Performance de la
Maintenance
Améliorez les performances
opérationnelles et financières de votre
Maintenance
2014
Sommaire – Performance Maintenance.
2014 2
• Introduction.1.
• Notre référentiel.2.
• Point de vue : la Maintenance
‘Créat...
Vous souhaitez…
 Réduire vos coûts de maintenance ?
 Améliorer la fiabilité de vos
installations ?
 Démontrer que votre...
Notre mission.
 Sécuriser vos objectifs stratégiques par du conseil, de la formation et
un accompagnement personnalisé.
...
Valeurs, apports et engagements.
 La prise en compte
permanente de l'Humain,
 Car le changement profond
et durable ne pe...
Sommaire – Performance Maintenance.
2014 6
• Introduction.1.
• Notre référentiel.2.
• Point de vue : la Maintenance
‘Créat...
2 référentiels clés pour améliorer en
profondeur les performances de votre Maintenance.
2014 7
1. Notre référentiel Maintenance.
2014 8
Des matrices
types de rôles et
responsabilités à
maîtriser en
Maintenance.
Des pr...
1.1. Les performances de la Maintenance
reposent sur 3 processus majeurs.
2014 9
Processus
Court Terme
Processus
Moyen Ter...
1.1.1. « Réalisation des interventions »:
résultats attendus.
2014 10
•Réaliser les interventions correctives dans les dél...
1.1.2. « Fiabilisation des installations »:
résultats attendus.
2014 11
•Identifier continuellement les défaillances les p...
1.1.3. « Maîtrise du cycle de vie »:
résultats attendus.
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•Définir la politique de maintenance des installations.
•...
1.2. Les performances de ces 3 processus
reposent sur un ensemble de ‘bonnes pratiques’.
2014 1313
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1.3. Les processus doivent être détaillés :
 Etapes
 Responsabilités
 Comment
 Sources
d’information
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1.4. Quelle que soit l’organisation de la
maintenance, différents rôles doivent être clairement
définis.
Types d’organisat...
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(compte-rendu d’intervention)
2. Notre référentiel pour la performance et la
cohésion des équipes Maintenance / Production.
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stratégiques...
Les Techniques de management sans les Comportements…
Les Comportements sans les Techniques de management…
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• Notre référentiel.2.
• Point de vue : la Maintenance
‘Créa...
L’influence de la maintenance sur
la ‘création de valeur’ dans l’entreprise.
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Zone d’influence de la Maintenance
RE...
Comment la maintenance influence-t-elle
le résultat opérationnel ?
Augmentation du Chiffre d’Affaires
• Éviter les arrêts ...
Comment la maintenance influence-t-elle
les capitaux ?
• Valeur des outils de
production:
– Reporter des investissements d...
Savoir vendre son budget Maintenance…
 Ne parlons plus uniquement de la Maintenance
en termes de Dépenses, mais parlons d...
En synthèse…
 Ce concept n’est pas toujours pleinement intégré dans les
entreprises, que ce soit par les mainteneurs eux-...
Sommaire – Performance Maintenance.
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• Introduction.1.
• Notre référentiel.2.
• Point de vue : la Maintenance
‘Créa...
Des prestations sur mesure pour répondre
efficacement à vos besoins.
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créatrice de
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1. Diagnostic Opérationnel
des activités de Maintenance.
 Le diagnostic de l’existant se réalise avec les équipes de nos ...
1. Diagnostic Opérationnel des activités de
Maintenance : état d’esprit.
• Nous parlons plutôt de « diagnostic »
et non d’...
1. Diagnostic Opérationnel des activités de
Maintenance : 3 dimensions.
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Diagnostic Qualitatif :
-Analyse de l’Orga...
1. Diagnostic Opérationnel des activités de
Maintenance : Vue globale de la mission.
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Amont
Présentation de
la déma...
1. Diagnostic Opérationnel des activités de
Maintenance : Les livrables.
• Une critique constructive de :
– Votre organisa...
2. Accompagnement des acteurs
dans la mise en place des plans de progrès.
 Co-pilotage du projet de changement.
 Renforc...
2. Accompagnement des acteurs
dans la mise en place des plans de progrès.
Piloter le changement :
•Nous menons tous nos
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2.1. Notre approche du changement.
