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Redepetrogas - Redes de Cooperação como Indutoras da Inovação

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Formação de um Ambiente Inovador na Cadeia de Petróleo, Gás e Energia de Sergipe

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  • 1. Formação de um Ambiente Inovador na Cadeia de Petróleo, Gás e Energia de Sergipe
  • 2. Formação de um Ambiente Inovador na Cadeia de Petróleo, Gás e Energia de Sergipe Aladio Antônio de Souza Ana Lúcia Nunes de Oliveira Ariane Cedraz Cerqueira Rosivânia da Paixão Silva Oliveira Organizadores
  • 3. Kleverton Melo de Carvalho Miriam Guimarães Ferraz Nelson Souza Filho Patrícia Pereira Peralta Pedro Silva Neto Rosivaldo de Lima Lucena Sônia Regina Federman Valdice Barbosa de Queiroz Wanusa Campos Centurión Aladio Antônio de Sousa Ana Lúcia Nunes Oliveira Ana Maria de Brito Pires Dione Pujals Wisnheski Elizabeth Ferreira da Silva Fernando Gomes de Paiva Júnior Francisco Lima Cruz Teixeira Francisco Solano Moreira Teles Jorge da Silva Correia Neto Formação de um Ambiente Inovador na Cadeia de Petróleo, Gás e Energia de Sergipe Autores
  • 4. EDITORA Editora UFS REVISÃO Jaqueline Neves Moreira CAPA Genilson Sebastião dos Santos Júnior ARTE FINAL E DIAGRAMAÇÃO Daniel Peixoto da Silva (79) 8134-1138 / 3041-3466 IMPRESSÃO Junior Artes Gráficas Redes de cooperação com indutoras da inovação: formação de um ambiente inovador na cadeia de petróleo, gás e energia de Sergipe. / organizadores: Aladio Antônio de Sousa ... [et al.]. -- São Cristó- vão: Editora UFS, 2012. 194 p. ISBN: 978-85-7822-193-5 1. Petróleo – Gases – Sergipe. 2. Inovação tecnológica – Rede de Petróleo e gás - Sergipe. 3. Propriedade intelectual – Ciências e tecno- logias – Patente. 4. Petrobras. I. Sousa, Aladio Antonio de. II. Oliveira, Ana Lúcia Nunes. III. Cerqueira, Ariane Cedraz. IV. Oliveira, Rosivâ- nia da Paixão Silva. CDU 622.323(813.7) Bibliotecária/Documentalista: Nelma Carvalho CRB-5:1351 FICHA CATALOGRÁFICA R314
  • 5. APRESENTAÇÃO O conteúdo deste livro é uma grande contribuição científica no salto de desenvolvimento econômico que o Estado de Sergipe experi- menta. Trata-se de uma obra que dialoga com o ambiente inovador dentro de um dos principais segmentos produtivos de Sergipe. A estruturação da obra em seus dez capítulos permite uma leitura fá- cil e dinâmica na compreensão da realidade da Cadeia de Petróleo, Gás e Energia de Sergipe. Acredito que no futuro esta cadeia vai estar inserida em um complexo maior e que envolverá as refinarias que são estruturadas para processar o petróleo e obter uma grande variedade de derivados. Como no Brasil, há uma grande concentração de refinarias na Região Sudeste, devido aos estados que mais produzem petróleo (Rio de Janeiro e Espírito Santo) no país. Como Sergipe é o 3º produtor de petróleo no Nordeste e, deverá avançar para em um breve futuro concretizar a implantação da refinaria, provocando uma mudança na configuração da nossa economia, assim como o peso dela na região, creio que a presente obra já se insere na contribuição de informações técnicas para este objetivo. A exploração e produção (E&P) de petróleo e gás (P&G) tem se intensi- ficado no Brasil nos últimos anos e com as descobertas das reservas abaixo da camada de pré-sal o país deverá se colocar entre os maiores produtores do mundo. Em 2011, a produção brasileira de óleo bateu recorde dos últi- mos dez anos, com a produção de 768 milhões de barris, significando um crescimento de 2,5% referente a 2010. A produção de gás natural também apresentou forte desempenho, com a produção de 24 bilhões de metros cú- bicos, em 2011, 4,9% superior a 2010. Ressalte-se que a indústria extrativa mineral é um dos mais importan- tes setores produtivos da economia sergipana. O estado de Sergipe passou por grandes transformações na sua estrutura produtiva deslocando seu eixo mais dinâmico da agropecuária para o extrativismo mineral e a atividade de exploração de petróleo e gás atraiu diversos outros segmentos que com- põem sua cadeia diversificando a economia do estado, acrescentando-se o setor de energia que mais recentemente ganhou o seu primeiro parque eó-
  • 6. lico no Estado. Pelo seu ineditismo o livro contempla informações preciosas que irão auxiliar nas estratégias de ação das atividades envolvidas com o setor, bem como, na aplicação da ciência e tecnologia para a inovação constante que é demandada pelo segmento, possuidor de um grande valor estratégico e de vantagens comparativas locais. Saumíneo da Silva Nascimento Secretário de Estado do Desenvolvimento Econômico e da Ciência e Tecnologia de Sergipe
  • 7. ÍNDICE APRESENTAÇÃO 7 INTRODUÇÃO 11 CAPÍTULO 1 AImportânciadaInovaçãoedaGestãodaInovacãoparaoDesenvolvimento Econômico 15 Valdice Barbosa de Queiroz CAPÍTULO 2 Os Múltiplos Atores na Dinâmica da Inovação 31 Ana Maria de Brito Pires Francisco Lima Cruz Teixeira CAPÍTULO 3 Internacionalização de Micro e Pequenas Empresas no Setor de Petróleo, Gás e Energia: A Brecha entre o Pensar e o Agir 49 Kleverton Melo de Carvalho Miriam Guimarães Ferraz Francisco Solano Moreira Teles CAPÍTULO 4 Inovação Tecnológica nas Empresas Fornecedoras de Bens e Serviços da Cadeia de Petróleo e Gás Natural de Sergipe 67 Aladio Antonio de Sousa Ana Lúcia Nunes Oliveira CAPÍTULO 5 Laços de Redes Sociais no Fomento à Inovação: O Caso dos Dirigentes da Rede de Petróleo e Gás de Sergipe 85 Wanusa Campos Centurión Fernando Gomes de Paiva Júnior Jorge da Silva Correia Neto Rosivaldo de Lima Lucena
  • 8. CAPÍTULO 6 Aprendizagem Organizacional na Rede Petrogas 105 Nelson Souza Filho CAPÍTULO 7 A Contribuição da Rede Petrogas para o Surgimento de Inovação nas Empresas Fornecedoras 115 Wanusa Campos Centurión Fernando Gomes Paiva Júnior CAPÍTULO 8 PRÁTICA DE INOVAÇÃO NA VISÃO DA EMPRESA 133 Pedro Silva Neto CAPÍTULO 9 O que escolher? Patente ou Segredo? 147 Dione Pujals Wisnheski Sonia Regina Federman CAPÍTULO 10 Proteção e Comercialização da Propriedade Intelectual 151 Patrícia Pereira Peralta Elizabeth Ferreira da Silva REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS 173
  • 9. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 11 INTRODUÇÃO P or acreditarmos que soluções inovadoras se baseiam no desenvolvi- mento de métodos de interação e cooperação entre os agentes par- ticipantes visando a criação, o compartilhamento da informação e a construção do conhecimento e, por consequência, o desenvolvimento de processos de aprendizagem, este livro foi elaborado com o objetivo de ampliar o conhecimento daqueles que desejam conhecer o potencial das redes de cooperação como indutoras de inovação na cadeia de petróleo, gás e energia de Sergipe. O foco no Estado de Sergipe deu-se pela significativa representatividade no contexto socioeconômico do país na área de petróleo e gás, pois é o sexto maior produtor nacional de petróleo e gás natural, iniciou a primeira pro- dução no mar, em 1968, sendo pioneiro em águas profundas e abriga em seu litoral o campo de Guaricema, precursor de toda tecnologia de exploração e produção offshore da PETROBRAS, bem como, contribui em torno de 40% no PIB Industrial do Estado. Os assuntos aqui tratados serão de interesse de diversos públicos, tais como empresários, profissionais de pesquisa, consultores, professores, go- verno, estudantes e demais leitores interessados no tema. Destacamos como uma das principais características deste livro, o diálo- go e integração entre os assuntos tratados, bem como, a importância de tais temas, na atualidade e o foco na cadeia de petróleo, gás e energia do Estado de Sergipe. Esta literatura também tem o mérito de proporcionar orientação rápida e criteriosa a respeito da temática de redes e inovação, como também de assuntos relacionados a internacionalização e proteção das inovações. Ademais, vale mencionar que este livro foi fruto de um somatório de es- forços que retratam a experiência e os resultados de pesquisa dos autores convidados da área acadêmica e de organizações públicas e privadas relacio- nadas ao fomento a pesquisa, à inovação e ao desenvolvimento tecnológico. Quanto à estrutura deste livro, foi dividida em dez capítulos, conforme segue: O primeiro capítulo mostra a importância da inovação e da gestão da inovação para o desenvolvimento de economias capitalistas, ressaltando de forma analítica o papel dos diversos agentes envolvidos no Sistema Na- cional de Inovação. Destaca, também, os caminhos teóricos apontados por Schumpeter e a utilização de modelos de gestão de inovação como possibi-
