtud, es un plan de
acción, construido sobre recursos de comunicación de storytelling:
• Creíble: el Presidente, Stuart Rose, lo personifica.
• Concreto y exigente.
• Involucra a los clientes de M&S, pero desde “los deberes hechos” (consistencia) y
otros stakeholders (cadena de suministro, reciclaje, etc.).
23
24. Establecer un ejemplo: señalar
GE señala una serie de categorías de producto con targets muy concretos en objetivos de
negocio. GE trabaja especialmente mercados B2B y construye diferenciación a través de
los ahorros en costes por ecoeficiencia que suponen para sus clientes estos productos.
• Creíble: el Presidente, Jeff Immelt, lo personifica.
• Concreto y exigente.
También Wal Mart ha seguido un camino similar a GE en USA.
24
26. Socios creíbles: etiquetados /certificaciones
Se diferencian de otros en que proporcionan información sobre beneficios públicos, no
solo privados.
• Consumidor: Determinadas etiquetas son marcas en sí mismas: Fairtrade, FSC, Eco
label, Energy Star, GM-free…la proliferación está actuando en su contra, y no permite
construir estrategias a L/P de diferenciación. Además, el consumidor no está dispuesto
a pagar un premium por la etiqueta. Más potencial para el eco-branding.
• Cadenas de suministro: exigencia creciente en huella de carbono, huella hídrica, etc.
• Certificaciones en procesos: transparencia (GRI, AA1000), sostenibilidad ambiental
(EMAS), social (Pacto Mundial, EFR1000, SA8000), en RSE (ISO 26000, SG21)…
26
27. Socios creíbles: partenariados / marketing
con causa
•Cambia el marketing tradicional en que no nos apoyamos en una figura externa sino que
buscamos la alianza. Innocent se alía con Age concern y Business in the Community para
lanzar su campaña navideña…
•Compensaciones de carbono: CeroCO2 transfiere la cantidad con la que compensas tus
emisiones a distintos proyectos de desarrollo limpio.
•Nueva tendencia: partenariados para resolver los grandes temas de la sostenibilidad. Por
ejemplo, la iniciativa de Nike por eco-innovación compartida greenXchange.
27
29. Vender un beneficio: low cost
• Lo sostenible como normal, no lo normal como sostenible. Implica buscar un segundo
atributo que posicione la marca el producto, y que es el beneficio que se vende.
• Por ejemplo, MUJI, cuyos productos son ambiental y socialmente conscientes, vende en
precio y buen valor por el dinero, además de estilo y no-marca. Los atributos sostenibles
no son relevantes en el posicionamiento.
• “Remarkable” vende productos cuyos materiales son reciclados, con un original lenguaje:
“I used to be a plastic bag”… 29
30. Vender un beneficio: premium
• Se puede ofrecer un producto premium si los beneficios así lo permiten posicionar, pero
de nuevo no es lo sostenible, sino los beneficios asociados, los que permiten hacerlo
premium: sabor, salud, exclusividad…
30
31. Nivel 2: compartir responsabilidad /colaborar
Fortaleza / Oportunidad
• La configuración de las relaciones está cambiando: de audiencias a actores. Las
barreras entre agentes se reducen. Procesos compartidos de toma de decisión
(peer-to-peer).
• De “vender” a “compartir entusiasmo” (un incremento de valor más allá del
producto: ejemplo, Nike´s Run London) en espacios comunes (Amazon
reviews).
• La exigencia de marketing es mayor: conocimiento profundo del target (CRM,
tendencias, tribus…).
4. Desarrollar mercado Actuaciones
Educar vs Evangelizar • Involucrar a la gente en un programa, comunidad o actividad. Hobby y comercio
unidos.
• Co-diseño e involucración del Prosumer en el proceso productivo. Repensar
5. Marcas tribales productos: cortar procesos y atributos innecesarios, potenciar otros,
proporcionando la plataforma de marketing y del boca-oreja.
Exclusivas vs Inclusivas
• Vive en lo local, comparte en lo global: internet y redes sociales como soporte.
• Debilidades / amenazas:
6. Cambiar el uso o Se basa en transparencia y confianza, no en imágenes falsas. Reputación
en hechos. Exige dar mayor significado a lo social sobre lo individual, y
Cambiar vs Cortar
perder el control férreo de la comunicación unidireccional.
• Imprescindible:
o Ser verdadero y mantener el entusiasmo. Integra por completo el modelo
de negocio: las soluciones son mejores, más creativas y emocionantes: se
31
ganan el reconocimiento de los “peers”.
32. Desarrollar el mercado: educar
MARKS & Spencer's ethical campaign 'Look behind the
label' has been the most successful it has ever run
according to a City brokerage firm.
It was the first major campaign by any retailer to concentrate on the way
products are sourced and made and its success reflects the consumer
trend for a more ethical way of living combined with a healthier lifestyle.