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processus
Des bonnes
pratiques
Du pilotage
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2.2. L’intensité de l’accompagnement de RC
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3. Formation des acteurs.
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4. Construction de référentiels Maintenance
adaptés à votre activité et à votre contexte.
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Sommaire – Performance Maintenance.
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• Introduction.1.
• Notre référentiel.2.
• Point de vue : la Maintenance
‘Créa...
1. Construction de référentiels Maintenance
sur mesure.
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industrielle) :
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2. Diagnostics d’activités de maintenance /
accompagnement dans la mise en œuvre.
• Omnova Solutions (chimie) :
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2. Diagnostics d’activités de maintenance /
accompagnement dans la mise en œuvre (suite).
• Wagon Automotive :
– Diagnosti...
2. Diagnostics d’activités de maintenance /
accompagnement dans la mise en œuvre (suite).
• Vinci Facilities :
– Diagnosti...
3. Formations Maintenance.
• Académie Vinci Energies :
– Formation « Management de contrats de
maintenance » (2007-2014).
...
4. Formations Management.
• Silec Cable (Groupe General Cable) :
– Formation « Les Fondamentaux du
Management » (2011-2014...
Ces missions sont pilotés par Renaud Cuignet.
• Profil :
– HEC Liège / Insead YMP.
– 24 ans d’expérience dans le conseil e...
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Rc management performance maintenance - 2014

  1. 1. Performance de la Maintenance Améliorez les performances opérationnelles et financières de votre Maintenance 2014
  2. 2. Sommaire – Performance Maintenance. 2014 2 • Introduction.1. • Notre référentiel.2. • Point de vue : la Maintenance ‘Créatrice de Valeur’3. • Types de missions proposées.4. • Missions réalisées – Références.5.
  3. 3. Vous souhaitez…  Réduire vos coûts de maintenance ?  Améliorer la fiabilité de vos installations ?  Démontrer que votre Maintenance est créatrice de valeur ?  Réduire le Coût Global de Possession de vos investissements ?  Renforcer le professionnalisme et l’implication de vos équipes de Maintenance ?  Redimensionner votre Maintenance ? 2014 3
  4. 4. Notre mission.  Sécuriser vos objectifs stratégiques par du conseil, de la formation et un accompagnement personnalisé.  Améliorer durablement vos performances opérationnelles et financières en renforçant à tous les niveaux de votre organisation les techniques de management, les comportements de management et les bonnes pratiques métier. 4
  5. 5. Valeurs, apports et engagements.  La prise en compte permanente de l'Humain,  Car le changement profond et durable ne peut venir que du cœur de l'Entreprise. 5  La capacité de relier la réalité du « Terrain » aux enjeux stratégiques de l’entreprise..  La maîtrise des bonnes pratiques métiers de la chaîne de valeur de l'entreprise industrielle et tertiaire.  La maîtrise du processus de changement.  Des compétences pédagogiques. Et surtout…du pragmatisme !  Avec des résultats concrets et mesurables, nous nous engageons conjointement pour votre succès. Nos Valeurs Notre Apport Notre Engagement
  6. 6. Sommaire – Performance Maintenance. 2014 6 • Introduction.1. • Notre référentiel.2. • Point de vue : la Maintenance ‘Créatrice de Valeur’3. • Types de missions proposées.4. • Missions réalisées – Références.5.
  7. 7. 2 référentiels clés pour améliorer en profondeur les performances de votre Maintenance. 2014 7
  8. 8. 1. Notre référentiel Maintenance. 2014 8 Des matrices types de rôles et responsabilités à maîtriser en Maintenance. Des processus types de maintenance : -Réalisation, -Fiabilité, -Arrêts programmés, -Matériels réparables… Le cercle des bonnes pratiques de maintenance : - 37 bonnes pratiques, - 400 critères d’évaluation. Des systèmes de pilotage et des indicateurs liés à la Maintenance.