  • 10. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO12 lidade de aumentar a competitividade empresarial e alcançar tal desenvol- vimento. Em sequência, no segundo capítulo, foi destacada a interação entre Uni- versidades, Indústria e Governo como fator essencial para o sucesso do es- forço inovativo de um país, de forma que essa intensa articulação na dinâ- mica da inovação gere redes e arranjos colaborativos, formais e informais, facilitando, assim, as relações e a troca de conhecimento entre os todos os atores envolvidos. No capítulo 3 é ressaltada a importância da internacionalização de mi- cro e pequenas empresas do setor de petróleo, gás e energia como condição básica para sua longevidade empresarial, dando ênfase a busca de conhe- cimentos sobre o que está ocorrendo em seu setor em distintas partes do mundo, bem como foi ressaltada a construção de uma rede de contatos que possa gerar negócios favoráveis a estas organizações, a partir de diferentes fontes e possibilidades. O capítulo 4 destaca a contribuição do Estado de Sergipe para o de- senvolvimento tecnológico quanto à exploração e produção petrolífera, através do incentivo a inovação tecnológica. Neste capítulo é ressaltada a criação da rede PETROGAS através da parceria entre instituições de ensino, capacitação e pesquisa, órgãos do Governo Estadual, SEBRAE, PETROBRAS, SERGAS e empresas fornecedoras para contribuir com tal fim. Já o capítulo 5 reforça como os laços sociais entre os atores de determi- nada rede poderão afetar o desempenho da empresa, pois podem constituir pontes que possibilitam o acesso a outras redes para informações mais es- pecíficas e pontuais, suscitando a mudança, através de novas ideias e faci- litando inovações. Além disso, tais laços sociais podem facilitam a troca, integração e compartilhamento do conhecimento e ajudam a implementar as ideias com potencial de inovação, fornecendo à rede o mecanismo de reputação necessário para criação da confiança. No tocante ao capítulo 6, que trata da temática aprendizagem organiza- cional na rede PETROGAS, apresenta resultados parciais de uma pesquisa teórico-empírica do processo de aprendizagem nas organizações desta rede sobre as práticas de gestão da qualidade da norma ISO 9001. Relata, tam- bém, que a aprendizagem organizacional pode contribuir para as redes de empresas desempenharem papel indutor da inovação, agindo como veículo da inovação nas redes. Tal capítulo mostra que há potencial para que rela- ções de cooperação na Rede Petrogas incrementem a capacidade de apren- dizagem coletiva entre os praticantes de estratégia, fomentando a formação de um ambiente inovador na cadeia de petróleo e gás em Sergipe. Quanto ao capítulo 7, descreve, através de relatos de seis empresários
  • 11. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 13 de empresas fornecedoras de petróleo e gás, como ocorre a contribuição da Rede PETROGAS para o surgimento de inovação nestas empresas associa- das. Também ressalta a importância de maior integração e discussão entre os atores da rede na busca de convergência de ideias, compartilhamento de problemas e soluções e definição de ações institucionais. O capítulo 8 aborda a prática de inovação na visão de uma empre- sa de engenharia que atua no mercado sergipano, que presta serviços de consultoria e desenvolvimento de soluções de tecnologia de informação e comunicação. Este capítulo ressalta que a valorização do capital intelec- tual como fonte geradora de ideias é um dos caminhos para o crescimento e consolidação de um produto ou marca, bem como, que um processo aberto de inovação, onde as relações de parceria predominam, vai além da projeção de uma empresa, grupo, região ou país, pois tende a proporcio- nar um crescimento mais sustentável da economia e consequentemente um mundo melhor. Já o capítulo 9 trata da proteção das inovações, ou seja, sobre a deci- são entre patente ou manter o segredo industrial. Faz uma diferenciação entre estas formas que visam resguardar e proteger produtos, processos e aprimoramentos, apresentando as diferentes peculiaridades. Também é ressaltada que a escolha entre patente ou segredo industrial depende principalmente da decisão da melhor estratégia para a proteção da criação intelectual, ou seja, requer uma análise minuciosa sobre a relação custo x benefício. Por fim, o capítulo 10, dá continuidade ao anterior quando aborda e de- talha a importância da proteção e comercialização da propriedade intelec- tual. Ele mostra que no contexto atual de maior necessidade de pesquisa e de desenvolvimento em diversos setores, a compreensão e uso eficaz dos direitos de propriedade intelectual permitem ganhos econômicos e de com- petitividade entre os agentes econômicos. A coletânea de temas relacionados a redes e inovação reunida neste livro representa um significativo marco para a busca de maior aproxi- mação e integração entre os diversos agentes da rede de petróleo e gás de Sergipe, bem como por representar uma tentativa para minimizar a lacuna existente entre necessidade e capacidade de inovação das organi- zações. Outro aspecto que vale ressaltar é que este livro representa rele- vante fonte para subsidiar pesquisas futuras e contribuir com a formação profissional. Sendo assim, a transformação das organizações para o trabalho no for- mato de redes visando facilitar o processo de inovação requer muito esforço por parte dos players envolvidos, bem como exige mudanças comportamen- tais que favoreçam a transição do paradigma de competição de cunho indi-
  • 12. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO14 vidual para o emergente paradigma baseado na cooperação e na obtenção de soluções coletivas. A iniciativa poderá ser mais eficaz, caso seja atrelada, conforme Prahalad e Krishnan (2008), numa forte convicção sobre a natu- reza das mudanças necessárias, através de passos pequenos, mas constantes, sempre na mesma direção, ou seja, na busca do saber o que fazer, o por quê e o como. Esperamos que este livro possa ajudar no despertar para o desen- volvimento de práticas inovadoras de sucesso através da inserção em redes de cooperação. “Se continuarmos fazendo as coisas da forma como sempre fizemos, continuaremos a obter os resultados que sempre obtivemos.” Anônimo. Wanusa Campos Centurión Professora, Pesquisadora e Coordenadora dos cursos de Graduação Tecnológica em Gestão de RH e Logística da FANESE
  • 13. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 15 CAPÍTULO 1 A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO E DA GESTÃO DA INOVACÃOPARAODESENVOLVIMENTOECONÔMICO Valdice Barbosa de Queiroz A lgumas questões fundamentais giram em torno do entendimento da importância da inovação e da gestão da inovação para o desen- volvimento das economias capitalistas. Revendo os conceitos, num enfoque histórico-teórico e crítico, porém abstraindo-se de qualquer fun- damentação filosófica e sem a pretensão dogmática, é possível verificar que há um intenso debate sobre o tema, principalmente em economias como a brasileira, a respeito da importância da inovação para o desenvolvimen- to. Verifica-se que a análise sobre as inovações esteve presente, se não em todos, pelo menos, na obra dos principais economistas clássicos. Para boa parte deles o desenvolvimento das economias capitalistas era um processo essencialmente dependente de inovações. É impossível não focalizar as forças que impulsionam o desenvolvimento econômicodaseconomiascapitalistas.Doaumentodaproduçãoaoprocesso de distribuição, se fazem presentes a invenção e a inovação tecnológica. O desenvolvimento alcançado por algumas economias tem sua gênese na crença no desenvolvimento tecnológico como fator importante para esse desenvolvimento, não obstante, essas crenças, alguns desequilíbrios são visíveis como o desemprego do tipo estrutural, em mercados já desenvolvidos, expondo em primeiro plano, relações desproporcionais entre capital e trabalho o que gera um enorme contracenso em função última da busca pelo bem estar social. No entanto todas estas relações ou todo esse processo tem gerado também, sob o nosso ponto de vista, alguns resultados positivos, como a acessibilidade, por parte da sociedade, a resultados consideráveis da aplicação do desenvol- vimento tecnológico. Nas questões relacionadas à saúde isso é notório. Em relação à produção de bens e serviços, quando a inovação atinge esses setores há uma produção mais barata o que resulta em maior acesso a estes.
