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Formação de um Ambiente Inovador na Cadeia de Petróleo, Gás e Energia de Sergipe

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  • 1. Formação de um Ambiente Inovador na Cadeia dePetróleo, Gás e Energia de Sergipe
  • 2. Formação de um Ambiente Inovador na Cadeia dePetróleo, Gás e Energia de SergipeAladio Antônio de SouzaAna Lúcia Nunes de OliveiraAriane Cedraz CerqueiraRosivânia da Paixão Silva OliveiraOrganizadores
  • 3. Kleverton Melo de CarvalhoMiriam Guimarães FerrazNelson Souza FilhoPatrícia Pereira PeraltaPedro Silva NetoRosivaldo de Lima LucenaSônia Regina FedermanValdice Barbosa de QueirozWanusa Campos CenturiónAladio Antônio de SousaAna Lúcia Nunes OliveiraAna Maria de Brito PiresDione Pujals WisnheskiElizabeth Ferreira da SilvaFernando Gomes de Paiva JúniorFrancisco Lima Cruz TeixeiraFrancisco Solano Moreira TelesJorge da Silva Correia NetoFormação de um Ambiente Inovador na Cadeia dePetróleo, Gás e Energia de SergipeAutores
  • 4. EDITORAEditora UFSREVISÃOJaqueline Neves MoreiraCAPAGenilson Sebastião dos Santos JúniorARTE FINAL E DIAGRAMAÇÃODaniel Peixoto da Silva (79) 8134-1138 / 3041-3466IMPRESSÃOJunior Artes GráficasRedes de cooperação com indutoras da inovação: formação de umambiente inovador na cadeia de petróleo, gás e energia de Sergipe./ organizadores: Aladio Antônio de Sousa ... [et al.]. -- São Cristó-vão: Editora UFS, 2012.194 p.ISBN: 978-85-7822-193-51. Petróleo – Gases – Sergipe. 2. Inovação tecnológica – Rede dePetróleo e gás - Sergipe. 3. Propriedade intelectual – Ciências e tecno-logias – Patente. 4. Petrobras. I. Sousa, Aladio Antonio de. II. Oliveira,Ana Lúcia Nunes. III. Cerqueira, Ariane Cedraz. IV. Oliveira, Rosivâ-nia da Paixão Silva.CDU 622.323(813.7)Bibliotecária/Documentalista: Nelma Carvalho CRB-5:1351FICHA CATALOGRÁFICAR314
  • 5. APRESENTAÇÃOOconteúdo deste livro é uma grande contribuição científica no saltode desenvolvimento econômico que o Estado de Sergipe experi-menta. Trata-se de uma obra que dialoga com o ambiente inovadordentro de um dos principais segmentos produtivos de Sergipe.A estruturação da obra em seus dez capítulos permite uma leitura fá-cil e dinâmica na compreensão da realidade da Cadeia de Petróleo, Gás eEnergia de Sergipe. Acredito que no futuro esta cadeia vai estar inserida emum complexo maior e que envolverá as refinarias que são estruturadas paraprocessar o petróleo e obter uma grande variedade de derivados. Como noBrasil, há uma grande concentração de refinarias na Região Sudeste, devidoaos estados que mais produzem petróleo (Rio de Janeiro e Espírito Santo)no país. Como Sergipe é o 3º produtor de petróleo no Nordeste e, deveráavançar para em um breve futuro concretizar a implantação da refinaria,provocando uma mudança na configuração da nossa economia, assim comoo peso dela na região, creio que a presente obra já se insere na contribuiçãode informações técnicas para este objetivo.A exploração e produção (E&P) de petróleo e gás (P&G) tem se intensi-ficado no Brasil nos últimos anos e com as descobertas das reservas abaixoda camada de pré-sal o país deverá se colocar entre os maiores produtoresdo mundo. Em 2011, a produção brasileira de óleo bateu recorde dos últi-mos dez anos, com a produção de 768 milhões de barris, significando umcrescimento de 2,5% referente a 2010. A produção de gás natural tambémapresentou forte desempenho, com a produção de 24 bilhões de metros cú-bicos, em 2011, 4,9% superior a 2010.Ressalte-se que a indústria extrativa mineral é um dos mais importan-tes setores produtivos da economia sergipana. O estado de Sergipe passoupor grandes transformações na sua estrutura produtiva deslocando seu eixomais dinâmico da agropecuária para o extrativismo mineral e a atividadede exploração de petróleo e gás atraiu diversos outros segmentos que com-põem sua cadeia diversificando a economia do estado, acrescentando-se osetor de energia que mais recentemente ganhou o seu primeiro parque eó-
  • 6. lico no Estado.Pelo seu ineditismo o livro contempla informações preciosas que irãoauxiliar nas estratégias de ação das atividades envolvidas com o setor, bemcomo, na aplicação da ciência e tecnologia para a inovação constante que édemandada pelo segmento, possuidor de um grande valor estratégico e devantagens comparativas locais.Saumíneo da Silva NascimentoSecretário de Estado do Desenvolvimento Econômico e da Ciência eTecnologia de Sergipe
  • 7. ÍNDICEAPRESENTAÇÃO 7INTRODUÇÃO 11CAPÍTULO 1AImportânciadaInovaçãoedaGestãodaInovacãoparaoDesenvolvimentoEconômico 15Valdice Barbosa de QueirozCAPÍTULO 2Os Múltiplos Atores na Dinâmica da Inovação 31Ana Maria de Brito PiresFrancisco Lima Cruz TeixeiraCAPÍTULO 3Internacionalização de Micro e Pequenas Empresas no Setor de Petróleo,Gás e Energia: A Brecha entre o Pensar e o Agir 49Kleverton Melo de CarvalhoMiriam Guimarães FerrazFrancisco Solano Moreira TelesCAPÍTULO 4Inovação Tecnológica nas Empresas Fornecedoras de Bens e Serviços daCadeia de Petróleo e Gás Natural de Sergipe 67Aladio Antonio de SousaAna Lúcia Nunes OliveiraCAPÍTULO 5Laços de Redes Sociais no Fomento à Inovação: O Caso dos Dirigentes daRede de Petróleo e Gás de Sergipe 85Wanusa Campos CenturiónFernando Gomes de Paiva JúniorJorge da Silva Correia NetoRosivaldo de Lima Lucena
  • 8. CAPÍTULO 6Aprendizagem Organizacional na Rede Petrogas 105Nelson Souza FilhoCAPÍTULO 7A Contribuição da Rede Petrogas para o Surgimento de Inovação nasEmpresas Fornecedoras 115Wanusa Campos CenturiónFernando Gomes Paiva JúniorCAPÍTULO 8PRÁTICA DE INOVAÇÃO NA VISÃO DA EMPRESA 133Pedro Silva NetoCAPÍTULO 9O que escolher? Patente ou Segredo? 147Dione Pujals WisnheskiSonia Regina FedermanCAPÍTULO 10Proteção e Comercialização da Propriedade Intelectual 151Patrícia Pereira PeraltaElizabeth Ferreira da SilvaREFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS 173
  • 9. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 11INTRODUÇÃOPor acreditarmos que soluções inovadoras se baseiam no desenvolvi-mento de métodos de interação e cooperação entre os agentes par-ticipantes visando a criação, o compartilhamento da informação ea construção do conhecimento e, por consequência, o desenvolvimentode processos de aprendizagem, este livro foi elaborado com o objetivo deampliar o conhecimento daqueles que desejam conhecer o potencial dasredes de cooperação como indutoras de inovação na cadeia de petróleo, gáse energia de Sergipe.O foco no Estado de Sergipe deu-se pela significativa representatividadeno contexto socioeconômico do país na área de petróleo e gás, pois é o sextomaior produtor nacional de petróleo e gás natural, iniciou a primeira pro-dução no mar, em 1968, sendo pioneiro em águas profundas e abriga em seulitoral o campo de Guaricema, precursor de toda tecnologia de exploração eprodução offshore da PETROBRAS, bem como, contribui em torno de 40%no PIB Industrial do Estado.Os assuntos aqui tratados serão de interesse de diversos públicos, taiscomo empresários, profissionais de pesquisa, consultores, professores, go-verno, estudantes e demais leitores interessados no tema.Destacamos como uma das principais características deste livro, o diálo-go e integração entre os assuntos tratados, bem como, a importância de taistemas, na atualidade e o foco na cadeia de petróleo, gás e energia do Estadode Sergipe. Esta literatura também tem o mérito de proporcionar orientaçãorápida e criteriosa a respeito da temática de redes e inovação, como tambémde assuntos relacionados a internacionalização e proteção das inovações.Ademais, vale mencionar que este livro foi fruto de um somatório de es-forços que retratam a experiência e os resultados de pesquisa dos autoresconvidados da área acadêmica e de organizações públicas e privadas relacio-nadas ao fomento a pesquisa, à inovação e ao desenvolvimento tecnológico.Quanto à estrutura deste livro, foi dividida em dez capítulos, conformesegue: O primeiro capítulo mostra a importância da inovação e da gestãoda inovação para o desenvolvimento de economias capitalistas, ressaltandode forma analítica o papel dos diversos agentes envolvidos no Sistema Na-cional de Inovação. Destaca, também, os caminhos teóricos apontados porSchumpeter e a utilização de modelos de gestão de inovação como possibi-
  • 10. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO12lidade de aumentar a competitividade empresarial e alcançar tal desenvol-vimento.Em sequência, no segundo capítulo, foi destacada a interação entre Uni-versidades, Indústria e Governo como fator essencial para o sucesso do es-forço inovativo de um país, de forma que essa intensa articulação na dinâ-mica da inovação gere redes e arranjos colaborativos, formais e informais,facilitando, assim, as relações e a troca de conhecimento entre os todos osatores envolvidos.No capítulo 3 é ressaltada a importância da internacionalização de mi-cro e pequenas empresas do setor de petróleo, gás e energia como condiçãobásica para sua longevidade empresarial, dando ênfase a busca de conhe-cimentos sobre o que está ocorrendo em seu setor em distintas partes domundo, bem como foi ressaltada a construção de uma rede de contatos quepossa gerar negócios favoráveis a estas organizações, a partir de diferentesfontes e possibilidades.O capítulo 4 destaca a contribuição do Estado de Sergipe para o de-senvolvimento tecnológico quanto à exploração e produção petrolífera,através do incentivo a inovação tecnológica. Neste capítulo é ressaltadaa criação da rede PETROGAS através da parceria entre instituições deensino, capacitação e pesquisa, órgãos do Governo Estadual, SEBRAE,PETROBRAS, SERGAS e empresas fornecedoras para contribuir com talfim.Já o capítulo 5 reforça como os laços sociais entre os atores de determi-nada rede poderão afetar o desempenho da empresa, pois podem constituirpontes que possibilitam o acesso a outras redes para informações mais es-pecíficas e pontuais, suscitando a mudança, através de novas ideias e faci-litando inovações. Além disso, tais laços sociais podem facilitam a troca,integração e compartilhamento do conhecimento e ajudam a implementaras ideias com potencial de inovação, fornecendo à rede o mecanismo dereputação necessário para criação da confiança.No tocante ao capítulo 6, que trata da temática aprendizagem organiza-cional na rede PETROGAS, apresenta resultados parciais de uma pesquisateórico-empírica do processo de aprendizagem nas organizações desta redesobre as práticas de gestão da qualidade da norma ISO 9001. Relata, tam-bém, que a aprendizagem organizacional pode contribuir para as redes deempresas desempenharem papel indutor da inovação, agindo como veículoda inovação nas redes. Tal capítulo mostra que há potencial para que rela-ções de cooperação na Rede Petrogas incrementem a capacidade de apren-dizagem coletiva entre os praticantes de estratégia, fomentando a formaçãode um ambiente inovador na cadeia de petróleo e gás em Sergipe.Quanto ao capítulo 7, descreve, através de relatos de seis empresários
  • 11. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 13de empresas fornecedoras de petróleo e gás, como ocorre a contribuição daRede PETROGAS para o surgimento de inovação nestas empresas associa-das. Também ressalta a importância de maior integração e discussão entreos atores da rede na busca de convergência de ideias, compartilhamento deproblemas e soluções e definição de ações institucionais.O capítulo 8 aborda a prática de inovação na visão de uma empre-sa de engenharia que atua no mercado sergipano, que presta serviços deconsultoria e desenvolvimento de soluções de tecnologia de informação ecomunicação. Este capítulo ressalta que a valorização do capital intelec-tual como fonte geradora de ideias é um dos caminhos para o crescimentoe consolidação de um produto ou marca, bem como, que um processoaberto de inovação, onde as relações de parceria predominam, vai além daprojeção de uma empresa, grupo, região ou país, pois tende a proporcio-nar um crescimento mais sustentável da economia e consequentementeum mundo melhor.Já o capítulo 9 trata da proteção das inovações, ou seja, sobre a deci-são entre patente ou manter o segredo industrial. Faz uma diferenciaçãoentre estas formas que visam resguardar e proteger produtos, processose aprimoramentos, apresentando as diferentes peculiaridades. Tambémé ressaltada que a escolha entre patente ou segredo industrial dependeprincipalmente da decisão da melhor estratégia para a proteção da criaçãointelectual, ou seja, requer uma análise minuciosa sobre a relação custo xbenefício.Por fim, o capítulo 10, dá continuidade ao anterior quando aborda e de-talha a importância da proteção e comercialização da propriedade intelec-tual. Ele mostra que no contexto atual de maior necessidade de pesquisa ede desenvolvimento em diversos setores, a compreensão e uso eficaz dosdireitos de propriedade intelectual permitem ganhos econômicos e de com-petitividade entre os agentes econômicos.A coletânea de temas relacionados a redes e inovação reunida nestelivro representa um significativo marco para a busca de maior aproxi-mação e integração entre os diversos agentes da rede de petróleo e gásde Sergipe, bem como por representar uma tentativa para minimizar alacuna existente entre necessidade e capacidade de inovação das organi-zações. Outro aspecto que vale ressaltar é que este livro representa rele-vante fonte para subsidiar pesquisas futuras e contribuir com a formaçãoprofissional.Sendo assim, a transformação das organizações para o trabalho no for-mato de redes visando facilitar o processo de inovação requer muito esforçopor parte dos players envolvidos, bem como exige mudanças comportamen-tais que favoreçam a transição do paradigma de competição de cunho indi-
  • 12. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO14vidual para o emergente paradigma baseado na cooperação e na obtençãode soluções coletivas. A iniciativa poderá ser mais eficaz, caso seja atrelada,conforme Prahalad e Krishnan (2008), numa forte convicção sobre a natu-reza das mudanças necessárias, através de passos pequenos, mas constantes,sempre na mesma direção, ou seja, na busca do saber o que fazer, o por quêe o como. Esperamos que este livro possa ajudar no despertar para o desen-volvimento de práticas inovadoras de sucesso através da inserção em redesde cooperação.“Se continuarmos fazendo as coisas da forma como semprefizemos, continuaremos a obter os resultados que sempreobtivemos.” Anônimo.Wanusa Campos CenturiónProfessora, Pesquisadora e Coordenadora dos cursos deGraduação Tecnológicaem Gestão de RH e Logística da FANESE
  • 13. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 15CAPÍTULO 1A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO E DA GESTÃO DAINOVACÃOPARAODESENVOLVIMENTOECONÔMICOValdice Barbosa de QueirozAlgumas questões fundamentais giram em torno do entendimentoda importância da inovação e da gestão da inovação para o desen-volvimento das economias capitalistas. Revendo os conceitos, numenfoque histórico-teórico e crítico, porém abstraindo-se de qualquer fun-damentação filosófica e sem a pretensão dogmática, é possível verificar quehá um intenso debate sobre o tema, principalmente em economias comoa brasileira, a respeito da importância da inovação para o desenvolvimen-to. Verifica-se que a análise sobre as inovações esteve presente, se não emtodos, pelo menos, na obra dos principais economistas clássicos. Para boaparte deles o desenvolvimento das economias capitalistas era um processoessencialmente dependente de inovações.É impossível não focalizar as forças que impulsionam o desenvolvimentoeconômicodaseconomiascapitalistas.Doaumentodaproduçãoaoprocessode distribuição, se fazem presentes a invenção e a inovação tecnológica.O desenvolvimento alcançado por algumas economias tem sua gênesena crença no desenvolvimento tecnológico como fator importante paraesse desenvolvimento, não obstante, essas crenças, alguns desequilíbriossão visíveis como o desemprego do tipo estrutural, em mercados jádesenvolvidos, expondo em primeiro plano, relações desproporcionais entrecapital e trabalho o que gera um enorme contracenso em função última dabusca pelo bem estar social.No entanto todas estas relações ou todo esse processo tem gerado também,sob o nosso ponto de vista, alguns resultados positivos, como a acessibilidade,por parte da sociedade, a resultados consideráveis da aplicação do desenvol-vimento tecnológico. Nas questões relacionadas à saúde isso é notório. Emrelação à produção de bens e serviços, quando a inovação atinge esses setoreshá uma produção mais barata o que resulta em maior acesso a estes.
  • 14. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO16No intuito de compreender estas relações, é necessário se fazer algu-mas distinções conceituais, para explicitar o que é inovação à luz da teoriaschumpeteriana. Além de identificar os pressupostos desse processo e en-tender a importância da gestão da inovação para o desenvolvimento.CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTONão existe um consenso quanto ao que vem a ser desenvolvimento1. Aoprocurar-se conceituá-lo ou até mesmo medi-lo, depara-se com uma tarefaum tanto quanto complexa. Um dos principais pontos de discordância refere-se principalmente, às questões relativas valoração, que são diferentes em cadasociedade. O conceito de desenvolvimento defendido por Souza (1993, p. ) é:[...]existênciadecrescimentoeconômicocontínuo(g,em ritmo superior ao crescimento demográfico (g*),envolvendomudançasdeestruturaemelhoriadein-dicadores econômicos e sociais por capita [...] sendo(g > g*), A renda per capita sobe no longo prazo, oque seria a primeira definição de desenvolvimento.Sobre essa dessa definição, o próprio autor especifica algumas impre-cisões. Ele afirma que precisaria ser feita uma qualificação mais acuradasobre o numerador e o denominador da relação que define renda per capita.Também em relação ao produto a preocupação seria como ele se distri-bui e se as razões do seu crescimento são pela produção deste ou daquelebem ou pelo aumento de horas trabalhadas ou maior produtividade. Alémdisso, o simples aumento da renda da população não indicaria se esta estarianum melhor patamar em termos de saúde, educação etc. Desta forma é pos-sível verificar que a definição de desenvolvimento tem relação com a formade medi-lo. O indicador mais usual é o da renda per capita.O FLUXO CIRCULARO conjunto da teoria econômica estuda o fluxo circular, como círculo dedesenvolvimento. Olhando por essa perspectiva, desenvolvimento seria a al-teração contínua ocorrida nesse fluxo, não compreendendo mudanças des-1 Historicamente, as nações, no Séc. XIV, não trabalhavam com conceitos de desenvolvimento e crescimento [...] o objetivo pri-mordial consistia em aumentar o poder econômico e militar do soberano e não , necessariamente, melhorar as condições de vida doconjunto da população. (SOUZA, 1993 p. 13). No Séc. XV época das grandes descobertas marítimas, que viriam mais tarde influenciartodo o pensamento econômico, deu-se muita importância ao fluxo de metais preciosos que vinham das colônias tornando-se este fatorcomo característico de riqueza nacional, portanto de crescimento econômico. Esta época ficou conhecida como mercantilismo.
  • 15. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 17contínuas ou alterações no próprio fluxo. O princípio do comportamentoracional, calculado e maximizador dos agentes econômicos. Isto é, o compor-tamento econômico global de um país pode ser apresentado de forma simpli-ficada através do fluxo circular da produção e da renda. Abstraiem-se dele asrelações de determinada economia com o exterior, e a atuação do governo, osagentes econômicos são chamados de famílias e empresas. A suposição é a deque o setor empresarial seja o único a produzir bens e serviços e que os fatoresde produção terra, trabalho e capital sejam das famílias, que os vendem às em-presas em troca de remunerações específicas. Sendo assim observa-se abaixoo modelo simplificado do fluxo circular do produto e da renda.Oferta de Demanda deFatores de Fatores de ProduçãoProduçãoDemanda de Oferta de Bens eBens e Serviços. Serviços.Mercado deFatores deProduçãoEmpresasFamíliasMercado de BensE ServiçosSchumpeter (1982 p. 12), faz uma análise deste fluxo como uma atividadeeconômica que é essencialmente a mesma, repetindo-se continuamente. Portan-to, este se repetir continuamente (grifo nosso) não provoca desenvolvimento:As famílias e as empresas tomadas individual-mente agem, então, de acordo com elementosempiricamente dados e de uma maneira tambémempiricamente determinada [...] os dados podemmudar e todos agirão de acordo com essa mudan-ça, logo que for percebida. Mas todos se apegarãoo mais firmemente possível aos métodos econômi-cos habituais e somente se submeterão à pressãodas circunstâncias se for necessário. Assim o siste-ma econômico não se modificará arbitrariamentepor iniciativa própria, mas estará sempre vncula-do ao estado precedente dos negócios.Neste sistema circular de equilíbrio não haveria desenvolvimento, não exis-tiriam inovações tecnológicas, isto é, existe um processo de produção rotinei------- Fluxo monetário------ Fluxo real
  • 16. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO18ro que gera lucros normais. O empresário (inicialmente denominado), dentrodeste, não tem nenhum caráter excepcional, pois devido a este fluxo contínuo,(grifo nosso), as variáveis econômicas seriam ajustadas às mudanças marginaisde mercado. “Quaisquer mudanças, mesmo adaptativas, admitidas no fluxocircular podem no máximo, acarretar deslocamentos ao longo das funções deprodução e não deslocamentos destas”. (POSSAS apud SOUZA, 1991, p. 111).O fluxo constitui, portanto, um sistema de equilíbrio geral contínuo onde as re-lações entre as variáveis ocorrem em condições estacionárias. Dados os preçosde mercado, os consumidores e as firmas ajustam as quantidades demandadase ofertadas. A renda é distribuída de acordo com o valor de mercado da produ-tividade marginal dos fatores. A economia segue um caminho de crescimen-to equilibrado, determinado por pequenas variações na força de trabalho, napoupança e na acumulação. O crédito ao produtor não desempenha nenhumpapel, uma vez que as próprias receitas do fluo circular financiam a produção.O crédito apresenta-se mais como um substituto eventual para o dinheiro, nastransações. É possível afirmar que o papel do crédito é nulo, pois são as receitasdo fluxo circular que financiam a produção.Segundo Possas (1987, p. 173) o dinheiro que circula no fluxo é o véumonetário, pois apenas cobre o crescimento demográfico, não existemgrandes investimentos. Para Schumpeter não existe desenvolvimento nes-tas adaptações da economia às mudanças contínuas.O DESENVOLVIMENTO SCHUMPETERIANO OU MUDANÇAS ENDÓGENAS EDESCONTÍNUASDesenvolvimento é “ [...] uma mudança espontânea e descontínua noscanais do fluxo, uma perturbação do equilíbrio, que altera e desloca parasempre o estado de equilíbrio previamente existente”. (SCHUMPETER,1982, p. 7). Não seriam pequenas variações ou mudanças adaptativas con-tínuas, mas mudanças revolucionárias descontínuas, que mudariam porcompleto o estado de coisas. Ele concebia desenvolvimento não como umamudança na economia que venha de fora do fluxo circular, mas aquela quevem do próprio fluxo, por isso endógena (grifo nosso).Processo de desenvolvimento ou desenvolvimento, não é crescimento da eco-nomia tomado como crescimento, o crescimento populacional e crescimento dariqueza,estassãoapenasmudançasadaptativas,contínuasequedemonstramquea economia é levada por mudanças do mundo ao seu redor. O desenvolvimento,na sua perspectiva, é distinto do fluxo circular e nasce na esfera da oferta e não dademanda. Sua análise parte de alguns pressupostos, quais sejam:a) Mudanças da vida econômica – são mudanças por causa de mudanças
  • 17. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 19nos dados, aos quais a economia tem a tendência de se adaptar, são mu-danças no fluxo e contínuas.b) O desenvolvimento surge de uma situação sem desenvolvimento - situ-ação em que há apenas adaptações aos novos dados.c) Mudança ou espontaneidade dos gostos ou preferências dos consumido-res - tratar-se-á apenas de mudanças nos dados já conhecidos que provo-cará uma oportunidade de comportamento adaptativo para o homem denegócios. Esta mudança, por ser ínfima é desprezada nesta análise.Os consumidores são educados pelo produtor “ [...] são, por assim dizer,ensinados a querer coisas novas, ou coisas que diferem em um aspecto ououtro daquelas que tinham o habito de usar”. (Ibid., p.51). Neste caso é inte-ressante observar-se a mudança diferentemente daquela que normalmenteconsidera-se no fluxo circular, como a necessidade dos consumidores.Esta análise do desenvolvimento, parte do princípio de que se podemproduzir coisas, entendendo-se como o ato de produzir coisas diferentesou as mesmas coisas com mudança de método. Isto pode originar-se porajuste contínuo do fluxo que não leva a um novo fenômeno nem, portanto,a desenvolvimento.O mecanismo seria bastante simples – o empreendedor assume a produ-ção de novos produtos, procura tirar uma renda de monopólio até que osseus concorrentes o imitem eliminando assim sua vantagem de competitivi-dade até que outro assuma a produção de outro bem.Schumpeter (1982 p.51) faz uma ligação entre inovações e sistemas tec-nológicos, utilizando para isso a teoria do ciclo “ [...] o desenvolvimento nosentido que lhe damos é definido então pela realização de novas combina-ções”. Dentro da perspectiva dessa definição há que se considerar: a intro-dução de um novo bem; um novo método de produção; a criação de umnovo mercado; a utilização de uma nova fonte de matéria-prima (indepen-dentemente desta fonte já existir ou não); de uma matéria prima derivada debens manufaturados; uma nova organização industrial, sendo uma posiçãode monopólio ou sua fragmentação ou ainda um truste2. Porém, duas asser-tivas são essenciais nesta análise:a) As novas combinações são realizadas por empresas novas, isto é, em-presas que não surgem das antigas, mas começam a produzir ao lado2 Tipo de estrutura na qual várias empresas, já detendo a maior parte de um mercado, combinam-se e fundem-se para asseguraresse controle, estabelecendo preços elevados que lhes garantam elevadas margens de lucro. Os trutes têm sido proibidos em váriospaíses, mas a eficácia dessa proibição não é muito grande.
  • 18. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO20destas. O autor se refere a substituição das diligências pela ferrovia;b) As novas combinações não são realizadas pelo emprego de fatores de pro-dução ociosos, pois haverá sempre fatores ociosos, o que poderia ser umacondição favorável para o surgimento de novas combinações, no entanto aociosidade dos fatores pode ter causas em eventos não econômicos e tam-bém não faz parte do equilíbrio do fluxo circular, As novas combinaçõessão realizadas pela transferência de fatores de setores improdutivos.Desta forma surge outro conceito de igual importância: “[...] a realização decombinações novas significa, portanto, simplesmente o emprego diferente daoferta de meios produtivos existentes no sistema econômico “ [...] o desenvol-vimento consiste primariamente em empregar recursos diferentes de uma ma-neira diferente, em fazer coisas novas com eles. (SCHMPETER, op. Cit, p. 53).Fica bastante claro que quando estas novas combinações surgem na eco-nomia de forma endógena e descontínua (grifo nosso), tem-se aí desenvolvi-mento com as seguintes características3:a) Destruição de combinações anteriores – o aparecimento de novas em-presas pode acarretar o fechamento de outras empresas mais antigas;b) Não utilização necessariamente de fatores ociosos – há apenas desloca-mentos de fatores de atividades menos produtivas.É neste ponto é imperativo destacar a atuação de determinados atoresno processo:i) a figura de um agente – o empresário inovador, que realiza as novascombinações.ii) o crédito – o empresário inovador necessita recorrer ao crédito forneci-do pelo capitalista;iii) o banqueiro – que é fundamental e exerce o papel de intermediário en-tre o empresário inovador e o proprietário do capital.Neste ponto, ao fluxo circular simplificado é interessante que sejam adi-cionados, o governo e o resto do mundo. Todas estas relações serão concre-3 É possível que estas notas possam parecer dispensáveis, por serem de amplo conhecimento, baseadas na teoria de Schumpeter;ou ainda por um certo academicismo, no entanto, a nossa intenção foi apenas a de relembrá-las, porque a base conceitual é muitoimportante para o enfrentamentos dos desafios necessários a gestão da inovação aqui estudada.
  • 19. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 21tizadas através de forças que façam as interações entre os diversos atores doprocesso de mudanças endógenas e descontínuas – inovações.Schumpeter apud Labini (1993, p. 39) assevera: “Schumpeter consideraa inovação tecnológica como fenômeno central do desenvolvimento econô-mico, que se incorpora, não só nos processos produtivos, como também naorganização da atividade e nas formas institucionais4.Schumpeter foi o primeiro teórico a associar o empreendedorismo aodesenvolvimento econômico e mostrou como ações inovadoras podem in-troduzir descontinuidades cíclicas na economia, isto é, a economia autoper-petuável é alterada em algum ponto do fluxo circular.O que se pode afirmar é que o empreendedor tem como papel central,a inovação, a capacidade de correr riscos e ao fato de submeter à economiaaos desequilíbrios do fluxo contínuo, isto é, às descontinuidades[...] há certamente mudanças, possivelmente hácrescimento, mas não um fenômeno novo nemum desenvolvimento em nosso sentido. Na medi-da em que não for este o caso, e em que as novascombinações aparecem descontinuamente, entãosurge o fenômeno que caracteriza o desenvolvi-mento. (SCHUMPETER, 1982, p. 46)A GESTÃO DA INOVAÇÃOTão importante para o desenvolvimento, é a inovação, quanto o será agestão da inovação. O verdadeiro desafio do Sistema Nacional de Inovaçãoé promover as interações entre os diversos atores ou agentes. A interativida-de no e do Sistema é que poderá garantir ganhos de competitividade. Quemsão esses atores ou possíveis agentes? Podemos introduzir aqui a noção desubsistemas elencados por Mota (2001), especifica que essa interatividadese dá a partir dos agentes dos seguintes subsistemas:4 Adam Smith preocupou-se em saber como cresce o produto social. Haveria uma conciliação entre o interesse individual ou particularcom o interesse geral ou coletivo, isto sem seguir as leis divinas. Ao procurar vantagens pessoais o individuo egoísta estaria contribuindopara o aumento do produto e do bem-estar de todos. O que estaria por traz deste pensamento era o senso moral inato, da escola escocesa,na qual instintos egoístas e altruístas levariam a ação individual se reverter em vantagem coletiva. As forças produtivas são liberadas pordeterminação das mudanças na estrutura social, no sistema institucional e contratual, o que determinariam as inovações. A inovação detodasasmáquinasestariadestinadaareduzireafacilitarotrabalho.Destaforma,asforçasprodutivaspodiamcrescerapartirdeumadivisãotécnicadotrabalhoqueporseuturnoestimulariaasinovaçõeseasmelhoriastécnicas.(LABINI,1993).Aopregaraharmoniadosinteressesindividuais Smith procurou embasar seus argumentos na defesa do sistema de livre iniciativa. Defendia que o Estado deveria desempenharas funções de justiça, defesa e a manutenção de algumas obras públicas, também o Estado deveria participar da formulação de leis danavegação,aeducaçãopúblicaentreoutras.Aeconomiacresceria,segundoeleatéopontoondehouvessetaxadelucropositiva, poupançatransformada em investimento. Haveria então rendimentos crescentes pelo aumento contínuo (grifo nosso) da escala das firmas. Quandonão houvesse mais taxa de lucro positiva, poupança e aumento da escala das firmas a economia chegaria ao estado estacionário, que é oestadodecrescimentozero. Aeconomiadeixariadecrescer,poisestariamesgotadasaspossibilidadesdecrescimento.
  • 20. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO22a) Agentes do subsistema científico – que seria o responsável pela produ-ção do conhecimento científico;b) Agentes do subsistema tecnológico – que desenvolvem tecnologias;c) Agentes do subsistema produtivo – que produzem bens e serviços e osd) Agentes do subsistema financeiro – que oferecem recursos financeirosaos elementos dos demais subsistemas.Vê-se que essa proposta, tem toda relação com a teoria apresentada porSchumpeter. Traduzir toda essa interação em ações estratégicas eficazes é quepoderãoalavancarosistemadeinovaçãotrazendodesenvolvimentoparaopaís,o estado ou o município, através do Sistema Nacional de Ciência e Tecnologia.A grande questão é: como realizar essa interação? De quem são as res-ponsabilidades?Para responder a estas questões iniciais da gestão da inovação é preciso en-tender que devem existir mecanismos interativos, que segundo Mota (2001), são:i) as estruturas de interfaceii) e os instrumentos de fomento à inter-relação.Nesse sentido a gestão da inovação é conduzida pelos diversos agentes, quaissejam: a empresa, a infra-estrutura científico-tecnológica e o governo.Se pensarmos no agente empresa, como o agente do subsistema produtivo,tem-se aí uma infinidade de análises. Há que se trabalhar a questão da gestão eda inovação no sistema produtivo, o que quer dizer pensar no processo de tra-balho.Otermogestãotemváriossignificados,Lima(2007,p.2),afirmaqueessapalavra tem sido traduzida por organização, administração ou gerência, no en-tanto para ele a evolução desse conceito no Brasil resulta em uma diferenciação:Consiste a organização em criar e dispor siste-maticamente as diversas partes de um todo, noexercício das respectivas funções para alcançardeterminado objetivo com a máxima economia emaior eficiência. A organização constitui o corpoe a substância da administração e da gerência.As palavras gestão e gerência, embora sejam sinônimas, podem ser di-ferenciadas. Na abordagem da Gerência de Projetos, Valeriano (1998) as-
  • 21. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 23severa que administrar e gerenciar consistirá em planejar, praticar ou porem prática, decidir ações para alcance de objetivos, portanto refere-se aograu da organização, com seus problemas próprios, específicos, tais como:marketing, finanças, produção, pessoal, tecnológicos e outros, já os temosoriginados de gerenciar, se referem ao grau do projeto e suas questões pró-prias como planejamento, controle, cronograma, orçamento. Em relação aotermo gerir a palavra gestão se relaciona com as atribuições do gestor ougerente de programa ou projeto e que Valeriano (Ibid., p. 4-5) denomina degestões específicas: gestão da qualidade, gestão de riscos, gestão ambiental,gestão da inovação etc.Eu entendo modelo de gestão enquanto um con-junto de práticas gerenciais da empresa claramen-te orientado por uma visão do foco no negócio daorganização, o qual determina sua missão, seusvalores, sua filosofia. A partir dessa visão orien-tada para o mercado, para o ambiente em que elase situa, ela vai delinear o conjunto de políticas ediretrizes e sua estrutura organizacional, visandoa definir como irá sobreviver em um ambientecompetitivo de negócios. (BERTERO, 1995, p. 36).Observa-se que o agente empresa tem fundamental importância noprocesso de inovação, daí cabe a pergunta: é possível aprender a inovar? Aresposta a essa questão tem profunda relação com a cultura organizacio-nal. A inovação está presente na cultura da empresa? Os empregados estãoconvencidos da importância da inovação? Os principais executivos da or-ganização sentem ou percebem a necessidade de investir em inovação? Épossível afirmar que boa parte dos executivos está convencida e sensibiliza-da para a inovação; sabem que o mercado está constantemente em mudan-ças, no entanto o que lhes falta é aliar a necessidade de inovar à resultadosmensuráveis, A responsabilidade de inovar é de todos, então pouco resultaquando uma das partes deste sistema, o todo, não se encaixa aos demais.A inovação deve fazer parte da cultura empresarial, para isso é necessárioque os dirigentes possam criar um ambiente inovador, que saiam da sua zonade conforto, inovar tem que está presente em todas as áreas, muitas vezes osprocessos de inovação dentro das empresas não se concretizam porque se de-param com gestores, líderes despreparados ou não sensíveis à inovação.Os gerentes, diretores etc são de fundamental importância para criaremum ambiente inovador na empresa, o ambiente tem o papel de estimular aspessoasasearriscarem,aempreenderemacriarem.Quantomaisnormatizado,quanto mais departamentos fechados, mais dificuldade se terá para inovar.
  • 22. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO24Um ambiente inovador precisa ser transparente; precisa ter respeito pelosfuncionários, ter uma visão humanitária, o espírito (grifo nosso), da empresadeve privilegiar os funcionários oferecendo-lhes serviços como por exemplocreches de boa qualidade, quando o funcionário pai ou mãe está mais tranqüi-los com a segurança de seus filhos tendem a ficarem mais criativos, ou quandoo ambiente promove à acessibilidade aos canais hierárquicos.Em 2002, num curso de Gestão da Inovação, da FGV-EAESP, foi rea-lizado um teste, cujo objetivo era medir a influência do ambiente sobreo trabalho. A metodologia utilizada foi a de dividir os alunos em doisgrupos, que teriam 40 minutos para criarem um cartão de visita inova-dor para uma consultoria empresarial. Um grupo foi colocado numa salafechada, sem ar-condicionado e sob pressão de um gerente, representan-do uma cultura de resistência ou proibitiva, de acordo com as definiçõesdos pesquisadores. Outro grupo fica numa sala ampla, colorida, numareferência a um ambiente de cultura questionadora. O teste foi aplicadodiversas vezes em diversas turmas e os resultados foram consistentes. Acultura questionadora trabalhou mais e gerou cinqüenta idéias de quali-dade, viáveis, enquanto que a cultura proibitiva gerou uma única idéia.(SIMANTOB e LIPPI, 2003, p.73).A empresa também precisa prospectar internamente , isto é, verificar ouidentificar oportunidades diferenciadas do fluxo contínuo do processo pro-dutivo, pequenas melhorias poderão trazer boas oportunidades de inovação.A empresa pode induzir à inovação? Sim, é possível, desde que como jáfoi explicitado, a cultura permita uma rotina para a geração de idéias e oaprendizado organizacional.Porém, tudo isso deve passar por diversas ações por parte do dirigen-te: os empregados precisam ter uma visão global do negócio, facilitando abusca por resultados da organização; também é fundamental que a firmapossa reunir pessoas abertas a novas idéias, pessoas talentosas, trabalho emequipe focado na missão empresarial.Cabe ao agente empresa, por em prática ações orientadas para objetivospreviamente estabelecidos, no entanto, é possível transpor ou tornar equi-valente o papel de gestor da empresa privada, ao ente público, representadocomo o agente governo?Percebe-se que essa é uma tarefa por demais desafiadora, levando-se emconta o que Bertero (Ibidem), afirmou acima [...] práticas gerenciais [...] dofoco no negócio [...] o qual determina sua missão, seus valores, sua filosofia[...], assim indagamos, o conjunto de políticas e diretrizes e estrutura orga-nizacional, que se tem hoje no Brasil, existem articuladamente? É possívelter práticas gerenciais consistentes e conhecidas pelos agentes públicos? Seestas questões são respondidas afirmativamente, como se pode configurar
  • 23. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 25o desenvolvimento do Brasil e dos estados brasileiros? Será que os órgãos,instituições, organizações de fomento ao empreendedorismo e a inovaçãofuncionam de forma articulada? Todos trabalham em função dos mesmosprincípios teóricos e práticos?Os seguintes fatores, ao serem analisados, poderão fornecer respostasa estas questões:a) oportunidades regionais potencializadas, prospectadas ou exploradaspelo sistema de inovação;b) capacidade das firmas para inovar;c) links institucionais à disposição das firmas;d) grau de cooperação entre as firmas, institutos de pesquisa e governo;e) atividades de pesquisa efetivamente realizadas e postas à disposição dasempresas.Todos estes fatores se configuram como desafios às instituições que fazemparte do Sistema Nacional, do Sistema Regional ou do Sistema Local de Ciên-cia e Inovação Tecnológica.Reiterando-se que o SNCIT não é uma atividadevertical; que ele tem uma ação horizontal; quenão é privilégio de um organismo ou de um se-tor; e que resulta da ação concentrada e sistêmi-ca de diferentes organismos, estados, agências einstituições, o primeiro e grande desafio com quese deparam as instituições do SNCIT nos níveisintermediários e micros – relacionado à organi-zação e gestão interna e às interações com os de-mais componentes do sistema – é se transforma-rem, elas próprias, em instituições inovadoras.(SANCHEZ e PAULA, 2001, p. 13).A definição ou concepção, abaixo nos dá uma idéia precisa: “ Um SistemaNacional de Ciência e Inovação Tecnológica é uma rede de instituições nos se-tores público e privado cujas atividades e interações iniciam, geram, importam,modificam e difundem novas tecnologias. (SANCHEZ e PAULA, ibid., p. 47).Todasessasassertivastrazemsubjacenteoconceitodegestão:gestãoempre-
  • 24. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO26sarial, gestão governamental; gestão educacional, esta, tem fundamental impor-tância no processo inovativo. Como é a gestão nos institutos de pesquisa e/ounas universidades? Se juntarmos o agente empresa com o agente universidade,verificamos que ainda é incipiente o grau de interação entre os mesmos, maspor que isso ainda acontece no Brasil?Não podemos esquecer-nos da questão da gestão da educação, onde se podeverificar uma vertente de suma importância: a docência. Os professores têm vi-são inovadora? Será que o perfil do conjunto dos docentes não é muito conser-vador? Será que a legislação sobre o funcionário público, docente, não se consti-tui num entrave à inovação? Existem canais abertos que promovam a interaçãoentre a docência, configurada aqui como ensino e pesquisa, e o setor privado,empresas? Existem conflitos de interesses que impeçam esse processo? A acade-mia está preocupada em gerar conhecimento para a própria academia ou parao mercado? E as empresas estão interessadas em que conhecimento?Talvez, asrespostasaestasquestõespossibilitemidentificarentravesquepossamsermini-mizados para liberar o processo de interatividade universidades/empresas.Para se ter uma idéia do quão distante estes dois agentes se encontram, va-mos verificar o resultado da pesquisa a Indústria e a Questão Tecnológica, re-alizada pela CNI e FINEP, cujo objetivo foi capturar qual a percepção do setorindústria sobre as suas estratégias de desenvolvimento tecnológico em relaçãoao processo de busca de fontes de informação e conhecimento:As Principais Fontes de Conhecimento para as OrganizaçõesGráfico 1Fonte:Extraído de Brasília, CNI/ FINEP, 2002
  • 25. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 27Foram pesquisadas 531 empresas, representativas de uma amostra pro-babilística. Os dados foram coletados entre os meses de outubro a dezembrode 2001.É possível verificar então que, pelos dados, as empresas pesquisadas nãotêm as Universidades ou Institutos de Pesquisa, como suas principais fontesde informação e conhecimento, o que é uma pena, em se tratando de umagente que faz parte do Sistema Nacional de Inovação5.Em relação ao Agente Governo, se identificam três maneiras de apoio,são elas: financiamento, incentivos fiscais e concessão de bolsas.Essa mesma pesquisa também apresentou dados relativos à atuação dogoverno.Percebe-se, por sua vez, que as iniciativas dasempresas para se manterem competitivas, atra-vés da inovação de produtos e processos, se dãode forma isolada, dada a inexistência e/ou di-ficuldade de acesso a instrumentos de apoio.Indo além, em mercados ditados por inovaçõesconstantes, a falta de capacitação da força detrabalho surge como obstáculo significativo parafuturos avanços, apontado por parcela expressi-va do setor industrial como item merecedor deatenção por parte do poder público. (BRASÍLIA,CNI/FINEP, 2002 p. 9).Muitos esquemas representativos dos Sistemas Nacionais de Inovaçõesjá foram analisados, um dos mais conhecidos é atribuído a Jorge Sábato,o denominado Triângulo de Sábato, apresentado em 1968. Os vértices dotriângulo são representados pelo governo, as instituições de ensino e pes-quisa e o sistema produtivo, sendo estes agentes com papeis específicos noprocesso de inovação. A medida que as interações bilaterais aumentavam,o modelo passava por modificações ou transformações, culminando comuma forte integração entre os indivíduos e idéias em todos os níveis.Surgiu, mas recentemente, o modelo da Hélice Tripla, cujo objetivo édescrever o surgimento de novos empreendimentos internos e externos àuniversidade, que envolvam cooperação entre os diversos atores. Ela é ummodelo espiral de inovação, levando em consideração as múltiplas relaçõesde troca nos diferentes estágios do processo de geração e disseminação do5 Rede de instituições públicas e privadas que interagem para promover o desenvolvimento científico e tecnológico de um país.Estão aí incluídas as universidades, escolas técnicas, agências governamentais de fomento, empresas de consultoria, institutos de pes-quisa, empresas industriais, associações empresariais, agências reguladoras etc.