  9. 9. 1.1. Les performances de la Maintenance reposent sur 3 processus majeurs. 2014 9 Processus Court Terme Processus Moyen Terme Processus Long Terme Réalisation des interventions Fiabilisation des installations Maîtrise du cycle de vie
  10. 10. 1.1.1. « Réalisation des interventions »: résultats attendus. 2014 10 •Réaliser les interventions correctives dans les délais négociés avec la Production (Priorité 1, 2 ou 3,…). •Respecter les plannings de réalisations des interventions préventives. •Intervenir correctement du premier coup (formation technique, qualité du diagnostic…). Maîtriser les délais et la réactivité d’intervention: •Coûts de personnel interne et externe: - Planifier et préparer les interventions. - Identifier et traiter les temps perdus. - Maîtriser les coûts et les performances des sous-traitants. •Coûts des fournitures industrielles: - Assurer de bonnes conditions de stockage. - Maîtriser les consommations de pièces. - Maîtriser les prix unitaires d’achat des fournitures consommées. Maîtriser les coûts d’intervention:
  11. 11. 1.1.2. « Fiabilisation des installations »: résultats attendus. 2014 11 •Identifier continuellement les défaillances les plus coûteuses et les plus pénalisantes sur la production. •Comprendre et supprimer les causes de ces défaillances. •Intervenir non seulement sur les causes Techniques, mais aussi sur les causes Organisationnelles et Humaines des pannes. •Mettre en œuvre rapidement les actions de progrès définies lors de ces analyses. Analyser les Pannes (root cause failure analysis) •Réaliser des AMDEC courtes, ciblées et efficaces sur les installations les plus pénalisantes. •Faire évoluer en conséquence les plans de préventifs, les compétences des personnels de maintenance et de production, les modes opératoires de maintenance et de production, les stocks de pièces de rechange, les redondances,… •Mettre en œuvre rapidement les actions de progrès définies lors de ces analyses. Anticiper les pannes (AMDEC)
  12. 12. 1.1.3. « Maîtrise du cycle de vie »: résultats attendus. 2014 12 •Définir la politique de maintenance des installations. •Maîtriser le Coût Global de Possession des investissements. •Définir et mettre en place avant le démarrage des installations: - la documentation technique. - les modes opératoires. - le classement des équipements selon leur criticité. - les programmes initiaux de maintenance préventive. - la dotation initiale de pièces de rechange. Maîtriser les débuts de vie des installations: •Tout au long de la phase d’exploitation des installations, identifier les équipements arrivant en fin de vie. •Piloter les coûts globaux de possession des installations: - Pertes de production. - Coûts de maintenance. - Obsolescence. - Amortissements. •Maîtriser les couts globaux et allonger les durées de vie. Maîtriser la fin de vie des installations:
  13. 13. 1.2. Les performances de ces 3 processus reposent sur un ensemble de ‘bonnes pratiques’. 2014 1313 13
  14. 14. 1.3. Les processus doivent être détaillés :  Etapes  Responsabilités  Comment  Sources d’information 2014 14
  15. 15. 1.4. Quelle que soit l’organisation de la maintenance, différents rôles doivent être clairement définis. Types d’organisation Maintenance :  Séparée de la production.  Intégrée à la production.  Séparée pour la partie « fiabilité » mais intégrée à la production pour la partie « réalisation ».  Partage des missions maintenance avec un prestataire. 2014 15 Toutes ces Organisations fonctionnent . Toutes ces organisations peuvent aussi échouer si les processus et les responsabilités ne sont pas définis clairement…
  16. 16. 2014 1616 (compte-rendu d’intervention)
  17. 17. 2. Notre référentiel pour la performance et la cohésion des équipes Maintenance / Production. 2014 17 •Enjeux stratégiques. •Politique de Maintenance. •Processus, • rôles et responsabilités, • engagements client- fournisseur internes, • compétences, effectifs et niveaux hiérarchiques. Déclinaison des objectifs opérationnels à tous les niveaux. •Pilotage stratégique et opérationnel: -Indicateurs, - tableaux de bord, -management visuel. •Réunions opérationnelles, • sens de l'urgence, •sens de l'initiative. Construire le "projet maintenance" pour donner un sens au travail de chacun. Adapter son style aux situations. Savoir déléguer et 'faire grandir' ses équipes. Susciter des réactions positives non conflictuelles, sans dégrader « l’exigence » de résultat. Donner des feedbacks positifs. Recadrer les dérives de façon constructive. Assumer pleinement ses responsabilités et le démontrer. Ne pas « faire à la place de » Techniques de Management Comportements de Management Planifier Organiser Responsabiliser Mesurer Impliquer Leadership Styles de management Communication Evaluation Exemplarité
  18. 18. Les Techniques de management sans les Comportements… Les Comportements sans les Techniques de management… « Système de flicage » Bonne performance à court terme. « Bande de copains » Bonne ambiance. MAIS: Dégradation du climat social. Perte de créativité. Risques psycho -sociaux. MAIS: Épuisement par manque de résultat. Ni Techniques, ni Comportements de management… « Le Management est isolé» Manque de direction, de communication et de « sens ». ET: Stress, isolement, manque de support, démotivation et dégradation des performances. Ces deux dimensions sont essentielles… 2014 18
  19. 19. Sommaire – Performance Maintenance. 2014 19 • Introduction.1. • Notre référentiel.2. • Point de vue : la Maintenance ‘Créatrice de Valeur’3. • Types de missions proposées.4. • Missions réalisées – Références.5.