  • 14. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO16 No intuito de compreender estas relações, é necessário se fazer algu- mas distinções conceituais, para explicitar o que é inovação à luz da teoria schumpeteriana. Além de identificar os pressupostos desse processo e en- tender a importância da gestão da inovação para o desenvolvimento. CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO Não existe um consenso quanto ao que vem a ser desenvolvimento1 . Ao procurar-se conceituá-lo ou até mesmo medi-lo, depara-se com uma tarefa um tanto quanto complexa. Um dos principais pontos de discordância refere- se principalmente, às questões relativas valoração, que são diferentes em cada sociedade. O conceito de desenvolvimento defendido por Souza (1993, p. ) é: [...]existênciadecrescimentoeconômicocontínuo(g, em ritmo superior ao crescimento demográfico (g*), envolvendomudançasdeestruturaemelhoriadein- dicadores econômicos e sociais por capita [...] sendo (g > g*), A renda per capita sobe no longo prazo, o que seria a primeira definição de desenvolvimento. Sobre essa dessa definição, o próprio autor especifica algumas impre- cisões. Ele afirma que precisaria ser feita uma qualificação mais acurada sobre o numerador e o denominador da relação que define renda per capita. Também em relação ao produto a preocupação seria como ele se distri- bui e se as razões do seu crescimento são pela produção deste ou daquele bem ou pelo aumento de horas trabalhadas ou maior produtividade. Além disso, o simples aumento da renda da população não indicaria se esta estaria num melhor patamar em termos de saúde, educação etc. Desta forma é pos- sível verificar que a definição de desenvolvimento tem relação com a forma de medi-lo. O indicador mais usual é o da renda per capita. O FLUXO CIRCULAR O conjunto da teoria econômica estuda o fluxo circular, como círculo de desenvolvimento. Olhando por essa perspectiva, desenvolvimento seria a al- teração contínua ocorrida nesse fluxo, não compreendendo mudanças des- 1 Historicamente, as nações, no Séc. XIV, não trabalhavam com conceitos de desenvolvimento e crescimento [...] o objetivo pri- mordial consistia em aumentar o poder econômico e militar do soberano e não , necessariamente, melhorar as condições de vida do conjunto da população. (SOUZA, 1993 p. 13). No Séc. XV época das grandes descobertas marítimas, que viriam mais tarde influenciar todo o pensamento econômico, deu-se muita importância ao fluxo de metais preciosos que vinham das colônias tornando-se este fator como característico de riqueza nacional, portanto de crescimento econômico. Esta época ficou conhecida como mercantilismo.
  • 15. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 17 contínuas ou alterações no próprio fluxo. O princípio do comportamento racional, calculado e maximizador dos agentes econômicos. Isto é, o compor- tamento econômico global de um país pode ser apresentado de forma simpli- ficada através do fluxo circular da produção e da renda. Abstraiem-se dele as relações de determinada economia com o exterior, e a atuação do governo, os agentes econômicos são chamados de famílias e empresas. A suposição é a de que o setor empresarial seja o único a produzir bens e serviços e que os fatores de produção terra, trabalho e capital sejam das famílias, que os vendem às em- presas em troca de remunerações específicas. Sendo assim observa-se abaixo o modelo simplificado do fluxo circular do produto e da renda. Oferta de Demanda de Fatores de Fatores de Produção Produção Demanda de Oferta de Bens e Bens e Serviços. Serviços. Mercado de Fatores de Produção EmpresasFamílias Mercado de Bens E Serviços Schumpeter (1982 p. 12), faz uma análise deste fluxo como uma atividade econômica que é essencialmente a mesma, repetindo-se continuamente. Portan- to, este se repetir continuamente (grifo nosso) não provoca desenvolvimento: As famílias e as empresas tomadas individual- mente agem, então, de acordo com elementos empiricamente dados e de uma maneira também empiricamente determinada [...] os dados podem mudar e todos agirão de acordo com essa mudan- ça, logo que for percebida. Mas todos se apegarão o mais firmemente possível aos métodos econômi- cos habituais e somente se submeterão à pressão das circunstâncias se for necessário. Assim o siste- ma econômico não se modificará arbitrariamente por iniciativa própria, mas estará sempre vncula- do ao estado precedente dos negócios. Neste sistema circular de equilíbrio não haveria desenvolvimento, não exis- tiriam inovações tecnológicas, isto é, existe um processo de produção rotinei- ------ Fluxo monetário ------ Fluxo real
  • 16. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO18 ro que gera lucros normais. O empresário (inicialmente denominado), dentro deste, não tem nenhum caráter excepcional, pois devido a este fluxo contínuo, (grifo nosso), as variáveis econômicas seriam ajustadas às mudanças marginais de mercado. “Quaisquer mudanças, mesmo adaptativas, admitidas no fluxo circular podem no máximo, acarretar deslocamentos ao longo das funções de produção e não deslocamentos destas”. (POSSAS apud SOUZA, 1991, p. 111). O fluxo constitui, portanto, um sistema de equilíbrio geral contínuo onde as re- lações entre as variáveis ocorrem em condições estacionárias. Dados os preços de mercado, os consumidores e as firmas ajustam as quantidades demandadas e ofertadas. A renda é distribuída de acordo com o valor de mercado da produ- tividade marginal dos fatores. A economia segue um caminho de crescimen- to equilibrado, determinado por pequenas variações na força de trabalho, na poupança e na acumulação. O crédito ao produtor não desempenha nenhum papel, uma vez que as próprias receitas do fluo circular financiam a produção. O crédito apresenta-se mais como um substituto eventual para o dinheiro, nas transações. É possível afirmar que o papel do crédito é nulo, pois são as receitas do fluxo circular que financiam a produção. Segundo Possas (1987, p. 173) o dinheiro que circula no fluxo é o véu monetário, pois apenas cobre o crescimento demográfico, não existem grandes investimentos. Para Schumpeter não existe desenvolvimento nes- tas adaptações da economia às mudanças contínuas. O DESENVOLVIMENTO SCHUMPETERIANO OU MUDANÇAS ENDÓGENAS E DESCONTÍNUAS Desenvolvimento é “ [...] uma mudança espontânea e descontínua nos canais do fluxo, uma perturbação do equilíbrio, que altera e desloca para sempre o estado de equilíbrio previamente existente”. (SCHUMPETER, 1982, p. 7). Não seriam pequenas variações ou mudanças adaptativas con- tínuas, mas mudanças revolucionárias descontínuas, que mudariam por completo o estado de coisas. Ele concebia desenvolvimento não como uma mudança na economia que venha de fora do fluxo circular, mas aquela que vem do próprio fluxo, por isso endógena (grifo nosso). Processo de desenvolvimento ou desenvolvimento, não é crescimento da eco- nomia tomado como crescimento, o crescimento populacional e crescimento da riqueza,estassãoapenasmudançasadaptativas,contínuasequedemonstramque a economia é levada por mudanças do mundo ao seu redor. O desenvolvimento, na sua perspectiva, é distinto do fluxo circular e nasce na esfera da oferta e não da demanda. Sua análise parte de alguns pressupostos, quais sejam: a) Mudanças da vida econômica – são mudanças por causa de mudanças
  • 17. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 19 nos dados, aos quais a economia tem a tendência de se adaptar, são mu- danças no fluxo e contínuas. b) O desenvolvimento surge de uma situação sem desenvolvimento - situ- ação em que há apenas adaptações aos novos dados. c) Mudança ou espontaneidade dos gostos ou preferências dos consumido- res - tratar-se-á apenas de mudanças nos dados já conhecidos que provo- cará uma oportunidade de comportamento adaptativo para o homem de negócios. Esta mudança, por ser ínfima é desprezada nesta análise. Os consumidores são educados pelo produtor “ [...] são, por assim dizer, ensinados a querer coisas novas, ou coisas que diferem em um aspecto ou outro daquelas que tinham o habito de usar”. (Ibid., p.51). Neste caso é inte- ressante observar-se a mudança diferentemente daquela que normalmente considera-se no fluxo circular, como a necessidade dos consumidores. Esta análise do desenvolvimento, parte do princípio de que se podem produzir coisas, entendendo-se como o ato de produzir coisas diferentes ou as mesmas coisas com mudança de método. Isto pode originar-se por ajuste contínuo do fluxo que não leva a um novo fenômeno nem, portanto, a desenvolvimento. O mecanismo seria bastante simples – o empreendedor assume a produ- ção de novos produtos, procura tirar uma renda de monopólio até que os seus concorrentes o imitem eliminando assim sua vantagem de competitivi- dade até que outro assuma a produção de outro bem. Schumpeter (1982 p.51) faz uma ligação entre inovações e sistemas tec- nológicos, utilizando para isso a teoria do ciclo “ [...] o desenvolvimento no sentido que lhe damos é definido então pela realização de novas combina- ções”. Dentro da perspectiva dessa definição há que se considerar: a intro- dução de um novo bem; um novo método de produção; a criação de um novo mercado; a utilização de uma nova fonte de matéria-prima (indepen- dentemente desta fonte já existir ou não); de uma matéria prima derivada de bens manufaturados; uma nova organização industrial, sendo uma posição de monopólio ou sua fragmentação ou ainda um truste2 . Porém, duas asser- tivas são essenciais nesta análise: a) As novas combinações são realizadas por empresas novas, isto é, em- presas que não surgem das antigas, mas começam a produzir ao lado 2 Tipo de estrutura na qual várias empresas, já detendo a maior parte de um mercado, combinam-se e fundem-se para assegurar esse controle, estabelecendo preços elevados que lhes garantam elevadas margens de lucro. Os trutes têm sido proibidos em vários países, mas a eficácia dessa proibição não é muito grande.