  • 26. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO28conhecimento. Cada hélice representa uma esfera institucional indepen-dente que, trabalhando em cooperação e interdependência com as outrasesferas, dissemina os conhecimentos adquiridos.O interessante neste modelo é que a medida que as interações se intensi-ficam, cada um dos agentes passa a assumir o papel dos outros agentes, istoé, a universidade passa a um papel empreendedor com licenciamento de pa-tentes por exemplo; criação de empresas de base tecnológica e as empresaspassam a desenvolver um papel acadêmico no compartilhamento de conhe-cimento entre as próprias empresas, no treinamento de seus funcionários.Alguns consideram o modelo da Hélice Tripla, como uma evolução doTriângulo de Sábato, pois a Hélice mostra não só as múltiplas interações,mas a possibilidade de cada agente integrante passar a desempenhar fun-ções exclusivas dos outros dois.Outro ponto interessante da Hélice é a idéia de rede, onde as empresas selocalizam no centro destas interações, o que resulta numa determinação davelocidade e da direção das mudanças tecnológicas e do processo inovativo,o que as leva a operar como agentes de desenvolvimento regional e local.No que se refere às dificuldades encontradas no processo de inovação:As dificuldades enfrentadas na implementaçãode estratégias de desenvolvimento tecnológiconão são muito diferentes das dificuldades en-frentadas pela indústria, de uma maneira geral.O financiamento às empresas no Brasil é ina-dequado e insuficiente. Para a concretização deseus projetos de investimento, as empresas bra-sileiras dependem de maneira crítica da dispo-nibilidade de recursos próprios. Ao se tratar deinvestimento em novas tecnologias e, sobretudo,em P&D&E, a situação é ainda mais grave emrazão do maior risco e do elevado período dematuração.(Op. Cit. p. 18).O financiamento deve ser é o principal mecanismo de apoio, para viabi-lização da inovação. Nos países desenvolvidos a realidade é bem diferente,Simantob e Lippi (2003) informam que no Canadá é possível a qualquerempresa industrial, receber incentivos fiscais com redução de até 68% doscustos dos investimentos, das suas pesquisas, os coreanos e os franceses têm50% e nos E.U.A 56% .No Brasil ocorreram mudanças significativas nos últimos anos, cujoponto principal foi a Lei n° 10.973/2004, a chamada Lei da Inovação. Essa
  • 27. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 29Lei estabeleceu algumas medidas de incentivo à inovação e à pesquisa cien-tífica e tecnológica.O terceiro capítulo da Lei, trata do Estímulo à Participação das ICT nosprocessos de inovação “ É facultado à ICT celebrar contratos de transferênciade tecnologia e de licenciamento para outorga de direito de uso ou deexploração de criação por ela desenvolvida”. (FRANÇA, 2005, p.490).No que concerne ao incentivo à inovação nas empresas, o Quarto Ca-pítulo da Lei diz: “A União, as ICTs e as agências de fomento promoverão[...] o desenvolvimento de produtos e processos inovadores em empresasnacionais e nas entidades nacionais de direito privado sem fins lucrativos evoltadas para as pesquisas [...]”. (Op. Cit).A Lei da Inovação, trouxe em seu bojo, inúmeros benefícios para setoresespecíficos da economia brasileira e novas modalidades de financiamento àinovação que não são objeto desse estudo.CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMAHá muito que se tem conhecimento das teorias sobre desenvolvimentoeconômico. Historicamente o Brasil tem dado saltos qualitativos e quantita-tivos nesse sentido, no entanto é possível verificar que ainda temos muitosentraves a esse desenvolvimento esperado.As indicações de possíveis soluções estão postas, cabe à gestão da ino-vação promover uma eficiente e eficaz interação entre os agentes propulso-res desse desenvolvimento proposto por Schumpeter. Neste sentido, faz-semister deixar claro os possíveis papéis iniciais e possíveis encaminhamentosdos e para os agentes.A empresa, responsável pela inovação, deve começar com a identifica-ção da necessidade de colocar no mercado produtos, processos e serviçosinovadores. Nesse sentido deve-se levar em conta alguns itens: experiên-cias individuais ou setoriais de inovação exitosas; influência da inovação nacompetitividade da empresa no cenário global ou nacional; implantaçãoda cultura da inovação; importância da capacitação tecnológica e aliançasestratégicas entre outras.A Infra-Estrutura de Ciência e Tecnologia, representada pelas Univer-sidades e Centros de Pesquisa devem assumir efetivamente o papel quelhes compete inicialmente o de produzir recursos humanos qualificados,responsáveis que são pelo suporte educacional que o país precisa; a pesqui-sa, os laboratórios e os equipamentos necessários. Nesse sentido é precisoum olhar para: formação de redes de excelência em pesquisa; flexibilizaçãodo regime de trabalhos dos docentes para que possam atuar nas empresas;identificação de variáveis que possam influenciar a cooperação universida-
  • 28. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO30de/empresa, entre outros.O Estado ou Governo, intensificar as políticas públicas que sejam indu-toras do desenvolvimento, tais como políticas para inovação. Muitas açõesexitosas têm sido realizadas e entre elas citamos a Lei da Inovação, conside-rada como um importante marco legal.No entanto, no que se refere à gestão, muita coisa ainda precisa ser feitapara que possamos consolidar todos os benefícios que a referida Lei trouxe.É preciso que o Estado esteja conscientizado das questões tecnológicas: asfontes de financiamento para a inovação; centros de pesquisa cooperativa;criação e manutenção de base de dados; apoio financeiro as Pequenas e mi-cro empresas; entre outros.Existe interatividade entre os agentes envolvidos no Sistema Nacional deInovação? Existe, mas ainda é muito pouco em relação ao que se pode fazer.Através de caminhos teóricos apontados por Schumpeter é possível criarcondições para aumentar a competitividade empresarial, traduzir os resul-tados em ganhos sociais e econômicos através de modelos de gestão da ino-vação eficazes, no setor privado, no governo e nas universidades e centrosde pesquisa, com o objetivo de alcançarmos o desenvolvimento.
  • 29. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 31CAPÍTULO 2OSMÚLTIPLOSATORESNADINÂMICADAINOVAÇÃOAna Maria de Brito PiresFrancisco Lima Cruz TeixeiraOtrinômio Ciência, Tecnologia e Inovação – CT&I para o desenvol-vimento socioeconômico, qualidade de vida e cultura nacionais(MCT, 2002) é de extrema relevância. Fantine e Alvim (2006) de-fendem que o projeto de uma nação social e economicamente rica dependevitalmente do planejamento e do incentivo ao trinômio CT&I, com vistasa criar ambientes e processos capazes de gerar riquezas adicionais a partirda inteligência nacional, em um esforço conjunto para consolidar o Brasilcomo uma economia intensiva em conhecimento.A intensidade da interação entre a produção científica e a produção tec-nológica em um dado território é determinante da maturidade do SistemaNacional / Local de Inovação. Segundo Eva Stall (2009), em sistemas ma-duros, existe uma retro-alimentação positiva entre essas duas dimensões,com fluxos de informação e conhecimento nos dois sentidos. Universida-des e institutos de pesquisa produzem conhecimento que é transmitido àsempresas do setor produtivo, ao passo que a acumulação do conhecimentotecnológico na indústria produz questões importantes para a elaboraçãocientífica e a orientação da qualificação de pessoas. Essa articulação alavan-ca a produção de conhecimento, sua difusão e utilização, potencializando osesforços nacionais de inovação.Contrário à reivindicação de uma autonomia descompromissada para aciência, Teixeira (1988) defende a aproximação entre a comunidade cientí-fica e a sociedade, para que os anseios populares possam ser traduzidos emtarefas científicas e tecnológicas, legitimando, dessa forma, a participaçãoda comunidade científica no seio da sociedade brasileira. O autor defen-de que as mudanças qualitativas necessárias à conquista de relativa auto-nomia científico-tecnológica em setores estrategicamente priorizados pelasociedade brasileira passa pela opção política do país sobre a gestão da suacapacidade tecnológica. A economia política ressalta o papel central do am-biente institucional, em cuja base estão as Políticas Públicas de CT&I, as
  • 30. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO32Instituições Científicas e Tecnológicas – ICT e os interesses de classes, naproteção e promoção da capacidade tecnológica nacional. Essa abordagemevidencia a relevância da articulação entre Governo, academia e setor pro-dutivo para a superação da dependência tecnológica do país (TEIXEIRA,2005). Teixeira (2005) destaca que, a partir da década de 1990, vem-se ob-servando um esforço crescente da esfera política brasileira no sentido depromover um debate com a comunidade científica para a definição de novosmarcos legais acerca do lugar a ser ocupado pela ciência e tecnologia noaparato constitucional brasileiro.As políticas públicas brasileiras de incentivo à CT&I e ao desenvolvi-mento industrial, a exemplo da PITCE (BRASIL, 2003), do PACTI e da PDP(BRASIL, 2008), têm explicitamente sinalizado (i) a articulação entre Go-verno, academia e indústria e (ii) a cooperação interorganizacional entreentidades nacionais e internacionais como vetores do desenvolvimento so-cioeconômico sustentável do país. Dagnino (2003) chama a atenção para oalinhamento do pensamento político dominante no Brasil com as diretrizesdo Modelo de Inovação Hélice Tríplice – HT de relações Universidade-In-dústria-Governo – U-I-G, proposto por Etzkowitz e Leydesdorff na déca-da de 90. Etzkowitz (2002) observa que a ênfase na interação U-I-G paraa promoção de desenvolvimento econômico tem sido observada tanto emeconomias desenvolvidas quanto em países em desenvolvimento. Van Looy,Callaert e Debackere (2006) ressaltam que o reconhecimento do papel fun-damental do conhecimento para a melhoria da performance tecnológica eda competitividade das empresas tem atraído muita atenção para as ques-tões referentes à relação universidade-empresa, visto ser a universidade olócus privilegiado de produção e difusão de conhecimento.No entanto, a literatura especializada destaca que a relação U-I-G não serealiza espontaneamente: requer a construção de novas instituições, novaspráticas e novos valores. Coriat e Weinstein (2002) destacam que as insti-tuições (leis, regras, contratos, costumes, valores, tabus etc.) desempenhampapel central na dinâmica da inovação, dado que regulam, tácita ou expli-citamente, as relações entre os atores. Segundo esses autores, o impacto dasinstituições na geração de inovações dá-se, sobretudo, em duas dimensões:(i) cognitiva - sobre a percepção dos atores acerca dos riscos e vantagens daação colaborativa e (ii) política - sobre a efetiva construção de ambientesinstitucionais favoráveis à interação entre os agentes. As instituições podematuar tanto como recurso quanto como barreira aos arranjos colaborativos,portanto, faz-se urgente avançar na construção / regulamentação de um re-gime mais favorável ao relacionamento interinstitucional no Brasil.Freeman e Soete (1997) entendem que inovação tecnológica guarda umarelação inextricável com inovações organizacionais e institucionais. O de-
  • 31. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 33sempenho das empresas na economia da inovação, sobretudo em atividadesde alto valor agregado, não é uma função simples dos esforços da empresaem inovações tecnológicas: requer a concepção de novas combinações derecursos e novos modelos de negócio, e o desenvolvimento de ambientesinstitucionais adequados à realização do potencial dessas novas idéias. Ouseja, os conceitos, práticas e instituições da economia industrial parecem in-suficientes para dar conta da complexidade da economia da inovação; mes-mo reconhecendo que a capacidade de inovar já era vista como um fatorfundamental para a sobrevivência de empresas, indústrias e nações há maisde um século e meio, a velocidade e a complexidade da dinâmica da inova-ção no contexto das tecnologias digitais exigem mais do que o somatório desaberes e inteligências: exige a concepção de um novo conjunto de idéias,valores, estratégias e instrumentos.Ao sinalizar os drives de desenvolvimento, as Políticas Públicas de CT&Igeram grandes desafios para a sociedade brasileira: construir soluções –novas estruturas, instituições, práticas e competências - capazes de trans-formar essas diretrizes em resultados tangíveis. São muitas as questões depesquisa nessa área e este trabalho se inscreve no esforço de investigação desoluções institucionais e organizacionais capazes de facilitar a operaciona-lização dessa proposta de ação colaborativa, fundada na soma dos saberes ecompetências de diferentes atores e esferas institucionais.MODELO HÉLICE TRÍPLICE DE INTERAÇÃO U-I-GA Hélice Tríplice explica a formação e a conso-lidação de sociedades do conhecimento, profun-damente enraizadas na produção e dissemina-ção do conhecimento e numa bem articuladarelação entre universidades, indústria e governo(MELLO, 2004, p.4).A premissa de partida desta revisão bibliográfica é o reconhecimento deque o conhecimento é a principal matéria-prima da inovação. O acesso amúltiplas fontes de conhecimento enriquece o repertório de competênciasda empresa, amplia seu escopo analítico e aumenta suas possibilidades deidentificar oportunidades, criar e introduzir novas combinações no merca-do (NOOTEBOOM, 1999). O conhecimento é o fator-chave para a criaçãodo novo e a inovação é cada vez mais dependente do capital humano e dacooperação subjetiva entre as pessoas (VILARIM e COCCO, 2008).Nesse processo de capitalização do conhecimento, Etzkowitz (2002) pro-põe que se preste atenção a fontes não tradicionais de inovação – função pre-
  • 32. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO34cípua do setor produtivo - com potencial de se tornar a base da construçãode novos modelos de negócio e da renovação de modelos antigos. De fato, asidéias para a inovação podem ter múltiplas origens, surgir de fontes internase externas à firma: é, portanto, necessário desenvolver a capacidade de co-la-borar, trabalhar junto, em redes de cooperação. Segundo Etzkowitz (2005),um esforço colaborativo e bem articulado entre universidade6, indústria7e governo pode facilitar a transferência de conhecimento entre a academiae a indústria, acelerando a identificação de novas rotas tecnológicas, novosprocessos e produtos, e até mesmo de novos negócios, assegurando a reno-vação das empresas e da indústria e o adensamento da base de conhecimentoda sociedade. Segundo o autor, para orientar o desenvolvimento presente eplanejar o desenvolvimento futuro, é necessário construir um novo modelode relacionamento entre as esferas institucionais que leve em consideraçãoa quebra de fronteiras e a co-evolução entre transformações tecnológicas einstitucionais. Leydesdorff e Etzkowitz (1998) entendem que o crescimentoeconômico depende não somente de novos ciclos de inovações, mas de umanova estrutura para a inovação que aproxime pesquisa, desenvolvimento einovação do mercado.Leydesdorff e Etzkowitz (1998) defendem que dirigir o foco do debatepara a interação U-I-G permite uma melhor compreensão da complexidadedinâmica do processo de inovação, que não mais pode ser atribuído a umaúnica esfera institucional, nem tampouco se reduz ao processo linear e ofer-tista do modelo science-push, que supõe que a pesquisa acadêmica alavancadesenvolvimento por transbordamento. Etzkowitz (2005b) entende que osrecursos de pesquisa representam um potencial sub-utilizado de desenvol-vimento econômico, dado que a publicação de trabalhos, por si só, não temgarantido sua conversão em inovações: a taxa de transferência automática ébaixíssima e incompatível com o ritmo acelerado da economia da inovação,denotando grave desperdício dos esforços acadêmicos de produção de co-nhecimento. Leydesdorff e Etzkowitz (1998) defendem que a universidadeextrapole suas duas funções tradicionais – ensino e pesquisa – e incorporeuma terceira função: atuar como agente de desenvolvimento econômico,facilitando a conversão da pesquisa em inovação. Não se trata da submissãoda academia aos interesses do setor produtivo, mas sim do estreitamento darelação entre esferas institucionais independentes e autônomas, com com-petências complementares, essenciais aos esforços de inovação do país.A imagem da Hélice Tríplice representa um modelo espiral de inova-ção, que pressupõe relações múltiplas e recíprocas entre U-I-G em pontos6 OtermoUNIVERSIDADEsereferenãosomenteàsInstituiçõesdeEnsinoSuperior-IES,masatodososlócusdeproduçãoedifusãode conhecimento, como as instituições de ensino médio profissionalizante, as escolas técnicas e os centros de pesquisa.7 O termo INDÚSTRIA se refere ao setor produtivo.
  • 33. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 35diferentes do processo de capitalização de conhecimento. A inovação é vis-ta como o resultado da articulação entre a invenção científica, a difusãoeconômica e o poder político. Etzkowitz (2005) afirma que a universidadedeve assumir um papel central nessa nova dinâmica econômica na qual oconhecimento é o principal fator de produção.Etzkowitz (2002) ressalta que academia, indústria e governo têm racio-nalidades próprias, interesses específicos e valores codificados de forma di-ferente, porém, suas funções, competências e recursos se complementam naconstrução de arranjos colaborativos capazes de fortalecer o Sistema Na-cional de Inovação - SNI. A existência de interesses comuns à academia,indústria e governo cria espaço para o alinhamento de esforços e para aarticulação das três esferas. As demandas da sociedade provocam, estimu-lam a colisão das trajetórias das instituições, forçando a criação de novasdinâmicas e combinações e a emergência de novos padrões de interação; ainteração atribui às esferas e aos sistemas de inovação um caráter transitórioe mutante, compreensível somente em termos de fluxos. Na lógica HT, U-I--G colaboram e empreendem um processo de alavancagem de recursos mu-tuamente vantajoso, que visa criar ou descobrir conhecimento novo, pas-sível de valoração econômica. Na interseção das três esferas institucionais,surgem mecanismos híbridos, como escritórios de ligação, escritórios detransferência de tecnologia, parques tecnológicos, incubadoras de empresase centros de pesquisa cooperativa, que facilitam a comunicação e a interaçãoentre as hélices, o alinhamento de esforços e a transferência de tecnologiase conhecimentos entre a academia e a indústria. A integração dos recursos,competências e perspectivas tende a facilitar (i) a geração e a transferênciade conhecimento tácito e explícito, (ii) o financiamento necessário ao pro-cesso inovativo e (iii) a geração e difusão da inovação (LEYDESDORFF eETZKOWITZ, 1998).Etzkowitz (2002) afirma que é possível observar uma mudança na di-nâmica da sociedade: um afastamento gradual do modelo de relações en-tre instituições e organizações isoladas por fronteiras rígidas, na direção deum sistema mais flexível e fluido de interações, com substituição de papéis,capaz de criar uma nova dinâmica no processo de conversão de pesqui-sa e desenvolvimento em inovação. O autor ressalta que vem sendo obser-vada uma evolução das relações bilaterais entre as esferas institucionais8- U-I, I-G, U-G - para relações “triádicas” U-I-G, especialmente no nívelregional, em áreas que se encontram em diferentes estágios de desenvolvi-8 A relevância da interação entre essas três esferas institucionais para a superação do subdesenvolvimento na América Latina foiobjeto de estudo de Sábato e Botana (1968), cujo modelo teórico ficou conhecido como Triângulo de Sábato. Segundo Reis (2008), oTriângulo de Sábato descreve relações bilaterais entre as esferas, sendo o vértice superior do triângulo ocupado pelo Estado, que atuacomo o provedor de incentivo da relação, a esfera que coordena o relacionamento entre universidade e indústria.
  • 34. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO36mento, independente da herança cultural ou do sistema socioeconômico,com o propósito comum de estimular desenvolvimento econômico baseadono conhecimento. Velhas estratégias de desenvolvimento econômico, sejamelas fundadas no setor público, sob um Modelo de Planejamento Centrali-zado, ou apoiadas no setor industrial, como no Modelo Laissez-faire, estãosendo suplantadas ou até substituídas por estratégias de desenvolvimentoeconômico que combinam recursos das três esferas, dentro de uma pers-pectiva evolucionária (ETZKOWITZ, 2002). Trata-se da reconstrução depadrões históricos de interação, fruto da evolução social, técnica e econô-mica das sociedades modernas, que se traduz na transformação de suas ins-tituições e dos processos de interação entre elas, e no re-arranjo das confi-gurações anteriores. Webster (1994, apud Brisolla e outros, 1997) advertepara a necessidade de se avaliar se essas alterações nos padrões de interaçãoU-I-G estão relacionadas a mudanças macroeconômicas mais profundas noambiente de inovação ou se são apenas estratégias de sobrevivência empre-gadas por empresas, universidades e agências governamentais durante perí-odos prolongados de instabilidade social e econômica.Em países onde a interfase entre as esferas já está bem evoluída, tem-seobservado a emergência do modelo HT tanto no formato bottom-up, a par-tir de interações diretas e espontâneas entre indivíduos e organizações dasdiferentes esferas institucionais, como no formato top-down, encorajadaspor políticas públicas. Etzkowitz (2005a) propõe reconhecer a ocorrênciasimultânea ou sequenciada dos dois processos, visto que “uma via de mãodupla parece mais produtiva para a promoção de inovação que qualquer viade mão única” (p.4). Mello e Etzkowitz (2006) argumentam que, no Brasil,está em curso a transição de um sistema de inovação top-down para o mo-delo Hélice Tríplice, com a expansão do papel da universidade. Dagnino(2003) argumenta que, na América Latina, onde a indústria e a academiatêm tradicionalmente existido afastadas uma da outra, o modelo HT é porvezes usado como um modelo normativo, um argumento de autoridade.O modelo HT compreende, pois, três elementos básicos: (i) um papelmais proeminente para a universidade na inovação; (ii) o fortalecimentoda cooperação U-I-G; (iii) e um movimento do sentido das esferas institu-cionais somarem, às suas funções tradicionais, papeis atribuídos às outrasesferas. Em uma sociedade HT, a Universidade e demais ambientes de pro-dução e difusão de conhecimento absorvem a função de desenvolvimentoeconômico e somam às suas atividades precípuas de ensino e pesquisa oímpeto empreendedor, passando (i) a fomentar a criação de novas empresasem suas incubadoras, muitas vezes spin-offs de pesquisa acadêmica; (ii) abuscar transferir os resultados de pesquisa para a indústria, por meio demecanismos híbridos; e (iii) a esboçar um movimento de aproximação à
  • 35. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 37indústria e ao governo para alinhar esforços e recursos em projetos coope-rativos. A Indústria, importante fonte de conhecimento prático, desenvolvepesquisa e capacita pessoas, assumindo papéis tradicionalmente exercidospelas universidades, além de financiar a pesquisa e apoiar associações dedi-cadas ao estudo e à promoção da inovação, a exemplo da PROTEC – Socie-dade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica e da ANPEI – Associação Nacio-nal de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras.Ao Governo, cabe adotar uma atitude pró-ativa e se empenhar na constru-ção de uma engenharia institucional apta a fortalecer o diálogo entre o setorpúblico e o setor privado, apoiando iniciativas como o Conselho Nacionalde Desenvolvimento Industrial – CNDI e a Agência Brasileira de Desenvol-vimento Industrial – ABDI, para a elaboração conjunta do arcabouço legal ede políticas públicas que estimulem e facilitem o desenvolvimento de redeslocais, regionais, nacionais e trans-nacionais de PD&I. Além de atuar como“capitalista de risco”, ao financiar ideias inovadoras com subvenção econô-mica e capital semente, por exemplo, o Governo dispõe de diferentes recur-sos para incentivar a atividade inovativa: incentivos fiscais, mudanças naregulação de atividades, criação de programas de financiamento específicos,incentivo à instalação de laboratórios de P&D privados em áreas adjacentesàs universidades, uso do poder de compra do Estado, oferta de apoio técni-co, entre outras soluções que emergem da negociação e do diálogo entre asesferas. Cabe também ao governo, a importante missão de criar e sustentarum ambiente regulatório claro, estável e flexível, condição determinante damobilização dos atores para o investimento e a colaboração.O modelo HT de desenvolvimento regional propõe a construção deScience-cities, nichos de inovação tecnológica que assegurem ao país um lu-gar dentro da divisão internacional do trabalho intensivo em conhecimento(MELLO, 2004). As Science-cities florescem na presença de um conjuntode instituições políticas, industriais e acadêmicas que atuam no sentidode aprimorar as condições locais para a inovação. São três os seus pilares:Espaços de Conhecimento, Espaços de Consenso e Espaços de Inovação. OEspaço de Conhecimento se configura com a concentração de instituiçõesde ciência e tecnologia na região; a presença de ICT públicas e/ou privadasrepresenta uma fonte potencial para a construção da base de conhecimentonecessária ao processo de inovação. A simples presença das ICT, no entanto,não é condição suficiente para alavancar a dinâmica da inovação. A efetivatransformação do Espaço de Conhecimento em fonte real de desenvolvi-mento econômico e social depende da criação de Espaços de Consenso: umlugar de interação, onde pessoas com diferentes experiências, perspectivase competências – oriundas das três esferas institucionais - se reúnem com opropósito de gerar novas estratégias e ideias. A criação de novas institucio-
  • 36. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO38nalidades, a exemplo de fóruns e conselhos, que promovam a interação derepresentantes da política, do mercado e da academia, faz multiplicar as ló-gicas cognitivas, enriquece o brainstorming de ideias e favorece o processode hibridação dos papéis e funções entre as esferas. O processo de inclusãode atores de diferentes backgrounds na definição de estratégias de desen-volvimento socioeconômico e na formulação de políticas também facilita areunião dos recursos necessários à promoção da inovação (ETZKOWITZ,2002). O terceiro estágio é a criação do Espaço de Inovação, ambiente capazde viabilizar os planos articulados no Espaço de Consenso. O Espaço deInovação se conforma pela presença de instrumentos de suporte à inova-ção, como mecanismos híbridos, agentes de financiamento e organizaçõesde apoio, que tangibilizam a combinação de conhecimento técnico, conhe-cimento de negócio e capital capaz de promover a capitalização do conhe-cimento (ETZKOWITZ, 2002). Nas Science-cities, os Espaços de Conheci-mento, Consenso e Inovação configuram espaços em estágios não-lineares,que se sobrepõem e se retroalimentam, reforçando o ambiente regional deinovação. As lacunas existentes nesses ambientes de inovação podem serpreenchidas por qualquer uma das três esferas que assuma o papel de prota-gonista do processo, porém, o pleno desenvolvimento do modelo HT incluinecessariamente os três elementos (ETZKOWITZ, 2002).Dagnino (2003) concorda que o “pacote analítico-institucional-opera-cional” apresentado pelo argumento da Hélice Tríplice permite uma soluçãode compromisso entre os diferentes atores envolvidos na dinâmica da ino-vação: pesquisadores universitários, empresários e gestores envolvidos comas Políticas Públicas de C&T, ao contemplar “interesses que de outra formapoderiam entrar em conflito” (p.280), no entanto, o autor propõe uma revi-são da ideia generalizada de que a intensificação da interação universidade--empresa traz ganhos à atividade de pesquisa desenvolvida na universidadee questiona o impacto dos arranjos institucionais U-E sobre a competitivi-dade do País. Dagnino (2003, p.297) defende que “a única maneira de ‘ga-nhar’ a comunidade de pesquisa para um projeto de sociedade economica-mente viável e socialmente mais justa é promover um processo sistemáticode discussão sobre a sua agenda de pesquisa”. Os gargalos da relação entre aacademia e o setor produtivo é o tema discutido no próximo item.A RELAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESAVários pesquisadores buscam avaliar os impactos reais da relação uni-versidade-empresa sobre a inovação, apresentando diferentes resultadosem função das abordagens e dos objetos estudados. Oven-Smith e Powell(2004) apresentam algumas pesquisas: George e outros (2002) observam
  • 37. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 39que, na área da biotecnologia, firmas que interagem com universidades pro-duzem mais patentes e têm menores custos de P&D que aquelas que nãocolaboram; Arora e Gambardella (1990) também demonstram que, na in-dústria farmacêutica, alianças com pequenas empresas de biotecnologia euniversidades representam estratégias bem sucedidas de inovação; já Shane outros (1996) identificam uma correlação positiva entre as alianças em-presariais e o número de patentes em biotecnologia, porém, uma correlaçãonão significativa entre acordos de P&D com universidades e patentes.A efetiva transferência de conhecimento entre a universidade e a in-dústria parece depender de diversos aspectos: as características do setor, anatureza do conhecimento, o ambiente institucional e o regime de apro-priabilidade da propriedade intelectual, as competências desenvolvidaspelas empresas para identificar e explorar conhecimento externo (TEECE,1986; CHESBROUGH, 2006), o grau de empreendedorismo da universi-dade (ETZKOWITZ, 2002), e até mesmo o capital relacional da região, dosetor e/ou dos atores relevantes, fruto do universo de relações – relações demercado, relações de poder e relações de cooperação – estabelecidas entreas empresas, instituições e pessoas ao longo do tempo (CAPELLO e FAG-GIAN, 2005).A relação entre universidades e empresas é uma questão ainda bastantecontroversa dentro e fora da academia. Os pontos críticos mais destacadosna literatura especializada incluem o risco do “enviesamento” da pesquisaacadêmica pelo atendimento às necessidades da indústria; o compartilha-mento da propriedade intelectual gerada na pesquisa acadêmica e na pes-quisa conjunta; a complementaridade e a substituição das despesas públicase privadas em projetos conjuntos de P&D; diferenças culturais, que incluemas dimensões do tempo, da linguagem e do poder; o spillover de conheci-mento da indústria para a comunidade acadêmica; e o dilema Publicação XSigilo, inerente aos diferentes regimes de incentivo – enquanto a universi-dade privilegia a publicação dos resultados de pesquisa e a oportunidade dadiscussão aberta dos temas, as empresas usam o sigilo, o segredo industrial,como fonte de vantagem competitiva. Ao se identificar os principais obstá-culos na relação U-E, espera-se oferecer um referencial para os esforços deaperfeiçoamento da interação entre esses dois atores-chave da dinâmica dainovação.Em relação ao dilema Publicação X Sigilo, tema que vem merecen-do muita atenção entre os pesquisadores, Van Looy, Callaert e Debackere(2006) ressaltam que há evidências empíricas que confirmam a associaçãoentre o financiamento privado de pesquisa e a restrição à publicação, noentanto, afirmam que alguns estudos têm revelado que as grandes universi-dades de pesquisa vêm conseguindo equilibrar a proteção ao valor tradicio-
  • 38. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO40nal da disseminação aberta do conhecimento científico e as concessõesàs necessidades práticas da indústria, por meio de um esforço conjuntode avaliação do valor crítico do novo conhecimento para a competitivi-dade das empresas envolvidas nos projetos colaborativos. A busca porum consenso para o conflito entre publicação e sigilo industrial remetea uma dimensão crucial da relação U-E: a regulação dos direitos à pro-priedade intelectual dos resultados das pesquisas, o que inclui o debatesobre patentes e licenciamento (VAN LOOY, CALLAERT E DEBACKE-RE, 2006). A questão da apropriação dos resultados de pesquisa englobatanto pesquisas realizadas exclusivamente pelas universidades quantoaquelas realizadas em cooperação com empresas e/ou ICT. Leydesdorffe Etzkowitz (1998) ressaltam que essa questão tem reflexos sobre os cus-tos de transação da tecnologia e a alavancagem do processo de inovação.No Brasil, a Lei da Inovação - Lei 10.973/2004 - representa um esfor-ço de disciplinar a interação U-E e a questão da Propriedade Intelectualdecorrente, dispondo, dentre outros temas, sobre a contratação de ser-viços e/ou projetos de pesquisa com as ICT e a celebração de acordosde parceria entre ICT e empresas para o desenvolvimento de pesquisaconjunta. Segundo Danna (2007), a Lei 10.973 busca (i) construir umambiente institucional propício às parcerias estratégicas entre ICT eempresas, (ii) estimular a participação de ICT no processo de inovaçãoe (iii) incentivar a inovação na empresa. Para promover o aumento daparticipação das ICT no desenvolvimento econômico do país, a Lei daInovação prevê (i) alianças estratégicas para a cooperação entre as ICTe os setores empresariais; (ii) compartilhamento da infra-estrutura e es-tímulo à incubação de empresas nas ICT; (iii) facilitação para a transfe-rência de tecnologia, de uso exclusivo ou não, e prestação de serviços dePD&I ao setor produtivo; (iv) participação do pesquisador nos ganhoseconômicos e (v) mobilidade do pesquisador. No entanto, vale ressaltarque, mesmo que algumas dessas questões já tenham sido regulamenta-das, ainda há muitas dúvidas sobre a correta aplicação da lei, o que vemrestringindo sua efetividade.Não obstante as dificuldades observadas, a colaboração entre a aca-demia e o setor produtivo vem recebendo cada vez mais destaque nasestratégias de inovação de empresas e universidades, sobretudo naquelascom maior vocação empreendedora, portanto, é necessário aperfeiçoara interação entre U-E para se avançar na construção de arranjos cola-borativos que facilitem o alinhamento de esforços e recursos, a geraçãoe difusão de novos conhecimentos e a conversão desses conhecimentosem inovações para a sociedade.
  • 39. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 41GESTÃO DA INOVAÇÃO E INOVAÇÃO ABERTAA tradicional abordagem “ofertista” da inovação entende que cada fasedo processo de inovação é realizada por um tipo de organização, que passaos seus resultados para a fase seguinte, conformando um fluxo linear e se-quencial, conforme ilustrado na Figura 1.fluxo linear e sequencial, conforme ilustrado na Figura 1.PesquisaBásicaPesquisaAplicadaDesenvol-vimentoTecnológicoEngenharia Produção MercadoFigura 1: Modelo Ofertista de Gestão da InovaçãoFonte: Adaptado de Rothwell (1994)Nesse tipo de modelo, o mercado é visto como receptáculo dos resulta-dos das atividades de P&D desenvolvidas no interior das empresas. Segun-do Rothwell (1994), esse modelo science push sofreu algumas alterações aolongo do tempo, principalmente no sentido de que o mercado passou a ser oprincipal norteador dos projetos de P&D, conformando o modelo demandpull. Porém, a visão do processo inovativo como sendo simples, linear esequencial permaneceu. Na década de 1990, um modelo denominado porRothwell (1994) de “coupling” (acoplamento) é apresentado como uma al-ternativa à visão “ofertista” do processo de inovação. O modelo “coupling”envolve sequências lógicas de atividades que podem ser divididas em está-gios interativos e interdependentes ao longo do processo de inovação, en-volvendo atores internos e externos às organizações. A Figura 2 representaa dinâmica interativa do modelo coupling.Figura 2: Rede de Interações para a InovaçãoFonte: Elaborado pelos autores
  • 40. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO42A alavancagem do processo de inovação por meio da interação das empresascom fontes externas de conhecimentos e tecnologias – outras empresas e ICT -também é tema de pesquisa dos teóricos da Inovação Aberta, alegadamente umanova moldura conceitual para se pensar o processo de inovação das empresas(CHESBROUGH, 2006). A Inovação Aberta busca criar valor novo a partir daintensificação do fluxo de conhecimentos e tecnologias na atividade de PD&I.O ponto de partida para a construção do modelo conceitual da Inovação Abertaé a premissa de que, por mais maduras que sejam as atividades de P&D de umaempresa, fechando-se em si mesma, ela é incapaz de acompanhar a dinâmica dacriação e difusão de conhecimento característico da sociedade em rede. Para so-breviver e crescer em contextos complexos, as empresas precisam se conectar emredes de colaboração que facilitam a absorção e/ou a produção de conhecimen-to novo, o desenvolvimento de novas tecnologias, a identificação de novos usospara tecnologias existentes, a comercialização de novos produtos e serviços ousimplesmente o acesso a novas ideias, interpretações e desenvolvimentos tecno-lógicos e científicos (CHESBROUGH, 2006). A Inovação Aberta entende a pro-priedade intelectual e o know-how das organizações como ativos estratégicos quelhespermitemcapturarvalornovonaparticipaçãoemprojetoscolaborativos.Nasiniciativas de Inovação Aberta, a eficácia de projetos colaborativos depende so-bremaneira da construção de ambiente institucional favorável à cooperação e aocompartilhamento de poder, informações e resultados entre os atores envolvidos.A figura 3 representa a dinâmica da Inovação Aberta, ressaltando a permeabili-dade dos limites da empresa e as interações dessa com o ambiente externo nasatividades de PD&I.Figura 3: Inflows e Outflows de idéias e tecnologias no Modelo Inovação AbertaFonte: Chesbrough, Vanhaverbeke e West, 2006
  • 41. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 43Segundo Chesbrough (2006), a Inovação Aberta (IA) propõe o uso in-tencional de inflows e outflows de conhecimentos e tecnologias no processode inovação das empresas, visando acelerar o processo e expandir os mer-cados para a inovação, os conhecimentos e as ideias gerados nas atividadesde P&D. O modelo IA identifica duas dimensões no processo de inovação:outside-in e inside-out, com impactos diretos na rentabilidade do processode inovação, conforme demonstra a figura 4. A dimensão outside-in reco-menda que as empresas explorem com maior intensidade fontes externasem seus processos inovativos: a soma de recursos leva à redução dos custos,do time-to-market e dos riscos do processo de inovação, além de ampliaras possibilidades de se identificar novas oportunidades de negócio. A di-mensão inside-out enfatiza que as organizações busquem gerar valor novoa partir do seu portfólio de PI, transacionando ideias e tecnologias proprie-tárias que já tenham sido apropriadas internamente e/ou que não lhes in-teressem utilizar em seus próprios negócios, mas que significam fontes po-tenciais de valor novo se combinadas com ideias e tecnologias de terceiros.Figura 4: A Equação da Inovação AbertaFonte: Adaptado de Chesbrough, 2006As características-chave da dinâmica da Inovação Aberta são: (i) cenáriode conhecimento abundante e distribuído; (ii) importância igual conferidaao conhecimento externo e interno; (iii) papel determinante do modelo denegócio para a conversão de P&D em valor comercial; (iv) inflows e ou-tflows intencionais de conhecimento e tecnologia na organização; (v) papelproativo e flexível da gestão de PI; (vi) abordagem cognitiva dos erros ine-rentes às atividades de PD&I; (vii) surgimento de mercados intermediários
  • 42. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO44de inovações; (viii) novas métricas para avaliar capacidade e performanceinovativas (CHESBROUGH, VANHAVERBEKE E WEST, 2006).Para Chesbrough (2006), a Inovação Aberta consiste em um novo mode-lo de negócio. Trata-se de uma decisão estratégica construída coletivamentepelas diretorias de marketing, negócios, finanças, jurídico, P&D e produção.A adoção do modelo de Inovação Aberta e de modelos abertos de negóciosé uma mudança de paradigma: uma ruptura com o modelo tradicional dese pensar e estruturar internamente as atividades de P&D, o que pressupõeuma mudança na cultura da organização e na estrutura de poder e, natu-ralmente, tende a enfrentar barreiras dentro da organização. Essa transfor-mação requer novos processos, novas métricas de performance, uma vastaleitura do modelo de negócio vigente e uma ruptura com os conceitos jáconsolidados de inovação e propriedade industrial.Teixeira (2001) chama a atenção para a relação entre a adoção de estraté-gias de alto valor agregado, baseadas na diferenciação pela qualidade, valoradicionado e melhores serviços, capazes de gerar vantagens competitivassignificativas na economia da inovação, e a implementação de mudançasorganizacionais e gerenciais que contribuam para a consolidação de highperformance work organizations. Teixeira entende que esse modelo abertoincorpora a inovação na cadeia de valor do negócio e pode contribuir paraganhos de desempenho.Atuar em redes parece ser a estratégia privilegiada na economia da ino-vação; a seguir, busca-se destacar algumas especificidades desses arranjoscolaborativos para melhor informar os tomadores de decisão sobre os desa-fios dessa estratégia competitiva.REDES DE INOVAÇÃOCombinar informações, conhecimentos, competências, tecnologias eideias internas e externas no processo de inovação, como propõe o mode-lo da Inovação Aberta, pressupõe participar de redes e arranjos colaborati-vos, formais e informais, que reúnem diferentes atores: de pesquisadores eclientes, a outras empresas, ICT e órgãos do Governo. Operacionalizadaspor meio de vínculos informais entre indivíduos (GRANOVETTER, 1985;UZZI, 1996, apud OVEN-SMITH; POWELL, 2004), por meio de acor-dos interorganizacionais (MIZRUCHI 1992, DAVIS e outros, 2003, apudOVEN-SMITH; POWELL, 2004) ou de alianças estratégicas formais, con-tratualmente definidas (POWELL e outros, 1996), essas Redes de Inovaçãorepresentam um componente essencial do mercado, dado que canalizame direcionam os fluxos de informação e recursos dentro de uma estruturasocial (OVEN-SMITH; POWELL, 2004). As redes de inovação facilitam a
  • 43. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 45difusão de informações e a troca de conhecimentos (MOWERY; NELSON;SAMPAT; ZIEDONIS, 2004), insumos críticos do processo de inovação,ao passo que favorecem a co-evolução das organizações envolvidas (MO-WERY; SAMPAT, 2005). Em segmentos de alto valor agregado, a compe-titividade das empresas depende, cada vez mais, da eficiência e da eficáciade suas redes de inovação. Segundo Powell e outros (1999), as redes sãoespecialmente apropriadas para as indústrias intensivas em conhecimento,onde a busca conjunta de soluções tende a acelerar a construção do novo,do inédito. A participação em redes de inovação também contribui para oaperfeiçoamento dos mecanismos internos de aprendizagem, favorecendoo desenvolvimento de competências dinâmicas que ampliam a capacidadecompetitiva das organizações.Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2006) ressaltam que a capacidade decombinar competências, tecnologias e saberes externos e internos depende,em grande parte, dos investimentos e da maturidade da atividade interna deP&D. Rosenbloom e Spencer (1996) concordam que a efetividade do uso defontes externas de conhecimento depende das capacidades científica e téc-nica da empresa, o que reforça o valor dos investimentos internos em P&D.No entanto, há outros desafios para a realização do potencial das redes deinovação: criar ambientes institucionais favoráveis à colaboração, identificarconhecimento externo relevante, contatar e motivar os atores relevantes aaderir à rede, definir a estrutura ótima da rede - número de participantes,densidade das ligações etc., construir efetivamente a rede, gerar sinergia,combinar as dimensões presencial e virtual no esforço de colaboração etc.Oven-Smith e Powell (2004) propõem que se apreenda a dinâmica dasredes de inovação a partir de duas metáforas: os canais e os condutores. Ametáfora dos canais sugere que as redes populosas direcionam as transfe-rências entre os nós de forma difusa e imperfeita, facilitando o spilloverde informações e outras externalidades que beneficiam tanto os atores queocupam posições mais centrais, quanto aqueles com vínculos mais fracos narede. A analogia dos condutores destaca outra possibilidade: a capacidadede assegurar que “somente” as partes contratantes de uma rede se benefi-ciem do fluxo de informação, característica dos arranjos formais com seusacordos de sigilo, contratos de licenciamento exclusivo e regimes de apro-priabilidade. De fato, as redes formais têm sua abrangência ampliada pelasredes e comunidades informais às quais as pessoas envolvidas se conectam.Oven-Smith e Powell (2004) entendem que as redes e alianças estratégicasem indústrias intensivas em conhecimento geram ganhos excepcionais, poisoperarem tanto como canais quanto como condutores. E mais: a combina-ção de participantes com laços fracos e fortes em uma rede introduz diver-sidade cognitiva, o que tende a maximizar o potencial do arranjo.
  • 44. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO46Analisando a relação entre a densidade das ligações de uma rede e a ge-ração de inovação, Nooteboom (1999) conclui que, em redes difusas e po-pulosas, a flexibilidade decorrente da ausência de ligações fortes e duradou-ras entre os atores e a multiplicidade de fontes cognitivas tendem a facilitara geração de inovações radicais; no entanto, o autor ressalta que o efeito dasredes populosas sobre a inovação radical não é óbvio. Em outros estágiosdo processo inovativo, no entanto, modelos mais integrados e redes maispermanentes, densas e exclusivas apresentam maior eficiência cumulativa.Esse desenho tende a favorecer a geração de inovação incremental e a incen-tivar o investimento em ativos específicos. Se por um lado, engajar em redesexclusivas reduz os custos envolvidos na construção de novas parcerias, poroutro, eleva os riscos de aprisionamento decorrente da especificidade dosinvestimentos e da reduzida diversidade cognitiva. No esforço de combina-ção dos aspectos positivos dos dois modelos de rede, o autor propõe a cons-trução de um modelo alternativo fundado (i) na redução da exclusividadee aumento do número de participantes e (ii) no adensamento das relações.Essas novas redes podem ser regidas por contratos menos restritivos e maisimplícitos, fundados na confiança e no modo voice de solução de conflitos(NOOTEBOOM, 1999).Outra dimensão crítica das redes de inovação é a apropriação do valorcriado. Em redes, o valor é co-produzido e o valor total criado depende doaporte de recursos tangíveis e intangíveis pelos parceiros e da qualidade dorelacionamento entre eles (GOMES-CASSERES apud VANHAVERBEKE,2006). Segundo Vanhaverbeke (2006), o compartilhamento da PI e a apro-priação de valor pelos parceiros em projetos colaborativos devem ser con-siderados no momento da formulação da estratégia de criação de valor. Oautor ressalta que a relação entre a criação e a apropriação de valor em ar-ranjos colaborativos encerra uma tensão contínua entre a criação conjuntade valor e a lucratividade da empresa.Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2006) entendem que a adoção daestratégia de redes para a gestão da inovação requer o desenvolvimento denovas métricas para avaliar os resultados dos esforços de inovação das em-presas. Essas novas métricas devem contemplar, por exemplo, o total de dis-pêndio dos parceiros no esforço conjunto de P&D, o volume da atividade deP&D conduzida na cadeia de valor do produto, a taxa de utilização e retornodas patentes, investimento em start-ups e spin-offs decorrentes do esforçocolaborativo, criação de novos negócios e informações sobre os acordos delicenciamento e o pagamento de royalties.Por fim, o estudo das redes de inovação não pode prescindir da análisedas amplas possibilidades de conexão trazidas pelas novas Tecnologias deComunicação e Informação – TIC. As novas TIC interligam os diferentes
  • 45. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 47ambientes globais em redes de acessos múltiplos que atendem a diferentestipos de processos e organizações. Segundo Castells (1999), o paradigmada tecnologia da informação acelerou a dinâmica dos fluxos informacio-nais e disponibilizou o acesso às informações para toda a estrutura social.As TIC e os sistemas de informação representam ferramentas importantestambém para os esforços de gestão do conhecimento na dinâmica da gera-ção conjunta de valor, em função das múltiplas possibilidades que oferecempara o mapeamento, a codificação, o compartilhamento e a armazenagemdo conhecimento codificável. Apesar de Feldman (1999) ressaltar que o co-nhecimento científico e técnico tem forte caráter tácito e não-codificável eque sua transmissão é sensível ao contato face-to-face entre os profissionais,beneficiando-se das discussões presenciais e das demonstrações on-site, énecessário considerar que as novas TIC e a Web 2.0 vêm atribuindo umanova dimensão à colaboração e à co-criação de valor novo por atores geo-graficamente dispersos, ampliando de forma significativa as possibilidadesde cooperação e combinação na nova economia.CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMANo momento em que a inovação é reconhecida como o elemento prin-cipal para a competitividade de setores econômicos dos países, surgem no-vos horizontes teóricos para entendê-la e potencializar suas vantagens. Essetema é de especial importância na atual quadra do processo de desenvolvi-mento da sociedade brasileira, refletida nas políticas públicas que estão emvigor. Este artigo procurou apresentar uma revisão dos principais avançosteóricos recentes nesse campo, tendo em vista subsidiar futuros estudos em-píricos e a construção de estratégias de inovação.Em primeiro lugar, cumpre reconhecer que a interação entre Universi-dades, Indústria e Governo é um fator essencial para o sucesso do esforçoinovativo de um país. Nesse sentido, o Modelo Hélice Tríplice de Inova-ção oferece um caminho para explorar essas relações, contribuindo para aformulação de políticas públicas sintonizadas com os atuais requisitos doprocesso de inovação.Por outro lado, tanto a literatura teórica como os relatos de experiênciasconcretas indicam que os modelos mais avançados de gestão da inovaçãoprocuram superar a abordagem “ofertista”, pela qual a inovação é entendidacomo um processo simples, linear e sequencial, empurrada pela geração denovos conhecimentos. Os modelos inovadores buscam, por um lado, envol-ver toda a organização nesse processo e, por outro, articular externamenteum conjunto diversificado de clientes, fornecedores, universidades, centrosde pesquisa e até mesmo competidores. Para que essa intensa articulação
  • 46. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO48interna e externa possa ser sedimentada, torna-se necessário formar redes earranjos colaborativos, formais e informais, de forma a sistematizar e facili-tar as relações e a troca de conhecimento entre os diversos atores.Essas formulações apontam para um novo papel das universidades.Além das suas funções clássicas de ensino, pesquisa e extensão, ela passaa ser um dos agentes ativos do processo de inovação, ao interagir direta-mente com as empresas, contando para isso com o suporte do governo, emsuas diversas instâncias. Além dessa ação direta, é importante destacar quea universidade contribui indiretamente para todo o processo de inovação,ao formar profissionais qualificados e produzir conhecimento novo, passívelde ser utilizado pelos demais agentes em seus esforços de qualificação daprodução e das relações sociais.