The campaign, under the leadership of chief executive Stuart Rose, has
embedded the concept of M&S as a responsible retailer, Citigroup said in a
broker note published this week. 'The evidence collected by the company
indicates that this was the most positive campaign the business has ever
run, and measured, on brand perception,' Citigroup said.
'M&S has at least a six-month lead on the four largest UK food retailers,'
the firm said. 'We expect the company to use this advantage to introduce
new areas of 'responsibility' particularly in areas where its competitors will
not be able to follow.„ M&S launched its campaign in January with window
displays in 420 stores providing information on ethically traded products,
health and quality.
Stores began stocking T-shirts and socks made entirely from cotton
approved by the Fairtrade Foundation - which ensures that farmers in Mali,
India and Senegal get a fair price for their products - in March.In food, M&S
pledged to remove all hydrogenated fats from its food by the end of the
year and is cutting down on salt and removing artificial flavouring from its
ranges. It also replaced all 38 lines in its tea and coffee ranges with
Fairtrade alternatives. Earlier this month, a survey from TNS found M&S
was rated the most ethical retailer in the UK.
http://www.naturespath.com/getonthepath/map
• Involucrar al público en ser parte de la solución, desde su posición relevante en la vida de sus clientes.
Marketing educativo: hacerlo participativo. Empezar desde las personas y lo más cercano a ellos: los
PSPs desarrllados por Wal Mart…
• El caso de Starbucks con los vasos reciclables, incluyendo una campaña de co-creación de ideas a
través de la web jovoto (ver pg siguiente). 32
33. Ejemplo: educación desde la co-creación
• Starbucks lanza a través de la herramienta jovoto una campaña de co-creación para
vasos reutilizables.
• La solución ganadora
comparte valores:
beneficio compartido
para usuarios de vaso
reciclable.
33
34. Desarrollar el mercado: evangelizar
• Hacer lo radical parecer normal será más efectivo para el cambio del consumidor estándar que hacer
lo normal parecer radical (Benetton en la época de Toscanni).
• Presión desde campañas públicas para el cambio: hacer que la gente “haga algo”: movilizar exige
mecanismos facilitadores y trabajar sobre el lado emocional y racional. Los resultados pueden ser
liderazgo social y anticipación regulatoria. 34
35. Ejemplo de involucrar: la importancia del proceso
Acción del grupo VIPs para sensibilizar en el consumo responsable
1. Los “deberes hechos”: trazabilidad y certificación del 2. La parte emocional. Apoyándose en “storytelling”: una
producto. La parte “racional”. historia concreta, simple, creíble.
3. Respaldo: celebrity respetada por el target y 4. Viralidad. Lanzar en creadores de opinión: bloggers,
“etiquetado”: Vandana Shiva y fabrics for freedom. ONGs y el HUB Madrid.
35
37. Marcas tribales: exclusividad / inclusividad
El G-Wiz . En 2008 había sólo 800 unidades de
este pequeño coche eléctrico en Londres y eran un
símbolo de estatus como un Rolls Royce…
• Colaborar con clientes para crear la marca, desde el deseo de pertenencia a una tribu o comunidad.
• En el caso de marca aspiracional y cool desde la exclusividad, nos apoyamos en el consumismo y sus
valores, lo que es discutible, si bien puede provocar cambios de comportamiento efectivos.
• En el caso de inclusividad, las claves son la generosidad, reciprocidad, la construcción de relaciones.
La creatividad es clave. Ben&Jerry´s cuenta con 1.2millones de fans en facebook. 37
38. Cambiar / cortar el uso
Invitando a sus clientes a conservar el
cargador (y cambiando el embalaje), Nokia
ha quitado 12,000 camiones de las calles y
ahorrado €500 MM
• Pedir un comportamiento más responsable una vez que se ha comprado el producto. Implica analizar
en profundidad qué marca realmente la diferencia.
38
39. Nivel 3: apoyar la innovación
Fortaleza / Oportunidad
• Capacidad adaptativa humana: cambio cultural y tecnológico como reacción a la
crisis múltiple: “El problema no es que la gente no vea la pesadilla, sino que no
se permiten soñar” (T.Nordhaus): pensar diferente
• Vuelta a la identidad de aldea: cultura 2.0 y la nueva arquitectura urbana.
• Tecnologías de pertenencia: TICs y energía distribuida etc.
• La empresa individual y la colectiva (“creative commons”). Aprendizaje continuo.
• De cultura aspiracional a lo “folksy” (YouTube).
7. Nuevos conceptos • Base de la pirámide.
de negocio
Producc social vs Propiedad
Actuaciones
• Innovación para crear algo radicalmente diferente y mejor, y capacidad para
hacerlo intuitivo, cercano y fácil de adoptar.
8. “Caballo de Troya” o Desmaterialización de productos a servicios.
Tradición vs New Cool o Creación a nivel social.