  • 18. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO20 destas. O autor se refere a substituição das diligências pela ferrovia; b) As novas combinações não são realizadas pelo emprego de fatores de pro- dução ociosos, pois haverá sempre fatores ociosos, o que poderia ser uma condição favorável para o surgimento de novas combinações, no entanto a ociosidade dos fatores pode ter causas em eventos não econômicos e tam- bém não faz parte do equilíbrio do fluxo circular, As novas combinações são realizadas pela transferência de fatores de setores improdutivos. Desta forma surge outro conceito de igual importância: “[...] a realização de combinações novas significa, portanto, simplesmente o emprego diferente da oferta de meios produtivos existentes no sistema econômico “ [...] o desenvol- vimento consiste primariamente em empregar recursos diferentes de uma ma- neira diferente, em fazer coisas novas com eles. (SCHMPETER, op. Cit, p. 53). Fica bastante claro que quando estas novas combinações surgem na eco- nomia de forma endógena e descontínua (grifo nosso), tem-se aí desenvolvi- mento com as seguintes características3 : a) Destruição de combinações anteriores – o aparecimento de novas em- presas pode acarretar o fechamento de outras empresas mais antigas; b) Não utilização necessariamente de fatores ociosos – há apenas desloca- mentos de fatores de atividades menos produtivas. É neste ponto é imperativo destacar a atuação de determinados atores no processo: i) a figura de um agente – o empresário inovador, que realiza as novas combinações. ii) o crédito – o empresário inovador necessita recorrer ao crédito forneci- do pelo capitalista; iii) o banqueiro – que é fundamental e exerce o papel de intermediário en- tre o empresário inovador e o proprietário do capital. Neste ponto, ao fluxo circular simplificado é interessante que sejam adi- cionados, o governo e o resto do mundo. Todas estas relações serão concre- 3 É possível que estas notas possam parecer dispensáveis, por serem de amplo conhecimento, baseadas na teoria de Schumpeter; ou ainda por um certo academicismo, no entanto, a nossa intenção foi apenas a de relembrá-las, porque a base conceitual é muito importante para o enfrentamentos dos desafios necessários a gestão da inovação aqui estudada.
  • 19. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 21 tizadas através de forças que façam as interações entre os diversos atores do processo de mudanças endógenas e descontínuas – inovações. Schumpeter apud Labini (1993, p. 39) assevera: “Schumpeter considera a inovação tecnológica como fenômeno central do desenvolvimento econô- mico, que se incorpora, não só nos processos produtivos, como também na organização da atividade e nas formas institucionais4 . Schumpeter foi o primeiro teórico a associar o empreendedorismo ao desenvolvimento econômico e mostrou como ações inovadoras podem in- troduzir descontinuidades cíclicas na economia, isto é, a economia autoper- petuável é alterada em algum ponto do fluxo circular. O que se pode afirmar é que o empreendedor tem como papel central, a inovação, a capacidade de correr riscos e ao fato de submeter à economia aos desequilíbrios do fluxo contínuo, isto é, às descontinuidades [...] há certamente mudanças, possivelmente há crescimento, mas não um fenômeno novo nem um desenvolvimento em nosso sentido. Na medi- da em que não for este o caso, e em que as novas combinações aparecem descontinuamente, então surge o fenômeno que caracteriza o desenvolvi- mento. (SCHUMPETER, 1982, p. 46) A GESTÃO DA INOVAÇÃO Tão importante para o desenvolvimento, é a inovação, quanto o será a gestão da inovação. O verdadeiro desafio do Sistema Nacional de Inovação é promover as interações entre os diversos atores ou agentes. A interativida- de no e do Sistema é que poderá garantir ganhos de competitividade. Quem são esses atores ou possíveis agentes? Podemos introduzir aqui a noção de subsistemas elencados por Mota (2001), especifica que essa interatividade se dá a partir dos agentes dos seguintes subsistemas: 4 Adam Smith preocupou-se em saber como cresce o produto social. Haveria uma conciliação entre o interesse individual ou particular com o interesse geral ou coletivo, isto sem seguir as leis divinas. Ao procurar vantagens pessoais o individuo egoísta estaria contribuindo para o aumento do produto e do bem-estar de todos. O que estaria por traz deste pensamento era o senso moral inato, da escola escocesa, na qual instintos egoístas e altruístas levariam a ação individual se reverter em vantagem coletiva. As forças produtivas são liberadas por determinação das mudanças na estrutura social, no sistema institucional e contratual, o que determinariam as inovações. A inovação de todasasmáquinasestariadestinadaareduzireafacilitarotrabalho.Destaforma,asforçasprodutivaspodiamcrescerapartirdeumadivisão técnicadotrabalhoqueporseuturnoestimulariaasinovaçõeseasmelhoriastécnicas.(LABINI,1993).Aopregaraharmoniadosinteresses individuais Smith procurou embasar seus argumentos na defesa do sistema de livre iniciativa. Defendia que o Estado deveria desempenhar as funções de justiça, defesa e a manutenção de algumas obras públicas, também o Estado deveria participar da formulação de leis da navegação,aeducaçãopúblicaentreoutras.Aeconomiacresceria,segundoeleatéopontoondehouvessetaxadelucropositiva, poupança transformada em investimento. Haveria então rendimentos crescentes pelo aumento contínuo (grifo nosso) da escala das firmas. Quando não houvesse mais taxa de lucro positiva, poupança e aumento da escala das firmas a economia chegaria ao estado estacionário, que é o estadodecrescimentozero. Aeconomiadeixariadecrescer,poisestariamesgotadasaspossibilidadesdecrescimento.