  • 47. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 49CAPÍTULO 3INTERNACIONALIZAÇÃO DE MICRO E PEQUENASEMPRESAS NO SETOR DE PETRÓLEO, GÁS EENERGIA: A BRECHA ENTRE O PENSAR E O AGIRKleverton Melo de CarvalhoMiriam Guimarães FerrazFrancisco Solano Moreira TelesOcenário animador gerado pela descoberta de imensas jazidas de pe-tróleo na zona do pré-sal no Brasil - o que nos torna foco destesegmento no mundo, há inequívocos sinais de exaustão das reser-vas mundiais – contrastando com a produção madura em muitos camposonshore do país; a grande necessidade de inovação tecnológica nestes doiscontextos citados; a abertura da economia; a condição de ator global queo país vem logrando; o crescimento das redes de empresas, especialmenteas Redepetro, dentro do projeto de parceria entre o Serviço Brasileiro deApoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE e a Petrobrás, vêm ocasio-nando um verdadeiro boom e o completo redesenho nas possibilidades deinternacionalização para as micro e pequenas empresas brasileiras.Um posicionamento criterioso de nossos empreendedores possibilitaráacesso a novos mercados e até mesmo garantirá a manutenção da posiçãojá alcançada no mercado interno, face à concorrência das micro e pequenasempresas ultranacionais que chegam ao País acompanhando suas âncoras,ou seja, operadoras estrangeiras que aqui vieram atuar como operadoras.O QUE É INTERNACIONALIZAR?Antes de tudo, é importante desmistificar o conceito. Uma pergunta écabível: O que é internacionalizar uma empresa? A velha crença de que in-ternacionalizar é vender e comprar no mercado internacional, tão-somente,é algo que merece outro olhar: a tecnologia da informação, o processo deinovação, a logística mais eficaz e as novas formas de fazer negócio têmgerado uma completa quebra na visão tradicional. O que se vê e trataremos
  • 48. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO50neste capítulo é que o comércio exterior é um elo importante na cadeia, masoutros elos se mostram fundamentais. De uma forma mais moderna, fugin-do ao conceito mais tradicional, podemos entender a internacionalizaçãocomo qualquer relação que uma empresa brasileira possa estar mantendocom outras empresas ou instituições estrangeiras.Uma empresa pode ser considerada internacionalizada e não estar ex-portando ou importando. Ser internacionalizado é muito mais que a venda,mas uma postura global e muito se conecta com a essência da inovaçãotecnológica. A busca por melhores práticas leva a empresa a perceber queos limites que separam os países nada mais são que ficções jurídicas quepodem ser transpostas, em favor de um processo de Pesquisa e Desenvolvi-mento (P&D) mais eficaz. Especialmente no setor de PGE as parcerias, osintercâmbios, o monitoramento das atuais práticas da concorrência, ondequer que esta se encontre, impactam diretamente na inovação e no redese-nho do processo produtivo.Em tempos de pré-sal, não há como falar em empresas fornecedoras bra-sileiras que não estejam se abrindo ao mercado competitivo global. “Quetecnologias, na condição de empresa brasileira, podem ser agregadas ao meuportfólio para atender as necessidades crescentes da Petrobras e aos imperati-vos da Agência Nacional do Petróleo (ANP)”? Uma das principais respostaspara tal indagação é a abertura à internacionalização e à cooperação tecno-lógica, afinal nem todas as soluções estão em nosso país.Portanto, as micro e pequenas empresas de PGE precisam criar um climapositivo e encarar a internacionalização como condição básica para sua lon-gevidade empresarial. E isso deve ser difundido internamente, entre seuscolaboradores, bem como no âmbito da rede de empresas e instituições daqual faça parte. A empresa internacionalizada no sentido amplo, em já ha-vendo desenvolvido uma cultura de abertura aos negócios internacionais,incluindo em seu planejamento uma visão de maior vanguarda comercial ese estruturando para tal, quando faz a opção por exportar, importar, realizarjoint-ventures etc, já dispõe de uma ambiência positiva, realizando o proces-so de forma natural e com maior tranquilidade.Para concluir o conceito e para melhor compreendê-lo, é preciso sair daidéia de compra e venda para a idéia de fluxo e de relacionamentos. Interna-cionalizar é saber o que está ocorrendo em seu setor em distintas partes domundo e construir uma rede de contatos que possa gerar negócios em seu fa-vor, a partir de distintas fontes e possibilidades. Em outras palavras, é sair dotradicional conceito de pensar globalmente e agir localmente/regionalmentepara o de pensar globalmente e também agir globalmente (o que tambéminclui agir localmente). Essa postura naturalmente leva às práticas de expor-tações e importações como um fluxo natural dentro de uma cadeia de ações.
  • 49. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 51ESTRUTURANDO A EMPRESAPartindo desses pressupostos iniciais, considera-se que a decisão por in-ternacionalizar passa por uma mudança cultural e estrutural da empresa,envolvendo, também, o comprometimento dos gestores e todos os funcio-nários da empresa. Esta mudança ocorre com uma capacitação generaliza-da, evitando-se que o conhecimento fique nas mãos de poucos. Na verdade,estamos tratando de uma decisão estratégica, que oferece vantagens: (1)promove abertura a novos mercados e clientes; (2) facilita o desenvolvi-mento de novos produtos e a inovação; (3) proporciona a diluição dos ris-cos; (4) gera economia de escala; (5) aumenta a regularidade na produção;(6) prolonga o ciclo de vida dos produtos.Um dos primeiros passos com este fim é a criação de um plano estraté-gico de internacionalização, no qual quase sempre é necessária a presençade um consultor especialista. Normalmente, e em linhas gerais, tal planoaborda as seguintes etapas (em uma forma bem simplista): diagnóstico/aná-lise de cenário, justificativa/objetivos/metas, seleção de mercados, definiçãoda (s) forma (s) de entrada ao mercado escolhido, estruturação de planosde exportação/marketing/viabilidade econômica, ferramentas de controle.A fase de diagnóstico é construída a partir da avaliação das dimensõesinternas e externas à empresa, normalmente sendo utilizada a matriz dotipo SWOT:1. Potencialidades e fragilidades. O portfólio é adequado à internaciona-lização? Qual o nível de inovação e até de qualidade? A empresa possuicapital humano preparado para lidar com pares estrangeiros (fluênciano idioma, capacidade negocial, habilidade para fechar agendas e in-tercambiar projetos)? Quais os recursos financeiros disponíveis? Quala capacidade produtiva? Qual a cultura organizacional da empresa – ade agir em rede, a de estabelecer parcerias com os profissionais certos,gerando uma relação ganha-ganha, ou ainda está no estágio “somentenós ganhamos”? Está preparada para negociar?Outro questionamento importante: há estrutura interna para a interfacecom os potenciais parceiros estrangeiros? Ainda que a micro e pequenaempresa não tenha condições de criar um departamento interno espe-cífico com tal fim, é muito importante que alguém assuma esta função.Tanto em nível estratégico (um dos sócios ou até mesmo alguma empre-sa de staff em internacionalização que dê o devido suporte), como emnível operacional. A fluência no idioma inglês é mais do que desejável.O espanhol pode ser necessário, caso o foco seja a América Latina (cui-
  • 50. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO52dado com o portunhol, ele pode causar mais hiatos na comunicaçãodo que se imagina). Aspectos referentes ao comércio exterior, tanto naótica da legislação brasileira quanto da do país onde se encontra seuparceiro comercial e conhecimentos básicos de sua cultura.2. Oportunidades e ameaças. As oportunidades possuem uma característi-ca – têm validade, são temporais. Ao se deparar com uma oportunida-de, a empresa interessada deve estar estruturada para atendê-la. Obvia-mente isso deve passar por uma decisão estratégica anterior. É precisodecidir de forma ágil, afinal um cenário favorável dificilmente se man-tém por muito tempo. No setor de PGE o mercado competitivo é ágil emesmo as empresas de pequeno porte são rápidas e capazes de atenderàs necessidades não atendidas por nosso negócio.Rumo à decisão para atender a mercados internacionais, dentro de umaanálise macroambiental, é preciso avaliar: (1) aspectos legais – proteção àpropriedade intelectual, acordos bi e multilaterais entre o Brasil e o (s) país(es) pretendidos, tributos, barreiras tarifárias e não tarifárias (medidas an-tidumping, compensatórias, subsídios, salvaguardas, etc.) e a maneira deultrapassá-las; (2) aspectos econômicos – câmbio, estabilidade econômica,investimentos no setor; questões culturais; aspectos tecnológicos etc. Nadimensão microambiental: características dos concorrentes e possíveis for-necedores; tipos de clientes – o foco será operadoras petroleiras ou outrasempresas fornecedores do setor? Quem são os decisores da compra (muitasvezes não são os gerentes de suprimento, mas os engenheiros ou outros téc-nicos) e em qual período elas acontecem? Quais os caminhos para realizarcadastro nos potenciais clientes? Que tipo de parcerias é requerido (jointventures)? Qual o melhor modelo de acesso ao mercado comprador (nissovamos discutir mais adiante)?Muitas empresas cometem o erro de superestimar o próprio sucessono mercado nacional, não realizando uma análise de cenário adequada esincera. Uma avaliação bem feita inclusive ajuda no estabelecimento maisrealista de uma taxa de retorno ao investimento. É certo que no segmentode PGE, os negócios, especialmente quando se trata de uma negociaçãocom empresa de outro país, demandam meses e até anos, pois envolvemmuitas vezes testes de campo, negociações, questões de contratos, aspectosde exportação, adequações às leis do país, capacitação de profissionais locaispara utilizar a tecnologia etc.No que se refere à escolha por este ou aquele mercado, isto passa poruma análise estrutural do país e de sua indústria de PGE. Alguns indicado-res merecem atenção: estabilidade política e crescimento econômico; polí-
  • 51. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 53ticas públicas para atrair investimentos no setor; características das baciase campos – a produção é antiga? São campos maduros? Requer tecnologiaspara recuperação secundária? Ou se trata de campos novos, com investi-mentos importantes em perfuração? Quais as perspectivas futuras (onshore,offshore ou ambos)? Quais as características do mercado competitivo local?É uma indústria antiga e tecnologicamente bem atendida ou um mercadonovo, que requer fornecedores até de itens mais básicos? Há segurança jurí-dica, no que se refere à propriedade intelectual e à resolução de controvér-sias? Quais logísticas serão requeridas?Portanto, informação é a palavra-chave e ainda que muitas vezes seja dedifícil acesso ou se apresente pouco consistente, deve ser buscada pois é umfator primordial para a tomada de decisão. Esta premissa ocasionou uma sé-rie de análises por parte de estudiosos do processo de internacionalização deempresas. Um dos modelos mais célebres é o da Universidade de Uppsala – UModel ou Modelo U, resultado das pesquisas de Johanson e Vahlne (1977).A idéia central é de que a carência de conhecimento é um obstáculo à inter-nacionalização. Neste sentido, o Brasil tem realizado ações para minimizaresta ausência de informação sobre os mercados, através de projetos como oPROINTER, que promovem a integração, que veremos mais adiante.Para os autores citados, para construir uma base de conhecimento existeuma seqüência lógica no processo de internacionalização: 1. Através de agentes;2. Abertura de filiais; 3. Em alguns casos, produção direta no mercado anfitrião.O cumprimento destas etapas, em tese, reduziria os riscos de insucessos.Neste sentido, a contratação de um agente pode ser o passo inicial maisadequado, ainda que a empresa tenha a intenção de futuramente atuar de for-ma mais profunda no país pretendido. Obter informações sobre o mercado,ganhar segurança na atuação mercadológica, conhecer idiossincrasias locais,inclusive para decidir de forma mais acertada o modelo de acesso ao mercado,pode ser uma etapa importante a ser cumprida com a presença de um agente.A definição da forma de acesso ao mercado estrangeiro passa, necessaria-mente, por uma análise sincera das próprias condições empresariais e dos riscosque a empresa pode e quer assumir. O agente pode ser a forma mais interessan-te, menos onerosa e com menos riscos, levando a empresa ao desenvolvimentodas expertises necessárias para um futuro intercâmbio comercial mais intenso.Por outro lado, se há capital e experiência, a decisão pela abertura de uma filial éuma decisão diametralmente oposta – maiores riscos e investimentos. De todasorte, recomenda-se cautela e o uso inicial de um agente, para que a empresaaprofunde conhecimento sobre o mercado atendido.O plano estratégico de internacionalização, portanto, é um documentode relevância imprescindível e todas essas decisões devem ser tomadas apartir da análise sincera do cenário. Aqui tratamos da internacionalização
  • 52. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO54apenas da ótica exportadora de bens e serviços, mas, como já foi mencio-nado anteriormente, internacionalizar não está restrito somente a este viés.INOVAÇÃO, REDES DE EMPRESAS E JOINT VENTURESO objetivo deste livro é abordar a inovação e as redes de cooperação. Umdos pioneiros na idéia de empreendedorismo na verdade foi um economis-ta. Sem nos atermos às críticas (naturais e cabíveis, diga-se de passagem)ao modelo, Shumpeter dizia que o “empresário” é o indivíduo que promoveinovações, capaz de vencer as resistências psicológicas e sociais que o impe-dem de realizar coisas novas no processo produtivo, pois a ação de investirnão é tarefa para um homem comum. O empresário não seria motivadoapenas pelo desejo de lucro. Há o desejo de conquistar; o impulso de lutar,para provar a si mesmo que é superior aos outros, ter sucesso, não pelosfrutos que podem daí advir, mas pelo sucesso em si. Há grande disposiçãode realizar, ou simplesmente de exercitar sua energia e engenhosidade.O empreendedor naturalmente inova, pois é de sua natureza buscar solu-ções. No setor de PGE isto tem uma dinâmica particular – em alguns casosos empreendedores são ex-funcionários da Petrobrás, que se afastaram por-que se aposentaram ou porque o desejo de “exercitar sua energia e engenho-sidade” foi mais forte que a estabilidade de um bom emprego. Em outras eeste é o percentual mais importante, grande parte do capital humano vemdas universidades, de empresas que foram incubadas, direcionando sua car-reira ao desenvolvimento de soluções. Neste ponto, Shumpeter estava certo!É interessante que o conceito de inovação deste célebre pensador sustentade alguma forma a dualidade inovação e internacionalização. A inovaçãosignifica fazer as coisas por um caminho diferente e melhor, sempre comfoco em resultados econômicos. Isto passa por várias possibilidades: (1) Umproduto novo ou uma qualidade nova em certo bem; (2) Um novo métodode produção; (3) A conquista de um novo mercado; (4) A busca por umanova fonte de insumos; (5) O redesenho de um setor produtivo. Significadizer que buscar novos mercados, novas possibilidades de insumos e rede-senhar um setor produtivo são características da inovação na visão shumpe-teriana. Estas idéias explicam porque é bastante natural que uma empresainovadora tenha vocação para se internacionalizar e que a formação de re-des de empresas constitua uma das faces da inovação, em especial quandoestas empresas são de pequeno porte.Neste ponto, a busca por novos formatos é uma constante na alma in-quieta do empreendedor de PGE. É grande a quantidade de empresas destesegmento que opta pela estratégia da formação de joint ventures, especial-mente quando há objetivos comuns e as duas ou mais empresas se comple-
  • 53. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 55mentam para lograr tais objetivos, no intuito de dividir os riscos, otimizarportfólios e know how, bem como suas estratégias empresariais de curto, mé-dio e longo prazos.Vivemos um momento bem particular no qual as novas jazidas desco-bertas no Brasil e o compromisso de se alcançar um significativo patamar deaquisição de conteúdo local de nossa operadora levam as nossas micro e pe-quenas empresas a serem demandas para criação de parcerias com empresasestrangeiras, que visualizam facilitadores para estarem se apropriando defatia do mercado nacional. Assim, ficam estabelecidas todas as condiçõesfavoráveis para formação de joint ventures.Para formar uma joint venture é preciso inicialmente observar o tipo quemelhor se adéqua à necessidade, segundo os objetivos dos interessados. Éde suma importância estabelecer como ocorrerá o compartilhamento detecnologia, de marca, de patente, de know how. Aspectos como escopo tem-poral e os objetivos gerais têm que estar bem claros. Portanto, o motivo daparceria, o tipo de joint venture, o local da exploração, as cláusulas de juris-dição para resolução de controvérsias, são pontos de suma importância quedevem ser discutidos e devidamente documentados.Uma joint venture pode ser nacional e internacional; quanto à forma ju-rídica, pode ser societária ou contratual; quanto à duração, transitória oupermanente. Isto é parte fundamental do acordo-base.A joint venture  contratual (non corporate)  é um formato contratual noqual se constrói uma relação colaborativa sem a formação de sociedade.É constituído um contrato de relações estritamente obrigacionais, com ousem aportes financeiros e outros recursos. Na joint venture societária (cor-porate) deve constar no acordo-base qual a forma de sociedade, deve cons-tar ainda a forma de distribuição dos produtos e dos lucros, a possibilidadede cessão do contrato, sendo cumpridos assim os requisitos legais para aformação de uma sociedade.O MARKETING INTERNACIONALO marketing internacional é o elo entre a empresa e o mercado exter-no. Pode ser definido como um processo que visa otimizar os recursos eorientar os objetivos de uma organização através das oportunidades de ummercado global. Em outras palavras, é o processo de identificação das ne-cessidades em outros mercados, ensejando a criação de produtos e serviçosque atendam a tais necessidades. Neste ponto, aspectos logísticos e de entre-ga, marca, preço, promoção e comunicação, são variáveis de extrema valia.As redes de empresas do segmento de PGE vêm expandindo suas açõesmercadológicas e se internacionalizando. Em 2005, a Rede Petrogás Sergipe
  • 54. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO56desenvolveu o seu primeiro Plano de Marketing, que foi um dos pioneirosno país, inspirando as novas redes que surgiram nos últimos anos. Basica-mente, o marketing cuida da identificação de mercados e no caso do setorde PGE, as principais atividades estão relacionadas às atividades promocio-nais na participação em feiras, missões, rodadas de negócios, uso de portaiseletrônicos e divulgação em revistas especializadas.Uma das ações mais usadas no marketing no segmento em tela são as fei-ras e os eventos internacionais, já que: (1) gera inovação, a partir das novasideias discutidas e apresentadas nos intercâmbios científicos, bem como nastecnologias e itens expostos nos eventos; (2) promove relacionamentos compares brasileiros e estrangeiros; (3) proporciona prospecção para negócios fu-turos, pois os contatos se iniciam nestes eventos e muitos avançam, especial-mente no que se refere a compra de insumos, representações de marcas, etc.;(4) promovem maturidade ao empreendedor que participa, pois demonstracomo a concorrência tem atuado no mercado; (5) no Brasil, tem sido imple-mentadas as Rodadas de Negócios, formato bem-sucedido, que agiliza os con-tatos e em muitos deles os fornecedores têm contato direto com os gerentes desuprimentos de empresas âncoras e outras empresas de interesse.O Brasil tem promovido feiras de projeção internacional. A mais impor-tante, sem dúvidas, tem sido a Rio Oil & Gás. Na edição 2010, participaramum total de 1,3 mil expositores. A feira teve a participação de 26 represen-tações estrangeiras. Ao todo, foram 12 pavilhões estrangeiros, representa-dos por empresas da China – cujo pavilhão reuniu cerca de 90 empresas,a maior representação estrangeira na feira – Noruega, Reino Unido, EUA,Dinamarca, Holanda e as novatas Bélgica e Romênia, entre outros países.Estiveram presentes quase 53 mil visitantes, de 51 países.Nos EUA, fundada em 1969, a Offshore Technology Conference (OTC) éo evento mais importante do mundo para o desenvolvimento de recursosoffshore nos campos de proteção, de perfuração, exploração, produção emeio ambiente. Realizada anualmente no Centro de Reliante, em Houston,a cada ano a OTC atrai mais de 65.000 participantes e 2.000 empresas expo-sitoras, representando mais de 110 países.É importante considerar que nestes eventos de dimensões gigantescasos expositores em geral são empresas fornecedoras. As grandes operadorastambém participam, expondo suas atividades de forma institucional.Ressalta-se que nestas ocasiões não há muito acesso aos decisores de com-pra (salvo exceções), representados pelos engenheiros e técnicos de campo,gestores de inovação, diretores de produção e perfuração, pessoas mais di-retamente responsáveis pela adoção de um novo produto/serviço. Em geral,estes profissionais visitam os eventos, mas não atuam de forma expressivanos stands, o que limita os contatos verdadeiramente comerciais com as em-
  • 55. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 57presas âncoras (as rodadas de negócios minimizam este fenômeno de algu-ma forma, pois os gestores de suprimentos se fazem presentes).A realização de missões aos campos de produção e o estabelecimento decontatos diretos com os técnicos pode ser o caminho mais interessante paraa realização de negócios. Obviamente, isto depende da política da empresapetroleira, de aceitar ou não este tipo de visita aos seus técnicos. No exte-rior, ao que parece, é mais comum a aceitação desta estratégia comercial doque no Brasil. É claro, nem sempre isso é algo simples, pois requer um traba-lho prévio de grande intensidade, realização de muitos contatos telefônicose eletrônicos, pois estes profissionais não dispõem de muito tempo e que-rem saber detalhes, de forma prévia, sobre os visitantes. E depende muitotambém do perfil do portfólio das empresas participantes da missão – itensde maior inovação e que ensejem soluções a problemas reais nos camposvisitados geram maior interesse.É necessário realizar uma análise prévia do perfil dos campos visitados.Que tipos de inovações possivelmente requerem? Quais as característicasdos campos – pressões nos poços, tipo de tecnologias utilizadas na extração,profundidade dos poços etc. Assim, uma triagem entre o perfil das empresasvisitantes e o campo visitado é condição sine qua non de sucesso para estetipo de missão. Durante as reuniões técnicas, em geral, são discutidos testese há indicações de novos debates com outros gestores. Finalmente, há possi-bilidade, também, de contatos com pessoas ligadas a suprimentos.Muitos empreendedores realizam missões deste teor em outros paísespor conta própria e obtêm sucesso. Acredita-se que em grupo isso tomauma maior força, dando uma característica institucional ao trabalho.Tanto para os eventos e feiras, quanto para missões específicas, algumasrecomendações são importantes:1. Preparo prévio. O material promocional da empresa deve estar atuali-zado e de preferência com texto em, além do português, em inglês. Algoque marque a visita, além do cartão comercial, um brinde diferenciado,é desejável. Cada empresa já deve ter o próprio material organizado,para ser usado nestas ações de marketing. Portfólios específicos parao grupo participante da missão é algo que denota a atuação em rede,fortalecendo a missão. O preparo deve ser de, no mínimo, um mês, noqual o consultor responsável pela missão deve realizar o minucioso tra-balho de intercâmbio de informações entre os interessados, realizando atriagem de interesses mútuos e formando uma agenda;2. Durante a missão ou evento. É preciso postura pró-ativa, participandoativamente das atividades definidas para o grupo, cumprindo a agenda.
  • 56. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO58Atuar em grupo, levantando informações relevantes para as outras em-presas participantes da missão ou que compartilham o stand, dar feedbacks sobre ações dos concorrentes. Interagir ao máximo e levantar in-formações;3. Ações posteriores. É preciso realizar a triagem dos principais resultadosda participação no evento. Separar os principais resultados e os que re-querem um trabalho comercial posterior. Avaliar que tipo de negócioeste contato pode trazer. Delimitar os próximos passos. É desejável oapoio de um consultor em internacionalização (quase sempre).Destes encontros surge a construção de uma rede de relacionamentos ea empresa se internacionaliza, pouco a pouco. Dos contatos, surgem parce-rias, surgem convites para contatos mais diretos e aí, possivelmente e depen-dendo de vários fatores, podem surgir negócios. A perspectiva de venda oude compra internacional requer outro tipo de negociação, que transcende oscontatos preliminares das missões. É o que será tratado a seguir.NEGOCIAÇÃOPara início de debate, conhecer aspectos culturais do país que estamosnegociando pode parecer algo não relevante, mas pode ser um fator funda-mental, para facilitar uma melhor abertura na comunicação. Conhecer aspráticas informais e formais de cada país evita más interpretações.Aqui não trataremos das negociações específicas de cada segmento den-tro de PGE, de natureza técnica dentro de cada empreendimento. Trata-remos do processo após a decisão já tomada de intercambiar os bens. Ne-gociar um contrato internacional, o que inclui importação e exportação,traz em seu escopo alguns questionamentos: quais as responsabilidades doexportador e do importador? Em qual momento o que exporta transfere aresponsabilidade do bem ao importador? Qual logística é a mais adequadae quais os impactos desta no preço? O que e como negociar? Há acordos in-ternacionais no setor em questão entre o Brasil e o país estrangeiro em foco?É preciso cuidados, pois a simples escolha indevida dentre os Internatio-nal Commercial Terms (INCOTERMS)9gera custos que tornam o negóciomenos rentável do que o previsto. Na verdade, a negociação não se resumeapenas ao fechamento do pedido. É necessário levar em consideração as-pectos operacionais e administrativos, a saber: (1) operacionais: produção,9 OsINCOTERMStêmumpapelfundamentalnasnegociaçõesinternacionais. Caracterizam-seporseremmodalidadesutilizadasnocomércio exterior, que definem quem será o responsável pelo frete internacional, pelo seguro, pela liberação alfandegária, pagamentode impostos e armazenamento e movimentação da carga
  • 57. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 59preparação de embalagem para exportação, coleta, liberação alfandegária,movimentação e armazenagem, contratação de seguro, transporte interna-cional, entrega; (2) administrativos: emissão de licenças, documentos ne-cessários para o embarque, impostos, definição das cláusulas do contrato.Sobre os INCOTERMS, estes surgiram como uma forma de harmonizar asnormas aplicáveis aos vários tipos de contratos e contextos possíveis de tran-sação comercial de venda e compra internacional de mercadorias. O termofoi criado pela Câmara de Comércio Internacional (CCI), sediada em Paris,em 1936 e já passou por várias atualizações (sendo a mais recente em 2010).A última versão desta ferramenta de negociação simplifica o entendi-mento dos 13 INCOTERMS, separando-os em quatro grupos: E (Ex), F(Free), C (Carriage), D (Delivered). De forma resumida, tem-se:GRUPO EEXW – Ex Works. O item comercializado é entregue ao importador noendereço do exportador, na data estabelecida. Todas as despesas e riscoscorrem por conta do importador, desde o local de origem até o final.Ao importador cabe somente a emissão dos documentos necessários àexportação.GRUPO FFCA – Free Carrier – Livre no Transportador. O exportador é respon-sável pela entrega da mercadoria, desembaraçada para ser exportada,deixando-a sob responsabilidade do transportador escolhido pelo im-portador, em local pré-definido. Os riscos para o exportador, em outraspalavras, vão até a entrega da mercadoria ao transportador.FAS – Free Alongside Ship – Livre no Costado do Navio. O exportadorassume o compromisso de colocar a mercadoria ao lado do costado donavio no cais do porto de embarque escolhido ou em embarcações detransbordo. Ainda o exportador é responsável por desembaraçar a mer-cadoria e os riscos vão até a entrega ao embarcador.FOB – Free on Board – Livre a Bordo do Navio. O exportador coloca amercadoria a bordo do navio indicado pelo importador, no porto pré-definido. Ele ainda atende às formalidades de exportação e é respon-sável pela mercadoria até a sua entrega a bordo do navio. Este termo éusado erroneamente nos transportes rodoviários.GRUPO CCFR – Cost and Freight – Custo e Frete. As despesas para alocar a mer-cadoria a bordo do navio, o frete até o porto de destino estabelecido e osprocedimentos de exportação são de responsabilidade do exportador.
  • 58. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO60Os riscos e sinistros que porventura possam ocorrer, desde o embarque,são de responsabilidade do importador, que é o responsável pelo seguroe com as despesas com o desembarque.CIF – Este termo compreende que é responsabilidade e custo do ex-portador colocar a mercadoria a bordo do navio, contratar o frete e oseguro até o porto de destino. A transferência de custo e risco de damosà mercadoria acontece quando o navio atraca em seu destino. Este IN-COTERM, assim como o FAS, FOB e CFR é utilizado exclusivamentenos transportes marítimos, fluviais e lacustre.CPT – Carriage Paid To – Transporte Pago Até. O frete é pago por quemexporta até o lugar escolhido. Ao importador cabem os riscos por per-das e danos, desde o momento em que a transportadora recebe a mer-cadoria. É um termo utilizado indiferente ao modal adotado.CIP – Carriage and Insurance Paid to – Transporte e Seguro Pagos até. Oexportador paga o frete até o lugar estabelecido. Os riscos e danos são de res-ponsabilidade do importador no momento em que a transportadora assumea mercadoria. É também utilizado indiferente ao modal escolhido.GRUPO DDAT - Delivered at terminal – Independe do meio de transporte e podeser usado quando mais de um meio de transporte for utilizado. Significaque o vendedor entrega a mercadoria quando esta for descarregada domeio de transporte e colocada à disposição do comprador em um de-terminado terminal (que deve ser nomeado) ou outro local de destino.“Terminal” inclui qualquer lugar, coberto ou não, como um cais, depó-sito, pátio de container, rodovia ou terminal de carga aérea ou ferrovi-ária. O vendedor assume todo o risco até a colocação a carga no localcombinado entre as partes.DAP – Delivered at Place – Independe do meio de transporte e podeser usado quando mais de um meio de transporte for utilizado. Signi-fica que o vendedor entrega a mercadoria ainda no meio de transporteutilizado sem estar descarregada no local indicado pelo comprador. Ovendedor assume todo o risco até a chegada do meio de transporte nolocal de destino.DDP – Delivered Duty Paid – Entregue Direitos Pagos. Quem exportaentrega no local combinado a mercadoria já desembaraçada para im-portação. O exportador assume ainda os riscos e os custos referentes aimpostos e encargos até a entrega final.Outra estratégia para facilitar o comércio exterior foi a adoção de no-menclaturas padronizadas. O Sistema Harmonizado de Designação e de
  • 59. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 61Codificação de Mercadorias, ou simplesmente Sistema Harmonizado (SH),é um procedimento internacional que classifica mercadorias e se baseia emuma estrutura de códigos e descrições. A adoção do sistema facilita a coleta,a comparação e a prática de estatísticas, facilita negociações internacionais,delimitação de tarifas de fretes etc. No Mercosul, temos a NomenclaturaComum do Mercosul (NCM/SH), com igual fim. Este é um tema repleto dedetalhes, maiores informações estão disponíveis no site do Ministério doDesenvolvimento, Indústria e Comércio – MDIC.Dentro da negociação, um ponto muito importante é a logística a seradotada. Dependendo do INCOTERM negociado, o exportador ou o im-portador arcam pelos custos logísticos. Portanto, é muito importante terclaro o preço que será cobrado e a expectativa de entrega, inclusive paraverificar a viabilidade do negócio.No que se refere à decisão pelo modal10a ser utilizado, aspectos como se-gurança no transporte, distância, necessidades específicas da carga, urgên-cia da entrega, preço de frete e restrições para transporte deve ser discutidopelo negociador.Daremos aqui breves linhas sobre cada modal. Em geral, o que se podedizer é que o transporte internacional requer planejamento, exigindo ha-bilidade na escolha do modal, nos projetos de embalagem (no caso dosequipamentos e químicos do setor de PGE este é um aspecto fundamental),na contratação de serviços de movimentação e armazenagem, nos serviçosportuários, no que se refere aos documentos para transporte e nos seus pro-cedimentos.O modal aéreo oferece vantagens em muitos casos, tendo como principalcaracterística a rapidez, sendo ideal para cargas urgentes ou prazo de valida-de curto. É útil para o envio de amostras para testes de qualidade, análises,aspectos fundamentais para o fechamento do negócio. Como desvantagem,tem-se o custo e a limitação para grandes cargas. Além disto, produtos comelevado valor agregado devem ser transportados via aérea.O modal rodoviário é interessante no transporte porta a porta e oferecevárias facilidades: fácil contratação, coleta e entrega mais simples, reduçãode tempo para carregamento, vias de acesso. É um modal viável dependen-do muitíssimo da distância do comprador. Para os países do Merscosul éuma forma que pode ser vantajosa (dependendo muito do tipo de cargae de onde está o exportador ou importador dentro do Brasil e dos paísesmembros do Bloco). Uma das desvantagens na utilização deste modal é oelevado valor do seguro de transporte por conta da exposição que a cargafica submetida.10 Formadetransporte,quepodesermarítima,fluvial,rodoviária,aéreaeferroviária.Háapossibilidadedalogísticamultimodal,ouseja, utiliza mais de um tipo, segundo a negociação realizada e a necessidade.
  • 60. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO62O modal marítimo é de grande uso internacional. Algumas característi-cas o diferenciam: capacidade de carga superior aos outros modais, tarifasde frete mais competitivas, possibilidade de carregar distintos tipos de car-ga. Desvantagens: distância dos portos aos locais importadores, necessidadede transbordo, as embalagens deve ter uma formatação mais robusta.O modal ferroviário é muito utilizado para o transporte de commoditiese em nosso país temos a grande limitação de termos uma malha deficiente.Outros pontos merecem atenção. O seguro é um deles e embora sejafacultativo, os exportadores e importadores poderão garantir, através de umcontrato de seguro, diversos sinistros (naufrágio, encalhe, colisões etc). Aoutra é a contratação de um bom profissional de alfândega, para que sejamevitadas as multas alfandegárias, que podem inviabilizar a rentabilidade deum negócio.O CASO PROINTERPara finalizar o capítulo, optou-se por descrever o case PROINTER, queé um projeto específico de internacionalização para micro e pequenas em-presas do setor de Petróleo, Gás e Energia (PGE). Inicialmente será apresen-tado um breve histórico, sendo depois discutidas suas principais conquistase desdobramentos. O texto contou com a participação de sua gestora e umde seus consultores.No período 2007/ 2008, foram realizadas diversas ações, com foco naAmérica Latina, em especial nos países que a Petrobras mantém subsidi-árias, promovidas pela Organização Nacional da Indústria do Petróleo –ONIP, através de seu convênio com a Agência Brasileira de Promoção à Ex-portação e Investimentos APEX, com a parceria do PROMINP – Programade Mobilização Nacional da Indústria do Petróleo e Gás Natural, e do Servi-ço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas– SEBRAE, com vistasà promoção comercial da indústria brasileira do segmento de PGE.Dos resultados destas ações, o grupo de parceiros concluiu, depois depesquisa junto às empresas participantes, pela necessidade de criação deuma metodologia que envolvesse tanto as fases de inteligência e promoçãoquanto, principalmente, de maneira organizada, uma fase de capacitaçãopara que as mesmas se sentissem bem estruturadas para gerirem seus negó-cios com e no exterior.Visando atender às necessidades indicadas acima, em março de 2008,elaborou-se a metodologia para ser aplicada no Programa de Internacio-nalização da Cadeia Produtiva de Petróleo, Gás e Energia. A mesma foiapresentada ao SEBRAE/NA, ONIP/APEX, PETROBRAS e ao PROMINP,sendo devidamente aprovada.
  • 61. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 63Ainda em 2008, houve um entendimento de que o programa tinha con-sistência para concorrer a um edital da ABDI que nos possibilitaria levantarrecursos para efetivar nossa proposta. Tais recursos eram provenientes deum Acordo entre a União Europeia e o MDIC, através do PAIIPME (Pro-grama de Apoio à Inserção Internacional das Pequenas e Médias Empresas)gerido e executado pela ABDI para desenvolvimento das ações de qualifi-cação e melhoria da competitividade. Nosso programa foi aprovado e emsetembro de 2008 foi firmado o Convênio de Subvenção nº 07/2008 com aAssociação Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).Passamos a contar com recursos financeiros do SEBRAE, da ABDI e comrecursos econômicos da ONIP/APEX. Logo em seguida passamos a contar,também, com recursos econômicos da FIRJAN, o que nos dava a certeza depoder seguir em frente na busca do sucesso de nossas propostas.Metodologia aprovada, recursos financeiros organizados e montada umaequipe de consultores e instrutores comprometidos com o projeto, demosinício aos trabalhos do Programa de Internacionalização da Cadeia Produ-tiva do Petróleo, Gás e Energia – PROINTER P&G.Não estávamos preocupados apenas com as exportações brasileiras, mas,também, dentro de uma proposta mais ampla, com qualquer relação queuma empresa nacional pudesse ter com empresas ou instituições estrangei-ras. Nossa atenção se voltava para importações (transferência tecnológica),associações, cooperação técnica, parcerias e outros mecanismos que pudes-sem tornar nossas empresas mais competitivas dentro e fora do País. Esteprocesso acaba por percorrer um caminho que resulta para as empresas na-cionais na sua manutenção no nosso mercado e a conquista de novos.Como resultado do projeto, estamos promovendo incremento significa-tivo nas exportações das empresas participantes, o que evidencia que os es-forços realizados desde 2007 chegaram a ultrapassar nossas expectativas, jáque o volume de exportações destas empresas passou de US$189.277.221,00,em 2008, para US$ 649.892.963, em 2010.Além disso, continuamos colhendo frutos de transferência tecnológica ede formação de joint ventures. Uma das empresas do projeto, com sede emMacaé, firmou um contrato de joint venture com uma empresa holandesapara criação de uma unidade produtiva no Brasil no valor de 01 milhão deEuros, com a expectativa de gerar um market share de 15 milhões de Euros,em um ano. Outra empresa, também sediada em Macaé, está em fase avan-çada de entendimentos para constituição de outra joint venture com umaempresa de Singapura, e de uma parceria para trazer uma fabrica do ReinoUnido para produção de flexíveis, com investimentos da Dinamarca. NoRio de Janeiro, outras empresas já criaram outras três joint ventures, comempresas da França e Noruega.
  • 62. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO64O sistema adotado de gestão do projeto nos condiciona a registrar todasas atividades realizadas. Abaixo, sintetizamos as principais estatísticas doPROINTER P&G considerando o ano de 2009 a junho de 2011. Os númerosdemonstram o volume de atividades realizadas.• 3.429 atendimentos;• 30 palestras;• 190 diagnósticos empresariais;• 9.500 horas de consultoria;• 38 módulos de cursos em duas sedes distintas (Rio de Janeiro e Macaé)e um para as empresas incubadas da Coppe;• 18 missões ao exterior com 124 empresas participantes;• 12 Missões internacionais recebidas;• Capacitação de 106 técnicos e consultores para implementação da me-todologia;• 2 Estudos de Mercados de Oportunidades de parcerias para inovaçãotecnológica nos mercados da Alemanha e Escócia;• Joint ventures firmadas: 1 milhões de euros;• 187 empresas participantes no projeto.Outro fato digno de nota, resultado de nossas ações de cooperação, foicriado, pelos empresários, o MEP – Movimento Empresarial do PROIN-TER. Aqui, atuamos como “animadores de negócios”, aprendizado extraídoda maneira de trabalho dos pólos de competitividade franceses, visitadosdurante nossas missões.O MEP é um movimento empresarial que tem como objetivo a trocade experiências adquiridas individualmente e conhecimento das expertisesdo grupo, onde cada um atua, para que seja possível a criação de parceriasentre elas, em nível nacional e internacional. Além disto, o portal criadopelo programa atenderá as necessidades empresariais para criação de fórunsde discussões e troca de informações. Outro objetivo a ser perseguido peloMEP é a constante busca de oportunidades de negócios e alinhamento comas ações de promoção comercial do PROINTER.Entendendo como indiscutível o sucesso do projeto, pretendemos darcontinuidade aos trabalhos com a cadeia produtiva do segmento P & G e,agora, também, focar a cadeia produtiva do segmento Naval. Tal atitude jus-tifica-se pelo natural crescimento dos dois segmentos da economia brasileira,ou seja, como exemplo, considerando o Plano Estratégico da Petrobras 2020,temos a carteira de encomenda dos estaleiros de 65 sondas de perfuração, 94plataformas de produção semissubmersíveis e FPSO, 83 jaquetas e TLWP e586 barcos de apoio e especiais, para atender à demanda do pré e pós-sal.
  • 63. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 65Por termos este novo olhar, observamos, também, que no meio militara Marinha do Brasil está executando o Programa de Reaparelhamento daFrota, com a construção de 32 navios-patrulha, até 2016, em diversos esta-leiros brasileiros.Assim, temos a convicção que este projeto não deve ser prerrogativa dasempresas situadas no estado do Rio de Janeiro. Pelos resultados alcançadoseste deve ultrapassar esta fronteira regional e se tornar um projeto nacional,fazendo o papel de facilitador para que se alcance a meta de utilização deconteúdo local da Petrobras, gerando de emprego e renda, colocando-nosem linha com a política de desenvolvimento do País.CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMAAlvin Tofler sinalizou de forma correta. A terceira grande onda, repre-sentada pelo fluxo mundial da informação, ganhou contornos muito am-plos. O principal deles é a globalização e o processo de inovação. O fluxo deinformação se manifesta tanto na formação de redes de empresas, como noprocesso de inovação e até mesmo na globalização das empresas (mesmo asde pequeno porte).O Brasil, em sua vocação à liderança global, possui a Petrobras, uma daslíderes mundiais em inovação, especialmente em exploração em águas pro-fundas. O mercado fornecedor brasileiro é um reflexo direto desse perfil,destacando-se também por características inovadoras. O grande fluxo de es-trangeiros e a intensa procura por parcerias com empresas fornecedoras bra-sileiras é sinal de que este é o momento para nossos empresários tomaremuma decisão. O país está nos holofotes no mercado mundial e é preciso adotaruma postura negocial e profissional, pois este é um processo sem volta.Por outro lado, observa-se que há distribuídos pelos distintos rincões doBrasil muitos empreendedores que se cristalizaram em fornecer insumos adeterminada unidade Petrobras e simplesmente pensam que este cenário éad infinitum. É preciso muita cautela com o porvir que se aproxima, pois omercado de petróleo, gás e energia ainda não chegou ao seu ponto de ebuli-ção. De forma paulatina, mas crescente, os grupos internacionais, represen-tantes de redes de fornecedores, se acercam de nosso país, se nacionalizame a internacionalização do setor é inevitável. A diferença estará entre os quejá aceitaram o fenômeno e se adequaram e os que não.O primeiro passo rumo a internacionalização é a criação da cultura entreos colaboradores internos e de seus gestores. Isso passa pela capacitação.A segunda é o processo de conscientização dentro das próprias redes. E aterceira é a realização de planos de internacionalização para as empresas.O processo gerencial é uma eterna escolha estratégica. Escolher bons
  • 64. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO66parceiros e valorizar os talentos. Ser ético e cumprir os acordos. Estar aten-to aos novos formatos, sabedores que a inovação não se atém somente aosaparatos tecnológicos, mas aos processos, aos relacionamentos e, sobretu-do, aos nossos padrões de comportamento. Internacionalizar uma empresasignifica romper os padrões mais cartesianos de fazer negócio, rumo a umnovo paradigma neste setor de tanta importância para nossa sociedade.
  • 65. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 67CAPÍTULO 4INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS EMPRESASFORNECEDORAS DE BENS E SERVIÇOS DA CADEIADE PETRÓLEO E GÁS NATURAL DE SERGIPEAladio Antonio de SousaAna Lúcia Nunes OliveiraPara proporcionar um entendimento da contribuição de Sergipe parao desenvolvimento tecnológico na exploração e produção petrolí-fera, apresentamos abaixo uma breve introdução que contextualizao seu papel como precursor dessa atividade no nosso país e o movimentoliderado pelas micro e pequenas empresas locais que vem propiciando ainserção competitiva desses segmentos empresariais, de forma competitivana cadeia produtiva de petróleo e gásESTADO DE SERGIPE,BERÇO DA TECNOLOGIA DE EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO OFFSHORE DO BRASILSergipe é o menor estado da Federação e o sexto produtor nacional depetróleo e gás natural. Iniciou sua participação na produção petrolíferaonshore no começo da década de sessenta do século passado, com a desco-berta do campo de Carmópolis, até hoje o maior campo produtor terrestredo Brasil. Destaca-se também no cenário nacional, por abrigar em seu lito-ral o primeiro campo produtor em mar, o campo de Guaricema, precursorde toda tecnologia de exploração e produção offshore da PETROBRAS, queserviu posteriormente como base de conhecimento e experiência para pro-dução na Bacia de Campos.O impacto da Cadeia Produtiva de Petróleo e Gás Natural na econo-mia sergipana é grande e representa 40% do PIB Industrial do Estado. Emnenhum outro estado brasileiro a presença de uma empresa causou tantoimpacto como o que a PETROBRAS provocou nessa Unidade da Federação,florescendo com isso várias empresas, em sua maioria, micro e pequenosempreendimentos prestadores de serviços e fornecedores de bens. Hoje são
  • 66. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO68mais de quatro mil empresas inscritas no cadastro local da PETROBRAS.Para competir com as empresas de fora do Estado, os empreendedoreslocais sentiram a necessidade de unirem-se para enfrentar a concorrência,já que tinham problemas como, a falta de escala no fornecimento de bens eserviços, pouco conhecimento sobre o potencial do setor que estava em fasede ascensão, a insuficiência de capital de giro, a pouca capacidade de inova-ção tecnológica e a dificuldade na contratação de mão-de-obra especializa-da. As primeiras reuniões tiveram início em 1998, com o apoio do SEBRAE.Nessas reuniões, com a participação de empresas, instituições e órgãos daCadeia Produtiva do Petróleo e Gás – CPPG de Sergipe foram detectados osprincipais gargalos e potencialidades do setor. No ano de 2003, um grupo dedez pequenos empresários, formado em sua maioria por profissionais egres-sos da PETROBRAS, fez a seguinte indagação: como as pequenas empresaspoderiam se fortalecer para ampliar a participação em um segmento tãocompetitivo como o do petróleo e gás, no qual prevalecia a grande empresa?Em resposta a essa reflexão, formou-se um grupo gestor composto por ins-tituições de ensino, capacitação e pesquisa, órgãos do Governo Estadual, SE-BRAE, PETROBRAS e SERGAS, que juntos às empresas fornecedoras, estrutu-raram um projeto coletivo e consolidado que dinamizasse as relações existentes,aumentando a sinergia entre as ações de cada parceiro. (DUARTE, 2006)Com o apoio do Programa da Cadeia Produtiva do Petróleo e Gás, deabrangência nacional, englobando doze estados produtores e refinadores depetróleo, instituído em 2002 pelo MDIC, pelo MCTI e pela ONIP, amparadopor um acordo de cooperação com o SEBRAE local, teve-se início à implan-tação de ações-piloto, entre as quais, a implementação de um fórum paramelhoria da competitividade da cadeia produtiva local. Para isso, buscou-sea parceria das unidades da PETROBRAS e de outras grandes empresas paraque pudessem atuar como âncoras.Espelhado na REDE PETRO-RS, o Sistema SEBRAE procurou incentivaros estados produtores e refinadores a constituírem as suas redes locais. A RedePetrogas começou a se estruturar em Sergipe em 2003, aproveitando a experi-ência vivenciada pela rede do Rio Grande do Sul, iniciando pela realização deum diagnóstico da cadeia produtiva do Estado. A rede foi composta por insti-tuições de ensino, capacitação e fomento, universidades, governos, grandes emédias empresas lideradas pela PETROBRAS e pequenas empresas fornece-doras, todos os que faziam parte do grupo gestor formado após o Semináriode Oportunidades de Investimento em Sergipe, realizado em maio de 2003.As parcerias que vinham sendo conduzidas pelo SEBRAE-SE e a PE-TROBRAS em Sergipe (UO-SEAL) deram continuidade de uma forma maisabrangente com a assinatura em abril de 2005 do Convênio PETROBRAS--SEBRAE em âmbito estadual, dentro do projeto IND P&G-06 do PRO-
  • 67. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 69MINP, criando assim condições favoráveis para o fortalecimento das microe pequenas empresas nos mercados local, nacional e internacional. Uma dasações prioritárias do convênio foi a consolidação da Rede Petrogas. (DU-ARTE, 2006)REDE PETROGASDesde sua criação, a Rede Petrogas se integra com outras redes no Es-tado e no Brasil, tendo contribuído mais recentemente para a criação daREDE PETROBRASIL. O seu objetivo é integrar os diversos atores (insti-tuições, governos, empresas), em ações que propiciem o desenvolvimentoda cadeia produtiva do petróleo, gás e energia, estimulando a ampliaçãoe abertura de novos empreendimentos, além do investimento em PD&I,como também a promoção do desenvolvimento de produtos e serviços comqualidade, segurança, respeito ao meio ambiente e responsabilidade social,e o fortalecimento das empresas, através da sua capacitação, certificação edivulgação, focando a ampliação e conquista de novos mercados.Figura 1: Conectividade da Rede PetrogasA figura 1, acima, mostra a dinâmica de relacionamento interno e ex-terno adotados pela Rede Petrogas, seguindo os princípios da não institu-cionalização, gestão participativa (não representativa), descentralização decomando, priorizando o fortalecimento da conectividade entre os atoresque integram a cadeia produtiva do petróleo, gás e energia em Sergipe e suacapacidade de ampliação e a dinamização de suas relações com outras redes,locais e nacionais.