  20. 20. L’influence de la maintenance sur la ‘création de valeur’ dans l’entreprise. 2014 20 Zone d’influence de la Maintenance RENTABILITE DES CAPITAUX EMPLOYES DIFFERENCE RCE - CMC COUT DES DETTES COUT MOYEN DU CAPITAL COUT DU CAPITAL CREATION (DESTRUCTION) DE VALEUR CAPITAUX RESULTAT OPERATIONNEL CHIFFRE D’AFFAIRES CHARGES OPERATIONNELLES Ex: TRS, investissements Ex: Stocks, PDR Investissements Ex: Dépenses (personnel, sous-traitants, pièces…)
  21. 21. Comment la maintenance influence-t-elle le résultat opérationnel ? Augmentation du Chiffre d’Affaires • Éviter les arrêts de production : – Fiabilité – Manque de pièces de rechange – Pièces de rechange inadaptées – Manque d’effectif – Compétences inadaptées – Manque de délégation / initiative – Lourdeur des procédures – Rapidité des changements – Maîtrise et optimisation des arrêts programmés – Etc. Maîtrise des coûts • Coûts de personnel : – Productivité du personnel – Nombre de niveaux hiérarchiques – Organisation du travail – Formation et compétences – Efficacité des processus • Coûts de stockage : – Dimensionnement du magasin – Frais financiers • Coûts des pièces : – Usures prématurées – Coûts d’achat des pièces • Coûts des sous-traitants : – Sélection et prix unitaires – Pertinence des contrats – Efficacité – Etc. 2014 21
  22. 22. Comment la maintenance influence-t-elle les capitaux ? • Valeur des outils de production: – Reporter des investissements de capacité grâce à une meilleure fiabilité. – Allonger la durée de vie des installations et retarder le renouvellement des installations. • Valeur des stocks de fournitures industrielles: – Maîtriser le niveau des stocks, par rapport aux besoins et aux risques. • Valeur immobilière des aires de stockage: – Mieux exploiter les aires disponibles. – Reporter des investissement de capacité. 2014 22
  23. 23. Savoir vendre son budget Maintenance…  Ne parlons plus uniquement de la Maintenance en termes de Dépenses, mais parlons de la Maintenance en termes de création de valeur…  Cela signifie : – Ne pas parler de budget Maintenance en valeur absolue, mais parler de budget Maintenance en valeur par unité produite. – Oser argumenter une stabilité ou une augmentation des dépenses, si cette augmentation permet de produire plus, de diminuer les capitaux requis et de contribuer réellement à la compétitivité de l’Entreprise. 2014 23
  24. 24. En synthèse…  Ce concept n’est pas toujours pleinement intégré dans les entreprises, que ce soit par les mainteneurs eux-mêmes ou par leurs collègues…  Pour y parvenir, il convient de : - Mettre en place un pilotage de la maintenance par « processus », - Développer les bonnes pratiques associées à ces processus, - Développer les compétences en management qui vont permettre aux responsables de contribuer activement à l’atteinte des enjeux stratégiques de leur entreprise, - Apprendre à « vendre » ses performances en interne (faire son Marketing !). 2014 24 La Maintenance est une fonction stratégique Créatrice de Valeur
  25. 25. Sommaire – Performance Maintenance. 2014 25 • Introduction.1. • Notre référentiel.2. • Point de vue : la Maintenance ‘Créatrice de Valeur’3. • Types de missions proposées.4. • Missions réalisées – Références.5.