  • 20. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO22 a) Agentes do subsistema científico – que seria o responsável pela produ- ção do conhecimento científico; b) Agentes do subsistema tecnológico – que desenvolvem tecnologias; c) Agentes do subsistema produtivo – que produzem bens e serviços e os d) Agentes do subsistema financeiro – que oferecem recursos financeiros aos elementos dos demais subsistemas. Vê-se que essa proposta, tem toda relação com a teoria apresentada por Schumpeter. Traduzir toda essa interação em ações estratégicas eficazes é que poderãoalavancarosistemadeinovaçãotrazendodesenvolvimentoparaopaís, o estado ou o município, através do Sistema Nacional de Ciência e Tecnologia. A grande questão é: como realizar essa interação? De quem são as res- ponsabilidades? Para responder a estas questões iniciais da gestão da inovação é preciso en- tender que devem existir mecanismos interativos, que segundo Mota (2001), são: i) as estruturas de interface ii) e os instrumentos de fomento à inter-relação. Nesse sentido a gestão da inovação é conduzida pelos diversos agentes, quais sejam: a empresa, a infra-estrutura científico-tecnológica e o governo. Se pensarmos no agente empresa, como o agente do subsistema produtivo, tem-se aí uma infinidade de análises. Há que se trabalhar a questão da gestão e da inovação no sistema produtivo, o que quer dizer pensar no processo de tra- balho.Otermogestãotemváriossignificados,Lima(2007,p.2),afirmaqueessa palavra tem sido traduzida por organização, administração ou gerência, no en- tanto para ele a evolução desse conceito no Brasil resulta em uma diferenciação: Consiste a organização em criar e dispor siste- maticamente as diversas partes de um todo, no exercício das respectivas funções para alcançar determinado objetivo com a máxima economia e maior eficiência. A organização constitui o corpo e a substância da administração e da gerência. As palavras gestão e gerência, embora sejam sinônimas, podem ser di- ferenciadas. Na abordagem da Gerência de Projetos, Valeriano (1998) as-
  • 21. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 23 severa que administrar e gerenciar consistirá em planejar, praticar ou por em prática, decidir ações para alcance de objetivos, portanto refere-se ao grau da organização, com seus problemas próprios, específicos, tais como: marketing, finanças, produção, pessoal, tecnológicos e outros, já os temos originados de gerenciar, se referem ao grau do projeto e suas questões pró- prias como planejamento, controle, cronograma, orçamento. Em relação ao termo gerir a palavra gestão se relaciona com as atribuições do gestor ou gerente de programa ou projeto e que Valeriano (Ibid., p. 4-5) denomina de gestões específicas: gestão da qualidade, gestão de riscos, gestão ambiental, gestão da inovação etc. Eu entendo modelo de gestão enquanto um con- junto de práticas gerenciais da empresa claramen- te orientado por uma visão do foco no negócio da organização, o qual determina sua missão, seus valores, sua filosofia. A partir dessa visão orien- tada para o mercado, para o ambiente em que ela se situa, ela vai delinear o conjunto de políticas e diretrizes e sua estrutura organizacional, visando a definir como irá sobreviver em um ambiente competitivo de negócios. (BERTERO, 1995, p. 36). Observa-se que o agente empresa tem fundamental importância no processo de inovação, daí cabe a pergunta: é possível aprender a inovar? A resposta a essa questão tem profunda relação com a cultura organizacio- nal. A inovação está presente na cultura da empresa? Os empregados estão convencidos da importância da inovação? Os principais executivos da or- ganização sentem ou percebem a necessidade de investir em inovação? É possível afirmar que boa parte dos executivos está convencida e sensibiliza- da para a inovação; sabem que o mercado está constantemente em mudan- ças, no entanto o que lhes falta é aliar a necessidade de inovar à resultados mensuráveis, A responsabilidade de inovar é de todos, então pouco resulta quando uma das partes deste sistema, o todo, não se encaixa aos demais. A inovação deve fazer parte da cultura empresarial, para isso é necessário que os dirigentes possam criar um ambiente inovador, que saiam da sua zona de conforto, inovar tem que está presente em todas as áreas, muitas vezes os processos de inovação dentro das empresas não se concretizam porque se de- param com gestores, líderes despreparados ou não sensíveis à inovação. Os gerentes, diretores etc são de fundamental importância para criarem um ambiente inovador na empresa, o ambiente tem o papel de estimular as pessoasasearriscarem,aempreenderemacriarem.Quantomaisnormatizado, quanto mais departamentos fechados, mais dificuldade se terá para inovar.
  • 22. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO24 Um ambiente inovador precisa ser transparente; precisa ter respeito pelos funcionários, ter uma visão humanitária, o espírito (grifo nosso), da empresa deve privilegiar os funcionários oferecendo-lhes serviços como por exemplo creches de boa qualidade, quando o funcionário pai ou mãe está mais tranqüi- los com a segurança de seus filhos tendem a ficarem mais criativos, ou quando o ambiente promove à acessibilidade aos canais hierárquicos. Em 2002, num curso de Gestão da Inovação, da FGV-EAESP, foi rea- lizado um teste, cujo objetivo era medir a influência do ambiente sobre o trabalho. A metodologia utilizada foi a de dividir os alunos em dois grupos, que teriam 40 minutos para criarem um cartão de visita inova- dor para uma consultoria empresarial. Um grupo foi colocado numa sala fechada, sem ar-condicionado e sob pressão de um gerente, representan- do uma cultura de resistência ou proibitiva, de acordo com as definições dos pesquisadores. Outro grupo fica numa sala ampla, colorida, numa referência a um ambiente de cultura questionadora. O teste foi aplicado diversas vezes em diversas turmas e os resultados foram consistentes. A cultura questionadora trabalhou mais e gerou cinqüenta idéias de quali- dade, viáveis, enquanto que a cultura proibitiva gerou uma única idéia. (SIMANTOB e LIPPI, 2003, p.73). A empresa também precisa prospectar internamente , isto é, verificar ou identificar oportunidades diferenciadas do fluxo contínuo do processo pro- dutivo, pequenas melhorias poderão trazer boas oportunidades de inovação. A empresa pode induzir à inovação? Sim, é possível, desde que como já foi explicitado, a cultura permita uma rotina para a geração de idéias e o aprendizado organizacional. Porém, tudo isso deve passar por diversas ações por parte do dirigen- te: os empregados precisam ter uma visão global do negócio, facilitando a busca por resultados da organização; também é fundamental que a firma possa reunir pessoas abertas a novas idéias, pessoas talentosas, trabalho em equipe focado na missão empresarial. Cabe ao agente empresa, por em prática ações orientadas para objetivos previamente estabelecidos, no entanto, é possível transpor ou tornar equi- valente o papel de gestor da empresa privada, ao ente público, representado como o agente governo? Percebe-se que essa é uma tarefa por demais desafiadora, levando-se em conta o que Bertero (Ibidem), afirmou acima [...] práticas gerenciais [...] do foco no negócio [...] o qual determina sua missão, seus valores, sua filosofia [...], assim indagamos, o conjunto de políticas e diretrizes e estrutura orga- nizacional, que se tem hoje no Brasil, existem articuladamente? É possível ter práticas gerenciais consistentes e conhecidas pelos agentes públicos? Se estas questões são respondidas afirmativamente, como se pode configurar
  • 23. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 25 o desenvolvimento do Brasil e dos estados brasileiros? Será que os órgãos, instituições, organizações de fomento ao empreendedorismo e a inovação funcionam de forma articulada? Todos trabalham em função dos mesmos princípios teóricos e práticos? Os seguintes fatores, ao serem analisados, poderão fornecer respostas a estas questões: a) oportunidades regionais potencializadas, prospectadas ou exploradas pelo sistema de inovação; b) capacidade das firmas para inovar; c) links institucionais à disposição das firmas; d) grau de cooperação entre as firmas, institutos de pesquisa e governo; e) atividades de pesquisa efetivamente realizadas e postas à disposição das empresas. Todos estes fatores se configuram como desafios às instituições que fazem parte do Sistema Nacional, do Sistema Regional ou do Sistema Local de Ciên- cia e Inovação Tecnológica. Reiterando-se que o SNCIT não é uma atividade vertical; que ele tem uma ação horizontal; que não é privilégio de um organismo ou de um se- tor; e que resulta da ação concentrada e sistêmi- ca de diferentes organismos, estados, agências e instituições, o primeiro e grande desafio com que se deparam as instituições do SNCIT nos níveis intermediários e micros – relacionado à organi- zação e gestão interna e às interações com os de- mais componentes do sistema – é se transforma- rem, elas próprias, em instituições inovadoras. (SANCHEZ e PAULA, 2001, p. 13). A definição ou concepção, abaixo nos dá uma idéia precisa: “ Um Sistema Nacional de Ciência e Inovação Tecnológica é uma rede de instituições nos se- tores público e privado cujas atividades e interações iniciam, geram, importam, modificam e difundem novas tecnologias. (SANCHEZ e PAULA, ibid., p. 47). Todasessasassertivastrazemsubjacenteoconceitodegestão:gestãoempre-