  • 68. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO70A governança da Rede é constituída por três instâncias definidas a seguir:1ª Instância: Assembléia Geral – acontece mensalmente, onde as decisõessão discutidas e deliberadas.2ª Instância: Conselhos de Gestão ou Grupos de Trabalho – são fórunsespecialistas, compostos por um número mínimo de participantes, para tra-balhar temas ou processos específicos, regidos por metas e planos de ação. Ex:GT de Tecnologia.3ª Instância: Secretaria Executiva – tem como finalidade facilitar e agilizaras operações da rede, não cabendo a ela qualquer centralidade política. Hojeé exercida pelo SEBRAE-SE.A figura 2 abaixo mostra os grupos de trabalhos que operaram e operamna Rede Petrogas.Figura 2: Grupos de Trabalho da REDE PETROGASDentro desse contexto da Rede opera o GT de Tecnologia, compostopela PETROBRAS, SEBRAE, SERGIPETEC, SENAI, INPI, IFS, IEL, UFS,ITP/UNIT, FAPITEC/SE e a PENSE. A sua coordenação está sob a respon-sabilidade do SERGIPETEC.O objetivo do GT de Tecnologia é mobilizar empresas e instituições dePD&I para a inovação e desenvolver mecanismos de acesso à tecnologia,aproximando o “Saber do Fazer”. Seus focos estratégicos são:• Mobilizar e capacitar empresas para a Inovação.• Estimular parcerias entre Instituições de ensino e PD&I com empresas.• Cooperação entre empresas e empresas e instituições.
  • 69. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 71• Ampliar o número de projetos de inovação dentro da CPPGE.• Suas ações são:• Levantamento da demanda de tecnologia da CPPGE.• Mapeamento das competências tecnológicas de empresas e instituiçõesde PD&I.• Cadastramento de pesquisadores.• Seminários e encontros para repassar informações e promover a inte-gração entre empresas, instituições e pesquisadores.• Criação de um banco de dados de projetos para participar dos editaisde inovação.GESTÃO DA INOVAÇÃO E DO DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICODurante a primeira etapa do Convênio PETROBRAS-SEBRAE, maisprecisamente em 2006, os convênios dos estados do Rio Grande do Sul, Riode Janeiro, Bahia e Sergipe tiveram o apoio do Comitê Gestor Nacional paraformar um Grupo de Trabalho (GT) de Tecnologia, cujo objetivo geral eradesenvolver uma metodologia para identificar, junto a grandes empresas dacadeia produtiva, demandas tecnológicas que pudessem ser desenvolvidaspor micro e pequenas empresas e articular ações para desenvolver essas tec-nologias promovendo a inovação tecnológica ao longo da CPPGE.Em um workshop realizado para tal fim, com a participação de represen-tantes da Gerência de Materiais da PETROBRAS, chegou-se a conclusão deque deveriam ser considerados quatro aspectos fundamentais:• Demandas de bens e serviços das grandes empresas da CPPGE que ge-rassem oportunidades de desenvolvimento por parte das MPEs.• Capacidade das MPEs para participar de projetos de inovação e desen-volvimento de novos bens e serviços.• Oferta de serviços científicos e tecnológicos da parte das Instituições deCiência e Tecnologia (ICT).• Fomentos tecnológicos ofertados pelas Instituições Públicas que pro-porcionassem os mecanismos de financiamento à inovação e ao desen-volvimento tecnológico na esfera empresarial.Assim, o Convênio PETROBRAS-SEBRAE, através do seu GT Nacionalde Tecnologia, desenvolveu uma metodologia que levou em conta os qua-tro aspectos abordados no workshop, originando assim a Metodologia deApoio Tecnológico e Fomento à Inovação nas MPEs da CPPGE (DTI). Paraconhecer todos os aspectos tratados por essa metodologia, recomenda-se aleitura do capítulo 2, “Inovações nas Micro e Pequenas Empresas: O caso da
  • 70. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO72Metodologia de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico e Fomento à Inova-ção do Convênio PETROBRAS-SEBRAE”, de autoria de Ricardo MarquiniCunha (SOUSA, et. al., 2010)Para testar essa metodologia o GT de Tecnologia definiu como pilotosos convênios dos estados do Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Bahia eSergipe. No entanto, apenas o convênio de Sergipe levou adiante o projeto.A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DA CPPGEAo convênio de Sergipe coube a incumbência de testar a metodologiadesenvolvida pelo GT Nacional de Tecnologia. Esse desafio foi repassopara o GT de Tecnologia da Rede Petrogas de Sergipe, cujas empresas seencontram em diversos estágios de evolução. O convívio entre empresase instituições de fomento e de ciência e tecnologia trouxe ao longo dotempo para o grupo, informações importantes sobre suas capacidadesgerenciais e técnicas, principalmente as suas capacidades de inovar. Eranecessário entender como elas evoluíam e porque se encontravam em es-tágios diferentes.Durante a década de oitenta do século passado, o Brasil adotou umapolítica de incentivo à nacionalização de equipamentos, dificultando a suaimportação. Nesse sentido a PETROBRAS procurou no mercado nacio-nal os seus possíveis fornecedores, inclusive realizando nas instalações doRio Centro, no Rio de Janeiro, uma exposição de diversos componentese equipamentos importados, que ela tinha interesse em desenvolver nomercado nacional. A unidade da PETROBRAS em Sergipe também re-correu ao mercado local para solucionar alguns dos seus problemas defornecimento de peças e componentes. Em muitos dos casos foi obrigadaa desenvolver e confeccionar peças em suas próprias oficinas, por falta deempresas locais capacitadas para tal, ou porque desconheciam essa opor-tunidade de fabricarem peças que substituíssem as originais, através daprática da engenharia reversa.Nesse aspecto é importante definir a diferença entre cópia e falsifica-ção de produto, ambas são imitações porém as cópias são uma atividadelegal, enquanto as falsificações são ilegais. Falsificações são cópias de baixaqualidade de produtos originais, que usam os mesmos nomes das marcasoriginais e privam seus criadores dos lucros a que têm direito. As cópiasde produtos originais somente devem ser feitas quando não há patentes,direitos autorais e marcas registradas que protejam os produtos originais,ou quando estes expiram. Em algumas situações as cópias chegam a supe-rar as originais em qualidade (KIM, 2005).Em uma entrevista para a “Harvard Business Review”, o diretor da
  • 71. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 73Ford Automóveis e professor da Universidade de Ohio, Oded Shenkar,ressaltou a relevância da imitação para o avanço tanto dos negócios quan-to da ciência. Segundo ele, estudos feitos sobre modelos de negócio e pes-quisas científicas evidenciaram a importância fundamental da imitaçãopara gerar os bons resultados alcançados. “... Os resultados da pesquisarejeitaram as visões simplistas que relegam a imitação a um posto de me-nor prestígio na atividade empresarial e na academia. Na pesquisa básica,tida como o universo nobre da geração do conhecimento, o pesquisador, emvários momentos, precisa apreender e repensar a tese de outros para evoluirem sua trajetória. Nas empresas, processo semelhante leva as empresas aincorporarem inovações disponíveis no mercado, para que sejam capazesde reprocessar e relançar produtos e serviços de nível superior...” (ARBIX eMIRANDA, 2010).Dentro desse contexto, exemplos como a China, Taiwan e a Coréia doSul vêm corroborar esses estudos. Nos últimos anos a China vem man-tendo um ritmo acelerado de crescimento em muito baseado na imitaçãoe hoje ela já é uma importante exportadora de produtos com maior so-fisticação tecnológica. Infelizmente não se dá ainda a relevância devidaa esse processo sistemático de aprendizado. O professor e físico RobertoNicolsky afirma em artigo publicado na Folha de São Paulo que “... todosnós temos, entre as lembranças da infância, imagens bem vivas de comoaprendemos as coisas. São momentos mágicos de descoberta e sentimento deconquista. Copiando no caderno palavras rabiscadas no quadro da escolaou impressas na cartilha, aprendemos a ler e a escrever. Desmontando emontando brinquedos repetidamente, aprendemos a fazer outros iguais oumelhores, ensaiando a criatividade. Consagrada pela pedagogia, essa formade absorção de conhecimento é a base do conceito de inovação tecnológica...” (NICOLSKY, 2006)Mormente o preconceito ainda existente sobre o tema, segundo Arbixe Miranda, “a Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimentoe Inovação (PAEDI), patrocinada pelo IPEA e pelo CEBRAP mostrou comorepresentantes de empresas (presidentes, diretores e gerentes) identificaramna inovação - via pequenas mudanças em produtos ou processos - a respon-sável pela geração de valor e de retorno do investimento”. Embora muitasempresas brasileiras não reconheçam a importância da escolha da ino-vação pela imitação, a PAEDI corrobora com essa afirmação, ressaltamArbix e Miranda, “...1) é alto o número de empresas que atribui importânciaà participação em feiras internacionais, em busca de novas tendências demercado; 2) várias dessas empresas declararam sua intenção de competir noexterior. Para a economia brasileira, que tenta se livrar da tradição protecio-nista, a busca de contato e de absorção das práticas mais avançadas é pas-
  • 72. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO74so essencial para a sua capacitação, diferenciação de seus produtos e saltopara um desempenho sistematicamente inovador...” (ARBIX e MIRANDA,2010).A inovação pode ser conceituada de diversas formas e a adotada peloGT de Tecnologia da Rede Petrogas é a do professor Giovani Dosi da Uni-versidade de Pisa, em que a “Inovação é a busca, descoberta, experimenta-ção, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, novos processose novas técnicas organizacionais”. Esse conceito é bastante abrangente econtempla tanto as empresas de base tecnológica como as dos setores tra-dicionais:• “Empresas de Base Tecnológica - são empresas cujos produtos, processosou serviços são gerados a partir de resultados de pesquisas aplicadas, nosquais o conhecimento representa alto valor agregado.• Empresas dos Setores Tradicionais - são empresas ligadas aos setores tra-dicionais da economia, as quais detêm tecnologia largamente difundida epodem agregar valor aos seus produtos, processos ou serviços por meio deum incremento em seu nível tecnológico. Tais empresas devem estar com-prometidas com a absorção ou o desenvolvimento de novas tecnologias”.(RIBEIRO, 2001)A vivência com as micro e pequenas empresas da CPPGE de Sergipe mos-trou que elas, com raras exceções (empresas de base tecnológica), trilham porum caminho natural na escala da inovação, iniciando pela fase da IMITA-ÇÃO, passando pela fase da MELHORIA e chegando finalmente à fase daCRIAÇÃO. Esse caminho é acompanhado pela procura da melhoria do nívelde capacitação dos seus empregados e para isso elas contam com as insti-tuições de capacitação e ensino disponíveis no mercado, como SEBRAE,SENAI, SENAC e IF, quando a inovação é incremental e onde o processo é“aprender fazendo”. Todo esse aprendizado habilita a empresa a saltar parao nível maior da inovação radical, onde o processo é “aprender pesquisando”e conta para isso com a parceria das universidades e centros de pesquisa einovação (PD&I). No caso das empresas de base tecnológica, elas já come-çam do meio para o topo da pirâmide ou seja, a partir da melhoria até a faseda criação.Vale ressaltar que a empresa pode e deve conviver no seu dia a dia comos diversos níveis de inovação. Não existe uma receita milagrosa que leve aela. “Mesclada com a boa engenharia, com maior investimento nas pessoas egestão mais avançada, a imitação pode funcionar como peça-chave na eleva-ção do padrão inovador”. (ARBIX e MIRANDA, 2010).A figura 3 procura sinteticamente representar o processo evolutivo da
  • 73. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 75inovação nas micro e pequenas empresas.Figura 3 – Processo evolutivo da inovação nas micro e pequenas empresasEm que:• A IMITAÇÃO se faz observando, desmontando e montando equipa-mentos repetidamente, até o momento que aprendemos a fazer outrosiguais ou melhores, ensaiando a criatividade. É a chamada EngenhariaReversa.• A MELHORIA se faz em chão de fábrica, a partir do trabalho sobre oque já existe, poupando tempo e recursos escassos. Surge para resolverproblemas práticos, como baratear ou acelerar um processo industrial,produzir com maior eficiência ou rentabilidade, adaptar um produto anovas necessidades e desejos do consumidor. É fruto da atividade pa-ciente e exaustiva de tentarmos melhorar aquilo que já existe.• A CRIAÇÃO se caracteriza pelo ineditismo, ocorre na maioria das vezesquando são implementadas pesquisas resultando em novos produtosque, disponibilizados ao mercado, acabam por beneficiar os consumi-dores e diferenciar a empresa. (NICOLSKY, 2010)LEVANTAMENTO DAS DEMANDAS LOCAIS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICAEm maio e junho de 2007, através do convênio de Sergipe, iniciou-seo piloto da Metodologia de Apoio Tecnológico e Fomento à Inovação nasMPEs da CPPGE (DTI). Como primeiro passo fez-se a apresentação doprojeto ao Comitê de Gestão da UO-SEAL, visando sensibilizar os geren-tes sobre a importância desse projeto para todos os integrantes da CPPGE,principalmente para as micro e pequenas empresas locais. Essa adesão aoprojeto, partindo dos gestores locais da PETROBRAS, foi de suma impor-tância para se conseguir a liberação dos técnicos e engenheiros de campo
  • 74. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO76para participarem de dois workshops, onde foram levantadas as demandaslocais de inovação tecnológica.Durante os workshops foram aplicadas ferramentas desenvolvidas pelo GT deTecnologiadaRedePetrogas,juntocomumaConsultoriaTécnicadoSEBRAENa-cional.Osquarentaeumtécnicoseengenheirospresentesaosdoisworkshopsforamsolicitadosaidentificarnasuaáreadetrabalho,necessidadesouproblemastécnicosexistentes e as possíveis soluções, através de melhorias incrementais e desenvolvi-mento de novos produtos/serviços/processos, respondendo as três questões:• Que produto/serviços/processos da sua área de trabalho podem ser re-produzidos por empresas locais?• Que produtos/serviços/processos da sua área de trabalho podem sermelhorados por empresas locais?• Que novas soluções em produtos/serviços/processos da sua área de tra-balho podem ser desenvolvidos por empresas locais?Estas três perguntas tiveram o propósito de identificar as demandas quepudessem ser atendidas por produtos/serviços/processos classificados nosmais diversos níveis de inovação, desde o incremental até o radical.Aos técnicos também foi solicitado que classificassem suas demandasquanto ao grau de complexidade da solução e ao nível de impacto na suaárea de atuação, caso essas demandas fossem atendidas. A matriz aplicadafoi a seguinte, e teve como objetivo priorizar os trabalhos do GT de Tecnolo-gia, otimizando os recursos de tempo e esforço, direcionando as demandasde acordo com o nível de capacidade das empresas:COMPLEXIDADEBAIXA ALTAIMPACTOALTOB AMaior probabilidade de ser desenvolvi-da por uma MPE do setor tradicionalMaior probabilidade de ser desenvolvi-da por uma MPE de base tecnológicaBAIXOD CAnalisar o grau de necessidade dousuário para se investir esforços e re-cursos no seu desenvolvimentoAnalisar o grau de necessidade do usuá-rio para se investir esforços e recursosno seu desenvolvimentoDentre as 129 demandas apresentadas pelos técnicos, considerando ape-nas as de alto impacto, 59 delas, ou seja, 46% do total se enquadraram naquestão três, como novos produtos/serviços/processos a serem desenvol-
  • 75. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 77vidos. Foram identificadas 39 demandas, ou 30% do total, como produtos/serviços/ processos a serem melhorados ou reproduzidos. Foram classifica-das ainda, 31 demandas como de baixo impacto, deixadas para serem anali-sadas numa segunda fase do programa. Conforme matriz abaixo:COMPLEXIDADEBAIXA ALTAIMPACTOALTOB A39 (30%) 59 (46%)BAI-XOD C17 (13%) 14 (11%)Essas demandas ficam mais bem visualizadas através da Pirâmide daInovação nas Micro e Pequenas Empresas:Figura 4 – Distribuição das demandas de acordo com o seu grau de complexidadeDurante os workshops, os participantes formaram grupos especialistaspara descrever com maior detalhe suas demandas, traduzidas em proble-mas/ necessidades, os seus impactos na operação e propostas de soluçãocom as sugestões de tecnologias a serem aplicadas. O tempo disponível foiinsuficiente para o detalhamento de todas as demandas, mas suficiente paravalidar as ferramentas aplicadas durante os trabalhos.Pouco tempo depois o GT de Tecnologia promoveu uma reunião com
  • 76. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO78os pesquisadores e empresários para uma análise mais profunda das de-mandas propostas nos workshops e quais áreas do conhecimento e tecnolo-gias poderiam ser aplicadas para atendê-las. Uma parte expressiva delas nãoapresentava dados suficientes para levar adiante um projeto com a parceriaUniversidade-Empresa. Para essas o GT de Tecnologia elaborou um ques-tionário abrangente, que está sendo aplicado junto aos técnicos e engenhei-ros formuladores das demandas, através de visitas em suas áreas de traba-lho. O questionário é constituído de quatro blocos de perguntas, além dosdados gerais do proponente: Título do problema ou da necessidade, Dadosdo problema ou da necessidade, Descrição do serviço ou produto esperadoe Diagnóstico do problema ou necessidade, totalizando 31 questões.PRODUTOS E SERVIÇOS INOVADORESA partir da difusão das informações sobre as demandas tecnológicasjunto às empresas e instituições locais, observou-se o surgimento de diver-sas iniciativas que redundaram no incremento do processo de inovação nasempresas com a utilização da sua estrutura interna, como também o des-pertar dessas, que passaram a buscar financiamento para seus projetos deinovação através da participação em editais nacionais e estaduais.A tabela abaixo relaciona os produtos e serviços já desenvolvidos e asempresas proprietárias.Produto/Serviço EmpresaSimulador para treinamento em áreas pe-trolíferasWELLCON Treinamento e ConsultoriaLtda.Monitoramento e análise de vibrações demáquinas via ZigBee (SAV)WELLCON Treinamento e ConsultoriaLtda.Sistema integrado de monitoramento dasoperações em poços petrolíferos (SIM)WELLCON Treinamento e ConsultoriaLtda.Inovação no processo de licenciamento am-biental para projetos de energiaTECNOGAS Consultoria e Serviços Ltda.Transição de comércio para fabricante, noramo de parafusos e fixadoresCPF Comercial de Parafusos e FerragensLtda.Desenvolvimento de um detector de gáspara poços de petróleo - DG-M2MULT SOLUÇÕES Indústria Comércio eServiços Ltda.Monitoração eletrônica em áreas remotaspara coibir vandalismosMULT SOLUÇÕES Indústria Comércio eServiços Ltda.
  • 77. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 79Desenvolvimentodeumgeradordevaporparaoperar dentro dos poços injetores de vaporENGEPET – Empresa de Engenharia de Pe-tróleo Ltda.Injeção cíclica de vapor com produção deóleo, alternadamente, sem necessidade desonda (ICVPA)ENGEPET – Empresa de Engenharia de Pe-tróleo Ltda.USPEG – Universidade Setorial de Petróleo,Energia e GásTECNED – Tecnologias Educacionais Ltda.Desenvolvimento de um retificador de cor-rente impressa em sistemas de proteção ca-tódica para uso da SERGASEAUT Comércio de Material Elétrico e Ser-viços Ltda.Desenvolvimento de aquecedores solarespara uso industrial e residencialSOLENERGIA – Soluções em Energia In-dústria e Comércio Ltda.Desenvolvimento de gaxetas e vedações es-peciais para o segmento de petróleo e gásSIGMARHOH do Brasil Ltda.Serviços técnicos especializados de avalia-ção de poços e testes de formaçãoSIGMARHOH Well Testing ServicesPode-se citar também como resultado desse processo, a junção de esfor-ços do setor empresarial e acadêmico, que resultou na criação da Incubado-ra de Empresas de Petróleo e Gás (Inpetrogas), tendo à frente o Sergipetec ea participação da UFS e Unit, projeto financiado através de edital nacionalda Finep, rompendo com isso, uma anterior dificuldade na integração deações desses dois importantes centros de educação e tecnologia do Estado, oprimeiro uma instituição pública e o segundo uma privada. Na tabela abai-xo estão relacionadas as empresas incubadas e os seus projetos.Projeto Empresa IncubadaMetodologias e Sistemas Computacionaisde Apoio Operacional para o Setor de Pe-tróleo e Gás - CONSEGD&DInside System Geoprocess - Insidegeo INSIDEDesenvolvimento de Mecanismo de Difu-são e Orientação sobre Patentes Industriaisno APL de P&G no Estado de SergipeA&RSistema de Gestão Energética Integrado comSimulador de Energia, Controle Operacionale Monitoramento Remoto - SISGECOMWELLSERVICE
  • 78. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO80Lumentech Simuladores - Lumensim LUMENTECHProjeto de Gestão de Processos - ERPRO FABTECHSistema de Gestão Integrada - PATTERN XPROCESSAnalisador Inteligente Aplicado a Testes dePressão em Poços de Petróleo - AITPCODE2PETRONOR 2010 – CRIAR, INOVAR E CRESCER: O DESAFIO DO PRESENTEEm 2009, durante a realização do primeiro encontro das redes Petro doNorte e Nordeste, ocorrido em Salvador- BA, denominado PETRONOR2009, cujo principal foco foi o desenvolvimento dos mercados nas respectivasregiões, a REDE PETROGAS manifestou o seu interesse em sediar o segun-do encontro em Sergipe, sugerindo como principal objetivo a abordagem dainovação tecnológica como estratégia de alavancagem do desenvolvimento dacompetitividade das empresas no país.O segundo encontro, denominado PETRONOR 2010, que aconteceu emAracaju, cujo tema foi “Criar, inovar e crescer: O desafio do presente”, foi umsucesso e os resultados do evento superaram as expectativas dos organizadores:• Apresentação de vinte e um projetos inovadores de empresas do CE,RN, PE, SE, BA, ES e PR.• Dezessete trabalhos acadêmicos apresentados em painéis por professo-res e pesquisadores de universidades do Nordeste e Leste.• Mais de quinhentos participantes entre empresários, estudantes, pes-quisadores e gestores de instituições.• Exposição de produtos e serviços inovadores.• Lançamento do livro “Inovação Tecnológica na Cadeia Produtiva dePetróleo, Gás e Energia” e publicação dos Anais do Evento.As sete empresas sergipanas tiveram uma participação expressiva no PE-TRONOR 2010, com dez dos vinte e um projetos inovadores apresentados,conforme tabela abaixo:Estado Nº de EmpresasQuantidade de Produtos/Serviços/ProcessosBahia 2 2Ceará 2 5Espírito Santo 1 1
  • 79. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 81Pernambuco 1 1Paraná 1 1Rio Grande do Norte 1 1Sergipe 7 10Total 15 21Para entender as dificuldades e formas de atuação das micro e pequenasempresas da CPPGE quanto à inovação, o GT de Tecnologia aplicou umquestionário de pesquisa junto às quinze empresas que apresentaram seusvinte e um produtos/serviços/processos inovadores no PETRONOR 2010.Trata-se de uma amostragem pequena, composta por 57% de bens, 24%de serviços e 19% de processos, no entanto sinalizou alguns pontos impor-tantes que podem ajudar no aprimoramento da metodologia DTI que estásendo testada pela Rede Petrogas.A pesquisa apontou que 90% dos projetos necessitaram de recursos pró-prios para serem desenvolvidos, confirmando o que a Revista ConjunturaEconômica da FGV destacou no seu artigo “Tecer a trama do novo”, em re-lação às MPEs, consideradas o elo mais frágil da cadeia inovadora, quando oproblema é a procura por financiamento, principalmente através de editais.Afirma, “a academia exerce uma forte influência nos instrumentos de apoio àinovação empresarial, sendo um entrave a ser superado”. (FGV, 2011)As empresas afirmaram que 76% dos seus projetos foram desenvolvidoscom tecnologia própria e que em 71% deles contaram com a participaçãode tecnologias desenvolvidas por terceiros. A aparente contradição pode serentendida como a disposição das empresas em aprimorar os seus produtose serviços com tecnologias disponíveis em universidades (24%), através depesquisadores independentes (24%) e de empresas parceiras (48%). No es-tágio de desenvolvimento em que as nossas empresas se encontram, “o quepodem fazer hoje, em termos tecnológicos, é condicionado pelas habilidades epelo know-how desenvolvidos no passado, o que caracteriza o que se costumachamar de ‘cumulatividade’”. (NEGRI, et. al., 2010)Em resposta ao item “como surgiu a ideia da inovação”, 71% das empre-sas afirmaram que o motivo principal que levou à criação dos seus produtose processos inovadores foi a exigência do mercado, seguido da necessidadeinterna com 48% e sugestão dos clientes com 38%. As empresas ainda nãoexploram o potencial de sugestões dos empregados; apenas 5% delas afirma-ram contar com essa estratégia.
  • 80. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO82Quanto à defesa da propriedade industrial, as empresas afirmaram quedepositaram e requereram o registro de patente de apenas 38% dos produ-tos e processos desenvolvidos. Ainda assim, é um percentual bastante alto,se considerarmos que na PINTEC 2008, apenas 8,8% das empresas inova-doras declararam a utilização da patente como método para proteger as suasinovações. (IBGE, 2008)Tanto o livro, Inovação Tecnológica na Cadeia Produtiva de Petróleo,Gás e Energia, como os anais do evento podem ser obtidos através de do-wnload no portal da REDE PETROBRASIL (www.redepetrobrasil.com.br)CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMAUm estudo recente feito pelo IPEA sobre o Poder de Compra da PE-TROBRAS mostra os seus impactos na economia nacional, principalmentena cadeia produtiva ligada à exploração e produção. Por uma questão me-todológica esse estudo se limitou apenas àquelas firmas que possuíam nosseus quadros 30 ou mais pessoas ocupadas, mas mesmo assim é possívelconcluir que, dos R$ 378,3 bilhões despendidos no período de 1998 a 2007,R$ 150,36 bilhões foram adquiridos de firmas com menos de 30 emprega-dos, ou seja, em grande parte de micro e pequenas empresas. Isso representaem torno de 40% de todas as compras de bens e serviços da PETROBRAS.(NEGRI, et. al., 2010)São números que validam a importância que a PETROBRAS e o SEBRAEvêm dando às micro e pequenas empresas da CPPG, desde a assinatura do pri-meiro Convênio PETROBRAS-SEBRAE ocorrida em 2004. Entre os seus temasprioritários estão a inovação e o desenvolvimento tecnológico nessas empresas.A indústria do petróleo e gás é intensiva em inovação tecnológica, masé também apoiada por uma cadeia de produtos e serviços de média intensi-dade tecnológica e muitas das vezes de tecnologia básica.A inovação não está restrita às médias e grandes empresas, nem às em-presas de tecnologia avançada. Todas as empresas podem e devem inovar,para que continuem competitivas num mercado cada vez mais dinâmico,exigente e globalizado. Mesmo as micro e pequenas empresas, que não estãovoltadas para a exportação, enfrentam hoje a concorrência de empresas deoutros países, cujos produtos e serviços invadem o mercado nacional.A política de conteúdo local para o segmento de exploração e produçãodo Governo Federal é outro fator de estímulo para o investimento em ino-
  • 81. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 83vação por parte das empresas que, além de concorrerem com os seus paresnacionais, passam a concorrer também com as empresas de capital estran-geiro que estão se instalando para a produção no mercado local.Em relação às micro e pequenas empresas da CPPG de Sergipe, a práticatem validado o que se conhece na literatura especializada e em várias pes-quisas voltadas para entender e medir a inovação no Brasil:Em relação ao ambiente externo:• Existência de um ambiente de conhecimento tecnológico adquirido aolongo do tempo, pela necessidade de desenvolver tecnologias locais afim de suprir as tecnologias externas implementadas nos primeiros anosda exploração e produção dos campos petrolíferos sergipanos.• Apoio de uma rede institucional composta por instituições de ensino,capacitação e fomento, universidades, governos, grandes e médias em-presas coordenadas pela PETROBRAS e SEBRAE.• Existência de uma metodologia de apoio tecnológico e fomento à ino-vação (DTI), conduzida pelo GT de Tecnologia da Rede Petrogas.• Participação sistemática em feiras e eventos para atualização das novi-dades tecnológicas proporcionadas pelo mercado.• Operam em um ambiente competitivo onde seu principal cliente, a PE-TROBRAS, exige e promove especificações de qualidade e de desem-penho superiores às normalmente vigentes no mercado brasileiro.Em relação ao ambiente interno:• Apresentam atitude e hábito de inovar (cultura de inovação).• São susceptíveis às mudanças.• Trabalham com uma visão de longo prazo.• Apresentam disposição e capacidade para lidar com riscos.• Capacidade de gestão evidenciada pelo número de empresas participan-tes do Convênio Petrobras-Sebrae certificadas nas normas ISO 9000,ISO 14000 e OSHAS 18000. No período de 2009 a 2011, foram certifica-das vinte e uma empresas com trinta e duas certificações.• Existência nos seus quadros, de profissionais egressos da PETROBRAS,incorporando experiências adquiridas ao longo de suas carreiras pro-
  • 82. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO84fissionais.• Capacidade de gestão evidenciada no estudo realizado pelo Sebrae emagosto de 2007, onde as empresas sergipanas apresentaram a terceiramenor taxa estadual de mortalidade entre MPEs brasileiras. (SEBRAENACIONAL, 2007).Diante desse cenário, conclui-se que: 1) a influência do ambiente de in-tegração entre os diversos agentes locais; 2) o importante papel indutor deuma grande empresa como a PETROBRAS, através do uso de seu poder decompra; e 3) a promoção do acesso às informações e conhecimentos, capa-zes de despertar nas empresas a necessidade de inovação e de adequação dasua gestão, são fatores essenciais para o incremento da competitividade dasempresas.
  • 83. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 85CAPÍTULO 5LAÇOSDEREDESSOCIAISNOFOMENTOÀINOVAÇÃO:O CASO DOS DIRIGENTES DA REDE DE PETRÓLEO EGÁS DE SERGIPEWanusa Campos CenturiónFernando Gomes de Paiva JúniorJorge da Silva Correia NetoRosivaldo de Lima LucenaOmundo vem passando por constantes e rápidas transformações, im-pulsionadas pela tecnologia de informação e comunicação, o quetem demandado novas posturas empresariais, com o foco na ino-vação como elemento-chave para diferenciação e aumento de market-share.Além disso, altera-se, nesse contexto, o próprio sentido de competitividade,antes estático e centrado no nível empresarial para um fenômeno mais com-plexo que envolve a integração de líderes de empresas e territórios em redesorganizacionais (VALE; AMÂNCIO; LIMA, 2006).É perceptível que o ambiente atual vem sendo pontuado por uma aglutina-ção de organizações com ênfase na integração e cooperação entre atores eco-nômicos e sociais que geram conexões e redes. A partir daí surgem modelosde estrutura organizacional híbrida, favorecendo a transição do velho paradig-ma da competição de cunho individual, baseado em normas rígidas, controlecentralizado e hierarquizado para o novo paradigma baseado na cooperação,visando, com isso, obter soluções coletivas para facilitar a transação de recursos,lidar com o amplo conjunto de exigências competitivas e alcançar os objetivosorganizacionais (THOMPSON, 2003; VALE; AMÂNCIO; LIMA, 2006).A teoria de redes sociais é estudada, por expressar como os laços sociaisentre os atores de determinada rede poderão afetar o desempenho da em-presa, destacando a contribuição de Granovetter (1973) sobre a força doslaços fracos, onde esse autor afirma que laços fracos são as relações que osindivíduos estabelecem além de sua rede de relações comunitárias, consti-tuindo pontes que podem dar acesso a outras redes para informações maisespecíficas e pontuais, suscitando a mudança, através de novas ideias e pos-sibilitando inovações. Já os laços fortes correspondem às relações de paren-tesco ou de vizinhança, ou seja, são as relações contínuas e de confiança.
  • 84. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO86Estes costumam acentuar as relações, criando cada vez mais redundânciadas informações, mesmo que repetitivas. Contudo, afirma Vale (2007), Gra-novetter não demonstra uma preocupação maior com os laços fortes, des-considerando o seu poder.Nesse sentido, os laços fortes são os que facilitam a troca, integração ecompartilhamento do conhecimento, e implementam as ideias com poten-cial de inovação, fornecendo à rede o mecanismo de reputação necessáriopara criação da confiança (TIWANA, 2008), sendo estas funções de grandeimportância para acentuar a capacidade de inovação individual e organiza-cional, uma vez que o processo de aprendizado faz parte do processo inova-tivo (JULIEN, 2010).Visualizar os laços de rede somente considerando os laços fracos comoos únicos que suscitam as mudanças, novas ideias e possibilidades de ino-vações pode configurar uma visão parcial e limitada da relação entre laçosde rede e o processo de inovação. Como acontece em várias teorias, é im-portante ressaltar que existem correntes que defendem os laços de redes,oferecendo maiores oportunidades para a inovação, e por outro lado as quese opõem a ela.Este é um recorte de campo estabelecido por conta de sua relevânciapara a economia brasileira e mundial, uma vez que se busca demonstrarque os laços fortes e fracos não se opõem, mas se complementam (JULIEN,2010). Assim, surgiu a seguinte questão: Como ocorre a relação entre laçosfortes e fracos para o fomento de inovação na rede social dos dirigentesde empresas do arranjo Petrogas/SE?Para responder essa questão, é observado no setor de petróleo e gás(P&G) brasileiro, especificamente, na Rede Petrogas, onde, alguns de seusatores são considerados e reconhecidos por algumas instituições como ino-vadores, a exemplo do Sebrae/SE e Petrobrás/SE, bem como pelo número depatentes registradas no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI).LAÇOS DE REDES SOCIAISA configuração em rede é peculiar ao ser humano. Este se agrupa comseus semelhantes e vai estabelecendo relações de trabalho, de amizade, en-fim relações de interesses que se desenvolvem e se modificam conforme suatrajetória. Essas redes sociais constituem uma das estratégias subjacentesutilizadas pela sociedade para compartilhar informações e experiências,mediante as relações entre os atores que as integram (TOMAÉL; ALCARÁ;DI CHIARA, 2005).Outro aspecto relevante é que o termo rede é polissêmico e polifônico,pois reúne diferentes significados, sentidos e vozes (LÉVY, 2000; BAKHTIN,
  • 85. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 872002). É também interdisciplinar e é possível encontrá-lo em diferentes dis-ciplinas, com diferentes definições e em campos muito diversos, tais comobiologia, matemática, geografia, sociologia, antropologia, economia indus-trial, física, informática, zoologia, etc. (NOHRIA, 1992; CASTELLS, 2008).O termo também tem sido utilizado, algumas vezes, por diversos autores,de forma indiscriminada, e como afirma Nohria (1992, p.3) “esta prolifera-ção indiscriminada do conceito de redes ameaça relegá-la ao status de umametáfora evocativa, aplicada tão incorretamente que acabará significandoqualquer coisa”.Os estudos sobre redes têm suas raízes na matemática, mais especifica-mente nos estudos de Leonhard Euler (séc. XVIII) e Paul Erdos e AlfrédRényi (séc. XX) e a teoria dos grafos (BARABÁSI, 2003), mas o estudo dasredes e das interações entre agência e estrutura de Granovetter (1973) tam-bém é seminal. Em 1985, com a lente da sociologia econômica, este autorsustenta que a maior parte do comportamento está profundamente imerso,embedded, em redes de relações sociais interpessoais.Seguindo as diferentes perspectivas de redes sugeridas por Lopes e Baldi(2009), como redes na perspectiva de análise e como estrutura de governan-ça, será definido o termo rede dentro de cada abordagem:A perspectiva analítica concebe a rede como pa-râmetro de análise, uma ‘metáfora’ para anali-sar a estrutura das relações sociais: força do laço(GRANOVETTER, 1973), arquitetura da rede(BURT, 1992), qualidade dos relacionamentos(UZZI, 1997). Nesta concepção, uma rede é defi-nida como um conjunto de ‘nós’, que constituempessoas e grupos ligados a sistemas de relaçõessociais distintos, como amizade e participaçãoem associações (NOHRIA, 1992) [Contudo,esta] não deve ser confundida com a perspectivade governança, na qual as redes dizem respeitoa um tipo de lógica organizacional, uma manei-ra de governar relações entre atores econômicos,constituindo assim uma forma de organizaçãoda produção, ou uma estrutura de atores inter-ligados em torno de uma atividade. Neste sen-tido, Lastres e Cassiolato (2003) definem redesde empresas como ‘arranjos interorganizacionaisbaseados em vínculos sistemáticos formais ou in-formais de empresas autônomas. Estas redes po-
  • 86. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO88dem estar relacionadas a diferentes elos de umadeterminada cadeia produtiva (conformandoredes de fornecedor – produtor - usuário), bemcomo estarem vinculadas a diferentes dimen-sões espaciais (a partir das quais conformam--se redes locais, regionais, nacionais ou supra-nacionais)’ (FREIRE; BALDI; LOPES, 2010,p.8).Diante destas perspectivas, Lopes e Baldi (2009) propõem em seu ar-tigo, embasado em vários autores, entre eles, Williamson (1985), Powelle Smith-Doerr (1994), que essas perspectivas de análise não devem serexcludentes, mas sim dimensões que precisam ser utilizadas de forma in-tegrada. Dessa forma, este estudo também buscará refletir sobre o temaredes sociais.Na visão de Marteleto (2001, p. 72) redes sociais representam “[...] um con-junto de participantes autônomos, unindo idéias e recursos em torno de va-lores e interesses compartilhados”. Marteleto ainda diz que o trabalho pessoalem redes sociais já é percebido como um instrumento organizacional dentrodas empresas. As redes sociais estão cada vez mais ganhando espaço dentro dasorganizações, conforme demonstra a pesquisa de Quadros (2006, p. 7):Alguns estudiosos do papel das redes sociais noprocessamento da informação têm constatadoque a sobrevivência de organizações depende decanais de comunicação suplementares ou alter-nativos, sustentando que, no caso da gestão dacomunicação empresarial, o bom uso dos recur-sos informacionais disponíveis passa necessaria-mente pelo reconhecimento das redes sociais quesão construídas informalmente dentro das co-munidades organizacionais e pelo aprendizadode como lidar com essas redes no planejamentoe no provimento dos recursos da informação ,até porque, como afirma Krachhardt & Hanson(1997 p. 42), “confrontada com a organizaçãoformal a organização informal, por sua nature-za altamente adaptativa, é capaz de respondermelhor aos problemas inesperados”.Outros autores, a exemplo de Tomaél; Alcará; Di Chiara, (2005, p. 94)
  • 87. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 89definem rede como “uma estrutura não-linear, descentralizada, flexível, di-nâmica, sem limites definidos e auto-organizável, estabelece-se por relaçõeshorizontais de cooperação”. Esses autores (2005, p. 94) ainda reforçam que:Com base em seu dinamismo, as redes, dentrodo ambiente organizacional, funcionam comoespaços para o compartilhamento de informaçãoe do conhecimento. Espaços que podem ser tantopresenciais quanto virtuais, em que pessoas comos mesmos objetivos trocam experiências, crian-do bases e gerando informações relevantes parao setor em que atuam.As redes sociais ultrapassaram o âmbito aca-dêmico/ científico, conquistando e ganhandoespaço em outras esferas. E podemos observaresse movimento chegando à Internet e conquis-tando cada vez mais adeptos, aglutinando pes-soas com objetivos específicos, ou apenas peloprazer de trazer à tona ou desenvolver umarede de relacionamentos (TOMAÉL; ALCARÁ;DI CHIARA, 2005, p. 95).“Uma rede é composta de um conjunto de relações ou vínculos entre osatores – indivíduo ou organização. Um vínculo entre atores possui ambos,conteúdo (o tipo de relação) e forma (a força ou intensidade da relação)”(POWELL; SMITH-DOERR, 1994, p. 377). De forma geral, as redes “po-dem diferir em estrutura, no tipo de ligação que as caracteriza, na posiçãode seus membros, em seu tipo de proximidade, porte, densidade, diversida-de ou qualidade” (JULIEN, 2010, p. 220). Neste estudo será dada ênfase àforça ou intensidade da relação.As conexões são consideradas como laços sociais entre os indivíduos nasociedade, ou seja, os laços sociais são as interações entre os atores da rede,as trocas estabelecidas por conversas e o agir no espaço social que, com opassar do tempo, podem gerar maior confiança e a partir daí serem aprofun-dadas através do compartilhamento de intimidades e amizades (RECUERO,2007, 2009). Corroborando com esta definição, Freire, Baldi e Lopes (2010,p. 3) afirmam que “laço social é definido como elo de comunicação entrenós (agentes) de uma mesma rede ou entre diferentes redes”.“São as conexões, o principal foco de estudo das redes sociais, pois é asua variação que altera as estruturas desses grupos”, onde estas conexões
  • 88. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO90de rede farão emergir a estrutura dos grupos sociais (RECUERO, 2009, p.30). A autora também ressalta que compreender a natureza dessas conexõesauxiliará vários pesquisadores na percepção de quais valores são geradosnessas redes e como estes motivam os indivíduos a criar, manter e removerconexões.Os laços sociais podem ser classificados em fortes e fracos, onde os pri-meiros referem-se às relações de intimidade e proximidade entre os agentes(amigos, familiares, etc.). Os laços fracos, por outro lado, referem-se aoslaços que alguém divide com seus conhecidos, ou seja, alguém com quema pessoa é familiar, mas que circula em diferentes ambientes/meios. Nesteslaços são identificadas as relações mais distantes, onde os laços fracos fun-cionam como aglutinadores de redes densas quando se estabelece comuni-cação entre estas (GRANOVETTER, 1973). Para este autor (1973, p. 1362),“quanto mais fortes os vínculos conectando dois indivíduos, mais similaresestes são”. Já Marteleto (2004, p. 43), que tomou por base o artigo de Grano-vetter (1973), diz que intuitivamente a explicação de laços sociais é simples:[...] se dois indivíduos têm relações fortes, é pro-vável que haja uma superposição em suas rela-ções, e a rede, como um todo, é relativamentelimitada. Assim, são as relações fracas que am-pliam os limites das redes, conectando gruposque não têm ligações entre si. Introduzindo ou-tros conceitos de rede e pesquisas empíricas, eleanalisa a velocidade da informação e a impor-tância das figuras (nós) centrais e marginais narede para a introdução de inovações, obtençãode informações sobre emprego, do papel das li-deranças em determinadas comunidades, enfa-tizando que a existência de laços fracos é funda-mental para que esses indivíduos atinjam maispessoas sem que haja perda de confiança.Outros autores, em consonância com Granovetter, a exemplo de Coser(1975, citado por Braga; Gomes; Ruediger, 2008), em sua teoria da autono-mia, afirma que muitas ligações fracas propiciam “terreno propício para aautonomia dos indivíduos”, ou seja, convivência com expectativas de dife-rentes lugares e em diferentes épocas. Diante disso, laços fracos represen-tam “nossa ponte para fora do nosso mundo, já que em lugares diferentesfreqüentemente as pessoas obtém suas informações a partir de diferentesfontes além dos seus amigos mais próximos” (BARABÁSI, 2003, p. 43). Já
  • 89. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 91pessoas com ligações fortes são seguidoras de normas rigorosas, onde sãonecessários esforços pequenos para atender às expectativas uns dos outros(BRAGA; GOMES; RUEDIGER, 2008).Granovetter (1973, p. 1364) mostra ainda que ponte é “uma linha emuma rede que provê a única passagem entre dois pontos” e, como tal, trans-forma-se numa rota de informação e/ou influência que gera difusão (VALE,2006). Para ele, “exceto em condições muito particulares, nenhum vínculoforte é uma ponte [...] e todas as pontes são vínculos fracos [...] emboranem todos os vínculos fracos sejam, automaticamente, pontes”. Granovetter(1973) enfatiza ainda que “uma ponte local em uma rede social será tãomais significante como uma conexão entre dois setores à medida que seconstitui na única alternativa para várias pessoas.” “A relevância dos víncu-los fracos residiria, exatamente, naqueles capazes de criar mais pontes lo-cais” (VALE, 2006, p.70). “No caso, a eliminação de um vínculo fraco podeser mais danosa para as probabilidades de transmissão do que a eliminaçãode um vínculo forte” (GRANOVETTER, 1973, p.1366).Outra visão bastante discutida na literatura sobre laços de rede é a teoriade Burt (1992), que amplia as considerações de Granovetter sobre a noçãode laços fracos. O ponto central do argumento de Burt é o conceito de struc-tural hole, ou “buraco estrutural”, distinguindo contatos não redundantesentre diferentes atores ou grupos de atores sociais. Um buraco estrutural “éuma relação de não redundância entre dois contatos” (BURT, 1992, p.18).Segundo Burt, conexões fracas que se estabelecem entre atores situados emgrupos sociais distintos são buracos na estrutura social dos mercados. Se-gundo Burt, “dessa maneira, o que interessa em uma rede, não é, exata-mente, ‘a força do vínculo fraco`, mas, sim, o buraco estrutural que esteé capaz de atravessar.” (1992, p. 27). No que diz respeito aos benefícios dainformação, “o importante não é se os vínculos são fortes ou fracos, mas,sim, se existe uma ponte sobre um buraco estrutural” (1992, p. 17). Ele tam-bém revela que a inovação acontece mais nos vazios estruturais, ou seja, nasinterfaces entre organizações e áreas científicas e tecnológicas.Vale (2007, p.61) também destacou algumas críticas à teoria de Grano-vetter sobre a força dos laços fracos, citando alguns pontos salientes da teo-ria e pontos vulneráveis ou ausências mais frequentemente observadas:Os pontos salientes sobre a teoria de Granovettersobre a força dos laços fracos são: noção de den-sidade ou freqüência de relação (laços densos xlaços fracos); poder do vínculo fraco; noção deponte entre diferentes redes/grupos sociais, viaintermediação de um ator, a importância dos
  • 90. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO92vínculos fracos para oportunidades individuais;a importância da variedade e diversidade de la-ços fracos; a necessidade de laços fracos para osurgimento da liderança e da atividade empre-endedora; os riscos e inconvenientes das rela-ções densas, no interior de grupos homogêneos;a possibilidade de transposição micro e macroda análise. Os pontos vulneráveis ou ausênciasmais freqüentes observadas são: retrato de umadada estrutura social (posição mais estática) semmaiores considerações com o caráter dinâmicoda estrutura ou com o conceito de estoque de re-lações; ausência de preocupação explícita com aproposição de que laços fracos podem se trans-formar em laços fortes; conceito binário: laçofraco ou laço forte, sem maior preocupação deuma gradação entre eles; ênfase excessiva no po-der do vínculo fraco e desconsideração do poderdo vínculo forte; ambiguidade entre densidade eponte (conjunto formado por laços fracos e fortesque não formam pontes versus conjunto forma-do por laços fracos que formam pontes); indefini-ção quanto à natureza do ator de interesse.Granovetter também é criticado por outros autores, a exemplo de DiMa-ggio e Powell (1983) e Powell e Smith-Doerr, (1994), ao afirmarem que seuargumento no que se refere ao recrutamento de pessoas através de laços fracos(contatos de pessoas conhecidas) é frágil, pois organizações podem buscarnovos empregados oriundos da mesma instituição visando reforçar políticasinternas, com isso podendo compartilhar da mesma linha de pensamento queos laços fracos e fortes e assim podendo produzir efeitos similares.Sendo assim, para a teoria de Granovetter (1973) os laços fracos seriammuito mais importantes que os laços fortes na manutenção da rede social,pois conectariam pessoas de grupos sociais diversos, estabelecendo pontesentre as redes e uma gama maior de novas informações, fora do grupo derelações fortemente conectadas nas redes densas.PROCESSO DE INOVAÇÃO EM REDES SOCIAISDentro do novo paradigma competitivo, a inovação e os avanços tecno-lógicos são elementos essenciais e cada vez mais dependentes de estruturas
  • 91. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 93com o formato de redes.Alguns autores buscaram conceituar o fenômeno da inovação de manei-ras diferenciadas, uns enfatizando-a como questão econômica e competi-tiva, solução de um problema, processo de mudança, nova idéia, compor-tamento novo, tornar novo, renovar, produto novo (DAMANPOUR, 1996;WONG; CHIN, 2007); outros, associando-a ao processo de aprendizagem,à criação de novos valores para os clientes e empresas, processo coletivo einterativo resultando em incertezas (SAWHNEY; WALCOTT, 2006; BES-SANT; TIDD, 2009; JULIEN, 2010). Por isso, percebe-se que o termo ino-vação é comumente caracterizado como polissêmico e multifacetado, emvirtude de diferentes correntes de pensamento (SILVA FILHO; GUIMA-RÃES, 2008).Mas é certo que a inovação é crucial na nova economia, sendo um dosaspectos mais importantes para o desempenho de uma organização, quese caracteriza, sobretudo, pela aprendizagem, ou seja, pela apropriação etransformação de uma ou várias ideias vindas de dentro ou de fora da em-presa pelo empreendedor, proporcionando ao empreendedor a possibili-dade de diferenciar-se competitivamente de seus concorrentes e com issose desenvolver mais rapidamente (JULIEN, 2010). Este autor (2010, p.244)ainda destaca que “a inovação resulta do processo de aprendizado interativo,baseado em certa forma de tensão entre os indivíduos e a organização [...]advinda de um pensamento lateral que conduz os funcionários a verem ascoisas de outra forma”, ou seja, os empreendedores devem relacionar entresi as competências do maior número de funcionários; aperfeiçoando-as pelaformação e informação através de técnicas para quebrar rotinas; interagircom os clientes ou usuários futuros e funcionários visando multiplicar asideias; considerar as oposições; e relacionar as novas ideias ao ambiente ex-terno a fim de obter informação complementar (JULIEN, 2010).Assim, é necessário estar em constante aprendizagem para uma orga-nização ser inovadora, onde seus gestores precisam estar preparados paraaproveitar as diversas oportunidades proporcionadas pelas mudanças mer-cadológicas, tendo em vista o rápido lançamento de produtos e serviços,novos conhecimentos de marketing e novas tecnologias (BESSANT; TIDD,2009). O aprendizado pode ocorrer na própria empresa, através das ativida-des de pesquisa e da elaboração de procedimentos e política internos, bemcomo da interação da empresa com os seus stakeholders externos (LUND-VALL, 1992).O conhecimento precisa ser transformado, desenvolvido e trabalhadodentro das organizações, transformando-se, assim, em uma organizaçãoque aprende, resultando com isso na acumulação de novos conhecimentose, conseqüentemente, impulsionando as inovações. Uma organização que
  • 92. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO94aprende é aquela que aprende conjuntamente com seus stakeholders (inter-nos e externos), extraindo do indivíduo o que ele tem de melhor, para sercompartilhado e comunicado entre os demais indivíduos do grupo (TO-MAEL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005).Quanto ao processo de inovação, é um processo de aprendizado que exigeinteração, requerendo intensas relações (redes) entre diferentes agentes in-ternos e externos (LEMOS, 1999). Sáenz e Capote (2002, p. 69) corroboramcom esse pensamento dizendo que o “processo de inovação é a integração deconhecimentos novos e de outros existentes para criar produtos, processos,sistemas ou serviços novos ou melhorados”. Eles ainda reforçam que a ino-vação surge da relação estreita das necessidades sociais e das demandas domercado com os meios científicos e tecnológicos. Neste sentido, “as redes por-tam e transformam a informação para sustentar a aprendizagem e enriqueceras estratégias e atividades das empresas”, permitindo, assim, a inovação, quesustenta a competitividade destas organizações, diferenciando uma empre-sa de sucesso de outra (JULIEN, 2010, p. 185-187). Com isso, é perceptívelque os processos de inovação devem inserir o trabalho com redes visando àtransferência de conhecimento entre os participantes, sendo estas o “formatoorganizacional mais adequado para promover o aprendizado intensivo para ageração de conhecimento e inovações” (LEMOS, 1999, p. 135).A inovação não ocorre simplesmente porque se deseja ou por ser fácilacontecer, está longe de ser um processo linear. Segundo Bessant e Tidd(2009, p. 45) ela “é resultado de um processo que envolve riscos, incertezas eprecisa de gerenciamento cuidadoso e sistemático”. Eles complementam di-zendo, que tal processo envolve o acesso a ideias novas, a seleção das melho-res e por fim a implementação destas ideias. Para eles, o desafio consiste emfazer de maneira organizada esses passos e ser capaz de repetir o processo.Para se manterem competitiva no mercado, empresas de vários países,inclusive do Brasil, estão se organizando em redes relacionais, clusters, asso-ciações e arranjos produtivos, entre outras formas, com isso representandomaior ocupação dos espaços e grau de empreendedorismo. Fato este queindica que as redes de empresas favorecem a exploração de oportunidadespelas pequenas empresas (PAIVA JÚNIOR; BARBOSA, 2001).Assim, verifica-se que a inovação e as redes são condições cruciais para oestímulo ao empreendedorismo, sendo considerados fatores importantes parasobrevivência e desenvolvimento sustentável de uma região (JULIEN, 2010).LAÇOS DE REDES COMO IMPULSIONADORES DE INOVAÇÃONas visões de Granovetter (1973; 1985) e Burt (1992), os vínculos fracossão mais adequados à inovação, uma vez que tendem a estarem associados
  • 93. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 95a novas ideias capazes de provocar mudanças e inovações, e Vale (2006) com-plementa afirmando que os vínculos fortes tendem apenas a reforçar o hábito.Por outro lado, outros autores, a exemplo de Ahuja (2000), Julien (2002;2010), Paiva Júnior (2004), Balestro (2006), Vale (2007; 2010), Tiwana,(2008) e Powell e Grodal (2010) salientam, também, a importância dos la-ços fortes, refutada por Granovetter (1973), uma vez que tais laços fortes,entre outras vantagens, facilitam a troca, integração e compartilhamentodo conhecimento, fornecem mecanismo de reputação necessário na criaçãoda confiança; possibilitam maiores chances da partilha e troca de recursos;geram respeito, confiança e transparência podendo crescer e multiplicar po-tenciais negócios, somando valores e qualidades dos parceiros envolvidos.Enfim, as redes de laços fortes possuem grandes possibilidades de imple-mentação de “boas ideias” com potencial de inovação vindas das redes delaços fracos. Ou seja, tendo em vista os conceitos dos laços de redes, tantofortes como fracos, e de sua notória importância, é possível identificar querealmente há uma relação de complementaridade entre eles. Tal pensamen-to será embasado com as exposições relatadas abaixo.Pesquisas recentes, a exemplo de Vale e Guimarães (2010), que pesqui-saram empreendedores de empresas ativas e extintas, sobre redes sociais nacriação e mortalidade de empresas. Como resultado, as autoras apresentamque ambos os tipos de laços fracos são fundamentais para a constituição emanutenção de uma organização no mercado, ou seja,Destaca-se que, segundo os empreendedores queencerraram suas atividades, o fator “falta de con-tatos e relacionamentos” insere-se entre os motivoscapazes de explicar o fechamento de suas empresas(15% de citações). Os empreendedores consideramque os tipos de relacionamentos mais valorizadospor alguém que deseja criar uma empresa são comprováveis clientes e fornecedores. Os relacionamen-tos de natureza profissional foram identificadoscomo mais importantes para alavancar um negó-cio. A maioria dos empreendedores utilizou seusrelacionamentos prévios para buscar informaçõessobre o ramo de interesse, conseguir os primeirosclientes e ter apoio/orientações para abrir o negócio(VALE; GUIMARÃES, 2010, p. 335).Em seu estudo, Tiwana (2008) analisa as tensões pouco exploradas e ascomplementaridades entre as pontes (laços fracos) e os laços fortes em ma-
  • 94. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO96téria de inovação, buscando alianças e mostrando que pontes atravessamburacos estruturais para fornecerem o potencial de inovação, mas faltam-lhes capacidade de integração. Já os laços fortes fornecem capacidade deintegração, mas faltam-lhes o potencial de inovação. Este autor desenvolveua ideia de que os laços fortes complementam os laços fracos ajudando-lhesna integração para a realização de inovação. Quanto maior a amplitude delaços fracos em uma aliança, maior é a diversidade do conhecimento aces-sível, capacidades e perspectivas, porém há maior dificuldade de integrá--lo. Em contrapartida, a presença de laços fortes em tais alianças facilitaa integração do conhecimento, mas diminui a probabilidade de inovaçãoporque os laços fortes estão associados com o conhecimento, perspectivas ecapacidades redundantes. Obstfeld (2005, apud Tiwana, 2008) diz que umarede de colaboradores com fortes ligações tem maior capacidade para im-plementar ideias inovadoras, mas pouca capacidade para gerá-las, já umarede de laços fracos tem maior capacidade de gerar novas ideias, mas temuma menor capacidade de implementá-las.As redes de laços fortes oferecem um clima de grande confiança recí-proca, tendo em vista as relações frequentes. Já as redes de laços fracos seapóiam em encontros esporádicos, exigindo do empreendedor grande es-forço para compreender a informação que lhe é fornecida, gerando des-confiança sobre as fontes. Por outro lado, constituem pontes de acesso aoutras redes para informações mais específicas e pontuais. Diante destasinformações, as redes ricas aliam os laços fortes (do trabalho conjunto) aoslaços fracos (diferentes saberes dos parceiros) e formam alianças com ou-tras empresas inovadoras para apoiar a pesquisa e o desenvolvimento, porexemplo (JULIEN, 2010).É importante ressaltar que uma boa rede deve possuir membros hetero-gêneos que tragam ideias novas e diferentes, mas com profundidade, comtrocas frequentes visando maior conhecimento das equipes de trabalho efortalecimento da relação. Outro aspecto tem a ver com qualidade, ou seja,a capacidade dos membros de uma rede fornecer informação rica, oportunaou nova, decodificada e adaptada, através de membros especializados noassunto, trazendo a informação por diversos canais. Com isso, a equipe em-preendedora é capaz de absorver essa informação, proporcionando maiorconfiança ao empreendedor (JULIEN, 2010).Tais aspectos mostram a importância das redes de laços fortes, uma vezque completam as informações vindas pelas redes de laços fracos por outrasinformações complementares, ou seja, após receber a nova informação hádiscussões entre os integrantes das redes de laços fortes, fazendo um ali-nhamento da nova informação aos valores e metas desta rede, agindo sobreo saber e transformando o savoir-faire de modo a incentivar a inovação.