  26. 26. Des prestations sur mesure pour répondre efficacement à vos besoins. 2014 26 Une Maintenance créatrice de valeur Diagnostic Opérationnel des activités de Maintenance Construction de référentiels Maintenance adaptés à votre activité et à votre contexte. Formation des acteurs. Accompagnement des acteurs dans l’amélioration des processus, des organisations, des systèmes de pilotage et des bonnes pratiques métier.
  27. 27. 1. Diagnostic Opérationnel des activités de Maintenance.  Le diagnostic de l’existant se réalise avec les équipes de nos clients. – Cette co-implication est indispensable pour assurer l’appropriation par les opérationnels des résultats du diagnostic et donc des actions de progrès qui en découlent.  Ce diagnostic interactif permet d’obtenir un consensus de vos équipes sur: – Les écarts actuels de performance par rapport aux objectifs du site et aux benchmarks, – Les points forts, – Les axes de progrès prioritaires.  Pour y parvenir, le diagnostic porte sur: – L’organisation, les processus et les procédures de travail actuels, – Les systèmes de pilotage (formulation, déclinaison et suivi des objectifs), – Les compétences techniques et managériales, – Les comportements de management. – Les performances opérationnelles et financières de votre Maintenance. 2014 27
  28. 28. 1. Diagnostic Opérationnel des activités de Maintenance : état d’esprit. • Nous parlons plutôt de « diagnostic » et non d’audit. • Notre démarche se veut toujours constructive et porteuse de « sens ». • Nous construisons les diagnostics avec nos clients et nous en partageons constamment les résultats tout au long de la démarche, pas de surprise en fin de mission. • Nos intervenants ont tous eu des responsabilités opérationnelles dans l’industrie : – Nos référentiels ont été construits avec des gens du terrain, pour le terrain. – Nous maîtrisons la théorie, mais nous privilégions le pragmatisme et le concret. 2014 28 Quels sont nos points forts sur lesquels nous pouvons prendre appui ? Quelles sont nos dérives naturelles ‘du geste’ et comment les affiner ? Comment valide- t-on en tant qu’équipe les actions à mener pour y arriver ?
  29. 29. 1. Diagnostic Opérationnel des activités de Maintenance : 3 dimensions. 2014 29 Diagnostic Qualitatif : -Analyse de l’Organisation, -Analyse des Processus, -Analyse des Systèmes de Pilotage, -Analyse des Bonnes Pratiques, -Analyse des Compétences Méthodologiques et Managériales. Diagnostic Quantitatif : - Quantification des enjeux financiers, - Quantification des enjeux opérationnels. Les sujets abordés : -La réalisation des interventions correctives et préventives, -La réalisation des arrêts programmés, -La fiabilisation des installations, -La gestion des stocks de maintenance, -Les consommations de fournitures et pièces de maintenance. -La gestion des contrats de sous- traitance. -La gestion du cycle de vie des installations (début et fin de vie).
  30. 30. 1. Diagnostic Opérationnel des activités de Maintenance : Vue globale de la mission. 2014 30 Amont Présentation de la démarche au personnel concerné (maintenance, p roduction,…). Sensibilisation des Acteurs au référentiel de diagnostic utilisé. Diagnostic Aval Partage et validation du constat. Construction des scénarios d’évolution. Partage et validation des scénarios d’évolution. Retour d’information au personnel rencontré. -Analyses qualitatives : -Organisation, -Processus, -Systèmes de pilotage, -Bonnes pratiques, -Compétences. -Analyse quantitatives : -Coûts de Maintenance, -Performances opérationnelles de la Maintenance. -Point quotidien rapide avec la Direction : -Partage des constats, -Test des hypothèses de travail.