  • 24. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO26 sarial, gestão governamental; gestão educacional, esta, tem fundamental impor- tância no processo inovativo. Como é a gestão nos institutos de pesquisa e/ou nas universidades? Se juntarmos o agente empresa com o agente universidade, verificamos que ainda é incipiente o grau de interação entre os mesmos, mas por que isso ainda acontece no Brasil? Não podemos esquecer-nos da questão da gestão da educação, onde se pode verificar uma vertente de suma importância: a docência. Os professores têm vi- são inovadora? Será que o perfil do conjunto dos docentes não é muito conser- vador? Será que a legislação sobre o funcionário público, docente, não se consti- tui num entrave à inovação? Existem canais abertos que promovam a interação entre a docência, configurada aqui como ensino e pesquisa, e o setor privado, empresas? Existem conflitos de interesses que impeçam esse processo? A acade- mia está preocupada em gerar conhecimento para a própria academia ou para o mercado? E as empresas estão interessadas em que conhecimento?Talvez, as respostasaestasquestõespossibilitemidentificarentravesquepossamsermini- mizados para liberar o processo de interatividade universidades/empresas. Para se ter uma idéia do quão distante estes dois agentes se encontram, va- mos verificar o resultado da pesquisa a Indústria e a Questão Tecnológica, re- alizada pela CNI e FINEP, cujo objetivo foi capturar qual a percepção do setor indústria sobre as suas estratégias de desenvolvimento tecnológico em relação ao processo de busca de fontes de informação e conhecimento: As Principais Fontes de Conhecimento para as Organizações Gráfico 1 Fonte:Extraído de Brasília, CNI/ FINEP, 2002
  • 25. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 27 Foram pesquisadas 531 empresas, representativas de uma amostra pro- babilística. Os dados foram coletados entre os meses de outubro a dezembro de 2001. É possível verificar então que, pelos dados, as empresas pesquisadas não têm as Universidades ou Institutos de Pesquisa, como suas principais fontes de informação e conhecimento, o que é uma pena, em se tratando de um agente que faz parte do Sistema Nacional de Inovação5 . Em relação ao Agente Governo, se identificam três maneiras de apoio, são elas: financiamento, incentivos fiscais e concessão de bolsas. Essa mesma pesquisa também apresentou dados relativos à atuação do governo. Percebe-se, por sua vez, que as iniciativas das empresas para se manterem competitivas, atra- vés da inovação de produtos e processos, se dão de forma isolada, dada a inexistência e/ou di- ficuldade de acesso a instrumentos de apoio. Indo além, em mercados ditados por inovações constantes, a falta de capacitação da força de trabalho surge como obstáculo significativo para futuros avanços, apontado por parcela expressi- va do setor industrial como item merecedor de atenção por parte do poder público. (BRASÍLIA, CNI/FINEP, 2002 p. 9). Muitos esquemas representativos dos Sistemas Nacionais de Inovações já foram analisados, um dos mais conhecidos é atribuído a Jorge Sábato, o denominado Triângulo de Sábato, apresentado em 1968. Os vértices do triângulo são representados pelo governo, as instituições de ensino e pes- quisa e o sistema produtivo, sendo estes agentes com papeis específicos no processo de inovação. A medida que as interações bilaterais aumentavam, o modelo passava por modificações ou transformações, culminando com uma forte integração entre os indivíduos e idéias em todos os níveis. Surgiu, mas recentemente, o modelo da Hélice Tripla, cujo objetivo é descrever o surgimento de novos empreendimentos internos e externos à universidade, que envolvam cooperação entre os diversos atores. Ela é um modelo espiral de inovação, levando em consideração as múltiplas relações de troca nos diferentes estágios do processo de geração e disseminação do 5 Rede de instituições públicas e privadas que interagem para promover o desenvolvimento científico e tecnológico de um país. Estão aí incluídas as universidades, escolas técnicas, agências governamentais de fomento, empresas de consultoria, institutos de pes- quisa, empresas industriais, associações empresariais, agências reguladoras etc.
  • 26. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO28 conhecimento. Cada hélice representa uma esfera institucional indepen- dente que, trabalhando em cooperação e interdependência com as outras esferas, dissemina os conhecimentos adquiridos. O interessante neste modelo é que a medida que as interações se intensi- ficam, cada um dos agentes passa a assumir o papel dos outros agentes, isto é, a universidade passa a um papel empreendedor com licenciamento de pa- tentes por exemplo; criação de empresas de base tecnológica e as empresas passam a desenvolver um papel acadêmico no compartilhamento de conhe- cimento entre as próprias empresas, no treinamento de seus funcionários. Alguns consideram o modelo da Hélice Tripla, como uma evolução do Triângulo de Sábato, pois a Hélice mostra não só as múltiplas interações, mas a possibilidade de cada agente integrante passar a desempenhar fun- ções exclusivas dos outros dois. Outro ponto interessante da Hélice é a idéia de rede, onde as empresas se localizam no centro destas interações, o que resulta numa determinação da velocidade e da direção das mudanças tecnológicas e do processo inovativo, o que as leva a operar como agentes de desenvolvimento regional e local. No que se refere às dificuldades encontradas no processo de inovação: As dificuldades enfrentadas na implementação de estratégias de desenvolvimento tecnológico não são muito diferentes das dificuldades en- frentadas pela indústria, de uma maneira geral. O financiamento às empresas no Brasil é ina- dequado e insuficiente. Para a concretização de seus projetos de investimento, as empresas bra- sileiras dependem de maneira crítica da dispo- nibilidade de recursos próprios. Ao se tratar de investimento em novas tecnologias e, sobretudo, em P&D&E, a situação é ainda mais grave em razão do maior risco e do elevado período de maturação.(Op. Cit. p. 18). O financiamento deve ser é o principal mecanismo de apoio, para viabi- lização da inovação. Nos países desenvolvidos a realidade é bem diferente, Simantob e Lippi (2003) informam que no Canadá é possível a qualquer empresa industrial, receber incentivos fiscais com redução de até 68% dos custos dos investimentos, das suas pesquisas, os coreanos e os franceses têm 50% e nos E.U.A 56% . No Brasil ocorreram mudanças significativas nos últimos anos, cujo ponto principal foi a Lei n° 10.973/2004, a chamada Lei da Inovação. Essa
  • 27. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 29 Lei estabeleceu algumas medidas de incentivo à inovação e à pesquisa cien- tífica e tecnológica. O terceiro capítulo da Lei, trata do Estímulo à Participação das ICT nos processos de inovação “ É facultado à ICT celebrar contratos de transferência de tecnologia e de licenciamento para outorga de direito de uso ou de exploração de criação por ela desenvolvida”. (FRANÇA, 2005, p.490). No que concerne ao incentivo à inovação nas empresas, o Quarto Ca- pítulo da Lei diz: “A União, as ICTs e as agências de fomento promoverão [...] o desenvolvimento de produtos e processos inovadores em empresas nacionais e nas entidades nacionais de direito privado sem fins lucrativos e voltadas para as pesquisas [...]”. (Op. Cit). A Lei da Inovação, trouxe em seu bojo, inúmeros benefícios para setores específicos da economia brasileira e novas modalidades de financiamento à inovação que não são objeto desse estudo. CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA Há muito que se tem conhecimento das teorias sobre desenvolvimento econômico. Historicamente o Brasil tem dado saltos qualitativos e quantita- tivos nesse sentido, no entanto é possível verificar que ainda temos muitos entraves a esse desenvolvimento esperado. As indicações de possíveis soluções estão postas, cabe à gestão da ino- vação promover uma eficiente e eficaz interação entre os agentes propulso- res desse desenvolvimento proposto por Schumpeter. Neste sentido, faz-se mister deixar claro os possíveis papéis iniciais e possíveis encaminhamentos dos e para os agentes. A empresa, responsável pela inovação, deve começar com a identifica- ção da necessidade de colocar no mercado produtos, processos e serviços inovadores. Nesse sentido deve-se levar em conta alguns itens: experiên- cias individuais ou setoriais de inovação exitosas; influência da inovação na competitividade da empresa no cenário global ou nacional; implantação da cultura da inovação; importância da capacitação tecnológica e alianças estratégicas entre outras. A Infra-Estrutura de Ciência e Tecnologia, representada pelas Univer- sidades e Centros de Pesquisa devem assumir efetivamente o papel que lhes compete inicialmente o de produzir recursos humanos qualificados, responsáveis que são pelo suporte educacional que o país precisa; a pesqui- sa, os laboratórios e os equipamentos necessários. Nesse sentido é preciso um olhar para: formação de redes de excelência em pesquisa; flexibilização do regime de trabalhos dos docentes para que possam atuar nas empresas; identificação de variáveis que possam influenciar a cooperação universida-
  • 28. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO30 de/empresa, entre outros. O Estado ou Governo, intensificar as políticas públicas que sejam indu- toras do desenvolvimento, tais como políticas para inovação. Muitas ações exitosas têm sido realizadas e entre elas citamos a Lei da Inovação, conside- rada como um importante marco legal. No entanto, no que se refere à gestão, muita coisa ainda precisa ser feita para que possamos consolidar todos os benefícios que a referida Lei trouxe. É preciso que o Estado esteja conscientizado das questões tecnológicas: as fontes de financiamento para a inovação; centros de pesquisa cooperativa; criação e manutenção de base de dados; apoio financeiro as Pequenas e mi- cro empresas; entre outros. Existe interatividade entre os agentes envolvidos no Sistema Nacional de Inovação? Existe, mas ainda é muito pouco em relação ao que se pode fazer. Através de caminhos teóricos apontados por Schumpeter é possível criar condições para aumentar a competitividade empresarial, traduzir os resul- tados em ganhos sociais e econômicos através de modelos de gestão da ino- vação eficazes, no setor privado, no governo e nas universidades e centros de pesquisa, com o objetivo de alcançarmos o desenvolvimento.