  • 95. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 97Constituir uma rede que alie contatos próximos com coerência e qualidade(laços fortes), com contatos distantes (laços fracos), porém com variedadede informação, seria a melhor solução para possibilitar a inovação (JULIEN,2010).Depois de identificado que os laços fortes e fracos se complementam enão são excludentes, a seguir são apresentadas algumas formas com as quaiseles podem impulsionar o processo de inovação.Existe um debate sobre se os laços fortes ou fracos, ou pontes ou bura-cos estruturais, oferecem maiores oportunidades para a inovação (AHUJA,2000). Alguns autores afirmam que os laços de redes impulsionam a inova-ção por meio de informações ricas e de compartilhamento do conhecimen-to entre os atores, gerando com isso um aprendizado (TOMAEL; ALCARÁ;DI CHIARA, 2005; JULIEN, 2010; POWELL; GRODAL, 2010).Por outro lado, também existem correntes de pensamento, a exemplo deGilsing e Nooteboom (2004), entre outros, que mostram que “a proposta deGranovetter, a respeito da correlação existente entre vínculos fracos - ca-pazes de estabelecer pontes entre os autores econômicos – e capacidade deinovação organizacional não parece ser conclusiva, à luz de algumas evidên-cias empíricas” (VALE, 2006, p. 154).De acordo com Lemos, (1999), Saénz e Capote, (2002), Tomael, Alcará eDi Chiara (2005) e Julien, (2010), grande parte dos estudos sobre fatores queimpulsionam a inovação mostram que o processo de inovação está direta-mente relacionado à capacidade de aprendizado do corpo funcional de umaorganização através das relações em redes entre agentes internos e externos,integrando, trocando e compartilhando conhecimentos a fim de criar servi-ços, produtos e processos inovadores.Quando redes sociais estabelecem vínculos com outras organizações ex-ternas à rede (laços fracos) e a partir daí recebem informações novas, geral-mente informações tácitas, estas requerem ser trabalhadas, internamente narede (laços fortes) visando à obtenção de maior confiança, que muitas vezesé obtida com a proximidade e o tempo, devendo ser completada por infor-mações provenientes de fontes informacionais complementares (JULIEN,2010).Choo (1998) diz ainda que é a partir da coleta da informação que estaé interpretada para a construção de significados, para criar novos conheci-mentos por meio da conversão/interação do conhecimento tácito (pessoal erelacionado à experiência) para o explícito (formal) e do compartilhamentodeste conhecimento, através de um processo de aprendizagem (DAVEN-PORT; PRUSAK, 2003; DIXON, 2000; NONAKA; TAKEUCHI, 1997),criando, assim, a cultura de aprendizagem e, consequentemente, uma orga-nização aprendiz (com aprendizado contínuo e interativo).
  • 96. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO98Nonaka e Takeuchi (1997) corroboram com essa linha de pensamentomostrando que a criação de novos conhecimentos exige uma grande intera-ção entre o corpo funcional de uma organização, onde todo o aprendizadoadquirido precisa ser modificado e traduzido de forma a se ajustar à autoi-magem da empresa. Eles sugerem cinco fases para se criar o conhecimentoorganizacional, são elas: compartilhamento do conhecimento tácito; criaçãode conceitos; justificativa dos conceitos; construção de um arquétipo e difu-são interativa do conhecimento. No compartilhamento de experiências, in-divíduos interagem uns com os outros, compartilhando experiências, tendocomo exemplo o trabalho em conjunto para atingir uma meta. A segundafase é quando o modelo mental tácito é transformado em conceitos explíci-tos. A terceira fase refere-se à filtragem das informações que interessam. Naquarta fase ocorre a transformação de um conceito e na quinta fase ocorrea difusão do conhecimento, uma atualização contínua que pode acontecerdentro ou fora da organização.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento são concei-tualmente distintas, a considerar que a primeira refere-se às mudanças nabase de conhecimento da organização e a segunda são intervenções que dãoforma à base do conhecimento (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002). Se-guindo essa linha de raciocínio, uma organização que aprende é aquela com“habilidades para criar, adquirir, transferir conhecimentos e modificar com-portamentos, refletindo o novo conhecimento e o novo insight” (GARVIN,1993, apud TOMAEL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005, p. 100).Adicionalmente, o papel da transferência e compartilhamento de conhe-cimento é central para o processo de inovação, e pode ocorrer de diversasformas: primeiro, quando companhias formam parcerias e se beneficiamcom o conhecimento específico produzido em cada uma delas; segundo,quando do processo de transformação do conhecimento tácito em explícito,que é um importante fator para determinar se os membros da rede podemcompartilhar informações e habilidades (POWELL; GRODAL, 2010).Sendo assim, percebe-se a relação estreita entre os laços de redes e a ino-vação, onde para haver serviços, produtos e processos inovadores, tanto asredes de laços fracos como as fortes devem se unir visando aproveitar aomáximo as novas ideias obtidas para criar uma informação rica, o que podetornar as redes sociais ainda mais competitivas.REDE PETROGASA rede Petrogás, fundada no ano 2003, é uma rede composta por di-versas organizações com fins e sem fins lucrativos, fruto de um projeto de-senvolvido pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
  • 97. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 99(SEBRAE/SE) em parceria com a empresa Petrobrás e apoio do Governodo Estado de Sergipe. Possui cerca de 120 empresas fornecedoras da Petro-brás, pertencentes a diversos segmentos econômicos da cadeia produtiva depetróleo e gás e possui mais de 20 instituições de fomento e pesquisa, entreinstituições de ensino, bancos, governo, instituições de apoio à pesquisa eparques tecnológicos. Tem como objetivo principal a integração de seus as-sociados em ações que propiciem o desenvolvimento desta cadeia, como aabertura de novos negócios e investimento em pesquisa e desenvolvimento(P&D) e qualidade no setor de petróleo e gás. No ano 2011 já são, no Brasil,16 redes Petro espalhadas em 12 Estados.A Rede Petrogas foi escolhida por ser uma das primeiras redes petróleoe gás do Brasil e por estar situada em um Estado com potencial reconhecidona produção de petróleo, representando o quinto maior produtor de petró-leo do Brasil (ANUÁRIO ESTATÍSTICO BRASILEIRO DO PETRÓLEO,GÁS NATURAL E BIOCOMBUSTÍVEIS, 2010). Outro motivo é o desta-que em inovação das empresas fornecedoras da REDE PETROGRAS, sendoreconhecidas a nível local, nacional e internacional. (FINANCIAL TIMES,2011 apud SEPLAG, 2011), através da qualidade de serviços, lançamento denovos produtos e processos no mercado, número de patentes (INPI, 2011)e prêmios recebidos pelas inovações criadas (informação verbal11; SOUZAet al., 2010).Foi realizada uma pesquisa bibliográfica, seguida de entrevistas semi-es-truturadas, guiadas através de um protocolo de entrevista realizadas direta-mente com os dirigentes das organizações associadas à rede (CRESWELL,2007). Os conteúdos de tais entrevistas foram relacionadas nas categorias:relacionamento para geração de ideias e fatores que impulsionam a inova-ção (BARDIN, 2004).• Quanto à categoria relacionamento para geração de ideias visando ino-vações:Um ponto importante a ser destacado é que todos os entrevistadosafirmaram que precisam tanto dos laços fracos como dos fortes para a ob-tenção de novas ideias e que é somente com as pessoas mais próximas, ouseja, os sócios, parentes e empregados envolvidos que a ideia é realmentedetalhada. Com isso, contraria o que Granovetter (1973) demonstra sobreos laços fortes: pouca preocupação com os laços fortes, desconsiderando oseu poder. Ele reforça os laços de rede somente considerando os laços fra-cos como os únicos que suscitam as mudanças, novas ideias e possibilida-des de inovações. Os depoimentos abaixo confirmam o que Tiwana (2008),11 Informação obtida com aTécnica do SEBRAE/SE, Ana Lúcia Nunes Oliveira, em 04 de junho de 2010.
  • 98. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO100Vale e Guimarães (2010) e Julien (2010) dizem, ou seja, que as relações compessoas conhecidas, como os parceiros, colegas de profissão e clientes, sãocomplementares às relações mais próximas, a exemplo dos amigos íntimos,sócios e familiares, uma vez que as novas ideias geralmente surgem a partirdos primeiros e são analisadas, integradas e complementadas através dasrelações dos laços fortes.Estamos na rede desde o ano 2003 e foi atravésdela, dos contatos que fiz que conseguimos fazermelhorias significativas no nosso negócio. Nós jásomos uma empresa inovadora e muito disso de-vemos a rede. Fomos qualificados para a obten-ção de certificação, conseguimos participar emfeiras nacionais e internacionais que sem a redeseria inviável financeiramente (E3).Nós recebemos ajuda de nossos parceiros da rede:engenheiros, instrutores que dão cursos de atu-alização tecnológica. A gente pede para opinar.Temos uma cadeia de amigos que gostam deopinar. Colegas meus que ainda continuam naPetrobrás. Há discussão interna e avaliação paraver se a ideia é viável na empresa. Rediscutimoso conceito da ideia, durante todo o processo (E6).Essa oportunidade que a rede cria dentro destafilosofia em trabalhar em rede, é fundamental,esse espaço criado para as empresas poderemevoluir nessas trocas de informações que não ésó o fato de apresentar seu produto: é a conversano corredor, no coffee break, troca de cartões, éfazer negócios (I1).Esses relatos também reforçam o que Oliveira e Candido (2010) disseram:o formato em rede torna mais rápido dar respostas e atender às exigências domercado, tendo em vista a lentidão de respostas provocadas pela estrutura bu-rocrática, bem como o que Powell; Smith-Doerr, (1994) e Sordi et al., (2009)dizem que a rede é um conjunto de relações entre os atores que possuem ob-jetivos comuns e que todos só tem a ganhar (AMATO NETO, 2000).A teoria de Granovetter (1973) se faz presente nas falas dos entrevistadosquando dizem que: “Uma inovação surge a partir da troca de informaçõescom pessoas externas, pois a rede cria o ambiente propício pra gente, mas o
  • 99. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 101que eu acho mais bonito disso tudo foi que a rede fez com que eu pudesse,agora, ter uma identidade própria” (E4). Esse depoimento mostra a impor-tância dos laços fracos, confirmando que a convivência com expectativasde diferentes lugares e diferentes épocas ajudam as pessoas a obterem suasinformações a partir de diferentes fontes, além dos seus amigos mais próxi-mos (BARABÁSI, 2003).• Sobre a categoria fatores que impulsionam a inovação:Todos reconheceram que o processo de aprendizado, obtido pelos trei-namentos recebidos, bem como pela experiência adquirida ao longo do tem-po é um fator crucial para o surgimento de inovações, confirmando, assim,as afirmações de Lemos, (1999), Saénz e Capote, (2002), Tomael, Alcará eDi Chiara (2005) e Julien, (2010), quando se referem à relação do processode inovação com a capacidade de aprendizado do corpo funcional de umaorganização através das relações em redes entre agentes internos e externos:O que facilita as inovações na minha empresaé a busca incessante para descobrir novas tec-nologias, a ousadia e visão empreendedora dossócios, além dos treinamentos e apoio financeiroproporcionados pela rede (E1).A aprendizagem está em todo o processo, medi-mos a satisfação do cliente durante toda a ope-ração e após o trabalho realizado, temos um for-mulário de satisfação do cliente (E2).A gente pára, analisa, refaz, volta para ver ondeestá a falha. A própria certificação permite mui-to isso. É uma melhoria contínua (I2).CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMATais análises desenvolvidas neste estudo buscam a compreensão dos la-ços (fortes e fracos) de redes sociais como impulsionadores de inovação naRede Petrogas. No entanto, chamou-se a atenção para um novo olhar desteslaços dentro da perspectiva de integração, ou seja, aliando os laços fracosaos fortes como um meio eficaz para a geração de inovação, situação estaque contrapõe, de certa forma, ao estudo seminal desenvolvido por Gra-novetter, de 1973, que enfatiza apenas a importância dos laços fracos comogeradores de novas informações. Tendo em vista esta visão de Granovetter,
  • 100. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO102tal fato parece denotar uma visão parcial e de certa forma limitada sobre arelação entre os laços de rede e a inovação, bem como sobre o poder dos la-ços fortes, uma vez que estes laços são cruciais na implementação das ideiasobtidas das relações mais distantes.Assim, o entendimento e análise dos laços de redes, através deste estudo,permitiram responder a pergunta norteadora da pesquisa: Como ocorre arelação entre laços fortes e fracos para o fomento de inovação na redesocial dos dirigentes de empresas do arranjo Petrogas/SE?Os laços de redes sociais têm crescido consideravelmente em importân-cia nos estudos acadêmicos e em âmbito organizacional nas últimas déca-das. Como principais motivos podem ser elencados: as relações existentesna rede, tanto externas como internas, de propiciarem novas informaçõesvisando à implementação das ideias que agreguem valor ao negócio (JU-LIEN, 2010); o ambiente da rede ser considerado propício à inovação porfavorecerem significativamente a capacidade inovadora das empresas, ex-pondo-as a novas fontes de ideias, permitindo acesso rápido a recursos ereforçando a transferência de conhecimentos (QUINN, 1985; CHRISTEN-SEN, 2001; POWELL; GRODAL, 2010; JULIEN, 2010).Conforme identificado neste estudo, quando os laços de redes são ope-racionalizados de forma integrada, facilitam de forma mais rápida e eficaza geração de processos, serviços e produtos inovadores, ou seja, a partir daformação de alianças entre redes de vínculos fortes e fracos, as novas infor-mações surgidas, principalmente pelas redes de vínculos fracos, são tratadasnas redes de laços fortes visando aumentar sua confiabilidade através datransformação da informação em conhecimentos úteis dentro de um pro-cesso de aprendizagem organizacional. Com a constatação destas redes delaços fortes que o conhecimento gerado realmente agrega valor para elas,estas promovem a troca, a integração e compartilhamento do conhecimen-to, agindo sobre o saber, transformando o savoir-faire e implementando asideias geradas, de modo a impulsionar a inovação. Então, diante desta lógi-ca, baseada em vasta literatura e evidências empíricas detectou-se ser possí-vel que os laços de redes realmente impulsionem a inovação.Ressalta-se ainda a contribuição a análise da integração dos laços de rede(fortes e fracos) como impulsionadores de inovação, buscando usufruir dassinergias e interações que vêm ocorrendo na abordagem de tais laços, tor-nando possível associações dinâmicas entre conceitos teóricos e observa-ções empíricas já realizadas, bem como por tal análise não ser encontradacom frequência na literatura. Assim, tal estudo amplia, os limites da redepara a introdução de inovações. Por outro lado, este estudo também contri-bui no sentido de: ao se olhar os laços fortes, temos condição de gerar polí-ticas de fortalecimento de cooperação e confiança desses grupos. Entretanto
  • 101. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 103a pesquisa empírica foi feita somente em apenas uma rede de petróleo e gássobre a importância e influência dos laços de redes no impulsionamento dasinovações.Por fim, pode-se constatar que a proposta de analisar a relação existenteentre os laços de redes impulsionarem o processo de inovação das PME´s semostrou adequada para o objetivo pretendido, conforme a análise apresentada.
  • 102. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 105CAPÍTULO 6APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NA REDEPETROGASNelson Souza FilhoAs empresas são organizações propícias para a aprendizagem, pois sãopalcos para interações interpessoais entre atores internos e para re-lações com diferentes organizações no ambiente em que atuam. Nasrelações entre as organizações da cadeia de petróleo e gás natural brasilei-ra, a Petrobras assume uma posição dominante, sobretudo nos segmentosde exploração, produção e refino (DATAMONITOR, 2009). Em 2009, paraproduzir mais de dois milhões de barris por dia, a Petrobras movimentou57.000 fornecedores que, junto com ela, responderam por um de cada dezreais do produto interno bruto brasileiro daquele ano (NAPOLITANO; PA-DUAN; LIMA, 2010). Em função disso, a Petrobras pode estabelecer exi-gências à sua cadeia de fornecimento que tendem a resultar em um impactosignificativo nas práticas dos seus fornecedores.Uma das exigências da indústria do petróleo é a comprovação da ado-ção de práticas de gestão da qualidade. A critério da Petrobras, alguns tiposde bens ou serviços só podem ser fornecidos por organizações certifica-das na norma brasileira de sistemas de gestão da qualidade ISO 9001, daOrganização Internacional para Padronização (International Organizationfor Standardization – ISO). A certificação de sistemas de gestão da quali-dade pelas normas ISO possui mais de 20 anos de existência e traduz umconsenso quanto às características essenciais que deve possuir um sistemade qualidade em uma organização (ROLLAND, 2009). A moderna gestãoda qualidade representa um conjunto de práticas consolidadas no ambienteorganizacional, pois seus princípios e técnicas são desenvolvidos desde adécada de 1930 nos Estados Unidos e se tornou amplamente difundido nasdécadas de 1980 e 1990 (GIROUX, 2006). As razões técnicas e simbólicasdo uso e difusão da gestão da qualidade são pesquisadas por estudiosos fun-damentados no novo institucionalismo (ZBARACKI, 1998). Embora os es-tudos baseados na teoria do novo institucionalismo apresentem explicações
  • 103. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO106para a difusão da ISO 9001 no Brasil (CALDAS; VASCONCELOS, 2002),seus achados parecem inadequados para explicar a aprendizagem nas orga-nizações que utilizam essas práticas estratégicas.Nesse contexto, a aprendizagem organizacional (A.O) pode contribuirpara as redes de empresas desempenharem papel indutor da inovação, agin-do como veículo da inovação nas redes. Para transferir a A.O para o co-tidiano das empresas, é necessário compreender alguns de seus processose abordagens (ANTONELLO; GODOY, 2009). O objetivo deste capítulo éapresentar resultados parciais de uma pesquisa teórico-empírica do proces-so de aprendizagem nas organizações da Rede Petrogas sobre as práticas degestão da qualidade da norma ISO 9001.PANORAMA DA INDÚSTRIA DO PETRÓLEODados do Anuário Estatístico Brasileiro do Petróleo, Gás Natural e Bio-combustíveis de 2010, publicados pela Agência Nacional do Petróleo, GásNatural e Biocombustíveis (ANP) mostram que o aumento do consumomundial de petróleo tem sido impulsionado pela região da Ásia-Pacífico,principalmente em função da elevação de demanda advinda da China. Essaregião respondeu por 31,1% do consumo global em 2009, com crescimentode 2,8% frente a 2008. Somente a China consumiu 8,6 milhões de barris/dia(alta de 6,7% em face de 2008). Para efeito de comparação, a segunda regiãocom maior elevação da demanda em termos de volume foi o Oriente Médio.Todo o volume do Oriente Médio, de 7,1 milhões de barris/dia, é menorque o consumo chinês (ANP, 2010a). A Índia, outro país que tem registradoaumentos pujantes de produto interno bruto, registrou alta de consumo de3,63% em 2009 em relação à 2008, com volume de 3,2 milhões de barris/dia.Em contrapartida, a produção de petróleo chinesa em 2009 foi de 3,8 mi-lhões de barris/dia de petróleo e, a produção indiana de apenas 754 milhõesde barris/dia (ANP, 2010a). As duas nações, que estão puxando para cimaas taxas de crescimento econômico mundial, parecem não ter capacidade desuprir suas próprias necessidades atuais e futuras de petróleo.As Américas Central e do Sul registraram queda de 4,7% em seu consu-mo (2009 versus 2008) e o Brasil manteve o consumo estável (+0,1%), comum volume de 1,9 milhão de barris/dia de petróleo. A produção brasileiraregistrou aumento de 6,9% em 2009, alcançando a média de 2 milhões debarris/dia (ANP, 2010a). Considerando os dados da participação média naprodução de petróleo (terra e mar) entre os anos 2000 a 2010, na regiãoNordeste estão três estados posicionados entre os cinco maiores produto-res. Sergipe ocupa a quinta posição no ranking nacional, com participaçãohistórica em torno de 2,5% do total (ANP, 2010b). Nesse mesmo período,
  • 104. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 107com relação ao gás natural, a participação relativa de Sergipe se amplia paraa faixa de 4,5% do total, mas sua posição ante os outros estados é a séti-ma colocação (ANP, 2010b). Em 2010, a Petrobras identificou uma novaprovíncia petrolífera em águas ultra-profundas da Bacia de Sergipe, com aperfuração do poço 1-SES-158, denominado prospecto Barra, a uma pro-fundidade aproximada de 4.700 metros. A ocorrência de gás e condensadofoi comprovada com esse poço pioneiro, no bloco SEAL-426 da concessãoBM-SEAL-11, a aproximadamente 60 km da costa do estado de Sergipe, emlâmina d’água de 2.341 metros (PETROBRAS, 2011).No plano nacional, a indústria de petróleo e gás natural é caracterizadapela posição dominante da Petrobras, sobretudo nos segmentos de explo-ração, produção e refino (DATAMONITOR, 2009). O crescimento dessaindústria no Brasil está ligado tanto aos planos futuros da companhia quan-to à previsão de alta do produto interno bruto no longo prazo. A Petrobrasé a maior empresa brasileira pelo critério de faturamento (EXAME, 2010).Seu plano de negócios para o período de 2010 a 2014 prevê investimentosde US$ 212,3 bilhões de dólares no Brasil, dos quais 53% no segmento deexploração e produção, com 67% de conteúdo local dos projetos (PETRO-BRAS, 2011).O ambiente regulatório do setor, por meio da resolução ANP nº 36, im-põe exigências à Petrobrás com relação ao conteúdo local dos bens e ser-viços que são adquiridos da cadeia de fornecimento. O conteúdo local debens é um percentual obtido pelo quociente de dois fatores. O primeirocorresponde à diferença entre o valor total de comercialização de um bem(excluídos IPI e ICMS) e o valor da sua respectiva parcela importada. Osegundo é o valor total de comercialização do mesmo bem, excluídos IPIe ICMS (ANP, 2007). O conteúdo local de serviços é mensurado com baseem metodologia semelhante, na qual o parâmetro de referência é o custoda mão-de-obra local, entendida como sendo a mão-de-obra provenientedo emprego de cidadãos brasileiros, ou estrangeiros com visto permanente(ANP, 2007).O apoio ao desenvolvimento de fornecedores locais tem sido fomentadodesde 2003, quando foi instituído pelo governo federal o decreto nº 4.925que cria o PROMINP (Programa de Mobilização da Indústria Nacional dePetróleo e Gás Natural). O PROMINP visa fomentar a participação da in-dústria nacional de bens e serviços, de forma competitiva e sustentável, naimplantação de projetos de petróleo e gás no Brasil e no exterior (BRASIL,2003). O comitê diretivo do Prominp é composto pelos ministros de Minase Energia e o de Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior, pelos pre-sidentes da Petrobras, BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Eco-nômico e Social), IBP (Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustí-
  • 105. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO108veis) e ONIP (Organização Nacional da Indústria do Petróleo). Este comitêé responsável pela aprovação final da carteira de projetos.Dentre os cerca de 60 projetos da carteira, destacam-se dois projetos decunho transversal, isto é, que provocam implicações para os diversos seg-mentos da indústria de petróleo. O primeiro é o projeto de Construção deMetodologia, Sistemática, Aferição e Auditagem para Apuração do Conteú-do Nacional, denominado IND P&G 05. O segundo é o projeto de InserçãoCompetitiva e Sustentável de Micro e Pequenas Empresas na Cadeia de Pe-tróleo e Gás, denominado de IND P&G 06.Para viabilizar o cumprimento da resolução ANP nº 36 foi criada acartilha do conteúdo local, fruto do projeto IND P&G 05. Em função danecessidade de conteúdo local, é necessário desenvolver as empresas bra-sileiras no lado da oferta, com atenção especial ao segmento das micro epequenas empresas, em virtude das dificuldades de auto-desenvolvimentoadvindas do porte. Para atender a esse segmento existe o IND P&G 06 emcujo âmbito há um convênio firmado entre a Petrobras e o Serviço Bra-sileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) que implementaações para a inserção competitiva e sustentável de micro e pequenas em-presas na cadeia produtiva de petróleo, gás e energia. O convênio estabele-ce ações de inteligência competitiva nas quais são elaborados diagnósticosde oferta e demanda de bens e serviços do setor. Visa também à formaçãode uma cultura de cooperação entre as empresas, por meio da formaçãoda Rede Petro Brasil e das redes estaduais. Igualmente a promoção de ro-dadas de negócio, para estimular o acesso ao mercado, compõe o rol deiniciativas do convênio.Portanto, a cadeia de petróleo e gás no Brasil necessita configurar--se como um ambiente inovador em função dos desafios de aumentar aoferta em um curto intervalo de tempo e da necessidade de atendimentoao percentual mínimo de conteúdo nacional nos bens e serviços. A ino-vação é aqui definida como um processo de múltiplos estágios por meiodo qual as organizações transformam idéias em produtos, serviços ouprocedimentos (novos ou melhorados), a fim de avançar, competir e di-ferenciar-se no mercado (BAREGHEH; ROWLEY; SAMBROOK, 2009).Parte do aumento de produtividade para proporcionar elevação da ofer-ta de conteúdo nacional de bens e serviços pode advir da inovação deprocedimentos organizacionais. Esta pode ser viabilizada por meio daaprendizagem nas organizações da Rede Petrogas deflagradas em funçãoda disseminação das práticas de qualidade, institucionalizadas na normaABNT NBR ISO 9001.As interações, as atividades e as práticas existentes em uma rede de em-presas podem ser compreendidas por meio da perspectiva da estratégia
  • 106. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 109como prática. Essa perspectiva da literatura de estratégia examina as rela-ções entre as práticas institucionalizadas em um setor, as práxis, isto é, asações do fazer estratégico, e os praticantes envolvidos com esse fazer. Combase nessa perspectiva, é possível examinar o conteúdo e o modo pelo qualos praticantes de estratégia da Rede Petrogas aprendem sobre as práticas dequalidade. Na próxima seção, são apresentadas as principais definições emtorno dos conceitos da literatura de aprendizagem organizacional e estraté-gia como prática.APRENDIZAGEM ORGANIZACIONALAs práticas institucionalizadas exercem papel importante na definiçãodas ações organizacionais. Os teóricos do novo institucionalismo apre-sentam relevante contribuição ao apontar o comportamento miméticodas organizações na busca por estratégias da moda, como reengenhariade processos, conglomerização, etc. (JOHNSON et al, 2007). No entanto,a abordagem do novo institucionalismo é tipicamente utilizada para in-vestigar o nível institucional, macro, e o nível organizacional, meso. Semexplicitar a relação entre o nível micro, no qual ocorrem as atividades daspessoas envolvidas com as estratégias, e os demais níveis, macro e meso, aexplicação da aprendizagem sobre as práticas institucionalizadas perma-nece incompleta.É a agenda de pesquisa em estratégia como prática que direciona a aten-ção para a necessidade de entendimento da relação entre os três níveis deanálise, ou seja, o nível macro das práticas institucionalizadas no campo deestratégia, o nível meso das ações organizacionais e o nível micro da prá-xis, das ações (WHITTINGTON, 2006). Essa abordagem entende as prá-ticas tais como, planejamento estratégico, análise das forças competitivas,ou gestão da qualidade, como fenômenos institucionalizados nos quais osatores organizacionais se baseiam para a realização de sua práxis (JARZA-BKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007). A práxis pode ser compreendidacomo um aspecto performativo da rotina organizacional (JOHNSON et al,2007). Aspectos performativos estão associados aos desempenhos (perfor-mances). Os “desempenhos são as ações específicas realizadas por pessoasespecíficas em momentos específicos quando estão engajadas na rotina or-ganizacional” (FELDMAN; PENTLAND, 2003, p. 101). Para a abordagemde estratégia como prática, o foco está na estratégia como um desempenhodos atores em suas interações intra e extra organizacionais (WHITTING-TON; CAILLUET, 2008), em vez de um foco no efeito de uma estratégia nodesempenho da firma.O fenômeno de interesse em estratégia como prática é o fazer estraté-
  • 107. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO110gico, área de intersecção entre os agentes de estratégia, os praticantes, suaspráticas e práxis (SEIDL; BALOGUN; JARZABKOWSKI, 2006). O fazer es-tratégico é representado na figura 1, a seguir.Figura 1 – Fazer EstratégicoFonte: Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007).A estratégia como prática é uma abordagem sociológica de estratégia(WHITTINGTON, 2007) que pode ser conciliada e compartilha interesse deinvestigação com as abordagens de aprendizagem fundamentadas na teoriapragmatista de John Dewey e na situada (JOHNSON et al, 2007). A aborda-gem da aprendizagem situada se fundamenta em uma teoria social e a abor-dagem experiencial baseada em uma teoria pragmatista. A teoria social daaprendizagem é uma abordagem que auxilia no entendimento do que ocor-re em um contexto de rede. Essa abordagem move a definição de aprendercomo algo restrito ao que acontece na mente do indivíduo para uma noçãode aprender situado na esfera social da interação, da atividade e da prática(ELKJAER, 2003). A abordagem experiencial se origina da proposição deuma síntese das noções de aprendizagem como aquisição de conhecimento ecomo participação em comunidades de prática (ELKJAER, 2004).Por sua vez, as redes de cooperação podem ser analisadas como no mo-delo de rede de valor e do conceito de “co-opetição” (NALEBUFF; BRAN-DENBURGER, 1996), situação em que é necessário simultaneamente com-petir e cooperar no mercado. Na dimensão vertical de uma rede de valor,estão os clientes e os fornecedores de uma empresa. Na dimensão horizontal,estão os concorrentes (substitutos) e os complementadores. Nesta dimensãoos gerentes tendem a ver apenas metade do cenário: os substitutos são vistosapenas como inimigos e os complementadores, quando notados, são vistosapenas como amigos, porém é possível haver elementos cooperativos nasinterações com os concorrentes e elementos competitivos com os comple-
  • 108. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 111mentadores (BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1995). Um produto/servi-ço é complementador se os clientes de sua empresa valorizam mais seu pro-duto/serviço quando está junto com o produto ou serviço complementadorde outra empresa do que quando seu produto/serviço está sem complemen-tos (BARNEY; HESTERLY, 2007). No contexto da cadeia de petróleo, umimportante complementador têm sido as certificações de qualidade obtidaspor meio de um processo no qual as consultorias especializadas auxiliam nacapacitação e as auditorias chancelam periodicamente a validade.Com o foco em organizações de negócio de micro e pequeno porte do se-tor de petróleo em Sergipe, caracterizadas pela pouca idade, torna-se necessá-rio entender a configuração organizacional denominada de estrutura simples.Esta estrutura costuma ser pouco elaborada com baixa formalização de pro-cedimentos, especialização de trabalho pouco rigorosa, pequena hierarquiagerencial, baixa dispersão geográfica e elevada centralização de poder com oexecutivo principal (MINTZBERG, 2003). Na estrutura simples, o executivoprincipal pode adaptar, pode aprender, e novas visões podem surgir. O rela-cionamento com o ambiente externo pode desafiar a organização a encontraruma estratégia mais apropriada com a qual operar (MINTZBERG, 2003).REDE PETROGASForam realizadas entrevistas qualitativas, que se caracterizam por seremconversas informais com um propósito. O roteiro de entrevistas utilizadopossui questões abertas visando à obtenção de informações relacionadas àspráticas e práxis dos praticantes em suas respectivas organizações, em facedo processo de obtenção e manutenção da certificação nas normas ISO 9001.A ABNT NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão daqualidade e estabelece a terminologia destes sistemas. A ABNT NBR ISO 9001especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade. Esses documentosforam usados para realizar a triangulação com os dados das entrevistas.Os praticantes de estratégia entrevistados atribuem elevada importânciaà obtenção dos certificados ISO 9001 a fim de atender a demandas de qua-lificação técnica do mercado em geral e da Petrobras, em particular. Comrelação à questão sobre o que os praticantes aprendem, o principal conteúdoaprendido sobre as práticas de gestão de qualidade consolidados na normaISO 9001 estão associados ao uso dos procedimentos. Destacam-se as se-guintes menções relacionadas a essas duas categorias:Ajuda a gerenciar a empresa [o sistema de quali-dade], porque os processos são mais organizados,certo. Nós temos procedimentos, por exemplo, a
  • 109. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO112[ISO] 9001, é uma norma em que se organizamos seus procedimentos administrativos. Então eutenho procedimento pra contratação, eu tenhoprocedimento pra execução dos serviços e todo oescopo da empresa é certificado. Todos os servi-ços que eu executo hoje eles têm procedimentos,então se eu vou fazer uma montagem de (...),tudo ali tem um procedimento. Entra um fun-cionário novo, ele vai ler aquele procedimento,vai ser treinado naquele procedimento [Entrevis-ta com Teresa Cristina, diretora de organizaçãoprivada, 21 de agosto de 2010].A condição que torna operativo o uso dos procedimentos é a capacidadede redigi-los de modo simples, isto é, de fácil compreensão pelos usuários.Esse fato é enfatizado no seguinte depoimento de pessoa ligada à coordena-ção do sistema de gestão integrada.Que a gente procura escrever de uma maneiraque seja simples. Que botar assim muito termotécnico, muitas palavras difíceis, não ajuda. En-feitar não ajuda. Então a gente procura escreverde uma maneira mais simples que ele [funcioná-rio] tenha fácil compreensão (...). Porque o pro-cedimento é realizado a partir de que? Da rotinado colaborador. Então você só vai poder colocarno procedimento aquilo que você faz. Você nãopode inventar, nem enfeitar [Entrevista com Val-quíria Dantas, coordenadora de SGI de org. pri-vada, 02 de março de 2011].No tocante à questão sobre como os praticantes aprendem, os direto-res das empresas da cadeia de petróleo e gás enfatizam a interação com osconsultores e auditores ligados ao processo de implantação e manutençãodo SGI. Em algumas ocasiões, as conversas informais com os auditores ser-vem para indicar as razões do sucesso operacional de um sistema, como noexemplo a seguir:Aí a pessoa veio, fez a auditoria dele. Viu a par-te de documentação, tal tudo, aí no final ele deuuma lista de, tanto ele quanto o pessoal da [Em-presa X], deu uma lista de ‘dever de casa’ pra
  • 110. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 113você fazer, mas aí botou aprovado. Aí falei: ‘Foiaprovado?’. Eu fiquei espantado né. ‘Foi aprova-do?’. - ‘Foi’. Aí eu, Roberto [pseudônimo do au-ditor], ‘Roberto vou fazer uma pergunta: porquemeu colega lá em São Paulo, não é que não estougostando não, mas porque meu colega lá em SãoPaulo não foi aprovado e a gente foi, ele tem umaestrutura excepcional e tem tudo?’. - ‘Não, Paulo[diretor da empresa], o grande ‘x’ da questão é arastreabilidade no material, que ele não tinha, evocê tem’ [Entrevista com Paulo Góis, diretor deorganização privada, 23 de setembro de 2010].Além disso, a participação dos consultores na disseminação das práticas eauxílio na formatação de programação de capacitação é ressaltada, como notrecho da entrevista a seguir.O Sebrae ajudou a gente em muitas coisas, emmuitas, é, treinamentos. Na área, por exemplodo SGI, certificação ISO 9000, 14000 e 18000 agente montou com outras empresas, o Sebrae foiimportante pra gente. É palestras inclusive, atu-almente, eu estava preparando aí a premiação,junto com outros sócios, a premiação FINEP (...)[Entrevista com Osmar Cavalcante, diretor deorganização privada, 21 de maio de 2010].CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMAOs praticantes de estratégia entrevistados são atores que atuam nas em-presas pertencentes à cadeia de fornecimento de petróleo e gás em Sergi-pe. Os atores em uma posição extra-organizacional, tais como consultorese auditores, são considerados pelos diretores das empresas privadas comoelementos relevantes no processo de aprendizagem. Os consultores e audi-tores podem ser considerados como exercendo o papel de complementado-res dessa rede de valor. A interação com esses atores extra-organizacionaisauxiliou na inovação de procedimentos organizacionais a partir do processode implantação dos princípios de gestão da qualidade consolidados nas nor-mas ISO 9000 e ISO 9001.O conteúdo da aprendizagem sobre as práticas de gestão da qualidadeestá associado principalmente ao uso de procedimentos. Em tese, o uso deprocedimentos tende a ser ausente nas organizações de pequeno porte cuja
  • 111. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO114estrutura é simples. Segundo os relatos obtidos dos participantes, a formali-zação das atividades organizacionais, isto é, o registro escrito das atividades,permite uma melhora na capacidade de organização e planejamento.A aprendizagem sobre as práticas de gestão da qualidade tende a exercerum papel de veículo da inovação em relação aos procedimentos organiza-cionais. No entanto, registra-se a ausência de ações de cooperações entreas empresas pertencentes à Rede Petrogas no intuito de trocar experiênciascom relação à manutenção das práticas de gestão da qualidade. Observa--se que as práticas de estratégia, institucionalizadas nas normas de qualida-de, estão sendo disseminadas por meio de praticantes localizados em umaposição extra-organizacional em relação às organizações da cadeia, mas aspráxis nessas empresas não têm sido compartilhadas. A práxis de estratégia,isto é, as ações específicas realizadas por pessoas específicas em momentosespecíficos quando estão engajadas na rotina organizacional podem ser ob-jeto de maior compartilhamento entre as organizações da Rede Petrogas. Hápotencial para que relações de cooperação na Rede Petrogas incrementema capacidade de aprendizagem coletiva entre os praticantes de estratégia,fomentando a formação de um ambiente inovador na cadeia de petróleo egás em Sergipe. O arcabouço teórico da aprendizagem, da estratégia comoprática e da rede valor permite entender que aspectos podem ser desenvol-vidos para tornar esse potencial em realidade.