  31. 31. 1. Diagnostic Opérationnel des activités de Maintenance : Les livrables. • Une critique constructive de : – Votre organisation maintenance, – Vos processus de maintenance, – Vos systèmes de pilotage de maintenance, – Vos performances opérationnelles et financières. • Des enjeux opérationnels et financiers quantifiés : – Gains potentiels de TRS, – Gains potentiels de coûts de maintenance. – Amélioration potentielle du service client (impact Supply chain). • L’identification « d’irritants sociaux » et « d’irritants techniques ». • Un benchmarking qualitatif de votre maintenance. • Des scénarios d’évolutions argumentés : – Organisation / organigramme. – Répartition des rôles de chacun. – Processus et systèmes de pilotage. – Compétences techniques, méthodologiques et managériales. – Gains associés / retour sur investissement. • Un consensus fort des personnes rencontrées sur le constat. • Un projet d’entreprise validé par une majorité d’Acteurs. 2014 31
  32. 32. 2. Accompagnement des acteurs dans la mise en place des plans de progrès.  Co-pilotage du projet de changement.  Renforcement des bonnes pratiques Maintenance ciblées selon les enjeux identifiés.  Clarification des processus et des responsabilités opérationnelles.  Renforcement des systèmes de pilotage et des comportements de management.  Accompagnement dans la mise en œuvre.  Appropriation par les opérationnels pour des résultats durables. 2014 32
  33. 33. 2. Accompagnement des acteurs dans la mise en place des plans de progrès. Piloter le changement : •Nous menons tous nos programmes comme des projets, avec un début et une fin, des étapes clés et une visibilité à intervalles courts sur les progrès réalisés. •Nous sommes très attentifs à la dimension humaine des changements menés. •De cette façon, nous permettons à nos clients d’obtenir des résultats rapides tout en étant des résultats durables. Donner du « Sens » : •Plus que des outils et des méthodes, que bien sûr nous vous apportons, nous aidons votre personnel à comprendre le SENS profond des actions menées. •C’est la compréhension de ce sens, et pas la simple compréhension ‘technique’ des méthodes, qui fait le succès des programmes que nous conduisons avec nos clients. 2014 33
  34. 34. 2.1. Notre approche du changement. 2014 34 Des processus Des bonnes pratiques Du pilotage opérationnel Cœur du projet de changement : une évolution durable des comportements de chacun Obtention des résultats ciblés
  35. 35. 2.2. L’intensité de l’accompagnement de RC Management dépend du contexte de nos clients. – Contexte 1 : – « Le projet est clair, nous avons les compétences internes pour le mener, nous maîtrisons les incontournables du processus de changement et nous pouvons dégager du temps » • pas d’accompagnement. – Contexte 2 : – « Nous souhaiterions un regard régulier pour nous aider à prendre de la hauteur, nous former et assurer une mise en œuvre réussie » • accompagnement en mode « coaching » centré sur le management. – Contexte 3 : – « Nous ne pouvons pas dégager du temps en interne et nous voulons des résultats rapides » • projet à plein temps pour 1 à … intervenants extérieurs pendant 6 à 9 mois. 2014 35
  36. 36. 3. Formation des acteurs.  Nous formons régulièrement les équipes de nos clients sur les sujets suivants : – Les fondamentaux du management de la Maintenance (2 jours). – Diagnostic opérationnel d’activités de maintenance (3 jours). – Les fondamentaux du management (4 jours). – Le management de contrats de maintenance (4 jours). – Le rôle du technicien de maintenance dans la satisfaction du client (2 jours).  Nous construisons également des parcours de formation Maintenance adaptés à vos besoins : – Centrés sur une ou plusieurs bonnes pratiques de maintenance, et/ou sur un ou plusieurs processus de maintenance. 2014 36
  37. 37. 4. Construction de référentiels Maintenance adaptés à votre activité et à votre contexte.  Cette mission permet à des « Groupes multi-sites » de construire et de déployer un référentiel Maintenance adapté à leur activité et à leur enjeux stratégiques : 2014 37 Groupe de travail : Construction d’un 1er référentiel. Evaluation de sites pilotes au regard du référentiel et construction de plans de progrès locaux. Groupe de travail : Mise à jour du référentiel en fonction du retour d’expérience. Réalisation de diagnostics locaux au regard du référentiel en ‘croisant’ les équipes de diagnostic. Construction de plans de progrès locaux. Construction et animation de formations de partage du référentiel. Homogénéité des pratiques - Professionnalisation des acteurs - Cohérence de la visibilité managériale sur les performances - Amélioration des résultats opérationnels et financiers. Accompagn- ement des acteurs locaux dans la mise en œuvre.