  • 29. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 31 CAPÍTULO 2 OSMÚLTIPLOSATORESNADINÂMICADAINOVAÇÃO Ana Maria de Brito Pires Francisco Lima Cruz Teixeira O trinômio Ciência, Tecnologia e Inovação – CT&I para o desenvol- vimento socioeconômico, qualidade de vida e cultura nacionais (MCT, 2002) é de extrema relevância. Fantine e Alvim (2006) de- fendem que o projeto de uma nação social e economicamente rica depende vitalmente do planejamento e do incentivo ao trinômio CT&I, com vistas a criar ambientes e processos capazes de gerar riquezas adicionais a partir da inteligência nacional, em um esforço conjunto para consolidar o Brasil como uma economia intensiva em conhecimento. A intensidade da interação entre a produção científica e a produção tec- nológica em um dado território é determinante da maturidade do Sistema Nacional / Local de Inovação. Segundo Eva Stall (2009), em sistemas ma- duros, existe uma retro-alimentação positiva entre essas duas dimensões, com fluxos de informação e conhecimento nos dois sentidos. Universida- des e institutos de pesquisa produzem conhecimento que é transmitido às empresas do setor produtivo, ao passo que a acumulação do conhecimento tecnológico na indústria produz questões importantes para a elaboração científica e a orientação da qualificação de pessoas. Essa articulação alavan- ca a produção de conhecimento, sua difusão e utilização, potencializando os esforços nacionais de inovação. Contrário à reivindicação de uma autonomia descompromissada para a ciência, Teixeira (1988) defende a aproximação entre a comunidade cientí- fica e a sociedade, para que os anseios populares possam ser traduzidos em tarefas científicas e tecnológicas, legitimando, dessa forma, a participação da comunidade científica no seio da sociedade brasileira. O autor defen- de que as mudanças qualitativas necessárias à conquista de relativa auto- nomia científico-tecnológica em setores estrategicamente priorizados pela sociedade brasileira passa pela opção política do país sobre a gestão da sua capacidade tecnológica. A economia política ressalta o papel central do am- biente institucional, em cuja base estão as Políticas Públicas de CT&I, as
  • 30. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO32 Instituições Científicas e Tecnológicas – ICT e os interesses de classes, na proteção e promoção da capacidade tecnológica nacional. Essa abordagem evidencia a relevância da articulação entre Governo, academia e setor pro- dutivo para a superação da dependência tecnológica do país (TEIXEIRA, 2005). Teixeira (2005) destaca que, a partir da década de 1990, vem-se ob- servando um esforço crescente da esfera política brasileira no sentido de promover um debate com a comunidade científica para a definição de novos marcos legais acerca do lugar a ser ocupado pela ciência e tecnologia no aparato constitucional brasileiro. As políticas públicas brasileiras de incentivo à CT&I e ao desenvolvi- mento industrial, a exemplo da PITCE (BRASIL, 2003), do PACTI e da PDP (BRASIL, 2008), têm explicitamente sinalizado (i) a articulação entre Go- verno, academia e indústria e (ii) a cooperação interorganizacional entre entidades nacionais e internacionais como vetores do desenvolvimento so- cioeconômico sustentável do país. Dagnino (2003) chama a atenção para o alinhamento do pensamento político dominante no Brasil com as diretrizes do Modelo de Inovação Hélice Tríplice – HT de relações Universidade-In- dústria-Governo – U-I-G, proposto por Etzkowitz e Leydesdorff na déca- da de 90. Etzkowitz (2002) observa que a ênfase na interação U-I-G para a promoção de desenvolvimento econômico tem sido observada tanto em economias desenvolvidas quanto em países em desenvolvimento. Van Looy, Callaert e Debackere (2006) ressaltam que o reconhecimento do papel fun- damental do conhecimento para a melhoria da performance tecnológica e da competitividade das empresas tem atraído muita atenção para as ques- tões referentes à relação universidade-empresa, visto ser a universidade o lócus privilegiado de produção e difusão de conhecimento. No entanto, a literatura especializada destaca que a relação U-I-G não se realiza espontaneamente: requer a construção de novas instituições, novas práticas e novos valores. Coriat e Weinstein (2002) destacam que as insti- tuições (leis, regras, contratos, costumes, valores, tabus etc.) desempenham papel central na dinâmica da inovação, dado que regulam, tácita ou expli- citamente, as relações entre os atores. Segundo esses autores, o impacto das instituições na geração de inovações dá-se, sobretudo, em duas dimensões: (i) cognitiva - sobre a percepção dos atores acerca dos riscos e vantagens da ação colaborativa e (ii) política - sobre a efetiva construção de ambientes institucionais favoráveis à interação entre os agentes. As instituições podem atuar tanto como recurso quanto como barreira aos arranjos colaborativos, portanto, faz-se urgente avançar na construção / regulamentação de um re- gime mais favorável ao relacionamento interinstitucional no Brasil. Freeman e Soete (1997) entendem que inovação tecnológica guarda uma relação inextricável com inovações organizacionais e institucionais. O de-
  • 31. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 33 sempenho das empresas na economia da inovação, sobretudo em atividades de alto valor agregado, não é uma função simples dos esforços da empresa em inovações tecnológicas: requer a concepção de novas combinações de recursos e novos modelos de negócio, e o desenvolvimento de ambientes institucionais adequados à realização do potencial dessas novas idéias. Ou seja, os conceitos, práticas e instituições da economia industrial parecem in- suficientes para dar conta da complexidade da economia da inovação; mes- mo reconhecendo que a capacidade de inovar já era vista como um fator fundamental para a sobrevivência de empresas, indústrias e nações há mais de um século e meio, a velocidade e a complexidade da dinâmica da inova- ção no contexto das tecnologias digitais exigem mais do que o somatório de saberes e inteligências: exige a concepção de um novo conjunto de idéias, valores, estratégias e instrumentos. Ao sinalizar os drives de desenvolvimento, as Políticas Públicas de CT&I geram grandes desafios para a sociedade brasileira: construir soluções – novas estruturas, instituições, práticas e competências - capazes de trans- formar essas diretrizes em resultados tangíveis. São muitas as questões de pesquisa nessa área e este trabalho se inscreve no esforço de investigação de soluções institucionais e organizacionais capazes de facilitar a operaciona- lização dessa proposta de ação colaborativa, fundada na soma dos saberes e competências de diferentes atores e esferas institucionais. MODELO HÉLICE TRÍPLICE DE INTERAÇÃO U-I-G A Hélice Tríplice explica a formação e a conso- lidação de sociedades do conhecimento, profun- damente enraizadas na produção e dissemina- ção do conhecimento e numa bem articulada relação entre universidades, indústria e governo (MELLO, 2004, p.4). A premissa de partida desta revisão bibliográfica é o reconhecimento de que o conhecimento é a principal matéria-prima da inovação. O acesso a múltiplas fontes de conhecimento enriquece o repertório de competências da empresa, amplia seu escopo analítico e aumenta suas possibilidades de identificar oportunidades, criar e introduzir novas combinações no merca- do (NOOTEBOOM, 1999). O conhecimento é o fator-chave para a criação do novo e a inovação é cada vez mais dependente do capital humano e da cooperação subjetiva entre as pessoas (VILARIM e COCCO, 2008). Nesse processo de capitalização do conhecimento, Etzkowitz (2002) pro- põe que se preste atenção a fontes não tradicionais de inovação – função pre-