  • 112. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 115CAPÍTULO 7A CONTRIBUIÇÃO DA REDE PETROGAS PARAO SURGIMENTO DE INOVAÇÃO NAS EMPRESASFORNECEDORASWanusa Campos CenturiónFernando Gomes Paiva JúniorAinovação é um tema que atrai o interesse de muitos dirigentes sejade micro ou de grandes empresas, sendo visualizada por diversosatores, a exemplo do governo, empresários, universidades e centrosde pesquisa como necessária e diferencial na economia contemporânea. Po-rém, ainda são poucas as organizações que possuem sistemas e processosestruturados de inovação, tendo em vista muitas das ações serem isoladas epouco efetivas sem vínculo com os objetivos estratégicos.A Rede Petrogas tem contribuído para o surgimento de inovações nasempresas estudadas, porém de forma pouco focada no tema da inovação.A considerar a oportunidade de melhoria no sentido de maior integração ediscussão entre os atores da rede na busca de convergência de ideias, com-partilhamento de problemas e soluções e definição de ações institucionais,o processo estruturado de inovação demanda uma estruturação mais inte-rativa e voltada para o alcance de resultados positivos de modo a se alcançaresferas múltiplas de desenvolvimento regional.A inovação tem sido considerada fator chave para as organizações etem exercido papel crucial para a potencialização da economia de um paísdevido a sua condição de gerar novos produtos e processos, ao seu dinamis-mo junto a setores complexos e estratégicos com petróleo e gás e ao desen-volvimento das sociedades modernas. Por outro lado, é perceptível que ainovação é um processo complexo, descontínuo e incerto, influenciado porfatores internos e externos às empresas e exigente da conjugação de váriosrecursos por meio de uma gestão profissionalizada (TIDD; BESSANT; PA-VITT, 2005; DESOUZA et al. 2009).É perceptível que o ambiente atual vem sendo pontuado por umaaglutinação de organizações com ênfase na integração e cooperação entre
  • 113. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO116atores econômicos e sociais que geram conexões e redes de negócio. Desen-volvendo-se, a partir daí, os modelos de estrutura organizacional híbrida fa-vorecem a transição da competição individual, baseada em normas rígidas,controle centralizado e hierarquizado para um tipo de competição funda-mentada em estruturas de cooperação (VALE; AMÂNCIO; LIMA, 2006).Os processos de inovação e as formatações dos territórios em redes de em-presas como fontes de competitividade de organizações são fenômenos quevêm sendo discutidos entre pesquisadores acadêmicos nos campos de estudossobre redes de cooperação interorganizacionais no Brasil e nos demais paísesdo mundo, principalmente, no que se refere às pequenas e médias empresas.Desde a década de 1990, o tema tem evoluído constantemente e no Brasil, osestudos têm crescido a partir do início século XXI com os diversos eventoscientíficos sobre redes. Tal fato é melhor evidenciado na pesquisa de Balestrin,Verschoore e Reyes Junior (2010) sobre às características do campo de estu-dos sobre redes de cooperação interorganizacionais no Brasil.Organizações de diversos tamanhos estão se estruturando em formatode redes (clusters ou associações comerciais ou arranjos produtivos) tendoem vista as vantagens estratégicas possíveis de serem conquistadas, a exem-plo de troca de informações e conhecimentos entre empresas, possibilidadede venda junto a feiras, poder de barganha junto aos fornecedores, aper-feiçoamento dos processos gerenciais, estrutura flexível, potencializaçãodo acesso aos recursos necessários a prática empreendedora e facilidadede adaptação ao dinamismo da sociedade moderna (FACHINELLI, MAR-CON, MOINET, 2001; MELLO, LEÃO, PAIVA JÚNIOR, 2006). Diante dis-so, tal formato tem se tornado uma prática comum entre as organizaçõesque compõem o setor econômico (FACHINELLI, MARCON, MOINET,2001), destacando-se as micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) queestão revisando suas práticas atuais, buscando seu fortalecimento nessa co-nexão de redes e focando nas inter-relações empresariais (JULIEN, 2010).O objeto desse estudo é observado no setor de petróleo e gás brasileiro,especificamente, as empresas fornecedoras associadas à Rede de Coopera-ção da Cadeia Produtiva do Petróleo e Gás em Sergipe (PETROGAS). APETROGAS integra um projeto desenvolvido pelo Serviço Brasileiro deApoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE/SE) em parceria com a em-presa PETROBRÁS e com o apoio do Governo do Estado de Sergipe, cujoobjetivo principal consiste na integração de seus associados em ações quepropiciem o desenvolvimento desta cadeia, como a abertura de novos ne-gócios e investimento em P&D e qualidade (SOUSA; CERQUEIRA, 2010).Uma das primeiras redes de petróleo e gás do Brasil, a Rede Petrogas,fundada no ano de 2003 juntamente com um grupo de 10 empresáriosegressos da PETROBRÁS, possui cerca de 120 empresas fornecedoras per-
  • 114. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 117tencentes a diversos segmentos econômicos da cadeia de P&G, a exemplode empresas do setor de serviços, indústria e comércio, além de possuirmais de 20 instituições de fomento, dentre centros de pesquisas, instituiçõesde ensino e financeira12.Sendo assim, diante da busca das empresas por se organizarem emrede de negócio, surge a necessidade de se conhecer melhor como ocor-re à contribuição da rede PETROGRÁS/SE para o surgimento da inovaçãono âmbito das empresas fornecedoras a ela associadas, sob a ótica dos seusdirigentes visando um maior aperfeiçoamento destas práticas. Com isso,a partir da compreensão da importância da parceria entre empresa e redepara se impulsionar o processo de inovação de forma continuada e sistemá-tica, principalmente nas MPMEs de países em desenvolvimento, o esforçopara se realizar o estudo pode ser demarcado na seguinte questão: Comoocorre a contribuição da Rede Petrogas para o surgimento de inovaçãonas empresas fornecedoras associadas?A INOVAÇÃO NO INTERIOR DAS REDES DE EMPRESASDesde as teorizações pioneiras do desenvolvimento econômico em 1912,o tema da inovação remete a Schumpeter, que contrapõe a ideia de equilí-brio geral como descrito na teria neoclássica e substitui a noção de equilíbriopela dinâmica do constante processo de inovação na busca pela competiti-vidade organizacional (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010). Schumpeter(1982) afirmava que a inovação nas empresas se refere à introdução de umnovo bem com que os consumidores ainda não estão familiarizados, a in-trodução um novo método de produção, a abertura de um novo mercado,conquista de uma nova fonte de oferta de matéria-prima e estabelecimentode uma nova organização.A partir dos anos 70, a inovação relacionada à introdução de novas tec-nologias, decorrendo da junção entre as possibilidades técnicas e oportuni-dades de mercado, ganhou destaque (NASCIMENTO, YU, SOBRAL, 2008),sendo considerada na nova economia como a principal característica decompetitividade decorrente do desempenho diferenciado da empresa.MARCO CONCEITUAL DA INOVAÇÃOA inovação significa novidade ou renovação, cuja palavra é derivada dolatim, innovatio, significando uma ideia, método ou objeto que é criado,renovado ou tornado novo (DICIONÁRIO PRIBERAM DA LÍNGUA POR-12 Informação obtida através do site: www.redepetrogas.com.br e pela gerente do setor de P&G do SEBRAE/SE, Ana Nunes Oliveira,no dia 04 de junho de 2010.
  • 115. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO118TUGUESA, 2009). Ela é conceituada conforme diferentes visões como algonovo que atende às necessidades do cliente (DAMAPOUR, 1996) dentro deum contexto sociocultural e como fonte geradora de conhecimentos (SOU-ZA; SOUZA, 2008); como condição necessária e suficiente para o empreen-dedorismo (JULIEN, 2010); como uma estratégia organizacional (JONASHE SOMMERLATTE, 2001); como dependentes das redes (ROTHWELL,1994) e como um processo associado à renovação que proporciona apren-dizado (TIDD, BESSANT E PAVITT, 2008).Sendo considerada como condição necessária e suficiente para um em-preendedorismo ser reconhecido como dinâmico, a inovação deve ser apre-endida como um processo coletivo e interativo que apresenta resultadosincertos e não programáveis. (JULIEN, 2010).Dentro do novo paradigma competitivo, a inovação e os avanços tec-nológicos são elementos essenciais e dependentes de estruturas em redesorganizacionais, onde temos que lidar com uma repleta gama de interaçõesem teias diversificadas, aceleradas e otimizadas por um grande fluxo de tec-nologias da informação e comunicação (ROTHWELL, 1994). A participa-ção em rede pode promover a inovação quando ela ajuda as organizações a:• conceber novas ideias;• gerar combinações criativas;• propiciar a abertura de novos territórios produtivos;• disseminar o risco.Com isso, ela vai alargando uma série de situações que poderiam serexperimentadas, principalmente pelas as pequenas empresas que possuemrecursos limitados; assim, muitas organizações recorrem às redes por meiode formatos inteorganizacionais diversos, a exemplo das parcerias, comoinstrumento crucial para suporte e estímulo ao crescimento econômico pormeio de inovações obtidas das articulações com os interagentes das própriasredes (TIDD, BESSANT E PAVITT, 2005).A inovação também é reconhecida como processo chave da organização,associada à renovação, firmada no compartilhamento do conhecimento eorientada para o aprendizado. E como processo, ela não representa eventoúnico, uma vez que é influenciada por vários fatores como processo amplia-do de busca, seleção, viabilização e concretização de ideias (BESSANT ETIDD, 2009). Assim, a inovação pode ser vista como atividade de naturezagenérica associada à sobrevivência e ao desenvolvimento organizacional eda rede, como boa prática subjacente e comum a todas as organizações dedeterminado entorno (TIDD, BESSANT E PAVITT, 2005).Existe pouco consenso entre os estudiosos que lidam conceitos de ino-
  • 116. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 119vação, reforçando a ideia de inovação ser comumente caracterizado comotermo polissêmico e multifacetado em virtude de diferentes correntes depensamento (ISIDRO FILHO; GUIMARÃES, 2008). Neste estudo, a ino-vação será tratada a partir da perspectiva do aprendizado organizacional eda estruturada de empresas em redes, conforme a visão de processo, e re-conhecida como elemento dinâmico, interativo, estratégico e evolutivo quese estende desde a nova ideia até seu lançamento e comercialização (TIDD,BESSANT, E PAVITT, 2008; DESOUZA et al., 2009).FATORES DETERMINANTES DO PROCESSO DE INOVAÇÃOAs MPME têm algumas características que poderão facilitar a geração desoluções inovadoras e sua gestão, são elas: maior flexibilidade na comunica-ção interna e externa com proximidade da equipe e do mercado e atuaçãode maneira informal visando captar ideias e encorajar a iniciativa e a criati-vidade das partes envolvidas com o negócio (JULIEN, 2010).Em contrapartida, essas empresas possuem dificuldades como a falta derecursos financeiros, a precária qualidade nos produtos e serviços ofere-cidos, a falta de qualificação profissional, a pouca competência para ges-tão todas as etapas da cadeia de valor (suprimentos, logística, produção emarketing), além da dificuldade para obter informações qualificadas. Comisso, existe a tendência de elas atuarem de forma amadora, a considerar suasestratégias fundamentadas em circunstâncias do momento e a postura rea-tiva para solução de problemas sem controles confiáveis, ademais da adoçãode métodos e técnicas ultrapassadas (JULIEN, 2010).As grandes empresas, por sua vez, não obstante terem mais facilidadespara domínio das etapas da cadeia de valor, tropeçam na burocracia provo-ca obstáculos na sua rotina e, com isso, tornam-se pouco flexíveis e dificul-dade de gerar soluções inovadoras (JULIEN, 2010).Ao complementarem o comentário sobre as dificuldades das MPME,Cozijnsen et al., (2000); McAdam e Armstrong (2001) constatam que suasdificuldades para criar e desenvolver novos produtos estão relacionadas a:• falta de liderança criativa;• ausência ou insuficiência de infraestrutura; procedimentos e métodossistemáticos relacionados à inovação;• escassez de procedimentos documentados;• desconhecimento das práticas da concorrência;• receio de mudanças por parte dos colaboradores;• conflitos entre indivíduos e/ou entre departamentos:;• falta de envolvimento dos clientes nos processos de inovação.
  • 117. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO120As dificuldades acima elencadas são ratificadas no estudo internacionaldesenvolvido pela IBM (The Global CEO Study: Expanding the innovation ho-rizon) realizado em 2006 e citado Arruda e Barcellos (2009), os quais mos-tram que dentre as opiniões dos 765 presidentes entrevistados de empresas depaíses ao redor do mundo sobre os principais obstáculos à inovação em suasorganizações, foram destacados alguns obstáculos externos e internos.Os obstáculos externos referem se a restrições governamentais e legais,instabilidade econômica, tecnologia inadequada e problemas a força de tra-balho. Como obstáculos internos, foram citadas as restrições culturais dasempresas (cultura conservadora, sem espaço para se inovar; cultura depar-tamental, hierarquizada e excessivamente burocratizada, além do clima deaversão ao risco), as limitações de investimentos, o clima organizacional in-satisfatório, os processos inadequados, a infra-estrutura inflexível e o acessolimitado à informação (ARRUDA; BARCELLOS, 2009).Vale considerar que determinadas práticas de inovação não são mais ge-radas por empresas individuais e sim pela combinação de empresas e outrasorganizações públicas, privadas e paraestatais que operam em formatos derede. Nesse sentido, Arruda e Barcelos (2009) descrevem alguns fatores quedificultam o processo de inovação através de redes, quais sejam:i) os objetivos e as estratégias discrepantes entre os parceiros;ii) falta de identificação das pessoas envolvidas com os objetivos e o conte-údo das relações de cooperação;iii) diferentes interesses e potenciais de poder conduzindo a uma possíveldistribuição desigual de recursos;iv) comportamento oportunista dos membros da rede;v) excesso de participantes na rede, o que dificulta seu gerenciamento;vi) tendência à existência de conflitos (devido à competição entre participantesda rede), situação que podem inibir a inovação em lugar de promovê-la.Com o propósito de evitar problemas com o formato de rede, Ojasa-lo (2008) sugere a criação de estruturas hierárquicas flexíveis associadas àprática do planejamento e controle, operação baseada na confiança entre osparticipantes no equilíbrio entre as questões formais e informais da rede.O conhecimento representa um fator facilitador de práticas inovadorasnas organizações, as quais quando devem estar focadas em práticas de cria-ção, uso e gestão desse conhecimento de modo a se facilitar sua transferên-cia na rede. De acordo com autores como Lemos (1999), Sáenz e García Ca-pote (2002), Tomael, Alcará e Di Chiara (2005) e Julien (2010), grande partedos estudos sobre fatores que impulsionam a inovação revela que o processode inovação está diretamente relacionado à capacidade de aprendizado do
  • 118. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 121corpo funcional da organização. “[...] o aprendizado possibilita a acumula-ção de conhecimentos, os quais irão sustentar teoricamente os avanços cien-tíficos, técnicos e organizacionais que resultarão em inovações.” (LASTRES;FERRAZ, 1999, apud TOMAEL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005, p. 99-100).AindasegundoTomael,AlcaráeDiChiara(2005,p.99-100)“aidéiaédifun-dir um conjunto de iniciativas, de técnicas e de formas novas de comunicaçãoque permita à organização, ao entender o passado, antecipar o futuro.” Quantomais as empresas se relacionarem em rede com instituições de pesquisas e uni-versidades, agências governamentais de fomento e financiamento, associaçõesempresariais, organizações não-governamentais, e capacitarem continuamentesuas equipes de trabalho, maior será probabilidade de geração de mais conheci-mentos que redunda em inovações (TOMAEL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005).Aexistênciadelíderesqueencorajameprotegemcomportamentosinovado-res e de executivos seniores que gastam seu tempo direcionando e gerenciandoas inovações foram destacados também como fatores que podem impulsionaras inovações dentro de uma organização, na visão de Arruda e Barcellos (2009).Os líderes organizacionais tendem a incentivar a cultura de inovação comtolerância ao erro, estímulo à geração de ideias, à participação e ao relaciona-mento facilitam o surgimento de inovações (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).De forma geral, são vários os fatores que facilitam ou limitam o surgimentode inovações. Segundo Julien (2010) para melhor identificação e entendimentodesses fatores se faz necessário uma análise minuciosa de cada organização.REDES INTERORGANIZACIONAISO termo rede tende a ser polissêmico e polifônico, pois reúne distintossignificados, sentidos e vozes. Ele também é interdisciplinar, sendo possívelencontrá-lo em diferentes áreas do conhecimento com diferentes defini-ções, a exemplo de biologia, matemática, geografia, sociologia, antropologiaeconomia industrial, física, informática, zoologia, etc (NOHRIA 1992). Esseautor alerta que o termo também tem sido utilizado por diversos autores deforma indiscriminada, tendendo a significar qualquer coisa.Uma rede interorganizacional pode ser definida como:[...] uma estrutura organizacional, na qual po-dem participar empresas, que devido a limita-ções de ordem dimensional, estrutural e financei-ra não podem assegurar as devidas condições desobrevivência e desenvolvimento, logo, formamuma estrutura celular não rigorosa e compostade atividades de valor agregado que, constante-
  • 119. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO122mente, introduzem novos materiais e elementos,podendo existir simplesmente para a troca de in-formações bem como para serem envolvidas emum processo de atividades conjuntas (CÂNDI-DO, 2001 apud OLIVEIRA; ANDRADE; CÂN-DIDO, 2007, p.3).Este conceito de redes interorganizacionais “implica a organização depessoas e empresas em torno de interesses e objetivos comuns” (SORDI etal. 2009, p.1182), caracterizando-se pelo dinamismo, na conectividade en-tre seus atores. “A rede interorganizacional é um tipo de rede social, queassume um caráter sociotécnico e operacional” (SORDI et al. 2009, p.1183).As redes interorganizacionais devem ser analisadas num contexto queenvolve uma ou mais empresas agindo de forma integrada, coesa e compar-tilhando recursos, pessoas, tecnologias, alinhadas a determinada estratégia(OLIVEIRA; CÂNDIDO, 2010). Esses autores reforçam que o tema redes in-terorganizacionais está em evidência tanto nas pesquisas acadêmicas comono âmbito organizacional, onde está havendo certa transição no cenário mer-cadológico: de elementos centralizadores e hierárquicos para a propagação deações baseadas na formação de parcerias, cooperação, associação e alianças.As vantagens das redes interorganizacionais são levantadas por váriospesquisadores nacionais (OLIVEIRA; CÂNDIDO, 2010) e internacionais(TIDD, BESSANT E PAVITT, 2005), que contemplam aspectos como:• obtenção de novos conhecimentos e legitimidade;• poder de barganha nos custos de negociação e preço de compra;• maior combinação de competências entre empresas;• melhoria no desempenho de gerenciamento administrativo-financeiro;• ganhos em visibilidade junto ao mercado consumidor,• divisão dos ônus de pesquisa e desenvolvimento;• compartilhamento de recursos para se evitar a duplicação onerosa deesforço independente;• maior flexibilidade;• melhor acesso ao conhecimento especializado (know how) e às informa-ções por meio de relações de colaboração.Enfim, a formação de redes interorganizacionais viabiliza uma série deoportunidades para todas as organizações participantes. Tidd, Bessant e Pa-vitt (2005) salientam os riscos das empresas quando estas cooperam por in-termédio das redes: vazamento de informação; perda de controle; diferentespontos de vista, ocasionando conflito.
  • 120. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 123Nesse contexto de ganhos estão, principalmente, as PME, que se tornammais competitivas quando organizadas de forma coletiva, resolvendo seusprincipais problemas de gestão, principalmente quando lançam mão dos re-cursos disponibilizados por suas redes, o que lhes garante êxito na obtenção deresultados positivos, dando respostas mais aceleradas às exigências do merca-do (OLIVEIRA; CÂNDIDO, 2010; FEITOZA; CÂNDIDO, 2007). Também évisto nas PME que a necessidade de interação entre seus membros e a habili-dade de construção coletiva constituem requisitos essenciais para a criação ea gestão de redes organizacionais e, para isso, é fundamental o investimentointerorganizacional na confiança mútua (VALE; AMÂNCIO; LIMA, 2006).A INOVAÇÃO ADVINDA DAS REDES INTEORGANIZACIONAISQuanto à gestão do processo de inovação em redes interorganizacionais,Schumpeter (1982) já afirmava que o processo de inovação aconteceria apartir da intensa participação dos funcionários da empresa, que se relacio-nam entre si e entre outras empresas através da criação de conhecimento.Sua visão apresentava já de forma implícita a força da rede social na intera-ção de pessoas e no compartilhamento de conhecimento.O principal aspecto da inovação em rede diz respeito à necessidade de inte-ração intensa entre os seus atores, compartilhando resultados de forma dinâmi-ca. É através do formato em rede, que as organizações passam a compartilharconhecimentos, reduzindo as incertezas inerentes à inovação e facilitando oprocesso inovador (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005; JULIEN, 2010).O estudo de Pellegrin (2005), que deu origem a sua tese de doutorado,procurou investigar por quê e como uma rede de empresas pode apoiar osprocessos de inovação. Para tal ele estudou a Rede Petro/RS, através de aplica-ção de survey a 50 empresas e entrevistas de profundidade a 11 delas, utilizan-do como referência o modelo elo de cadeia proposto por Kline e Rosemberg(1986), o qual representa um processo genérico de inovação composto por 5macro-etapas: (a) Mercado potencial; (b) Invenção e/ou concepção de projetobásico; (c) Projeto detalhado e teste; (d) Reprojeto e produção; e (e) Distribui-ção e comercialização. Com isso, ele chegou às seguintes conclusões:• O apoio da rede na articulação dos atores para a execução de um projetotraz impactos sobre toda a dinâmica da inovação, uma vez que o grupode trabalho interage constantemente ao longo de suas etapas, contandocom feedbacks de ciclo curto e longo, potencializados em meio à opera-cionalização das rotinas vigentes nas empresas da Petro-RS.• Foi identificada como grande mérito da rede a melhoria da qualidade nasrelaçõesentreosatoresaolongodoprocessodeinovação,propiciandoode-
  • 121. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO124senvolvimento dessas interações. Além dessas contribuições foram identifi-cadas: oportunidades de acesso dos participantes às demandas tecnológicase aos novos negócios, tanto internamente como, principalmente, externa-mente à rede; fácil disponibilização de laboratórios e recursos financeirosexternos de fomento à inovação, advindos diretamente de clientes como aPETROBRAS ou indiretamente via projetos colaborativos para editais;• elevação da interação entre empresas e laboratórios de P&D, tanto paraatividades de pesquisa e desenvolvimento como para atividades de tes-tes; a rede contribuiu na criação de um ambiente propício para a colabo-ração e para fomentar a inovatividade entre os atores.• Verificou-se que a rede confere legitimidade aos atores envolvidos: amarca da rede confere legitimidade aos seus participantes frente aosparceiros internos ou externos; o apoio institucional do Governo confe-re legitimidade para que os representantes institucionais da rede sejamreconhecidos como atores relevantes nos Sistemas de Inovação Nacio-nal, Setorial e Regional; e os resultados pragmáticos dos processos deinovação conferem legitimidade à rede (e seus participantes de uma for-ma geral) frente aos atores externos, pois ela serviu de referência para aimplantação da rede da bacia de Campos no Rio de Janeiro.• Foi percebido que há um entendimento de que os processos de inovação seencerramapósaconclusãodasatividadesdeP&Deaprovaçãodosprotótipos,sendo identificada confusão entre o conceito de processo de P&D e processodeinovação,ondeseespeculaqueessaconfusãofoiacausadasarticulaçõesdeprojetos de desenvolvimento em parceria entre as empresas e a PETROBRAS,em alguns casos, não tenham alcançado os resultados pretendidos.• A pesquisa reforça a relevância do papel do Estado na formulação depolíticas, na indução de esforços coletivos e na articulação de atores he-terogêneos em torno de causas comuns.• A pesquisa demonstra que somente um processo robusto de redesenhoda Rede PETRO-RS a sustentará como mecanismo de ação política deEstado, não ficando fragilizado quando das trocas de Governo.• A rede necessita que todos os tipos de atores que dela participam assu-mam coletivamente a governabilidade dos seus processos principais.• Cabe às empresas nos processos de inovação, assumirem uma posturapró-ativa no sentido de se gerar um projeto de rede sustentável no mé-dio e longo prazo, alinhado aos propósitos coletivos dos diversos atoresque constituem a rede.Quando uma organização se organiza em forma de rede, muitas das ve-zes está buscando trocar informações, visando compartilhar o conhecimen-to de mercado, novas tecnologias e com isso, o desenvolvimento de novas
  • 122. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 125competências (LEMOS, 2001). Nesse sentido, “as redes portam e transfor-mam a informação para sustentar a aprendizagem e enriquecer as estraté-gias e atividades das empresas”, permitindo, assim, a inovação, que sustentaa competitividade destas organizações, diferenciando uma empresa de su-cesso de outra (JULIEN, 2010, p.185-187).Dessa forma, fica cada vez mais evidente que os gestores dos processosde inovação devem trabalhar em formato de redes visando à transferênciade conhecimento entre os participantes, tendo em vista que estas são o “for-mato organizacional mais adequado para promover o aprendizado inten-sivo para a geração de conhecimento e inovações” (LEMOS, 1999, p.135).Outros autores, a exemplo Tidd, Bessant e Pavitt (2005); Berglund (2007)apontam que é clara a importância da interação nos processos de inovação,uma vez que a rede é um meio essencial para o intercâmbio de informaçõese aprendizado.Algumas empresas estão se movendo rapidamente para situações em queo cliente, dentre os demais stakeholders, representa uma agência na rede,que contribui com melhorias para os projetos inovadores. Sob essa pers-pectiva, as empresas usam uma variedade de estratégias para criar aliançascom outras empresas, por meio de pessoas que podem ajudar seu negócioa crescer. Desse modo, alguns autores concluem que as pessoas são capazesde criar, trabalhar e competir melhor quando agem de forma coletiva (JU-LIEN, 2010; BERGLUND, 2007; TIDD, BESSANT E PAVITT, 2005).O estudo de Fedrizzi et al., (2008) sobre redes horizontais de cooperaçãocontribuindo para o processo de inovação em micro e pequenas empresasbrasileiras, teve como objetivo tratar o tema inovação em redes interorgani-zacionais horizontais organizadas formalmente, propondo um conjunto deelementos característicos do processo de inovação das organizações nestestipos de alianças. Ele foi realizado em cinco redes de cooperação pertencen-tes ao Programa Redes de Cooperação do Estado do Rio Grande do Sul, noBrasil, ali foram concebidas três dimensões da inovação (condições ante-riores à inovação, desenvolvimento da inovação e resultados posteriores àinovação) e como conclusão, relacionaram os seguintes aspectos:• A geração de ideias; o entendimento das formas de motivação; reduçãode custos; trabalho em grupo; troca de informação; orientação tecno-lógica e coordenação do processo são variáveis importantes para umprocesso de inovação bem sucedido.• O processo de inovação é favorecido, principalmente, pela formação deredes de cooperação horizontais de empresas de pequeno porte.• O intercâmbio de informações entre os filiados (troca de experiênciase de ideias) consiste em uma das formas principais de inovação, bem
  • 123. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO126como todas as ideias para inovação devem passar pela análise das as-sembleias devido à maior participação dos gestores.EMPRESAS DA REDE PETROGASEsse estudo foi extraído de uma pesquisa de natureza qualitativa quese justifica pelo uso dos relatos dos participantes, através de uma análisereflexiva. Trata-se de uma pesquisa descritiva, cuja estratégia de investiga-ção adotada foi o método do estudo de múltiplos casos (CRESWELL, 2007;YIN, 2001). Foram escolhidas, entre as 11 empresas consideradas inovado-ras tanto pelo SEBRAE/SE como pela PETROBRÁS/SE, 06 dirigentes dasempresas associadas à Rede Petrogas que se mostraram interessados emparticipar da pesquisa, denominados com E1, E2, E3, E4, E5 e E6. Outrocritério de escolha foi o destaque em inovação das empresas fornecedorasda rede PETROGÁS, sendo reconhecidas nos âmbitos local, nacional e in-ternacional. (FINANCIAL TIMES, 2011 apud SEPLAG, 2011), através daqualidade de serviços, lançamento de novos produtos e processos no mer-cado, número de patentes (INPI, 2011) e prêmios recebidos pelas inovaçõescriadas (informação verbal13; SOUZA et al., 2010).Os fatores facilitadores para o processo de inovação foram mais fre-quentes que os fatores limitadores. De forma geral, os dirigentes pontuaramvários aspectos que favorecem o processo de inovação e que são posiçõesmuito próximas, pensamentos quase congruentes e com poucas diferenças,a exemplo de: experiência no ramo de negócio, pois todos os proprietá-rios das empresas pesquisadas são ex-funcionários da PETROBRÁS ou degrandes empresas fornecedoras; visão empreendedora; conhecimento dasnecessidades do cliente e apoio financeiro da rede, a saber:Os fatores que facilitam o nosso processo de ino-vação são: a nossa experiência no ramo, o nossointeresse em pesquisar e explorar novas ideias, avisão empreendedora dos diretores da empresa, oconhecimento das necessidades do mercado, a bus-ca constante de se manter atualizado no mercado,o investimento em novas tecnologias e o apoio fi-nanceiro da rede para divulgação da empresa emfeiras e congressos da área, além de proporcionar atroca de informações e intermediar contatos entreinstituições de fomento à pesquisa (E1, 138).13 Informação obtida com representante SEBRAE/SE, em 04 de junho de 2010.
  • 124. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 127Temos alguns fatores que favorecem a existên-cia de um processo de inovação estruturado, sãoeles: a experiência dos sócios sobre o mercado depetróleo e gás, cerca de 30 anos, somos profissio-nais empreendedores, pois quando acreditamosnuma ideia com potencial de inovação, não me-dimos esforços para concretizá-la (E2, 33). ARede Petrogas nos ajudou bastante, oferecendoum ambiente que facilita a troca de informa-ções, ofertando e patrocinando cursos técnicosde certificação de normas ISO e SGI. Também,promovemos um ambiente interno participativo.Dessa forma conseguimos definir um processo deinovação, criar procedimentos e indicadores e ge-renciar de forma efetiva (E2, 184).Ficou clara a importância da rede para a troca e disseminação de in-formações e como facilitadora na construção do conhecimento para a pro-moção da inovação. Porém, um dos principais fatores que impulsionam aentrada e manutenção destas empresas na rede reside no apoio financeiro,com fim de se auxiliar na redução de custos para investimentos como parti-cipação em feiras e eventos relacionados com a área de P&G, bem como naaquisição de stands para divulgação de seus produtos e serviços e na realiza-ção de treinamentos para obtenção de certificações internacionais.A rede propicia o acesso dos empresários às mais diversas informaçõessobre inovação tendo em vista a participação nas reuniões e por provocarinteração entre diversos atores: empresas, universidades, bancos, instituiçõesde pesquisa e fomento. Com isso, todas essas contribuições são convergentescom a literatura discutida, conforme assinalam FACHINELLI; MARCON;MOINET (2001); MELLO; LEÃO; PAIVA JR. (2006). Os relatos também con-firmam o discurso dos autores Tomael, Alcará e Di Chiara (2005) que dizemque as redes são espaços para a troca de informações entre os atores envolvi-dos e que ajudam a promover o desenvolvimento de inovações.A qualificação dos gestores e demais empregados é outro fator que sedestaca nos relatos dos dirigentes, pois reforça a conscientização delesquanto à importância de se qualificar para facilitar o alcance dos objetivosempresariais e gerar mais inovação, por intermédio de um processo maisestruturado e melhor gerenciado. À medida que melhor se conhece as es-pecificidades do processo de inovação mais se sabe sobre sua importânciapara as empresas e regiões (LEMOS, 1999; JULIEN, 2010). O dirigente daempresa E6 identificou como fator facilitador para o processo de inovação a
  • 125. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO128capacitação em normas internacionais (ISO 9000), pois o processo de qua-lificação nestas normas exige treinamentos constantes sobre planejamento econtrole de processos, conhecimento da estratégia e objetivos da empresa etécnicas de auditoria (FNQ, 2009).A qualidade dos recursos humanos existentes na empresa, tanto dos di-rigentes como dos demais colaboradores, foi também destacada como umfator importante e impulsionador das inovações nas empresas. Esse fato éreflexo do nível superior da maioria dos dirigentes e do desempenho delesem P&D, além das atividades administrativas inerentes ao negócio.Também foram comentados de forma parcialmente compartilhada en-tre os entrevistados a flexibilidade, informalidade e abertura na comuni-cação:Como facilidades para gerar inovação, somosbastante flexíveis, todo funcionário tem fácilacesso a direção para sugerir ideias, utilizamosuma comunicação interna informal e temospoucos níveis hierárquicos (E4, 123).Esse relato se coaduna com as afirmações de Julien (2010) que afirmaportarem as PME de algumas características que poderão facilitar a geraçãode inovações e sua gestão, destacando a flexibilidade na comunicação inter-na e a proximidade entre direção e equipe visando captar ideias e encorajara iniciativa e a criatividade.Os fatores gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional e li-derança são bastante destacados na literatura como fatores determinantesprincipais para o processo de inovação, a exemplo dos autores Arrudae Barcelos (2009); Julien (2010); Tidd, Bessant e Pavitt (2005); Tomael;Alcará; Di Chiara (2005), porém não foram citados entre os dirigentesentrevistados. Infere-se com isso, o pouco conhecimento dos dirigentessobre tais temas.Como fatores limitadores para o processo de inovação, foram relatadospelos dirigentes: a dificuldade em obter recursos financeiros, carência demão-de-obra especializada, burocracia das instituições bancárias e de fo-mento à pesquisa, e falta de incentivos do governo. Vale destacar que quan-do os dirigentes abordaram sobre os fatores que inibem suas inovações foipossível observar que, em alguns relatos, eles assumiram posições diferen-ciadas, algumas agressivas outras reservadas. Tais informações são eviden-ciadas na fala de alguns dirigentes:Os fatores limitadores são: a dificuldade de en-
  • 126. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 129contrar mão-de-obra especializada, falta deincentivos do governo para capacitar pessoas eutilização apenas de recursos próprios (E1, 129).[...] E o que limita meu processo de inovação: adificuldade de fazer parcerias com instituiçõesque possam financiar nossos projetos inovadores,eles são muito burocráticos, quase herméticos. Édifícil conciliar interesses com eles (E2, 33). Ou-tro fator que inibe bastante o desenvolvimento denovas inovações é trabalhar somente com recur-sos próprios (E2, 169).Um dos fatores determinantes mais crítico para o processo de inovaçãoparece ser a dificuldade de acesso a financiamentos bancários e de institui-ções de pesquisa e a disponibilização de linhas de crédito para se iniciar ouprosseguir com projetos de forte potencial de inovação. Alguns deles aindapontuaram que as inovações da área de P&G envolvem longos prazos dematuração e validação tecnológica, além de grandes riscos. Tais fatos po-dem explicar os desafios de obter esses financiamentos, porém, vale ressal-tar que essa dificuldade é comum a muitas PMEs brasileiras, diante dos li-mitados incentivos do governo brasileiro à inovação tecnológica, bem comoa pouca valorização aos investimentos, ainda tímidos, no setor de ciência,tecnologia e inovação, como ilustra o estudo de Barros, Claro e Chaddad(2009) sobre políticas para inovação no Brasil.Outro fator relevante reside na carência de mão de obra qualificadaem Sergipe devido à falta de investimento do governo para incentivo ainovação no Estado. É sabido também que essa não é só uma realidadeexclusiva de Sergipe, mas da maioria dos Estados brasileiros, principal-mente os pertencentes às regiões Nordeste e Norte. Com isso, é evidente aimportância do papel da iniciativa privada na tentativa de minimizar essequadro, a exemplo da ampliação das parcerias com outras instituições (go-verno, órgãos de pesquisas e universidades) por meio da Rede Petrogas,que coloca esse problema na pauta das reuniões, provocando discussões edebates sobre essa carência em busca de soluções práticas. Por outro lado,foi abordado por Carvalho (2011), no relatório de planejamento estratégi-co da rede que muitas empresas participam das reuniões e grupos de tra-balho de forma pontual. A empresa E6 ilustra essa situação, informandoseus motivos:No início, a rede Petrogás exerceu um papelimportante na qualificação dos empresários
  • 127. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO130das PMEs, ela não está conseguindo fazer comque o discurso das grandes empresas se tornerealidade, ou seja, prestigiando o mercado lo-cal [...] Essa é a principal razão para eu redu-zir a minha participação nas reuniões da rede,pois não tenho tido resultados objetivos (E6,155).Dessa forma, é fundamental que os coordenadores da rede (empresasâncoras) tragam à tona o problema da pouca participação nas reuniões enos grupos de trabalho, assim como a questão do individualismo das em-presas, buscando entender melhor as reais causas, no intuito de solucioná--las e obter maior e efetiva participação das empresas na rede.CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMAA análise teórico-empírica do estudo conduz a algumas considera-ções de forma a responder a pergunta norteadora desta pesquisa: Comoocorre a contribuição da Rede Petrogas para o surgimento de inova-ção nas empresas fornecedoras associadas? Com base nessa questão,as seguintes conclusões, limitações, recomendações e contribuições sãoapresentadas.Os dirigentes comentam sobre alguns aspectos comuns às empresas pes-quisadas, a exemplo da experiência dos sócios, da visão empreendedora, doconhecimento das necessidades dos clientes e apoio da Rede Petrogas. Osdirigentes ressaltam a sua expertise como fator principal que facilita as ino-vações. A existência de um ambiente que favoreça a inovação e a liderançapró-inovação também merecem destaque pontual.A formação de parceria é reconhecida como aspecto facilitador no im-pulsionamento à inovação, a considerar que nenhuma empresa inova deforma isolada, uma vez que esse processo é interativo e realizado com a con-tribuição de fontes internas e externas de conhecimento. A participação dasempresas na Rede Petrogas exerce fator crucial na troca de informação, cujofim obedece à intermediação de contatos, visando financiamento e fomentodos processos de inovação para se dar rumo a sua comercialização, difusãoe apoio financeiro.Existe uma visão compartilhada de que a Rede Petrogas contribui para oaumento de interações entre os atores e para a qualificação dessas relaçõese desenvolvimento de algumas competências gerenciais de suas lideranças.Também foi percebida uma visão individualista por parte de alguns dirigen-tes, objetivando absorver da rede benefícios apenas para sua empresa, sem
  • 128. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 131qualquer preocupação com saúde interorganizacional da cadeia de negócioscomo um todo. Esse fato tem contribuído para a limitada participação dealgumas empresas na rede. Ademais, percebe-se que essa rede pode con-tribuir muito para o processo de inovação, uma vez que não é utilizada emsua plenitude, mas pode ajudar no acesso das empresas a demandas tecno-lógicas e a novos negócios, facilitando a obtenção de recursos financeiros eauxiliando nas questões jurídicas.É notório que as empresas tem chance de se aperfeiçoar quanto à for-mação e desenvolvimento de parcerias com os diversos stakeholders, comouniversidades, centros de pesquisa e agentes do governo.Sobre os fatores limitadores para o processo de inovação, os aspec-tos identificados no estudo são convergentes com achados referentes àspequenas empresas que trabalham com inovação tecnológica, a exemplode Chu (2009). Assim, foram caracterizados como aspectos limitadores: adificuldade de recursos financeiros, carência de mão de obra especializadae a falta de incentivos do governo. Tais problemas podem ser solucionadosse as empresas utilizarem melhor as parcerias, principalmente via a RedePetrogas, ou seja, se elas se articularem com outros atores da rede, a exem-plo do governo, centros de pesquisas, universidades, para buscar conver-gência de ideias, de ferramentas e de políticas que visem à aceleração deforma mais efetiva do processo estruturado de inovação. Ademais, se osdirigentes começarem a investir na qualificação técnica e comportamentalde seus colaboradores, sem ficar só esperando pelas ações governamen-tais. Talvez, elas contribuam com a celeridade almejada na formulaçãode políticas públicas visando minimizar as limitações presentes no seuprocesso de inovação.De forma geral, a Rede Petrogas tem contribuído para o surgimento deinovações, porém de forma pouco focada nesta temática sem um plano deação específico voltado para tal fim. Com isso, faz-se necessário identificarquais ações são mais prioritárias para o incentivo de soluções inovadorasnas empresas, além de manter os investimentos em qualificações técnicas ecomportamentais para seus dirigentes.É necessário que outros agentes como as Instituições de Ensino Supe-rior (IES), os formuladores de políticas públicas, os centros de pesquisae as instituições financeiras perceberem que possuem responsabilidade epapel de fundamental importância para o desenvolvimento de inovações.Sem a interação desses agentes, dificilmente, serão ampliadas as chancesde promissores casos de inovação. Diante disso, é imperativo o fomento demaior integração e discussão entre estes players na busca de convergênciade ideias, compartilhamento de problemas e soluções e definição de açõesinstitucionais para que o processo estruturado de inovação seja de fato in-
  • 129. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO132terativo e alcance resultados positivos para o desenvolvimento em esferasmúltiplas.A reflexão dos atores da rede sobre os fatores que favorecem e limitam ageração de inovações em conjunto com as contribuições de tal rede podemfacilitar a escolha assertiva de caminhos para o desenvolvimento de um pro-cesso estruturado de inovação e acelerar as ações governamentais com aexecução de políticas públicas mais efetivas para o setor.
  • 130. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 133CAPÍTULO 8PRÁTICA DE INOVAÇÃO NA VISÃO DA EMPRESAPedro Silva NetoAeconomia mundial evoluiu em sua história de um modelo basea-do inicialmente no extrativismo e na caça, passou pela agriculturae chegou a um modelo industrial. Recentemente, o mundo passoupor mais um processo de transformação onde o mesmo converge para ummodelo baseado no conhecimento (Andriani & Zomer, 2002). É a chamadaEra da Informação (Castells, 1999). O capital intelectual vem transforman-do o conhecimento no bem mais valioso de uma empresa, consolidando-ocomo um pilar da economia mundial e assim é presenciado um cenárioonde a maior parte das riquezas atualmente geradas provém do conheci-mento (Milan, 2006). Essa riqueza está baseada na capacidade, competên-cias e habilidades das pessoas que compõem uma empresa e se constitui emum diferencial principalmente por ser um ativo intangível que pertence àpessoa física, ou seja, ao colaborador, mas que a instituição pode e deve usarao seu favor.É fato que o processo de globalização, não somente da economia, masde todas as outras áreas, que vem ocorrendo no mundo moderno há váriosanos, teve uma aceleração considerável com o avanço dos meios de comu-nicação, sendo a Internet um divisor de águas neste sentido. Hoje, a redemundial de computadores se constitui como uma das principais ferramen-tas para disseminação do conhecimento, recurso este que se mostra inesgo-tável, e através de políticas corretas, nunca se tornará escasso, pelo contrá-rio, se mostrará cada vez mais abundante, pois se multiplica ao ser vendido,e quanto mais for compartilhado, mais será valorizado. Para as organizaçõesresta o desafio de reter, não o conhecimento somente, mas principalmenteas fontes destes, as “cabeças pensantes”. Uma empresa deve se mostrar atra-tiva para reunir e manter o capital intelectual dentro da mesma. A Gestãodo Conhecimento, que segundo o Gartner Group, “promove, com visão in-tegrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informaçãopossuído pela empresa”, é uma disciplina que busca solucionar o problemade retenção do conhecimento resultando em outro conceito: Inovação.