  38. 38. Sommaire – Performance Maintenance. 2014 38 • Introduction.1. • Notre référentiel.2. • Point de vue : la Maintenance ‘Créatrice de Valeur’3. • Types de missions proposées.4. • Missions réalisées – Références.5.
  39. 39. 1. Construction de référentiels Maintenance sur mesure. • Actemium (Maintenance industrielle) : – Construction d’un référentiel de bonnes pratiques de management de contrats de maintenance industrielle. – Réalisation de diagnostics croisés. – Construction et animation de formations de partage du référentiel. – Période : 2005-2014. – Lieux : France / Espagne. • Vinci Facilities : – Construction d’un référentiel de bonnes pratiques de management de contrats de maintenance tertiaire. – Réalisation de diagnostics croisés. – Construction et animation de formations de partage du référentiel. – Période : 2007-2011. – Lieux : France. • Rhodia / Aventis : – Construction d’un référentiel de bonnes pratiques de management d’activités de maintenance industrielle. – Réalisation de diagnostics croisés. – Accompagnement dans la mise en œuvre des plans de progrès. – Période : 1995-2000. – Lieux : France / UK. • Holcim : – Construction d’un référentiel de bonnes pratiques de management d’activités de maintenance industrielle. – Réalisation de diagnostics croisés. – Période : 1996-1999. – Lieux : France, Espagne, Brésil, Mexique, Costa Rica, Equateur, Maroc, Liban. 2014 39
  40. 40. 2. Diagnostics d’activités de maintenance / accompagnement dans la mise en œuvre. • Omnova Solutions (chimie) : – Diagnostic complet des activités de maintenance du site du Havre (2011). – Accompagnement dans la mise en œuvre des actions de progrès (2012-2014). • Elengy (GDF Suez) : – Diagnostic complet des activités de maintenance des terminaux méthaniers de Fos et de Montoir (2010 et 2011). – Accompagnement dans la mise en œuvre des actions de progrès (2011-2014). • Total Petrochemicals Saint-Avold : – Diagnostic du processus de préparation des interventions (2011). – Diagnostic d’un contrat de sous-traitance de maintenance mécanique (2009). – Diagnostic de la maintenance centrale (2008). – Diagnostic du contrat de maintenance EIA (2005, 2008). • Total Petrochemicals Le Havre : – Diagnostic du contrat de maintenance EIA (2013). • Laiterie Saint-Père (Intermarché): – Diagnostic complet des activités de maintenance (2010). – Construction de scénarios d’évolution de l’organisation. • Heineken : – Diagnostic complet des activités de maintenance du site de Lille (2008). – Accompagnement dans la mise en œuvre du projet (2009-2010). • M-Real (papier) : – Diagnostic complet des activités maintenance de l’usine de pâte et de l’usine à papier de Rouen (2003). – Accompagnement dans la mise en œuvre du projet (2003-2005). 2014 40
  41. 41. 2. Diagnostics d’activités de maintenance / accompagnement dans la mise en œuvre (suite). • Wagon Automotive : – Diagnostic complet des activités de maintenance du site de Rouen (2006). – Accompagnement dans la mise en œuvre des actions de progrès (2006-2008). • Arcelor Mittal : – Diagnostic complet des activités de maintenance du site de Gandrange (2005). – Accompagnement dans la mise en œuvre du projet (2005-2006). • SNCM : – Diagnostic du processus d’achat et d’approvisionnement des pièces de rechange (2007). – Programme TPM sur un navire (2007-2008). • Airbus Madrid : – Diagnostic du contrat de maintenance mutli- technique des installations de production (2013). • Centrale Nucléaire de Garona ENDESA : – Diagnostic du contrat de maintenance EIA (2012). • Ineos (chimie) : – Diagnostic du contrat de maintenance mutli- technique des installations de production du site de Sarralbe (2013). • Total Raffinage : – Diagnostic des contrats de maintenance EIA des sites du Havre, de Donges, de Grandpuits, de Dunkerque (2004, 2007, 2013). • ENDESA : – Diagnostic du contrat de maintenance des sous-stations électriques de Catalogne (2014). • Cezus (Areva) : – Diagnostic du contrat de maintenance EIA (2013). 2014 41