• Imprescindible:
9. Desafiar o Verdadero market insight de lo que la gente realmente quiere
consumismo o Sintetizar las nuevas ideas culturales/ sociales, capaces de cambiar
Atesorar vs Compartir estilos de vida y actitudes.
o Comunicar los beneficios positivos, funcionales y emocionales, desde un
marco atractivo y palabras adecuadas (George Lakoff).
39
40. Nuevos conceptos de negocio
• Producción social: aplicaciones focalizadas y humanas (compartir fotos, recibir recomendaciones de
libros y viajes, enciclopedia…): Wikipedia
• Componente de “primera persona” : conexión peer-to-peer: Zopa bank
• Construyes algo más interesante que el mero “shopping”: eBay
• Comercio local: ej. The Wedge Card, protege y promueve a los comerciantes independientes.
40
41. Ideas “Caballo de Troya” en tradiciones o
modas
El restaurante danés Noma sustituye en 2010 a "elBulli" como el
mejor restaurante del mundo en el ranking anual de San
Pellegrino. "Noma“ es un restaurante portuario en el que los
mismos chefs salen por los bosques nevados a recoger hierbas,
bayas y hongos. Noma es reinvención de la clásica cocina
nórdica desde el apego a lo natural y local.
http://www.peoplessupermarket.org/
• Cambiar los marcos: el término “dieta” es un marco aceptado; “reducir”, no. ¿Por qué no hablar de
dieta de carbono (por ejemplo)? Buscar ideas aceptadas que sirven de “Caballo de Troya”
• Beneficios o producción compartida.
• Moda: búsqueda de la imitación
41
42. Desafiar consumismo: atesorar / compartir
• El mito cultural del status vía consumo: ¿que contra-mitos pueden hacer lo contrario deseable y
normal cuando compartir es algo natural en las sociedades humanas? (y el modelo de éxito evolutivo)
• La extensión del ciclo de vida de los productos como fuente de valor, proporcionando status, “gracia” .
42
43. Génesis e implementación de la “propuestas de
valor”: del enfoque clásico de la cadena de valor a
las value networks
La planificación tradicional trabaja sobre el modelo de cadena de valor, desde el proceso de
obtención de insights estratégicos hasta la comercialización final:
El enfoque sistémico necesario en entornos complejos y cambiantes lleva a desarrollar un
modelo basado en el desarrollo de “value networks” mediante el fomento de interrelaciones y
el concepto de producto como un input en el proceso creativo del cliente. 43
44. Desarrollo y utilización de “value networks” según
metodologías “whole systems”
Las metodologías “whole systems” desarrollan el potencial de implementación real desde el
uso de las “value networks” desde los paradigmas de enfoque sistémico: redes de
interrelaciones, creación emergente, etc. Existen distintas metodologías para distintos
procesos:
“Real time strategic change” Mapeo de sistemas
“Descubriendo el futuro”
Value networks construidas en función de los procesos
sistémicos detectados. Comparten y validan las líneas
estratégicas y plantean objetivos, indicadores y planes
de acción. Las value networks son evolutivas en cuanto
a outputs e incluyentes en cuanto a inputs.
44
45. Balanced scorecard: apoyo en los procesos formales
para la construcción de la propuesta de valor
Siempre que a nivel interno el proceso de creación de valor sea transversal, la integración
en los procesos formales de planificación y rendición de cuentas es imprescindible:
45
46. Ejemplo de balanced scorecard
Planos Objetivos Indicadores
S. económica
Incremento ventas
Económico
Reputación con
Sostenibilidad social y ambiental
Grupos de interés stakeholders
Nueva relación con Innovación en
Interno
proveedores productos / servicios
Cambio cultural interno Inteligencia de nuevo % de cobertura en las
Aprendizaje actividades de cambio
hacia la sostenibilidad entorno cultural
46
47. Ejemplo de fijación de objetivos, indicadores,
metas y planes de acción
Objetivo Indicador Metas
• Cambio cultural interno • Principal: grado de cobertura de las • 98% de cobertura de las
hacia la sostenibilidad actividades de cambio cultural actividades
• Secundario: cambios realizados en • Obtener 2 cambios en
actitud / comportamiento comportamiento / cambios en
actitud
Acciones Análisis costes / beneficios
• Replicar el plan de PSP (“Plan de Sostenibilidad Personal”) • Costes
implementado por Wal Mart a sus 1.2 Mill. de empleados . Desarrollo área portal
o Establecimiento de recursos, coaches y formación en PSPs. empleado + materiales
o Lanzamiento desde el CEO • Beneficios
o Publicación resultados anuales Intangibles: mejora clima
Responsables laboral, reputación,
empowerment.
• Lanzamiento: Director Área Operativa (i.e.:Operaciones)
Ahorro en costes por mala
• Seguimiento y responsabilidad resultados: Managers negociación con comunidades,
absentismo, salud…
47