  • 131. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO134A inovação ainda se mostra misteriosa em seu conceito para a maioriadas pessoas e instituições, apesar de se constituir como o principal vetorque possibilitou a sobrevivência da espécie humana ao longo da história.Desde a descoberta do fogo, o homem vem inovando constantementebuscando satisfazer suas necessidades físicas, lógicas e emocionais (CNI,2010). A inovação não é ciência, tecnologia, descoberta, invenção, pesquisa(SOUZA NETO & BAIARDI & AL, 2006) ou criatividade (CNI, 2010).Vários autores trazem diversas definições para inovação, que se mostracomo uma questão complexa, permitindo diferentes óticas sobre o assunto.O Manual de Oslo (OCDE, 2007), atualmente considerado como referênciade documentação de diretrizes para coleta e interpretação de dados sobreinovação para instituições como OCDE – Organização para Cooperaçãoe Desenvolvimento Econômico e FINEP – Financiadora de Estudos deProjetos, traz em sua terceira edição a seguinte definição para inovação: “éa implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamentemelhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novométodo organizacional nas práticas de negócios, na organização do local detrabalho ou nas relações externas.”. Diante deste conceito apresentado, ainovação se resume em três categorias básicas: produto, processo e negócio.No momento atual, novas forças empresariais surgem da noite para o dia,e empresas, até então desconhecidas, se valorizam em escalas estratosféricasrapidamente. Isto se mostra de forma bem clara em exemplos como Google(Google, 2012)e Facebook (Facebook, 2012), onde os seus bens mais valiososse resumem ao capital intelectual e à imagem que este capital conseguiuimprimir nas marcas das mesmas. Ao analisarmos o core business e a históriadestas organizações, a inovação se mostra como peça fundamental desucesso e esta característica não aparece somente na essência dos produtose serviços oferecidos aos seus clientes, mas também nos processos e negócioda empresa. Ou seja, a inovação não está somente no produto final, mastambém em seu processo produtivo, nas gestões administrativa, financeira,de recursos humanos e na cadeia de relacionamentos com fornecedores,enfim, o ato de inovar passa a ser um “mantra” no dia-a-dia das pessoas quetrabalham nas organizações.Ainda que o ambiente empresarial do Brasil possua traços “tímidos”,a inovação é uma questão fundamental de sobrevivência em qualqueratividade de negócio, e ao consultarmos o portfólio de uma grande empresa,certamente serão encontradas atividades de pesquisa, desenvolvimento einovação. Logo, percebe-se que o porte de uma empresa certamente refletirános recursos disponibilizados a estas atividades, e conseqüentementena existência de uma nova área: a Gestão da Inovação. Por outro lado,não são raros os casos de empresas de porte menor, e aqui se incluem as
  • 132. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 135médias, pequenas e micro, que inovando, ganham destaque, aumentam seufaturamento e se estabelecem no mercado. Vários são os incentivos públicose privados existentes em nosso país para o fomento do desenvolvimentotecnológico.INOVAÇÃO, POR ONDE COMEÇAR?Uma organização para se tornar inovadora, antes de tudo, precisa to-mar consciência da importância de inovar sempre, pura e simplesmente poruma questão de sobrevivência. A longevidade de uma empresa vai dependerda sua adaptação às novas demandas de clientes/consumidores, sejam deprodutos ou serviços, e que cada vez mais exigentes, buscarão as melhoresalternativas para satisfazer suas necessidades. A empresa deve estar atentapara os sinais que o mercado dá neste sentido e assim se posicionar umpasso à frente destas demandas, enxergando e mapeando oportunidades.Sendo este o objetivo, a inovação, por sua vez, será o caminho.Como já citado, a inovação pode se dar basicamente de três formas: pro-duto, processo e negócio. E uma empresa pode inovar agindo em uma, duasou nas três formas. Independentemente de onde for praticada a inovação,certamente as outras áreas serão afetadas na instituição. Por exemplo, se aempresa inovar em seu processo produtivo, os produto e negócio provavel-mente serão impactados. Mas, para começar a inovar de fato, é necessáriauma mudança comportamental, primeiramente nas pessoas que dirigem aorganização. As ações devem ser incentivadas, saindo da boca e do papele passando à prática, os resultados devem ser mensurados e políticas deincentivo como participação nos ganhos são muito bem vindas, pois comisso já começa a surgir um ambiente atrativo e retentor do conhecimentona empresa. Muitos colaboradores certamente podem e desejam fazer maispelas suas organizações mas, na prática, faltam oportunidades de mostrarseus conhecimentos. É necessário aproveitar a chance de usar a fonte dorecurso mais valioso dos colaboradores: A mente, uma vez que o trabalhooperacional é praticamente uma commoditie, facilmente mensurável e subs-tituível, ao contrário do conhecimento, fonte geradora das idéias que são amatéria prima da inovação.No dia-a-dia de uma organização, certamente o lidar com o novo é umproblema. A aceitação de novas idéias chega a ser um caminho tortuoso,árduo e cheio de pedras, pois as pessoas sempre se colocam opostas a umanovidade, fechando o espírito às mudanças. Como mostrado, nenhuma ma-téria prima é mais relevante para a empresa, seja qual for o ramo em que elaatue, do que as idéias. Mas, trazer novas idéias nem sempre é possível, assim,o maior problema enfrentado não está em como trazer idéias inovadoras, e
  • 133. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO136sim, como tirar as velhas de lá. Além de essencial, é muito saudável para umambiente de trabalho, existir a cultura de “ouvir” todos os colaboradores, detomar decisões de forma compartilhada. Certamente o profissional se sentirámais valorizado e conseqüentemente motivado a fazer mais pela organização.Uma idéia nova é boa quando é eficaz e pode ser a competência essencial maisvaliosa que uma organização inovadora pode esperar ter (FAVA, 2012).Muitos pensam que a inovação envolve a criação de algo inexistente. Defato,envolvesimineditismo,porémnãonecessariamenteprecisacaracterizarinvenções. A inovação pode ser realizada como incremental, incorporandodiferenciais ao já existente ou ainda fazendo algo de maneira diferente. Ainovação está presente em serviços e produtos do nosso cotidiano, fazendo-nos consumi-los em virtude desta característica. É uma embalagem que seabre com facilidade, um alimento com sabor exótico, um doce com baixoteor calórico, um serviço com valor agregado, etc. A inovação é o melhorrecurso para manter uma organização viva e visível no mercado, tornandoseus produtos ou serviços competitivos.INOVAÇÃO ABERTA - UM CAMINHO OU O CAMINHO?Tradicionalmente as atividades de P,D&I em uma organização ocorremdentro dos limites físicos e sob total controle da mesma. Esta abordagem écaracterizada por um forte domínio da propriedade intelectual e objetivaresultados significativos por conta dos ativos gerados. É uma prática co-mum em grandes empresas, que despendem grandes volumes de recursospara suas áreas de pesquisa, mantendo tecnologias e capital humano sob suaalçada. Este modelo é conhecido como inovação fechada. Este cenário vemmudando à medida que um modelo colaborativo, resultado de um processode globalização, está se mostrando eficiente e empresas de diversos portesganham destaque praticando o que é conhecido como inovação aberta.A inovação aberta pressupõe que o conhecimento para promover ino-vações  encontra-se em qualquer lugar da rede de valor da organização eno mundo globalizado.   Portanto, qualquer empresa que quiser se tornarinovadora deverá abrir as portas de sua organização para idéias que venhamde fora; de centros de pesquisa, universidades e outras empresas, mesmoque concorrentes (Stoeckicht, 2008). O fato de uma empresa não possuirdeterminada competência em alguma área que seja essencial a um projetoinovador, não pode se tornar impeditivo para continuidade do mesmo. Par-ceria é a palavra-chave. Um exemplo que ilustra bem como a parceria podedar bons resultados é o vídeo com a música Stand By Me (PlayingForChan-ge, 2008), composição de Jerry Leiber, Mike Stoller e Ben E. King, que fez su-cesso na internet através do projeto documentário denominado “Playing For
  • 134. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 137Change: Peace Through Music”. O vídeo traz artistas das mais diversas partesdo mundo, cantando e tocando de forma harmoniosa, cada um em seu local,com sua participação registrada singularmente e depois reunida aos demais.De tão inovador que se mostrou o trabalho, o mesmo foi e continua sendo co-piado em outros projetos pelo mundo. O conceito chave fica tão evidente queo texto introdutório, composto pelo músico Roger Ridley, sintetiza a essênciada parceria: “Não importa quem você seja, não importa aonde você vá. Na suavida, em algum momento, você vai precisar, de alguém ao seu lado.”Os princípios da inovação aberta se baseiam no conceito de que a com-petência não precisa estar totalmente dentro da empresa e que novas fontesde conhecimento devem ser buscadas fora da organização. As atividadesexternas de P,D&I geram valor agregado que pode ser absorvido pelo P,D&Iinterno da empresa através de aquisições de propriedade intelectual, dei-xando o lucro de ser essencial e passando o modelo de negócio a ser maisimportante (Chesbrough, 2003). É importante citar mais uma vez a mudan-ça comportamental daqueles que fazem a empresa. A parceria e cooperaçãocom outras organizações é peça-chave para realização da inovação aberta.É importante, para não dizer fundamental, a inovação aberta como o ca-minho para as micro, pequenas e médias empresas realizarem suas ativida-des de P,D&I. E o primeiro passo é bater à porta das instituições parceirasem potencial. As universidades, principalmente as públicas, hoje mantêm oschamados NITs – Núcleos de Inovação Tecnológica, que além de tratar daquestão de propriedade intelectual das instituições, estabelecem o canal derelacionamento entre a empresa e academia. O SEBRAE – Serviço Brasileirode Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae, 2012) também desempenhaum papel importante de agente catalisador da inovação no Brasil. Além defomentar principalmente o empreendedorismo, esta instituição tem, nos últi-mos anos, levantado a bandeira da inovação e através de projetos em parceriacom outras instituições como SENAI e implementando ações para criação deum ambiente inovador, despertando a cultura junto às empresas no Brasil.Um exemplo disso é o projeto MEI – Mobilização Empresarial pela Inova-ção (CNI, 2010). Outra ação do SEBRAE são os Arranjos Produtivos Locais(APL), que se mostram como uma alternativa para fortalecimento de deter-minados setores econômicos de uma região. Um APL também figura comoum excelente canal para aumentar a rede de contatos e conseqüentementeconstruir e manter relações de parceria com outras empresas.As empresas que decidem inovar precisam descobrir qual estratégia é maisadequada à sua realidade, se mais aberta ou mais fechada. Independentementedo caminho tomado, o importante é inovar (Barbosa, 2012). Porém, antes departir para o caminho escolhido, é necessário ter estabelecido o Modelo de Ne-gócio, pois o mesmo definirá o que será desenvolvido internamente e quais re-
  • 135. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO138cursos complementares deverão ser buscados em fontes externas. Neste pontose avalia o grau de domínio de determinada tecnologia pela organização.O MODELO DE NEGÓCIOQuando se tenta obter o conceito de Modelo de Negócio, certamenteserão encontradas diversas definições. Vários autores, especialistas e pro-fessores se posicionam de forma a impor suas idéias sobre este tema, quecomeçou a ser utilizado com maior freqüência a partir da década de 1990(Cavagnoli, 2009). Foi nesta época que ocorreu a popularização da Internete as empresas denominadas .com (ponto com) começaram a ganhar desta-que. Estas organizações, de caráter virtual, não necessitavam de competên-cias especiais, ou de clientes. O que realmente importava era a existência deum modelo de negócio promissor, que viesse a gerar lucro em um determi-nado período de tempo (Candeloro, 2009). De lá para cá, este enfoque temganhado cada vez mais força, e em se tratando de inovação, em especiala aberta, o modelo de negócio é peça-chave. Mas continua a pergunta: Oque realmente é um modelo de negócio? Segundo Candeloro, o modelo denegócio é “o que uma empresa faz e por quê?”. É importante não confundiro modelo com o não menos importante plano de negócio. Este último signi-fica o “como fazer?”. Um bom modelo certamente significará investimentose captação de recursos financeiros para crescimento do novo negócio. Alémdisso, o plano de negócio, ou seja, as estratégias para se alcançar determina-da posição no mercado, também precisa estar definido.Na hora de definir o seu modelo de negócio, uma organização deve dis-por de informações sobre seus clientes, seus produtos e como será geradodinheiro através do mesmo. O mais importante é que um modelo de negóciodeve ser testado e validado antes de ser colocado em prática. Uma alternativacomo ferramenta para modelagem de negócios é o BMG – Business ModelGeneration (Osterwalder, Pigneur & al, 2010), que é baseado em um métodosimples e agrega um catálogo de modelos na forma de patterns (padrões) quereúnem características em comum. Estes padrões estão baseados em modelostradicionais e contemplam também principalmente os novos modelos de ne-gócio surgidos nos últimos anos. Com o BMG, fica muito mais fácil definir omodelo de uma empresa, a partir dos padrões pré-existentes.MECANISMOS TÉCNICOSNo cenário nacional existem mecanismos que auxiliam a empresa a rea-lizar suas atividades de inovação, e estes estão bastante acessíveis. Ao utilizá--los, a organização passa por um processo de mudança cultural, projetando-
  • 136. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 139-se no cenário inovador de um setor ou região. A seguir serão mostradosalguns destes mecanismos e como os mesmos podem se enquadrar na estra-tégia de inovação de uma empresa. Entre os principais estão: A incubaçãode empresas, os parques tecnológicos, os núcleos de inovação tecnológica eárea de propriedade intelectual.Uma incubadora serve para estimular a criação e o desenvolvimento deempresas em seu estágio inicial, geralmente através de um projeto com ob-jetivos bem definidos. Estas instituições dispõem de processos seletivos egeralmente abrigam empresas de base tecnológica e atividades portadorasde inovação. Além do espaço físico para instalações e infra-estrutura, sãooferecidos também às empresas cursos de capacitação, suporte logístico, as-sessorias e consultorias em áreas como contabilidade, gestão, etc. Este me-canismo representa um importante agente catalisador no processo de acele-ração de empresas emergentes e conseqüentemente da inovação. De formacomplementar, os parques tecnológicos compreendem espaços sinérgicosentre instituições para promoção de ciência, tecnologia e inovação. Nestesambientes, o objetivo é aproximar empresas, incubadoras, universidades edemais organizações, realizando ações em conjunto para o desenvolvimen-to de toda a cadeia. Um núcleo de inovação tecnológica (NIT), como jácitado no tópico sobre inovação aberta, é uma instituição que tem comofinalidade tratar de questões sobre propriedade intelectual da organização àqual o NIT está ligado e também estabelecer as relações formais com outrasinstituições acerca do tema. Por exemplo, ao se desenvolver um projeto deP,D&I em parceria com uma universidade envolvendo geração de patentes,uma empresa deve, antes de tudo, estabelecer de maneira formal junto aoNIT da instituição, um contrato tratando das referidas questões.Infelizmente, no Brasil, a questão da propriedade intelectual (PI) ain-da é muito ignorada no ambiente empresarial, ao contrário da maioria dasnações desenvolvidas e emergentes que culturalmente já praticam políticasdesta natureza há um longo tempo. A PI é o mecanismo pelo qual a pessoaou empresa se beneficia da exclusividade de direito sobre suas obras, sejamelas de natureza artística, científica, industrial, etc., consolidando o registrode tal propriedade como um ativo intangível. Esse mecanismo é extrema-mente estratégico para a questão da inovação, pois se mostra como um di-ferencial competitivo quando o produto vai ao mercado.No Brasil, a entidade responsável pela regulamentação da PI é o INPI– Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI, 2012). É através deleque os pedidos de registro são depositados e seguem em um processo deanálise para concessão de direitos de propriedade. Esse processo, infeliz-mente é demorado, porém a situação vem mudando com investimentos emodernização nos mecanismos do órgão. Entre os itens registráveis estão:
  • 137. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO140marca, patente, desenho industrial, indicação geográfica, programa de com-putador e topografia de circuitos. Além disso, a instituição atua como umafonte de pesquisa no âmbito da inovação, possuindo um vasto acervo infor-matizado. O INPI ainda atua como agente intermediador na elaboração eformalização de contratos de tecnologia, envolvendo cessão, licenciamentoe transferências.O número de depósitos anuais de patentes é utilizado constantementecomo indicador de desenvolvimento tecnológico de um país, e no Brasileste cenário tem mudado, ainda que timidamente, nos últimos anos. Porém,se está muito longe de nações como Coréia do Sul, China e Estados Uni-dos. E esta situação se deve a vários fatores como falta de investimento emeducação, falta de pesquisadores no cenário empresarial, fatores culturais,falta de incentivos públicos, alta carga tributária, etc. Mas nada disso podeser superior ao espírito inovador que o empreendedor tem que passar a ter.E o pontapé inicial para adotar práticas de PI é o registro da marca. Esta,em muitas empresas, representa o ativo mais valioso, superando a soma detodos os outros ativos existentes, a exemplo de empresas como Coca-Cola,Microsoft e Apple. Quando em um projeto de P,D&I envolvendo produçãode itens passíveis de registro de PI, em especial patentes, a empresa deve seresguardar o mais antecipadamente possível perante as partes envolvidas noprocesso. Contratos de confidencialidade e o processo de redação e depósitoda patente devem ser realizados prioritariamente.MECANISMOS FINANCEIROSAtividades de inovação exigem investimento, e manter uma estruturade P,D&I em uma organização tem um custo considerável. Geralmente,empresas de grande porte se enquadram neste modelo. Como mostrado, ainovação aberta veio a se tornar um caminho para a realização de atividadesinovadoras em empresas de menor porte, porém a organização precisarácontar com recursos financeiros para realização destas atividades. É essen-cial estar atento aos mecanismos existentes no mercado e definir uma estra-tégia de aproveitamento dos mesmos. Estes mecanismos estão classificadosprincipalmente em incentivos fiscais e financiamentos (Weisz, 2006).Os incentivos fiscais, que compreendem tanto isenções fiscais quanto re-duções tributárias, categorizam uma importante mola para impulsionar onegócio de uma empresa, um setor ou até mesmo uma economia inteira deuma região ou país. Em especial no Brasil, onde existe uma carga tributáriatão massacrante, os incentivos têm se tornado uma moeda de troca entre ogoverno e grandes grupos empresariais para a realização de investimentosprivados. No âmbito da inovação, o principal expoente é a Lei do Bem (Lei nº
  • 138. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 14111.196). Sancionada pelo governo federal em 2005 com o intuito de fomentarprojetos de inovação tecnológica no país, ela prevê uma série de incentivosfiscais às empresas que investem parte de seus recursos no desenvolvimentode novos produtos ou processos ou na agregação de novas funcionalidades oucaracterísticas aos produtos e processos existentes (Radar, 2011). Entretanto,para gozar destes benefícios, a empresa precisa cumprir algumas obrigaçõesjunto ao Ministério de Ciência Tecnologia e Inovação – MCTI (MCTI, 2012).Já os mecanismos de financiamentos disponíveis para inovação no Brasilenvolvem desde empréstimos em condições favoráveis, capital de risco, proje-tos cooperativos com Institutos de Ciência e Tecnologia - ICTs e subvenções.Ao se tratar de empréstimos com taxas de juros baixas, entram em cam-po os bancos de fomento. O BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimen-to (BNDES, 2012) atua como principal expoente nesta linha trazendo umasérie de produtos para empresas de todos os portes. Em especial, para asmicro, pequenas e médias empresas, a instituição através de projetos deinvestimentos em inovação, oferece os seguintes produtos: BNDES Finemcom apoio a projetos de implantação, expansão e modernização de empre-endimentos; BNDES Automático contemplando os benefícios do Finem eincluindo investimentos em P,D&I; Cartão BNDES para financiar a contra-tação de serviços de pesquisa aplicada, desenvolvimento e inovação (P,D&I)voltados ao desenvolvimento de produtos e processos; BNDES Limite deCrédito que consiste em um crédito rotativo para o apoio a empresas ougrupos econômicos já clientes do BNDES e com baixo risco de crédito.Além desses produtos, o BNDES oferece apoio à inovação através de doisfundos: BNDES Funtec – Fundo Tecnológico e FUNTTEL para área de tele-comunicações. Coordena também programas de apoio setorizado à inova-ção como P&G (Petróleo e Gás), Proaeronáutica, Proengenharia, Profarma,Proplástico, Prosoft, PSI, PROTVD (TV Digital) e Quallificação (capacita-ção de mão-de-obra).Na área de capital de risco, o cenário atual no mundo é descrito de formabastante satisfatória. De um lado estão os empreendedores com idéias ino-vadoras de produtos e serviços pautados em modelos de negócio ousados,porém sem recursos financeiros para tocar seus projetos adiante. Do outrolado, estão os investidores ávidos por aplicações mais rentáveis para seus re-cursos, principalmente por conta do estado que o mercado financeiro vemapresentando nos últimos anos. Estes investidores estão dispostos a injetardinheiro em startups em fase de lançamento e sem faturamento. O segredodo sucesso estará no caráter de ineditismo do projeto e, como já mostrado,em seu modelo de negócio. Aqui a inovação se mostra mais do que necessá-ria para despertar o interesse dos investidores e é garantia certa de captaçãode recursos. Porém, é importante frisar que dependendo do investimento, o
  • 139. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO142empreendedor acaba conseguindo além do recurso financeiro, também umsócio, e mudanças na gestão da empresa são inevitáveis. É preciso cuidadotambém. Toda a negociação deve ser bem clara entre as partes. O investidorbusca também uma porta de saída no seu investimento quando seu objetivo,que é ganhar dinheiro, for alcançado. Se o negócio evoluir de maneira sa-tisfatória, certamente o proprietário original não terá capital suficiente paraaquisição da parte do investidor, pois o dinheiro ganho durante a gestãocertamente fora reinvestido na empresa, e se caso a mesma passe por todosos estágios de investimento com sucesso, a abertura de capital no mercadode ações é inevitável, e isso é o sonho de todo investidor (PEGN, 2011).Existe um tipo de aporte financeiro de capital de risco para cada etapa docrescimento do negócio. O importante é a empresa se posicionar em relaçãoao seu estágio atual e o porte do seu projeto na busca do recurso correto.Entre os tipos de aporte de capital de risco existentes, destacam-se (PEGN,2011): Family Money – É o dinheiro recolhido entre parentes e amigos paradar início à empresa. Valor entre R$ 10.000,00 e R$ 200.000,00; Angel Capi-tal – Associação ou grupos de investidores pessoa física com grande experi-ência em gestão e finanças. Valor entre R$ 50.000,00 e R$ 1.000.000,00; SeedCapital – Fundos semente oficiais ou privados, que estruturam as empresasem fase inicial e as preparam para o crescimento. Valor entre R$ 1.000.000,00e R$ 5.000.000,00; Venture Capital – Essa categoria de aporte investe emempresas de capital fechado com grande potencial de expansão, onde o ob-jetivo é valorizar o empreendimento por meio de um choque de gestão etambém de aquisições. Valor entre R$ 5.000.000,00 e R$ 40.000.000,00; Pri-vate Equity – É uma aplicação de recursos feita por fundos de peso destina-da a viabilizar um crescimento na empresa, modernizando sua gestão, per-mitindo transparência e governança, de forma a prepará-la para a venda oua abertura de capital. Valor entre R$ 40.000.000,00 e R$ 200.000.000,00; IPO(Initial Public Offering) – Abertura de Capital, com lançamento de ações nabolsa de valores. É o estágio desejado por todo investidor, pois caracterizaa melhor forma de saída de uma empresa, garantindo o retorno do inves-timento realizado e possibilita o crescimento da empresa em proporçõesmuito maiores. Valor acima de R$ 100.000.000,00. A FINEP (FINEP, 2012),em 1999 criou Projeto Inovar que tem como objetivo de apoiar as empresasinovadoras através de um programa estruturado capital de risco. Desde suacriação até os dias atuais, o Inovar vem se estruturando e hoje atua nas li-nhas de angel, seed, venture e private equity.Outra forma de financiamento é o mecanismo de subvenção. Este mo-delo de financiamento é praticado em vários países de economias desenvol-vidas e emergentes. Inclusive, a subvenção pública à inovação tecnológica étratada pela OMC - Organização Mundial de Comércio como uma forma
  • 140. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 143de subsídio não desleal, não estando sujeita a ações em foros internacionais(Weisz, 2006). Segundo a FINEP (FINEP, 2012), a subvenção econômicatem como objetivo promover um significativo aumento das atividades deinovação e o incremento da competitividade das empresas e da economiado país, pois consiste em uma nova modalidade de apoio financeiro quepermite a aplicação de recursos públicos não reembolsáveis, vulgarmenteconhecidos como “fundos perdidos”, diretamente em empresas, para com-partilhar com elas os custos e riscos inerentes a tais atividades. No Brasil,este mecanismo passou a ser utilizado a partir de 2006. A obtenção destesrecursos se dá através de chamadas públicas, onde editais são lançados parasubmissão de propostas. Seguindo a linha da Subvenção Econômica Nacio-nal, outro produto semelhante é o programa PAPPE – Programa de Apoioà Pesquisa em Empresas, também da FINEP, em parceria com as Fundaçõesde Amparo à Pesquisa dos estados (FAPs). Este programa contempla a sub-venção econômica com repasse de recursos não-reembolsáveis e tem focoem empresas de pequeno porte. Além desses programas de subvenção, aFINEP mantém outros, com objetivo de fomentar o desenvolvimento tec-nológico do setor empresarial no Brasil, a exemplo do PRIME - ProgramaPrimeira Empresa Inovadora (FINEP, 2012) que apóia empreendimentosnascentes com até dois anos de vida com recursos de subvenção econômica,durante 12 meses, e os Fundos Setoriais para financiamentos de atividadesde P,D&I propiciando um ambiente de cooperação entre empresas e ICTs.É importante citar também o poder de compra do governo como ummecanismo financeiro de apoio. O governo e as instituições públicas podeme devem usar o seu poder de compra como instrumento de desenvolvimen-to de uma cidade, estado, região e até mesmo do país, conforme sua esferade atuação.A INOVAÇÃO NA PRÁTICA DE UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTEFundada no ano de 2003, a partir de um spin-off de uma empresa de en-genharia, a Pyxis Tecnologia Ltda. (PYXIS, 2012) atua prestando serviçosde consultoria e desenvolvimento de soluções de tecnologia de informaçãoe comunicação. Está localizada atualmente no SergipeTec – Sergipe ParqueTecnológico (SERGIPETEC, 2012) onde se apresenta como uma empresade base tecnológica que traz a inovação como carro-chefe em suas ações. APyxis, desde sua criação, vem buscando utilizar todos os mecanismos aquidescritos, técnicos e financeiros, através de uma estratégia aberta de inova-ção, estabelecendo parcerias e concretizando idéias.A empresa nasceu através do CISE - Centro Incubador de Empresas deSergipe (CISE, 2012), passando por todo processo de incubação e acelera-
  • 141. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO144ção, vindo a se tornar uma referência para esta instituição. Ainda no seuprimeiro ano, a Pyxis teve seu primeiro projeto aprovado em um edital desubvenção, o PUBLIX – Sistema de Gestão de Processos da AdministraçãoPública, em 2004 no edital do INOVA-SE (FAPITEC, 2012). Nos anos se-guintes a Pyxis buscou sempre mapear oportunidades para novos projetosinovadores usando como fonte principal de pesquisa o ambiente operacio-nal de seus clientes. No ano de 2007, mais uma vez a empresa aprova outroprojeto: PROSPERAR – Sistema de Gestão Empresarial – Projeto INPE-TROGÁS no edital do fundo setorial CT-PETRO da Finep (FINEP, 2012). Jáem 2009, vem a conquista no maior edital da categoria no país, a subvençãoeconômica da FINEP, onde foi obtido o segundo lugar na classificação geralna área de TIC10com o projeto BETTA – Distribuição de Conteúdo emPlataforma Móvel, sendo a única empresa sergipana a conseguir aprovaçãonesta categoria de edital. Em 2011 a Pyxis obtém a primeira colocação noedital INOVA-SE II da FAPITEC com o projeto Rede Sentinela. Além destesprojetos subvencionados, a empresa, em parceria com a UFS – UniversidadeFederal de Sergipe (UFS, 2012), através do departamento de computação dainstituição, apoiou e financiou dois projetos de pesquisa premiados regio-nal e nacionalmente pelo programa BITEC (IEL, 2012) do IEL – InstitutoEuvaldo Lodi. Atualmente a empresa vem trabalhando no lançamento deprodutos provenientes de seus projetos de P,D&I buscando investidores noambiente de capital de risco.Com base na estratégia de inovação aberta, a Pyxis mantém parceriascom instituições de ensino, a exemplo da UFS, onde além de apoiar projetosde pesquisa, fornece vagas de estágios em suas atividades de P,D&I. O SE-NAI através da unidade CIMATEC (CIMATEC, 2012) vem se mostrandoum parceiro importante no complemento de competências para os projetosda empresa. A Pyxis também participa de dois arranjos produtivos locais(APL) junto ao SEBRAE, são eles: o APL de TI e o APL da cadeia produ-tiva de petróleo e gás. Esses arranjos se mostram como um excelente meiode estabelecimento de novas parcerias. A empresa também é filiada à AS-SESPRO/Sergipe – Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia daInformação (ASSESPRO, 2012), e ainda mantém relações com outras insti-tuições como o CISE, SergipeTec e IEL, buscando sempre firmar a imagemde empresa inovadora.A empresa sempre buscou utilizar técnicas, ferramentas e metodologiasadequadas às atividades de inovação realizadas por ela. A capacitação docorpo técnico é fator primordial para que estas atividades sejam colocadasem prática. Ações de caráter coletivo, objetivando o desenvolvimento do se-tor no estado, também fazem parte das estratégias da Pyxis, e através de seuscolaboradores e ações pontuais, a mesma vem a disseminando a cultura da
  • 142. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 145inovação neste ecossistema empresarial.CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMACom o objetivo de passar a temática da inovação sob a ótica de uma em-presa, observando os dispositivos existentes no mercado brasileiro para odesenvolvimento de ações inovadoras, ficou claramente demonstrado que aquestão comportamental da organização é fundamental ao uso dos recursosapresentados. Recursos estes que estão disponíveis, porém a competênciaempresarial às vezes se mostra ausente na captação dos mesmos. No casodos mecanismos financeiros, o empreendedor precisa estar atento às opor-tunidades que os mesmos oferecem. Em primeiro lugar, é importante estarcom toda sua documentação regularizada e obrigações em dia. E quandose trata de subvenção, surge a necessidade de um projeto bem delineado. Eaí reside outro grande problema: Como conceber, planejar e gerenciar umprojeto de P,D&I? A solução para estas três questões se dá forma bem diretae objetiva em três passos também. Primeiramente, a concepção passa poruma idéia inovadora. E como já apresentado aqui, é fundamental a atraçãoe retenção de capital intelectual, através de mudanças comportamentais eculturais da empresa. Em segundo lugar, com a idéia concebida é necessá-rio transformá-la em um projeto. Técnicas de planejamento precisarão seraplicadas e serão definidos escopo, prazo e orçamento que determinarãoa qualidade do projeto. Por fim, com os recursos necessários garantidos àexecução, o momento é de trabalhar, gerindo de forma eficiente o projeto.A postura que uma organização tem, em relação a si mesma e seus ati-vos, deve ser bem diferente do que tradicionalmente se está acostumadoa ver. A valorização do capital intelectual como fonte geradora de idéias eestas como a matéria prima para a inovação, é o principal caminho para ocrescimento e consolidação de um produto ou marca. De uma forma pura esimples, tudo isso aliado a um processo aberto de inovação, onde as relaçõesde parceria predominam, não contribuem somente para a projeção de umaempresa, grupo, região ou país. Com políticas sérias e éticas esse modelocertamente proporcionará um crescimento mais sustentável da economia econseqüentemente um mundo melhor.
  • 143. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 147CAPÍTULO 9O QUE ESCOLHER? PATENTE OU SEGREDO?Dione Pujals WisnheskiSonia Regina FedermanOBrasil é um país onde existe muita desigualdade, mas não é subde-senvolvido, tanto que recentemente alcançou o patamar da sétimamaior economia do mundo, ultrapassando a França e o Reino Uni-do. Ocupamos a décima terceira posição entre os países que mais produzemciência. Por essa razão, as grandes nações constantemente monitoram osnossos avanços, ainda que alguns duvidem disso.Com o foco internacional em nossa direção, deve-se cada vez mais in-vestir na proteção das novas tecnologias desenvolvidas em todo o território.Nesse contexto inserimos a propriedade intelectual como caminho de pro-teção em prol da inovação, visando o desenvolvimento científico, industriale tecnológico do país.FORMAS DE PROTEÇÃOAs duas principais formas de se resguardar e proteger produtos, processose aprimoramentos são através da obtenção de patentes ou da manutenção desegredo industrial. Ambas as modalidades pertencentes ao ramo da proprie-dade industrial, mas cada uma delas apresentando diferentes peculiaridades.PATENTEA patente possui duas naturezas distintas: Privilégio de Invenção e Mo-delo de Utilidade. A primeira caracteriza-se pelo fato da criação solucionarum problema técnico, levando a um considerável avanço tecnológico. A se-gunda – modelo de utilidade – caracteriza-se pelo fato de se tratar de objetode uso prático e estar relacionado à sua melhoria funcional.Como as patentes são uma concessão do sistema legal, é preciso requerê-lasjunto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI, autarquia federalvinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
  • 144. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO148A patente confere ao autor, inventor e/ou titular poderes sobre as cria-ções, permitindo proibir terceiros, que sem seu consentimento, produza,utilize, venda ou importe a sua invenção ou modelo e utilidade; além dis-so, é um instrumento legal que fomenta o progresso científico, tecnológico,econômico e social de um país.Segundo a Lei 9.279/96 – Lei da Propriedade Industrial (LPI), a paten-te tem validade de acordo com sua natureza. Privilégio de Invenção (cujatécnica é o avanço tecnológico) expira em 20 anos e Modelo de Utilidade(melhor funcionalidade) em 15 anos. Ambos os prazos contados a partir dodepósito. Após a vigência da patente, seu conteúdo passa a ser de domíniopúblico, isto significa dizer que pode ser copiado livremente por qualquerinteressado sem o pagamento de royalties ao detentor.A patente é uma das maiores fontes de informação tecnológica, uma vezque, por determinação expressa na LPI, ela deve conter um detalhamentotécnico da matéria pleiteada de modo que um técnico no assunto tenha con-dições de reproduzi-la.Através da patente é possível:- conhecer e aprender a tecnologia de concorrentes para possíveis alian-ças estratégicas;- encontrar tecnologias alternativas e/ou emergentes;- encontrar parceiros e/ou concorrentes;- monitorar prazos de vigência das patentes de interesse, por exemplo,no caso de medicamentos genéricos, etc.SEGREDO INDUSTRIALA palavra segredo possui diversas definições, tais como, coisa que não podeser sabida por outrem; coisa que se diz a uma pessoa, mas não deve ser de co-nhecimento de terceiros; e outras mais. Entretanto, em se tratando de um segre-do industrial manter uma informação sigilosa não significa que ela não possaser conhecida por outra pessoa, mas que seu acesso torna-se restrito.O segredo industrial ou trade secret pode ser entendido como: “um con-junto de informações, incorporadas ou não a um suporte físico, que por nãoser acessível a determinados concorrentes representa vantagens competitivaspara os que o possuem e o usam” (Barbosa 2002).A legislação brasileira não prevê definição para “segredo de negócio, deindústria ou de empresa”, muito embora tenha respaldo no art. 195 da Leida Propriedade Industrial – LPI, quando se trata de crimes de concorrênciadesleal, ou seja, há impedimentos apenas para informação técnica utilizadapor quem a obteve por meio ilícito. Mas esse tema é tratado pela Organi-zação Mundial da Propriedade Intelectual da seguinte forma: “De maneira
  • 145. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 149geral, pode-se considerar segredo de negócio toda informação confidencial queconfira a uma empresa uma vantagem competitiva. Os segredos de negócioabarcam os segredos industriais ou de fabricação e os segredos comerciais.A utilização não autorizada de referida informação por pessoas distintas dotitular se considera prática desleal e violação de segredo de negócio...”.O segredo pode se referir a um conhecimento de comércio ou de indús-tria, cuja diferença está na aplicabilidade, ou seja, o segredo de comércionão envolve produção industrial, mas vantagens comerciais, através de es-tratégias, pesquisas ou forma de agir.O segredo industrial normalmente está associado ao know-how (saber--fazer), que poderá ser transferido por meio de um contrato entre o possui-dor da técnica ou tecnologia e o agente interessado em adquiri-la. O contra-to e outros instrumentos jurídicos devem resguardar a confiabilidade.Com relação aos custos é importante observar que a manutenção do se-gredo e do know-how, através de um monopólio de fato, geralmente é ele-vada devido aos gastos contratuais para negociação e proteção e em algunscasos pagamento de altos salários da equipe destacada pela sua guarda que,sempre estará sujeita a propostas “tentadoras” dos concorrentes.Existem segredos tão famosos que aguçam a cobiça dos concorrentes.Exemplos clássicos são: a fórmula da coca-cola; do guaraná antártica; dosorvete Häagen-Daz; do Nescafé; do perfume Chanel nº 5; do uísque JohnieWalker, dentre outros. (fonte: Livro MAPA)PATENTES VERSUS SEGREDOPode-se dizer que a patente é um acordo entre o Governo e o titular,onde o primeiro garante exclusividade temporária e o segundo divulga asinformações técnicas para que, se houver interesse da sociedade a invençãopossa ser reproduzida. Para isso, o inventor abre mão do segredo e em trocarecebe o direito de explorar comercialmente a invenção de forma exclusiva,por um tempo determinado em lei.A patente visa atender desejos antagônicos da sociedade promovendo oavanço da tecnologia com premiação dos inventores através de incentivos, eao mesmo tempo evitando que os inventores abusem na guarda de segredos.Se não houvesse o sistema de patentes, ninguém se sentiria incentivadopara inventar novos produtos, principalmente na área de medicamentos,pois não haveria compensação para os altos custos e décadas disponibiliza-das às pesquisas, até porque qualquer laboratório poderia fabricar remédiosem testes e o inventor (pesquisador) não teria como reprimir esses atos.Ressaltamos que, se um inventor optar em manter a sua invenção emsegredo, isto significa que ele não está adquirindo a propriedade da mesma,
  • 146. mas sim a restrição de acesso às informações, diferentemente da proteçãorequerida através do registro da patente no INPI. Se acontecer a revelaçãodo segredo automaticamente a técnica ou tecnologia cai em domínio públi-co e o que resta a ele é processar os responsáveis pela divulgação.Recentemente foi publicado na mídia o caso de um alto executivo da IBMque foi barrado em companhias públicas. Segundo a notícia, o executivo foiacusado de liberar informações privilegiadas a uma empresa que, por sua vez,vazou a informação a um grupo de investidores. O executivo foi condenadoa seis meses de prisão, dois anos de liberdade supervisionada, além de pagarfiança de cinquenta mil dólares (McDougall, 2011). Importante comentar quemesmo com a punição, a informação foi divulgada e o estrago foi feito.CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMAA escolha entre patente ou segredo industrial depende não somente daconceituação legal, já apresentada acima, mas principalmente da decisão damelhor estratégia para a proteção da criação intelectual. O que não se podedeixar de avaliar são os seguintes fatores:Patente – vigência por um determinado tempo (20 anos no máximo). Aproteção dada é de efeito erga omnes. Ao término do prazo, deve-se dispo-nibilizar integralmente a invenção.Segredo Industrial – Vigência indeterminada que será vinculada a for-ma como for mantido esse segredo. Guardado de acordo com as regras daempresa e/ou pessoa. No entanto, se terceiros tomam conhecimento da tec-nologia empregada por meios lícitos, eles passam a ter direito à exploração.Ao indagar qual a melhor e mais efetiva forma de proteção deve-se saber queas duas irão demandar custos para a empresa, mas avaliando as característicasdesses institutos, dependendo da situação, essas medidas protecionistas podemser utilizadas simultaneamente, isto é, sem prejuízo da adoção de ambas.Outro fato relevante a ser abordado é que nas empresas privadas a esco-lha do momento de se abrir mão do sigilo em troca de um patente é bemflexível, o que não reflete no mundo acadêmico, já que existem pressõespara divulgação dos resultados de pesquisa, principalmente as que são fi-nanciadas por recursos públicos.Assim, a decisão sobre a melhor forma de proteção a ser executada – pa-tente ou segredo – deve ser considerada com critério e avaliando o custo xbenefício. Se por um lado a manutenção de segredo tem um custo elevadopela necessidade de uma equipe responsável pela sua guarda e, ser passívelde descobrirem através da engenharia reversa, o custo da patente é baixo emsua proteção/vigência são garantidas em lei.
  • 147. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 151CAPÍTULO 10PROTEÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO DA PROPRIEDADEINTELECTUALPatrícia Pereira PeraltaElizabeth Ferreira da SilvaAs mudanças ocasionadas pela crescente incorporação da informa-ção e do conhecimento na esfera produtiva foram propiciadas peloavanço das tecnologias da informação e comunicação (TICs), quedinamizaram esse processo e engendraram transformações estruturais naeconomia. Essas mudanças afetaram e ainda continuam afetando a esferada produção, comercialização e consumo de bens e serviços, inclusive pro-movendo alterações no próprio sistema de organização da produção e nopadrão de competitividade entre os agentes.Os grandes investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), as-sociados aos riscos embutidos nas escolhas de trajetórias tecnológicas, oencurtamento do ciclo de vida dos produtos e a complexidade do domíniotecnológico, de forma abrangente, têm incentivado as inter relações entre osdiferentes agentes econômicos para elaboração de parcerias e cooperações(Buainain, 2002) para o compartilhamento dos custos e riscos do processoinovativo. Essa cooperação pode ocorrer pela formação de alianças e/ ouparcerias estratégicas e formação de redes, inclusive com a aproximação dosinstitutos e centros de pesquisas e das universidades junto ao setor privado.Como característica também desse novo formato da economia, destaca--se o crescimento do setor de serviços, sendo derivado do efeito das ativi-dades intensivas em informação e conhecimento. (Lastres e Albagli, 1999).Na sociedade da informação e conhecimento, o padrão de acumulaçãode riqueza torna-se intensivo em conhecimento e informação, portanto,de natureza intangível, contraposto ao antigo padrão de natureza tangível,baseado no acúmulo de bens, máquinas e equipamentos, ou seja, em bensmateriais de caráter industrial (Lastres e Ferraz, 1999). O desafio do novoparadigma, baseado na informação e conhecimento, consiste no gerencia-mento em prol do agente econômico que o detém e na habilidade deste em
  • 148. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO152promover parcerias para compor seu posicionamento estratégico e gerarinovação.Nesse cenário, o fluxo de conhecimento entre os diversos agentes eco-nômicos fomenta a dinâmica inovativa, promovendo o crescimento e odesenvolvimento econômico. Nessa lógica, a apropriabilidade do esforçoinovativo e a gestão do conhecimento desenvolvido são determinantes paramanutenção e expansão da vantagem competitiva. Assim, a apropriabili-dade dos lucros do esforço inovativo e os rumos da inovação no mercadopodem ser influenciados de acordo com o posicionamento e a estratégia doagente detentor do conhecimento (Teece, 1996).Nesse sentido, os usos dos instrumentos de propriedade intelectual ofe-recem o formalismo às relações de parcerias e cooperação, além de facilitaras relações entre esses agentes, proporcionando segurança jurídica entre aspartes. Assim, o conhecimento codificado e protegido pela propriedade in-telectual pode ser transacionado, possibilitando formas de exploração domesmo no mercado, a partir das estratégias do titular do direito de proprie-dade intelectual (DPI). Os instrumentos de propriedade intelectual podemser utilizados de forma a incentivar o fluxo de informações entre os agentesenvolvidos na cooperação e parcerias com a finalidade de ser uma fontepara a atividade inovativa. Entretanto, os aspectos de barreira, difusão e detransferência de tecnologia são condicionados a estratégia do detentor dapropriedade do bem intangível (Teece, 1986, 2006).A PROPRIEDADE INTELECTUALO termo propriedade intelectual14é utilizado para englobar dois grandesramos de proteção do processo inventivo e criativo do intelecto humano: apropriedade industrial e o direito autoral. Por propriedade industrial com-preende-se a concessão pelo Estado de direitos de exclusivo sobre: (i) inven-ções, de caráter técnico, denominadas patentes de invenção e patentes demodelos de utilidade, (ii) apresentação estética nova e original de objetos,denominados desenhos industriais, e (iii) sinais distintivos, compreenden-do-se as marcas, os nomes comerciais e indicações geográficas. Já a proteçãoconferida pelo direito autoral abrange os direitos de autor e os direitos cone-xos onde se encontram os direitos dos artistas, intérpretes e executantes, dosprodutores de fonograma e dos organismos de radiodifusão.14 Entretanto, devido à evolução da tecnologia e à dificuldade de seu enquadramento nos institutos de proteção sob os dois ramosexistentes, houve a adoção de mais um ramo denominado de proteção Suis Generis. Alguns campos tecnológicos foram enquadradosno arcabouço legal das legislações nacionais, sob essa proteção, inclusive pela adequação do novo campo ao estágio tecnológico dopaíse seus interesses sociais e econômicos. No arcabouço legal brasileiro, a proteção de variedades de plantas e a topografia de circuitosintegrados são objeto de proteção Suis Generis, com leis próprias para sua regulamentação e critérios para a definição do objeto a serprotegido.
  • 149. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 153Atualmente, o regime de proteção ao programa de computador, no Bra-sil, está inserido dentro do campo de proteção autoral, sendo a atividade deprogramação considerada uma criação do espírito humano. Entretanto, oprograma de computador goza de lei própria (Lei 9.609/98), como será vistoadiante. Outros mecanismos legais também surgiram diante do avanço doaproveitamento econômico sobre outros bens de caráter intangível comosão os casos dos conhecimentos tradicionais, regulados pela Medida Pro-visória no. 2.186 de 2001, a lei de biossegurança (Lei no. 11.105 de 2005) e aproteção aos semicondutores (Lei no11.484 de 2007).Otero Lastres (2009) faz uma diferenciação entre a propriedade indus-trial e o direito autoral, tendo em vista a primeira ser resultante de um direi-to concedido pelo Estado. Desta forma, para a exploração exclusiva de umapatente ou de uma marca deve existir um ato concessivo do Estado. No casodo direito autoral, o registro em órgão competente é facultativo. Expostasessas primeiras diferenças, passa-se a uma descrição geral de cada direitocompreendido dentro da propriedade intelectual.PATENTE DE INVENÇÃO E MODELO DE UTILIDADEA patente, segundo Ascensão (2001), sempre foi entendida como um ex-clusivo individual outorgado a um inventor tendo em vista a contrapartidada exploração industrial que esse deverá realizar. Ainda para o citado autor,a exploração industrial do invento se torna um contributo ao abastecimentopúblico bem como ao progresso econômico do país. Portanto, se há a exclu-sividade da exploração da tecnologia patenteável em nome de um titular,por outro lado essa tecnologia passa a ser divulgada a partir do momentoem que a mesma se torna acessível nos bancos de patente, contribuindopara o abastecimento do estado da técnica.Segundo a Lei 9.279 de 1996, denominada Lei da Propriedade Industrialou LPI, é patenteável a invenção que atenda aos requisitos de novidade, ati-vidade inventiva e aplicação industrial, conforme o artigo 8º da citada Lei.Para Cerqueira:“Em princípio, considera-se como invenção nãoapenas a criação de um produto inteiramentenovo, até então inexistente ou desconhecido, oque, aliás, é muito raro, mas também os produ-tos criados pela modificação de produtos análo-gos ou similares, mas que possuam característi-cas próprias. Não se conclua daí, entretanto, queas simples modificações de forma, dimensões oude proporções de objetos ou produtos conhecidos
  • 150. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO154constituam sempre invenções. (...) Mas se dessasmodificações resultar algum efeito técnico pecu-liar ou alguma vantagem industrial, poderá ha-ver invenção.” (Cerqueira, 1982, p. 293-294).Faz-se importante destacar que somente os produtos ou processos fabri-cados ou elaborados pelo homem podem ser objeto de patente, como postopor Cerqueira (1982, p. 295), por se constituírem em uma invenção. Háde ter algum esforço inventivo por parte daquele que deseja obter a con-cessão da patente. As descobertas, portanto, não são consideradas inven-ções, conforme artigo 10 da LPI. Esse artigo dispõe de outras matérias nãoconsideradas invenções tais como concepções puramente abstratas, teoriascientíficas, métodos matemáticos, esquemas, planos, princípios ou métodoscomerciais, contábeis, financeiros, educativos, publicitários, de sorteio, defiscalização, entre outros. O programa de computador15. em si também nãoé considerado uma invenção, devido à sua concepção puramente abstrata.Quanto aos requisitos da patente, entende-se por novidade tudo aquilo quenão está compreendido no estado da técnica. Para Barbosa (2003, p.368), “oestado da técnica compreende todas as informações tornadas acessíveis aopúblico antes da data de depósito do pedido de patente, por descrição escritaou oral, por uso ou qualquer outro meio, no Brasil ou exterior”. O citadoautor ainda coloca ter o Brasil adotado o critério da novidade absoluta comoparâmetro, não se atendo ao requisito da novidade relativa, onde são admiti-das restrições quanto às questões como data, segmento, territorialidade etc.Nesse sentido, foi instaurado o nível mais elevado para aferição do critérioda novidade. O novo refere-se ao igual ou muito similar em âmbito mundial,o que torna a análise complexa. Portanto, a patente não pode referir-se a pro-duto ou processo idêntico ou similar disponível ao público seja através deoutro pedido de patente ou qualquer outra forma de veiculação (reportagensjornalísticas, artigos científicos, declarações à imprensa etc.).A atividade inventiva é o critério que analisa o grau de intervençãohumana para solução de um problema técnico, baseado no conhecimentomediano de um técnico no assunto. Esse critério é utilizado para descarac-terizar a obviedade, ou seja, previsibilidade do campo inventivo. A subje-tividade da análise desse critério, em torno da percepção da capacidade deelaboração intelectual humana para o aparecimento de um efeito técnico,é minimizada pela a apresentação de documentos do estado da técnica quepossam endossar ou refutar o caráter da obviedade. Segundo o artigo 1315 Entretanto, os programas de computador, atrelados a uma função específica, incorporados a um maquinário, são passíveis deproteção por patente de invenção por serem parte do produto ou processo patenteado, sendo esta questão conhecida como casos depatentes envolvendo software embarcado. Nesse sentido, não se protege o programa de computador em si, mas o equipamento quedesempenha determinada atividade dependente desse processo automatizado.