  42. 42. 2. Diagnostics d’activités de maintenance / accompagnement dans la mise en œuvre (suite). • Vinci Facilities : – Diagnostic des contrats de maintenance tertiaire des entités locales suivantes: • Aix-en-Provence (2008). • Caen (2008). • Solutec (2008). • Bordeaux (2009). • Le Havre (2009). • Immospace (2009). • Metz (2009). • Montpellier (2009). • Strasbourg (2009). • Immotic (2010). • Le Mans (2010). • Longwy (2010). • Lyon (2010). • Lille (2010). • Rennes (2010). – Secteurs d’activité des contrats : immeubles de bureaux, commerces et grandes surfaces, hôpitaux. 2014 42
  43. 43. 3. Formations Maintenance. • Académie Vinci Energies : – Formation « Management de contrats de maintenance » (2007-2014). – Formation « Rôle du technicien de maintenance dans la chaine de service au client » (2008-2014). • Association Française des Ingénieurs de Maintenance : – Formation « Les fondamentaux du management de la maintenance » (2008- 2010). • ENSAM Paris – Mastère Management de la Maintenance : – Formation « Gestion des stocks de Maintenance » et « Conduite du Changement » (2002-2011). • Vinci Energies Espagne : – Formation « Management de contrats de maintenance » (2012) • CIMI (Centre International de Maintenance Industrielle) : – Formation « Les fondamentaux de l’économie en Maintenance » (2014). • Saint Gobain Glass Solutions : – Formation « Consignation Déconsignation » (2007-2014). – Plus de 100 personnes formées. • Bosch Systèmes Diesel : – Formation « Externalisation de la Maintenance » (2005). • M Real : – Formation « Budget de maintenance », « Gestion des stocks de maintenance » (2004). 2014 43
  44. 44. 4. Formations Management. • Silec Cable (Groupe General Cable) : – Formation « Les Fondamentaux du Management » (2011-2014). – Formation « Management Transversal » (2012-2013). – Formation « Entretiens annuels » (2014). – Plus de 250 managers formés. • Groupe La Poste (Docapost, Gescomail, Dynapost,…) : – Formation « Les Fondamentaux du Management » (2007-2014). – Plus de 200 managers formés. • Schneider Electric / Alstom (ex-Areva T&D) : – Formation « Les Fondamentaux du Management » (2007-2012) sur les sites de Rouen, Mâcon, Montpellier. – Plus de 120 managers formés. • Omnova Solutions (chimie) : – Formation « Les Fondamentaux du Management » (2012-2013). – 40 managers formés. • Chocolaterie Cémoi : – Formation « Les Fondamentaux du Management » (2012). • SIAAP (traitement des eaux de la Région Parisienne) : – Formation « Les Fondamentaux du Management » (2008). • Départements 64/40/65 : – Sokoa, Les Fermiers Landais, Technoflex, Tembec, EADS, Précimécan, Atlanthal, Mutualité 64, Bioluz… – Nombreuses formations management réalisées de 2003 à 2014. – « Fondamentaux du Management », « Management de Proximité », « Entretiens annuels », « Economie d’entreprise », « Management de Projets », « Gestion du stress »… 2014 44
  45. 45. Ces missions sont pilotés par Renaud Cuignet. • Profil : – HEC Liège / Insead YMP. – 24 ans d’expérience dans le conseil en management opérationnel : • Directeur et fondateur de RC Management en 2002. • Chef de Projet, Directeur de Projets puis Membre du Comité de Direction de Celerant Consulting France de 1995 à 2002. • Consultant, Chef de Projet puis Business Review Manager chez Alexander Proudfoot de 1990 à 1995. – Président du Directoire d’un équipementier automobile de rang 1 de 2003 à 2005 (140 personnes). – Langues de travail : Français, Espagnol, Anglais, Néerlandais, Portugais. • Publications / Cours / Conférences : – Auteur du livre « Management de la Maintenance », Dunod 2002 et 2007. – Chargé de cours au Mastère Management de la Maintenance de l’ENSAM Paris de 2002 à 2011. – Administrateur de l’AFIM de 2008 à 2010 (Association Française des Ingénieurs et Responsables de Maintenance). – Plusieurs conférences réalisées pour l’AFIM et la Belgian Maintenance Society (BEMAS). 2014 45

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