  • 151. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 155da LPI “A invenção é dotada de atividade inventiva sempre que, para umtécnico no assunto, não decorra de maneira evidente e óbvia do estado datécnica.” Para Barbosa:“A referência ao estado da técnica, de outro lado,representa a noção legal aplicável ao conceito denovidade, mas tomada aí como base, e não comolimite, a partir da qual se apurará o quantum denão obviedade. Assim, o parâmetro de avaliaçãoé o do técnico na arte provido dos conhecimentosgerais do estado da técnica.” (Barbosa, 2003)Por fim, a aplicação industrial torna a patente um objeto capaz de serexplorado devido à sua reprodutibilidade.O artigo 18 da LPI estipula o que não é patenteável, ou seja, aquilo quefor contrário à moral, aos bons costumes e à segurança, à ordem e à saúdepública; as substâncias, matérias, misturas, elementos ou produtos resultan-tes do núcleo atômico e o todo ou parte dos seres vivos, exceto microorga-nismos trangênicos.Um pedido de patente deverá conter o requerimento, o relatório descri-tivo, as reivindicações, desenhos (se for o caso), resumo e o comprovante depagamento da retribuição relativa ao depósito. Ao pedido que apresentaralgum tipo de problema como os dados relativos ao objeto da patente, aoinventor e ao depositante, caberá ao INPI fazer as exigências cabíveis paraa apresentação do restante da documentação. O pedido só pode se referira uma única invenção ou a um grupo de invenções inter-relacionadas demaneira a compreenderem um único conceito inventivo.A patente tem sua proteção estendida por vinte anos a contar da data dodepósito, não podendo contar com nenhuma renovação. Ao final dos vinteanos, a patente cai em domínio público, podendo ser explorada por todosos demais concorrentes presentes no mercado. Esse é o último contributo dapatente à sociedade, pois, uma vez que sua proteção é delimitada temporal-mente, a mesma passa a incorporar os documentos que fazem parte do estadoda técnica. Assim, o conteúdo contido num documento que tenha caído emdomínio público pode ser explorado concorrencialmente ou servir de basepara invenções futuras. A entrada de concorrentes no mercado, outrora deexclusividade do agente titular dos direitos de patente, reduz a margem deformação do preço prêmio decorrente da dita exclusividade. Dessa forma, asociedade se beneficia pelo acesso ao bem num patamar de preço com valoresmais baixos devido ao aumento da dinâmica concorrencial entre os agentes.A patente de modelo de utilidade (MU) é concedida à melhoria funcio-nal ou ao aperfeiçoamento no desempenho do uso ou da fabricação de um
  • 152. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO156objeto, sendo restrita unicamente ao objeto. O objeto a ser protegido por MUpode ser um utilitário, máquinas, equipamentos, ferramentas, produtos, masjamais um processo de obtenção, fabricação ou extração entre outros.Para ser patenteável, o MU deverá ser suscetível de aplicação industrial,apresentar nova forma ou disposição que envolva ato inventivo, resultandoem melhoria funcional no seu uso ou fabricação, segundo o artigo 9º da LPI.Assim, os critérios de patenteabilidade para o modelo de utilidade são novi-dade, ato inventivo e aplicação industrial. Tais requisitos aproximam-se daquelespertinentes ao campo das patentes de invenção. A diferença entre a patente deinvenção e o modelo de utilidade, portanto, é que a primeira resulta na concessãode uma proteção para solução de um problema técnico, enquanto que o segundodestina-seàmelhoriaouaperfeiçoamentotécnicodeumobjeto,ouseja,umaino-vação incremental. As patentes de invenção podem estar relacionadas à proteçãodas invenções paradigmáticas que, de certa forma, rompem com a trajetória tec-nológica existente. Ao contrário do modelo de utilidade que, geralmente, baseia--se em algo já presente no estado da técnica, propondo uma melhoria no uso ouaplicação. O escopo de proteção desses instrumentos é diferente e, portanto, osmesmos apresentam prazos distintos de proteção. O modelo de utilidade possuiuma proteção menor em relação às patentes de invenção, ou seja, quinze anoscontados da data do depósito ao invés dos vinte anos concedidos à patente.Importante destacar aquilo posto por Gama Cerqueira, acerca das in-venções industriais:“Todas as invenções industriais visam a um des-tesfins:criarnovosprodutosouobjetosmateriais,ou criar novos meios para se obter determinadosefeitos, os quais tanto podem concretizar-se emum corpo ou objeto material (produto), comomanifestar-se em um simples estado de coisas(resultado).” (Cerqueira, 1982, p. 289)Da citação acima, se destaca a importância da materialidade do ato in-ventivo para a concessão de uma patente, ou seja, da aplicabilidade técnicae exequibilidade do conteúdo revelado. Não basta a idéia, a mesma deve po-der ser demonstrada e revertida em um produto ou processo que permita aevolução não apenas do estado da técnica, mas também o desenvolvimentotecnológico da sociedade. A patente deve poder ser objetificada, tornando--se acessível àqueles para quem a mesma é destinada.DESENHOS INDUSTRIAISSe as patentes de invenção e o modelo de utilidade protegem a técnica,
  • 153. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 157ou melhor, a tecnologia presente em um produto ou processo, a proteçãopor desenhos industriais (DI) visa a proteger o aspecto estético dos produ-tos16. Segundo o artigo 95 da LPI, o desenho industrial pode ser compreen-dido, para fins de proteção legal, como:“A forma plástica ornamental de um objeto ouconjunto ornamental de linhas e cores que pos-sa ser aplicado a um produto, proporcionandoresultado visual novo e original na sua configu-ração externa e que possa servir de tipo de fabri-cação industrial.”Conforme a Lei estipula, será protegida a forma plástica e ornamental, ouseja, o efeito estético. A lei separa a técnica da estética no caso da proteção pordesenhos industriais, pois entende que ambas podem ou não evoluir em con-junto. Caso a proteção fosse conferida apenas ao objeto de desenho industrialque, além da novidade estética, tivesse que apresentar novidade técnica, a pro-teção seria muito mais restritiva diante de uma sociedade com criadores queinvestem muito na roupagem de produtos que permanecem, tecnicamente, osmesmos ou muito parecidos. Conforme Lastres:“En efecto, cuando en el mercado se ofrecenal mismo tiempo varios productos que tienenla misma finalidad, una calidad parecida y unprecio similar, el diseño se convierte en una delas armas principales para influir en la deci-sión de compra del consumidor: ante produc-tos prácticamente iguales, el consumidor optapor el que le resulta más atractivo.” (Lastres,2009, p.245).17Um exemplo claro dessa situação é o segmento de aparelhos celulares.As novidades técnicas são muito pequenas, possivelmente não sendo nem16 Para Otero Lastres (2009, p. 345):“Como es sabido, en los países con mercados‘maduros’, esto es, en los que existe una oferta am-pliayvariadadecadaunodelosproductosquehansidolanzadosalmercado,ladenominada‘EstéticaIndustrial’–o,loqueeslomismo,el conjunto de creaciones de carácter estético que se plasman en la forma visible de los productos – ha alcanzado un extraordinariodesarrolloenlosúltimostiempos.Larazóndeelloeselvalor,cadavezmáscreciente,quetieneeldiseñocomoinstrumentocompetitivode primer orden.”17 Ainda segundo Otero Lastres: “Y lo mismo sucede incluso cuando hay productos similares con precios diferentes, por ejemplo,porquealgunosdeellostienenmenorescostesdefabricación.Enestoscasos,seactúatambiénsobrelaformadelosproductosmáscarospara hacerlos más deseables por el consumidor, de suerte que éste, ante productos con precios distintos, no se incline por el más barato,sinoporaquelqueleresulteestéticamentemásatractivo.Entalessupuestos,enmuchasocasiones,eseldiseño,ynoelmenorprecio,elque determina el éxito comercial de los productos.”(2009, p. 100)
  • 154. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO158mesmo possível reivindicar a proteção por modelos de utilidade. Entretan-to, o design desses produtos busca criar apelo junto ao consumidor, atravésde um processo de diferenciação contínua. Se a lei não previsse uma formade proteção para esse tipo de criatividade permitiria a cópia declarada decriações estéticas industriais passíveis de serem protegidas. Para Olavo:“De há muito que se reconhece que o aspecto ex-terior do produto pode representar um significa-tivo valor acrescentado que confere ao respectivoprodutor uma vantagem competitiva. Os moti-vos ornamentais que definem ou caracterizam osprodutos, quer pelas respectivas qualidades esté-ticas, quer pela sua originalidade, constituemelementos de atracção de clientela, cuja proteçãose impõe se numa economia de mercado.” (Ola-vo, 2003, p. 629)O artigo 95, acima transcrito, também expõe os requisitos a serem aten-didos por todo o objeto a ser submetido à análise para a proteção via de-senhos industriais. São eles: novidade (novo), originalidade e fabricaçãoindustrial. O requisito de novidade, no caso dos desenhos industriais, podeser considerada similar àquela pertinente as patente. É novo todo o desenhoindustrial não pertencente ao estado da técnica. Por estado da técnica, aLei estipula ser tudo aquilo tornado acessível ao público antes da data dodepósito do pedido, no Brasil ou no exterior, por uso ou qualquer meio. Ob-serve-se não estar a novidade (e mesmo a originalidade) restrita a questõesterritoriais, apesar da proteção do desenho industrial, como a da patente emodelo de utilidade, ser territorial, ou seja, concedida apenas onde a mesmaé requerida. A novidade refere-se, portanto, a objeto igual ou similar na suaforma de apresentação.Por sua vez, a originalidade, no campo da estética, poderia ser compara-da à atividade inventiva, no campo da técnica. Entende-se por originalidadeaquilo que torna o desenho industrial diferente dos demais objetos existen-tes, garantindo-lhe um caráter visual distintivo e, poderíamos dizer, pecu-liar. O desenho industrial para ser considerado original, portanto, deverápossuir um valor intrínseco em sua forma que o diferencie e permita que omesmo se distinga dos demais objetos acessíveis ao público.Ser tipo de fabricação industrial é o último requisito do desenho indus-trial e afasta todo o produto produzido de forma manual e/ou artesanal quenão possa ser modelado e produzido por um processo de massa. Só serãoprotegidos os objetos que possam ser passíveis de fabricação por um pro-
  • 155. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 159cesso industrial que prevê a existência de um molde e a replicação em sé-rie, através desse molde, do objeto protegido. Portanto, no caso do Brasil,o desenho industrial destina-se à proteção do objeto industrial, visando àproteção da novidade estética agregadora de valor para o campo indústria.A proteção inicial do DI é de dez anos, sendo possível a renovação portrês períodos quinquenais, perfazendo um total de vinte e cinco anos. Essetempo parece ser mais que suficiente para a proteção de uma novidade es-tética, tendo em vista as constantes modificações do padrão estético da so-ciedade atual. Para a melhor compreensão da dimensão da proteção dadapelo desenho industrial, faz-se interessante a compreensão do conceito deDI expresso por Otero Lastres:“una creación producida en la forma de un pro-ducto(...) que se materializa en las característi-cas de su propria apariencia o de su ornamenta-ción(...) el diseño hace el producto estéticamentemás atractivo para el consumidor y, por tanto,más vendible.” (Otero Lastres, 2008, p. 219)Visando à proteção junto ao Instituto Nacional da Propriedade Indus-trial, o pedido de desenho industrial deverá ser requerido a partir de for-mulário próprio, contanto com a apresentação das vistas frontal, lateral,posterior, superior e perspectiva do objeto para o qual se requer a proteção.Não se faz necessária a apresentação de relatório descritivo, sendo o mesmoimportante quando o desenho se referir a variações que mantenham suascaracterísticas distintivas preponderantes18. Deverá ser indicado o campode aplicação do objeto a ser protegido, indicação esta que facilita a classifi-cação do desenho.O desenho será analisado em seu aspecto formal, observando-se tam-bém os artigos 100, 101 e 104, sendo concedido. Caso o mesmo não atendaao disposto nos artigos 94 a 98, referentes aos requisitos, será instaurado oprocesso de nulidade que pode ser de ofício ou mediante requerimento dequalquer pessoa com legítimo interesse, no prazo de cinco anos contadosda concessão. O titular será intimado a se manifestar no prazo de 60 dias.O desenho industrial, portanto, não tem os requisitos de novidade e ori-ginalidade avaliados no exame de concessão. Caso o titular queira garantiruma proteção para tais requisitos deverá pedir o exame de mérito para oseu desenho. Este tipo de análise também poderá ser requerida por terceiros18 Segundooartigo104daLPI:“Opedidoderegistrodedesenhoindustrialteráquesereferiraumúnicoobjeto,permitidaumaplu-ralidade de variações, desde que se destinem ao mesmo propósito e guardem entre si a mesma característica distintiva preponderante,limitado cada pedido ao máximo de 20 (vinte) variações.”
  • 156. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO160que entendam carecer o objeto levado a registro como desenho industrialcarente dos requisitos acima indicados.Importante faz-se também destacar não serem registráveis como dese-nhos industriais tudo aquilo que for contrário à moral e aos bons costumes,bem como a forma necessária comum ou vulgar do objeto ou aquela deter-minada essencialmente por considerações técnicas ou funcionais, conformedisposto no artigo 100 da LPI. A primeira restrição é comum aos demaisdireitos de propriedade industrial, sendo encontrada em outros países, ape-sar das dificuldades de se estabelecer o que é contrário a moral e aos bonscostumes. Quanto à segunda restrição, visa-se à não concessão de objetonecessário ao funcionamento de outros produtos ou aquele já pertencenteao domínio comum das formas.MARCASAs marcas são consideradas sinais distintivos do comércio. Para Olavo(2005, p. 24) “Sinais distintivos do comércio são, pois, os sinais individua-lizadores do empresário, do estabelecimento e dos respectivos produtos oumercadorias(...)”. Neste contexto, a marca seria um sinal diferenciador dosprodutos e acrescentaríamos dos serviços, tendo por função juridicamenteprotegida a distintividade19. A marca combate as assimetrias do mercado,auxiliando os consumidores na compra dos produtos previamente escolhi-dos. Como coloca Ascensão, é por fornecer uma informação ao público, queas marcas passaram a ser juridicamente protegidas:“A marca tem na sua base um interesse público:o de dar informação ao público em geral, permi-tindo-lhe distinguir uns produtos ou serviços deoutros e evitando que seja induzido em erro. Ointeresse privado dos titulares só surge protegidonum segundo plano, enquanto serve aquela fina-lidade de interesse geral.” (Ascensão, 2001)Ascensão inverte a clássica colocação posta pela doutrina, ao colocar aproteção conferida aos titulares em segundo plano diante do interesse pú-blico existente na proteção da marca. Desta forma, o autor destaca a im-portância da proteção das marcas ao embasá-la no interesse público, assimcomo ocorre com as patentes. Há, portanto, um sentido em garantir umexclusivo para a proteção dos sinais distintivos, aquele de dar informação19 “Assim, a marca tem por função identificar os produtos ou serviços resultantes de determinada actividade. O nome e a insígnia deestabelecimento distinguem-se da marca pela respectiva função que é a de identificar o estabelecimento.”(Olavo, 2005, p. 26)
  • 157. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 161ao público evitando o erro por parte deste.As marcas foram se tornando realidades necessárias diante de um mer-cado altamente massificado e complexo com uma produção homogênea eestereotipada de produtos. “A uniformidade derivada da produção em sérietornou indispensável a proteção dos sinais de diferenciação”, como apontaCouto Gonçalves (1999, p.25). Ainda segundo o citado autor“Os novos princípios da liberdade de iniciativae de concorrência, saídos da Revolução France-sa, e as profundas transformações tecnológicasresultantes da Revolução Industrial, com o apa-recimento da produção mecanizada e em série,tornaram indispensável a tutela de meios de dis-tinção dos produtos.” (Gonçalves, 1999, p. 25)20A proteção das marcas, no caso do Brasil, está contida na LPI. Nesta, asmarcas são, segundo sua natureza, divididas em quatro categorias: marca deproduto, serviço, certificação e coletiva. As marcas de produto e serviço sãoaquelas usadas para distinguir produto ou serviço de outro idêntico, seme-lhante ou afim, de origem diversa. Oliveira (2004) destaca uma incorreçãonesta definição legal, ao apontar que marcas de uma mesma empresa tam-bém distinguem produtos ou serviços de outros idênticos. Para exemplificaressa questão, basta pensar nos sabões em pó Surf e Omo, ambos da Unilever,mas que não apenas se diferenciam entre si como também ajudam a estru-turar segmentos de consumidores classificados pela renda.As marcas de certificação foram introduzidas no ordenamento brasileiroapenas com a LPI. Por marcas de certificação a Lei estipula serem aquelasusadas para atestar a conformidade de um produto ou serviço com deter-minadas normas ou especificações, notadamente quanto à qualidade, natu-reza, material utilizado e metodologia empregada. As marcas de certificaçãosão essenciais no mercado atual, servindo como barreiras não tarifárias aosprodutos destinados ao mercado internacional. Podem, portanto, ser uti-lizadas como formas de proteção do mercado interno ou como formas degarantir padrões diferenciados e mesmo uma qualidade diferenciada paraprodutos e serviços.A marca coletiva também é recente dentro do ordenamento jurídicobrasileiro, tendo sido regulada através da LPI. Entretanto, esse tipo de mar-20 Gonçalvesaindacolocaterafunçãodeorigemdasmarcassidodeterminanteparasuaproteçãoquandoestacomeçouaserreivin-dicada por produtores.“Ao atribuir ao produtor um direito de uso exclusivo de uma marca a lei visou, acima de tudo, assegurar a iden-tificação do produto como proveniente de determinada fonte produtiva, ao mesmo tempo que prevenia a suscetibilidade de confusãocomprodutoscongêneresdeoutrosconcorrenteseestabeleciaumarelaçãonovacomosconsumidorespermitindoaestesarepetiçãodamesma escolha.”(Gonçalves, 1999, p. 25)
  • 158. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO162ca possui uma história mais extensa, pois a mesma é um sinal típico decooperativas, associações e sindicatos. A marca coletiva é entendida, parafins de registrabilidade, como toda aquela usada para identificar produtosou serviços provindos de membros de uma determinada entidade. Há dese reparar no termo entidade, sobre o qual se encaixam diversos tipos depessoas jurídicas representativas de coletividades. A marca coletiva possuiessa denominação por ser seu uso coletivo. Entretanto, sua titularidade nãoé coletiva como ocorre com as indicações geográficas, conforme apontadopor Carvalho (2008) e Ascensão (2008).As marcas coletiva e de certificação deverão ser depositadas contandocom documentação especial, conforme requerido pela LPI. Para a marcacoletiva é necessária a apresentação do regulamento de utilização da marcacontendo condições e proibições de uso do sinal marcário. Para a marca decertificação, a documentação a ser apresentada refere-se às característicasdo produto ou serviço objeto da certificação e as medidas de controle queserão adotadas pelo titular.Para fins de registro, um sinal deverá atender aos requisitos de ser vi-sualmente perceptível e distintivo. Além disso, tal sinal não poderá estarenquadrado nas proibições contidas no artigo 124 da LPI e que podem serdivididas em proibições absolutas e relativas. As primeiras dizem respeitoao direito de todos e as segundas aos direitos privados, como o direito aonome, à imagem (direitos personalíssimos), à proteção da obra autoral, àproteção ao nome do estabelecimento, entre outros. Importante destacar,portanto, que o sinal deverá ser veraz e lícito.Também para serem registrados, os sinais deverão ser requeridos porpessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado, sendo que as úl-timas deverão exercer atividade efetiva e lícita em segmento para o qualreivindicam a proteção marcária. Em relação a essa regulamentação legalsobre os requerentes do registro à marca, há regras particulares para as mar-cas coletivas e de certificação. Para as primeiras, o registro só poderá serrequerido por pessoa jurídica representativa de coletividade, a qual poderáexercer atividade distinta da de seus membros. Por sua vez, a segunda só po-derá ser requerida por pessoa sem interesse comercial ou industrial diretono produto ou serviço atestado. Neste último caso, a lei busca a isenção doente certificador, procurando garantir um processo de certificação isento deinteresses particulares.A marca, após concedida, torna-se um direito do seu titular que poderácedê-la, licenciá-la, bem como zelar por sua integridade material ou reputa-ção. Licença e cessão poderão ser totais ou parciais, devendo-se observar oestipulado nos artigos 134 e 135 da LPI. O registro da marca vigora por dezanos, sendo renovável indefinidamente. Entretanto, faz-se importante obser-
  • 159. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 163var o ônus que recai sobre o titular da marca, ou seja, o mesmo deverá utilizaro sinal para evitar sua caducidade21, que resultará na extinção do registro.Outros motivos que levam à extinção do registro são: a expiração doprazo de vigência, a renúncia pelo titular, que poderá ser total ou parcial, ea falta de procurador devidamente qualificado e domiciliado no país para ocaso de pessoas domiciliadas no exterior.A marca é entendida, por Barbosa (2003, p. 801) como o mais importan-te das propriedades intelectuais. Atualmente, as marcas vêm assumindo umpapel de destaque. Ao diferenciar produtos ou serviços, as marcas reconhe-cidas pelo público podem agregar valor, possibilitando vantagens competi-tivas para os agentes diante de um mercado complexo e altamente concor-rencial. O caso da Apple e seus produtos, Ipod, Iphone e Ipad exemplificamessa afirmação. Consumidores fidelizados significam vendas garantidas evantagem competitiva por diferenciação. Proteger a marca torna-se, por-tanto, elemento central de uma estratégia empresarial bem sucedida, prin-cipalmente em sistemas de proteção atributivos, como é o caso do Brasil,onde o direito sobre o sinal só se dá pelo concessão do registro da marcadevidamente expedido por órgão competente.INDICAÇÃO GEOGRÁFICAAinda dentro do campo da propriedade industrial, estando reguladaspela Lei 9.279/96, encontram-se as indicações geográficas (IG). Estas tam-bém são sinais distintivos do comércio, sendo, entretanto, sinais caracteri-zados por sua titularidade e uso coletivos. As indicações geográficas visam àproteção de um nome geográfico que se tornou reconhecido pelo público ouum nome geográfico identificador de um produto diferenciado por carac-terísticas derivadas da localidade geográfica de onde é produzido, extraídoou fabricado.A indicação geográfica é dividida em duas espécies: a indicação de pro-cedência (IP) e a denominação de origem (DO). A primeira refere-se aonome geográfico de país, cidade, região ou localidade que se tenha tornadoconhecido – portanto, detentora de reputação – como centro de extração,produção ou fabricação de determinado produto ou prestação de serviço.Por sua vez, a denominação de origem refere-se ao nome geográfico quedesigne produto ou serviço cujas qualidades ou características se devam ex-21 Conforme artigo 143 da LPI: “Caducará o registro, a requerimento de qualquer pessoa com legítimo interesse se, decorridos 5(cinco) anos da sua concessão, na data do requerimento: o uso da marca não tiver sido iniciado no Brasil ou o uso da marca tiver sidointerrompido por mais de 5 (cinco) anos consecutivos (...).”A caducidade visa obrigar o titular da marca a utilizá-la, evitando a proteçãodesinaisquedenadaserviriamparaomercado.EssaobrigatoriedadedousodosinalremeteacolocaçãoinicialdeAscensãoquandoestefala da concessão do direito marcário como um atendimento do interesse público. Por isso, a concessão da marca não deverá garantir areserva de sinais sem uso, que não serviram para auxiliar o consumidor nas escolhas dos produtos pretendidos.
  • 160. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO164clusiva ou essencialmente ao meio geográfico, incluindo fatores naturais ehumanos. Percebe-se, pelo disposto na legislação, a necessidade do vínculoestreito entre o produto e o território, sendo este o definidor das caracterís-ticas diferenciais necessárias à concessão da DO.Importante destacar não ser protegível por meio da indicação geográfica,o nome geográfico tornado genérico pelo uso. Esse é o caso do famosoqueijo de minas. Originado no estado de Minas Gerais, tal produto hojeé fabricado em todo o Brasil, sendo denominado da mesma forma, como nome da localidade Minas. A concessão de um exclusivo para um sinalcomo esse, impediria o uso leal e constante do mesmo como denominaçãodo produto por parte não apenas dos concorrentes como do público em geralO Brasil é um país com grande potencial para indicações geográficas,mas tal figura ainda é ausente do universo produtor, não contando comquase nenhum reconhecimento dentro do ambiente do consumidor. Nomercado internacional, indicações geográficas são sinais de diferenciaçãoentre mercadorias, agregando valor as mesmas e permitindo a coexistênciade produtos tradicionais com produtos de massa. Desta forma, produtostradicionais se diferenciam dos de massa exatamente pela origem geográficaque garante características peculiares e processos de produção onde aqualidade passa a ser controlada.DIREITO AUTORAL E PROTEÇÃO AOS PROGRAMAS DE COMPUTADORO direito autoral visa a proteger a criação literária ou artística de umindivíduo, portanto, esse direito tem um escopo distinto dos direitos de pro-priedade industrial. A proteção autoral é regulada pela LDA 9.610/98 e aexpressão direito autoral engloba os direitos de autor e os direitos conexosou vizinhos22ao do autor. Em geral, a proteção autoral vigora por toda avida do autor e mais setenta anos após a sua morte, contados de primeiro dejaneiro do ano subsequente ao óbito, salvo os casos específicos23descrimi-nados na lei. O direito de autor protege a criação do espírito não destituídade originalidade.A legislação brasileira sobre o direito de autor foi fundamentada nadoutrina do direito francês, baseado na tradição do direito civil, onde há avalorização dos direitos morais, além dos direitos patrimoniais. Assim, no22 Os direitos conexos são constituídos pelos direitos dos artistas, intérpretes executantes, pelos produtores de fonograma e pelosorganismos de radiodifusão.23 Asobrasaudiovisuaisefotográficaspossuemumprazodeproteçãodesetentaanos,acontarde1º.dejaneirodoanosubseqüenteao de sua divulgação (art. 44) e as obras anônimas ou pseudônimas, contado de 1º. de janeiro do ano imediatamente posterior ao daprimeira publicação (art. 43). No caso das obras anônimas ou pseudônimas, os direitos patrimoniais serão exercidos por quem haverpublicado, entretanto, no caso do autor se fazer conhecer, esses direitos patrimoniais serão exercidos por ele, ressalvados os direitosadquiridos por terceiros (art.40).
  • 161. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 165regime do direito autoral, no Brasil, incidem os direitos patrimoniais, nosquais estão compreendidos a exploração econômica da obra, e os direitosmorais, que abordam as questões sobre o direito de paternidade24, o direitode integridade25, o direito de manter a obra inédita, de retirá-la de circula-ção, entre outros. Os direitos morais residem no fato do direito de autor serum direito vinculado à pessoa. Portanto, o direito moral visa a proteger osdireitos pessoais do autor em relação à obra. Nesse contexto, a obra é consi-derada uma extensão da personalidade do autor. Esses dois direitos, ou seja,os patrimoniais e os morais, são independentes um do outro. Os direitospatrimoniais estão relacionados à titularidade da obra. A titularidade podeestar justaposta à paternidade, ou seja, a figura do autor, ou ser compostapor figuras distintas. Isto ocorre no caso do autor ter transferido os direitospatrimoniais a qualquer outro titular. Portanto, os direitos patrimoniais26podem ser transacionados, ou seja, licenciados, cedidos ou transferidos,enquanto que os direitos morais são intransferíveis, inalienáveis, irrenun-ciáveis. Assim, o direito autoral é considerado um bem móvel, que pode sertransacionado.DA PROTEÇÃO DO PROGRAMA DE COMPUTADORA proteção aos programas de computador é instituída pelo regime do di-reito autoral, sendo expressa no art. 7, inciso XII, da LDA 9.610/98. Devidoà dificuldade do enquadramento desse direito sob a tutela do direito autoral,houve a necessidade de criação de legislação própria para a proteção dosprogramas de computador, a Lei no. 9.609/98, conhecida como a Lei doSoftware.Os programas de computador, para a Lei 9.609/98, são equiparados àscriações do espírito humano e, portanto, estando no mesmo patamar dasobras literárias. Segundo a Lei do Software, (art. 1), o programa do com-putador é“a expressão de um conjunto organizado de ins-truções em linguagem natural ou codificada,contida em suporte físico de qualquer natureza,de emprego necessário em máquinas automáti-24 O direito de paternidade é o direito do autor ser identificado como criador da obra.25 O direito de integridade reside na oposição do autor a qualquer modificação deformação, mutilação da obra, que possam causarprejuízo à sua honra e à sua reputação. Portanto, qualquer tipo de modificação na obra original somente poderá ser efetuada medianteautorização do autor.26 Da transferência dos direitos de autor tem se que esses direitos podem ser total ou parcialmente transferidos a terceiros, pelopróprio autor ou por seus sucessores, por meio de licenciamentos, concessão, cessão, conforme a Lei autoral (art. 49). Mesmos nos casosda transmissão total ou cessão, os direitos morais permanecem com o autor e após sua morte, esses direitos são repassados aos seussucessores.Acessãodosdireitospoderáseraverbadanoórgãocompetente,ondefoiobtidooregistro,ounocasodeobranãoregistrada,esta cessão poderá ser registrada em Cartório deTítulos e Documentos.
  • 162. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO166cas de tratamento da informação, dispositivos,instrumentos ou equipamentos periféricos, basea-dos em técnica digital ou analógica, para fazê-losfuncionar de modo e para fins determinados”.Embora o programa de computador esteja compreendido dentro doregime de proteção do direito autoral, o mesmo apresenta limitações emrelação à proteção conferida pelos direitos morais do autor. Desta forma, aLei do Software restringe esses direitos apenas à questão da paternidade eintegridade da obra, resguardando ao autor o direito de:“reivindicar a paternidade do programa de com-putador e o direito do autor a opor-se a alteraçõesnão-autorizadas, quando estas impliquem emdeformação, mutilação ou outra modificação doprograma do computador, que prejudiquem a suahonra ou sua reputação” (art. 2, parágrafo 1º.).Como ponto diferencial em relação à Lei de Direito Autoral (LDA), aLei do Software estabelece que a tutela dos direitos que incidem sobre oprograma de computador, ou seja, o tempo de sua proteção, tem um prazode cinqüenta anos, decorridos da data de 1º. de janeiro do ano subseqüenteao da sua publicação ou, na ausência desta, da sua criação (art. 2, parágrafo2). A questão do registro é facultativa, posto que a proteção desses direitosindepende de sua conseqüente registrabilidade (art.2, parágrafo 3). Entre-tanto, a Lei do Software prevê que o titular poderá registrar o programa decomputador no órgão competente, no caso, o INPI. Embora esse registroseja optativo, a questão da registrabilidade tem um víeis de precaução, poisno caso de uma ação judicial sobre a paternidade da obra, o registro servirácomo um instrumento concreto, não da data de criação, mas do cuidado docriador em relação ao registro do programa.A proteção concede ao titular o direito exclusivo de autorizar ou vetaro uso comercial. Entretanto, no ambiente virtual, essas questões se tornamcomplexas pelas características de armazenamento e transferência de dados,as quais condicionaram uma nova dinâmica das relações de venda, licençaou outra forma de transferência da cópia do programa. Esta questão se re-porta à exploração do programa do computador no mercado, pelo caráterdo próprio do bem digital, que pode ser transacionado por um suporte fí-sico (CD), ou estar disponível no ambiente virtual, como é o caso da redemundial de computadores, a Internet.Como característico do bem digital, o programa de computador possui
  • 163. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 167um custo de produção alto em relação à primeira unidade, sendo o custode sua conseqüente reprodução praticamente nulo. Esse mercado de bensdigitais, onde nem sempre é necessária a fixação da obra em um suportematerial para haver sua comercialização, torna necessário o uso de mecanis-mos de exclusão para proteger o esforço intelectual decorrente da elabora-ção da obra e de sua conseqüente exploração econômica. Nesse contexto, osdireitos autorais27e os instrumentos de licenciamento se apresentam comoferramental viável de controle sobre o uso e a exploração econômica do pro-grama de computador, inclusive em defesa dos interesses do autor ou titulardesses direitos. Entre outras questões pertinentes ao processo de licencia-mento, ainda sujeito ao interesse do titular, se encontra os possíveis tipos delicenças, conforme será sucintamente apresentado no próximo tópico.ASPECTOS GERAIS DA COMERCIALIZAÇÃO DE ATIVOS DE PROPRIEDADEINTELECTUALO intenso dinamismo das relações comerciais foi e é influenciado pelossucessivos avanços tecnológicos e pelo predomínio dos ativos intangíveis nopadrão de acumulação de riqueza no atual contexto econômico mundial.Nesse cenário, a exploração econômica dos bens intangíveis estabelece umadinâmica de comercialização apoiada nos direitos de propriedade intelec-tual. A exclusividade sobre o bem intangível facilita a sua transação econô-mica, bem como o controle efetuado pelo titular do direito, de acordo comseu interesse. Nesse contexto, o exclusivo legitimado pelo Estado sobre osbens de propriedade intelectual é em si um mecanismo de exclusão contra autilização de terceiros não autorizados28.De maneira geral, os direitos de propriedade intelectual podem ser cedi-dos ou licenciados. Para o caso das licenças, os DPIs poderão ser usados deacordo com os interesses do titular, mediante uma remuneração acordadaentre as partes, denominada royalties. No caso de uma cessão de direito,há a mudança de titularidade, observando-se, no caso do direito autoral, amanutenção dos direitos morais por parte do autor/criador. Sobre os direi-tos de propriedade industrial não incidem os direitos morais, somente osdireitos patrimoniais do bem tutelado.Em via de regra, há dois tipos de licenciamento: os exclusivos e não ex-clusivos, os quais podem ser utilizados de acordo com as estratégias do de-tentor desses direitos, na figura do licenciante. O agente com permissão de27 Cabe ressaltar a existência do movimento do software livre, na direção oposta do direito de autor, mas apoiados num regimemútuo de licenças livres. A questão também do movimento em prol do software aberto, onde também há os instrumentos de licençaspara regular a participação entre as partes, dando um caráter de participação coletiva na elaboração da obra.28 Entretanto, cabe destacar que o detentor do conhecimento pode utilizar a estratégia de segredo, optando por sua não revelação.
  • 164. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO168exploração do objeto no mercado, ou seja, o agente adquirente da licença édenominado licenciado.Os licenciamentos exclusivos permitem a exploração exclusiva por umúnico licenciado, enquanto os de caráter não exclusivo permitem a explora-ção do objeto do direito simultaneamente por mais de um licenciado. Estapossibilidade decorre da própria natureza do licenciamento, o qual é cons-tituído por cláusulas contratuais entre as partes. Dessa forma, o caráter ex-clusivo e o não exclusivo podem ser definidos pelas regras contratuais entreas partes. Entretanto, cabe ressaltar o controle sobre a atividade e o poder debarganha do titular em relação aos licenciados.As cláusulas contratuais do licenciamento visam a estabelecer as relaçõesentre as partes, desde as condições de uso, obrigações e deveres, penalidadesao descumprimento das regras contratuais (até os valores remuneratórios),delimitação dos mercados explorados, podendo até mesmo ser previstospercentuais de participação nesses mercados, entre outras questões subor-dinadas à estratégia de difusão do titular de direitos de propriedade intelec-tual. Em relação aos direitos autorais, podem ser previstos meios de fixaçãodistintos da obra autoral, ou seja, suportes diferentes. Assim, os licenciantespoderão compartilhar a exploração econômica no mesmo território geográ-fico ou mercado.No caso dos licenciamentos não exclusivos, há diferentes combinaçõesde opções que são objetos de cláusulas contratuais distintas e, portanto, delicenciamentos distintos. Essas diferentes combinações de licenciamentosão dispostas de acordo com o interesse do licenciante. Para tal, é necessá-rio um gerenciamento eficiente do portfólio de licenciamentos e cessões dedireitos.DOS DIREITOS DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL:AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIAA dinâmica dos bens imateriais na economia é marcada por um lequede possibilidades quanto à adoção de novas práticas comerciais em relaçãoà exploração desses bens. A possibilidade da cessão da marca desvinculadada venda do estabelecimento industrial e a possibilidade de exploração doknow how, ou seja, de um conhecimento não amparado por direito de pro-priedade de propriedade industrial, fruto da condição da cumulatividade deexperiência do contato rotineiro com a tecnologia ou da reorganização daprodução, distribuição e comercialização são expressões do novo padrão deacumulação de riqueza baseado nos ativos intangíveis.Quanto à exploração dos direitos de propriedade industrial, esses di-reitos podem ser transacionados na forma de cessão (venda) e licenciados
  • 165. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 169(permissão de uso), conforme anteriormente mencionado. A exploraçãodos direitos de propriedade industrial por cessão ou licença se aplica (i) àmarca, (ii) ao desenho industrial e (iii) às patentes, quer seja de invençãoou de modelos de utilidade. Em ambos, os casos como visto anteriormente,também há a remuneração ao titular dos direitos mediante acordo entre aspartes, quer seja pela venda e transmissão da titularidade, quer seja pelapermissão de uso, na figura do licenciamento, mediante o pagamento deroyalties.Os contratos internacionais que envolvam licenciamentos e transferên-cia de tecnologia devem ser averbados ou registrados junto ao INPI, paraque haja a realizado o pagamento a título de royalties para o exterior, en-quanto que os contratos nacionais devem ser averbados ou registrados noINPI para gerarem efeitos em relação a terceiros.O titular desses direitos deve ser capaz de exercê-los em caso de teremsido cometidas infrações por terceiros. Entretanto, nos casos de licencia-mento, o titular poderá investir o licenciado para o exercício de tais direitos,sendo previstas tais ações na LPI 9.279/96 para as patentes (art. 61, pará-grafo único); para desenho industrial (art. 121) e para o uso de marca (art.139, parágrafo único). Particularmente, no caso do licenciamento do uso damarca, o titular exerce o controle efetivo sobre as especificações, natureza equalidade dos respectivos produtos ou serviços (art. 139).Conforme anteriormente visto, os licenciamentos são individuais, po-dendo ser de caráter exclusivo e não exclusivo. Os licenciamentos não exclu-sivos não podem infringir ou colidir com as condições estipuladas e acorda-das com os demais licenciantes, caso haja tal equivoco, o licenciado arcarácom as penalizações previstas nas cláusulas contratuais e ainda poderá res-ponder por indenizações por perdas e danos, lucros perdidos, entre outros.As questões de aquisição de tecnologia se apresentam nas modalidadescontratuais de fornecimento de tecnologia (FT) e de serviço de assistênciatécnica (SAT). O fornecimento de tecnologia contempla os conhecimentosnão amparados por direitos de propriedade, quer seja por sua dificuldadede codificação, quer seja por não apresentarem amparo legal devido à suanatureza ou até por não constituírem matéria passível de proteção, segundoo arcabouço legal brasileiro. O fornecimento de tecnologia normalmenteenvolve cláusulas de sigilo entre as partes. No fornecimento de tecnologia, oknow how é o cerne da negociação entre as partes. Os segredos de negóciopodem também ser objeto de negociação em contratos de transferência detecnologia.O serviço de assistência técnica destina-se essencialmente à natureza tá-cita da prestação de um serviço, tendo caráter customizado em relação aoatendimento de um problema específico, de resolução caso a caso.
  • 166. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO170As franquias são objetos de legislação específica (Lei 8.955/94), sendoconsideradas uma forma de:“sistema pelo qual o franqueador cede ao fran-queado o direito de uso de marca ou patente,associado ao direito de distribuição exclusiva ousemi-exclusiva de produtos ou serviços, e eventu-almente, também ao direito de uso de tecnologiade implantação e administração de negócio ousistema operacional desenvolvidos ou detidospelo franqueador, mediante remuneração diretaou indireta, sem que, no entanto, fique caracteri-zado vínculo empregatício.” (Lei 8.955/94).Os contratos de franquias, referidos na LPI 9279/96, se reportam aossistemas de franquias, onde esteja presente o uso da marca. Neste caso, essescontratos e similares deverão ser averbados no INPI para produzir efeitosem relação a terceiros, assim como os contratos de transferência de tecnolo-gia (LPI 9279/96, art. 211).Ainda sobre os licenciamentos, sejam exclusivos ou não exclusivos, elespodem se distinguir sobre sua natureza voluntária ou compulsória. Os li-cenciamentos voluntários, conforme sugerido pelo nome, estão condicio-nados à vontade da permissão do uso do detentor desses direitos, estandosubjugados à sua estratégia. Em relação especificamente ao aperfeiçoamen-to da matéria patenteada, o titular dos direitos é o licenciante, entretantoo licenciado terá a preferência para licenciar esse aperfeiçoamento (LPI9.279/96, art. 63).A LPI prevê um sistema de oferta de patentes ao mercado (art. 64).Entretanto, para a condição de participação nesse sistema, a patente nãopode ter sido alvo de licenciamento voluntário exclusivo, não pode estarsob questionamento de validade e nem estar gravada com ônus (débito),devendo essa solicitação ser requerida pelo titular. Em caso de não haverum consenso sobre a importância da taxa cobrada para a permissão de ex-ploração entre licenciado e licenciante, o INPI arbitrará o valor, em caso deser acionado. As patentes, sob o sistema de oferta, têm o valor de sua taxa deanuidade reduzida à metade.A natureza compulsória do licenciamento visa à correção de falhas demercado por um excesso de poder de um agente econômico, gerado pelaexclusividade temporária, as quais podem resultar até em práticas de con-corrências desleais.De acordo com a LPI 9.279/ 96, art. 68: “O titular ficará sujeito a ter apatente licenciada compulsoriamente se exercer os direitos dela decorrentes
  • 167. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 171de forma abusiva, ou por meio dela praticar abuso de poder econômico,comprovados nos termos da lei, por decisão administrativa ou judicial.”Para a comprovação sobre a questão de abusos sobre os direitos patentá-rios, haverá necessidade de comprovação de documentação pertinente, taiscomo as condições de negociação, prazos, valores, forma de pagamentosentre outras (art.73).A lei ainda prevê o licenciamento compulsório nos casos da não explo-ração do objeto da patente no território nacional por falta de fabricaçãointegral ou parcial do produto ou no caso do não uso do processo objeto depatenteamento. Entretanto, caso seja caracterizada a inviabilidade econômi-ca, será admitida à importação do produto ou processo objeto da patente–conforme art. 68, parágrafo 1º da LPI – desde que esse tenha sido posto nomercado com o consentimento do titular ou pelo próprio titular.No caso da impossibilidade do atendimento da demanda interna, a leiprevê também o licenciamento compulsório como meio de estabilizar ademanda e equilibrar os preços no mercado interno, devido à escassez daoferta (art. 68, parágrafo 1º da LPI).No caso de dependência de patente anterior, haverá o licenciamentocompulsório para que seja assegurada a produção de quem tenha o legítimointeresse na exploração. Entretanto, essa dependência precisa estar carac-terizada e, concomitantemente, a patente dependente deve apresentar umprogresso técnico significativo em relação à anterior, observando-se, tam-bém, a dificuldade das negociações entre as partes e a irredutibilidade dotitular diante seus direitos (LPI 9279/96, art. 70).Nos casos de emergência nacional e interesse público também serão ad-mitidos os licenciamentos compulsórios (LPI 9279/96, art. 71), posto que setorna necessário à defesa do bem estar coletivo e a defesa do equilíbrio entreo direito privado e o interesse social.O licenciamento compulsório tem caráter obrigatório, sendo o titulardos direitos ressarcido. O valor desse ressarcimento poderá ser acordadoentre as partes ou, em caso de desacordo, será atribuído ao órgão compe-tente à fixação desse valor remuneratório, sob a forma de royalties. A com-pulsoriedade de um licenciamento não admite a permissão de uso para aexploração mediante licenciamento exclusivo ao licenciante e jamais podemexistir sublicenças (art. 72).CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMAO conhecimento é reconhecido como um ativo intangível, assumindotambém uma perspectiva de ganho futuro no mercado, seja pelo seu caráterde cumulatividade no processo de geração de novos conhecimentos, seja
  • 168. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO172pelo seu caráter econômico na expectativa de lucratividade de exploraçãodireta ou indireta. Para tanto, esse conhecimento tornado ativo intangíveldeverá ser codificado para estar protegido através de direitos de proprieda-de intelectual. Assim, a proteção por direitos de propriedade intelectual per-mite a transação dos bens de natureza intangível, bem como a cooperaçãoentre os agentes pela segurança jurídica nas negociações. Especificamente,no caso dos direitos de propriedade industrial, estes permitem a criação deum mercado de tecnologia, sendo a patente um instrumento de divulgaçãodo conhecimento codificado, auxiliando no fomento do avanço das pesqui-sas e do conhecimento cientifico e tecnológico.A busca por conhecimento permite sua cumulatividade, bem como ex-periências no âmbito da empresa, permitindo a capacitação empresarial esua adaptação às diversas mudanças impostas pelo ambiente competitivo. Oconhecimento tácito, de difícil codificação e dependente da interação e tro-ca de experiências é fundamental para a dinâmica do processo de aprendi-zado. Apesar das especificidades do conhecimento tácito, esse também podeser apropriado sob a forma de transferência de tecnologia, nos moldes doscontratos de fornecimento de tecnologia e dos licenciamentos, bem comodos contratos de assistência técnica.No atual cenário concorrencial, onde pesquisa e desenvolvimento fazemtoda a diferença em diversos setores, a compreensão e uso eficaz dos direitosde propriedade intelectual permitem ganhos econômicos e de competiti-vidade entre os agentes econômicos. Desconhecer os direitos de proprie-dade intelectual é negar-se a estar dentro do concerto atual do comérciointernacional. Conhecer tais direitos e promover seu uso eficiente, visandoos desenvolvimentos econômico, tecnológico e social, conforme estes sãoprevistos no artigo segundo da Lei de Propriedade Industrial.
  • 169. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 173REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICASAHUJA, G. Collaboration Networks, Structural Holes and Innovation: Alongitudinal Study. Administrative Science Quarterly, 45(3), 2002, p.425-53.ALEXANDER OSTERWALDER, YVES PIGNEUR & AL. Business ModelGeneration: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers(2010).ALVARENGA NETO, R. Gestão do conhecimento em organizações: pro-posta de mapeamento conceitual integrativo. São Paulo: Saraiva, 2008.ANDREA, A. El contrato internacional de joint venture. Revista del De-recho Comercial y de las obligaciones. V. 2, n. 83. Buenos Aires: Depalma,1981.ANDRIANI, Y. M. H.; ZOMER, S. S. Inteligência empresarial estratégicana sociedade do conhecimento, 2002. Disponível em: <http://www.ijuris.org/inteligencia/ie2/downloads/ie2/IntlgSocConhec.doc>. Acesso em: 12de abril de 2012.ANP – AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO, GÁS NATURAL E BIO-COMBUSTÍVEIS. Anuário Estatístico Brasileiro do Petróleo, Gás Natural eBiocombustíveis. Rio de Janeiro: ANP, 2010a.ANP – AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO, GÁS NATURAL E BIO-COMBUSTÍVEIS. Boletim Mensal de Produção. 2010. Disponível em :<http://www.anp.gov.br>. Acesso em: 24 nov. 2010b.ANP – AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO, GÁS NATURAL E BIO-COMBUSTÍVEIS. Resolução ANP Nº 36, 13 nov. 2007. Disponível em :<http://www.anp.gov.br>. Acesso em: 24 nov. 2010.ANTONELLO, Claudia Simone; GODOY, Arilda Schmidt. Uma agendabrasileira para os estudos em aprendizagem organizacional. Revista de Ad-
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