  • 32. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO34 cípua do setor produtivo - com potencial de se tornar a base da construção de novos modelos de negócio e da renovação de modelos antigos. De fato, as idéias para a inovação podem ter múltiplas origens, surgir de fontes internas e externas à firma: é, portanto, necessário desenvolver a capacidade de co-la- borar, trabalhar junto, em redes de cooperação. Segundo Etzkowitz (2005), um esforço colaborativo e bem articulado entre universidade6 , indústria7 e governo pode facilitar a transferência de conhecimento entre a academia e a indústria, acelerando a identificação de novas rotas tecnológicas, novos processos e produtos, e até mesmo de novos negócios, assegurando a reno- vação das empresas e da indústria e o adensamento da base de conhecimento da sociedade. Segundo o autor, para orientar o desenvolvimento presente e planejar o desenvolvimento futuro, é necessário construir um novo modelo de relacionamento entre as esferas institucionais que leve em consideração a quebra de fronteiras e a co-evolução entre transformações tecnológicas e institucionais. Leydesdorff e Etzkowitz (1998) entendem que o crescimento econômico depende não somente de novos ciclos de inovações, mas de uma nova estrutura para a inovação que aproxime pesquisa, desenvolvimento e inovação do mercado. Leydesdorff e Etzkowitz (1998) defendem que dirigir o foco do debate para a interação U-I-G permite uma melhor compreensão da complexidade dinâmica do processo de inovação, que não mais pode ser atribuído a uma única esfera institucional, nem tampouco se reduz ao processo linear e ofer- tista do modelo science-push, que supõe que a pesquisa acadêmica alavanca desenvolvimento por transbordamento. Etzkowitz (2005b) entende que os recursos de pesquisa representam um potencial sub-utilizado de desenvol- vimento econômico, dado que a publicação de trabalhos, por si só, não tem garantido sua conversão em inovações: a taxa de transferência automática é baixíssima e incompatível com o ritmo acelerado da economia da inovação, denotando grave desperdício dos esforços acadêmicos de produção de co- nhecimento. Leydesdorff e Etzkowitz (1998) defendem que a universidade extrapole suas duas funções tradicionais – ensino e pesquisa – e incorpore uma terceira função: atuar como agente de desenvolvimento econômico, facilitando a conversão da pesquisa em inovação. Não se trata da submissão da academia aos interesses do setor produtivo, mas sim do estreitamento da relação entre esferas institucionais independentes e autônomas, com com- petências complementares, essenciais aos esforços de inovação do país. A imagem da Hélice Tríplice representa um modelo espiral de inova- ção, que pressupõe relações múltiplas e recíprocas entre U-I-G em pontos 6 OtermoUNIVERSIDADEsereferenãosomenteàsInstituiçõesdeEnsinoSuperior-IES,masatodososlócusdeproduçãoedifusão de conhecimento, como as instituições de ensino médio profissionalizante, as escolas técnicas e os centros de pesquisa. 7 O termo INDÚSTRIA se refere ao setor produtivo.
  • 33. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 35 diferentes do processo de capitalização de conhecimento. A inovação é vis- ta como o resultado da articulação entre a invenção científica, a difusão econômica e o poder político. Etzkowitz (2005) afirma que a universidade deve assumir um papel central nessa nova dinâmica econômica na qual o conhecimento é o principal fator de produção. Etzkowitz (2002) ressalta que academia, indústria e governo têm racio- nalidades próprias, interesses específicos e valores codificados de forma di- ferente, porém, suas funções, competências e recursos se complementam na construção de arranjos colaborativos capazes de fortalecer o Sistema Na- cional de Inovação - SNI. A existência de interesses comuns à academia, indústria e governo cria espaço para o alinhamento de esforços e para a articulação das três esferas. As demandas da sociedade provocam, estimu- lam a colisão das trajetórias das instituições, forçando a criação de novas dinâmicas e combinações e a emergência de novos padrões de interação; a interação atribui às esferas e aos sistemas de inovação um caráter transitório e mutante, compreensível somente em termos de fluxos. Na lógica HT, U-I- -G colaboram e empreendem um processo de alavancagem de recursos mu- tuamente vantajoso, que visa criar ou descobrir conhecimento novo, pas- sível de valoração econômica. Na interseção das três esferas institucionais, surgem mecanismos híbridos, como escritórios de ligação, escritórios de transferência de tecnologia, parques tecnológicos, incubadoras de empresas e centros de pesquisa cooperativa, que facilitam a comunicação e a interação entre as hélices, o alinhamento de esforços e a transferência de tecnologias e conhecimentos entre a academia e a indústria. A integração dos recursos, competências e perspectivas tende a facilitar (i) a geração e a transferência de conhecimento tácito e explícito, (ii) o financiamento necessário ao pro- cesso inovativo e (iii) a geração e difusão da inovação (LEYDESDORFF e ETZKOWITZ, 1998). Etzkowitz (2002) afirma que é possível observar uma mudança na di- nâmica da sociedade: um afastamento gradual do modelo de relações en- tre instituições e organizações isoladas por fronteiras rígidas, na direção de um sistema mais flexível e fluido de interações, com substituição de papéis, capaz de criar uma nova dinâmica no processo de conversão de pesqui- sa e desenvolvimento em inovação. O autor ressalta que vem sendo obser- vada uma evolução das relações bilaterais entre as esferas institucionais8 - U-I, I-G, U-G - para relações “triádicas” U-I-G, especialmente no nível regional, em áreas que se encontram em diferentes estágios de desenvolvi- 8 A relevância da interação entre essas três esferas institucionais para a superação do subdesenvolvimento na América Latina foi objeto de estudo de Sábato e Botana (1968), cujo modelo teórico ficou conhecido como Triângulo de Sábato. Segundo Reis (2008), o Triângulo de Sábato descreve relações bilaterais entre as esferas, sendo o vértice superior do triângulo ocupado pelo Estado, que atua como o provedor de incentivo da relação, a esfera que coordena o relacionamento entre universidade e indústria.
  • 34. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO36 mento, independente da herança cultural ou do sistema socioeconômico, com o propósito comum de estimular desenvolvimento econômico baseado no conhecimento. Velhas estratégias de desenvolvimento econômico, sejam elas fundadas no setor público, sob um Modelo de Planejamento Centrali- zado, ou apoiadas no setor industrial, como no Modelo Laissez-faire, estão sendo suplantadas ou até substituídas por estratégias de desenvolvimento econômico que combinam recursos das três esferas, dentro de uma pers- pectiva evolucionária (ETZKOWITZ, 2002). Trata-se da reconstrução de padrões históricos de interação, fruto da evolução social, técnica e econô- mica das sociedades modernas, que se traduz na transformação de suas ins- tituições e dos processos de interação entre elas, e no re-arranjo das confi- gurações anteriores. Webster (1994, apud Brisolla e outros, 1997) adverte para a necessidade de se avaliar se essas alterações nos padrões de interação U-I-G estão relacionadas a mudanças macroeconômicas mais profundas no ambiente de inovação ou se são apenas estratégias de sobrevivência empre- gadas por empresas, universidades e agências governamentais durante perí- odos prolongados de instabilidade social e econômica. Em países onde a interfase entre as esferas já está bem evoluída, tem-se observado a emergência do modelo HT tanto no formato bottom-up, a par- tir de interações diretas e espontâneas entre indivíduos e organizações das diferentes esferas institucionais, como no formato top-down, encorajadas por políticas públicas. Etzkowitz (2005a) propõe reconhecer a ocorrência simultânea ou sequenciada dos dois processos, visto que “uma via de mão dupla parece mais produtiva para a promoção de inovação que qualquer via de mão única” (p.4). Mello e Etzkowitz (2006) argumentam que, no Brasil, está em curso a transição de um sistema de inovação top-down para o mo- delo Hélice Tríplice, com a expansão do papel da universidade. Dagnino (2003) argumenta que, na América Latina, onde a indústria e a academia têm tradicionalmente existido afastadas uma da outra, o modelo HT é por vezes usado como um modelo normativo, um argumento de autoridade. O modelo HT compreende, pois, três elementos básicos: (i) um papel mais proeminente para a universidade na inovação; (ii) o fortalecimento da cooperação U-I-G; (iii) e um movimento do sentido das esferas institu- cionais somarem, às suas funções tradicionais, papeis atribuídos às outras esferas. Em uma sociedade HT, a Universidade e demais ambientes de pro- dução e difusão de conhecimento absorvem a função de desenvolvimento econômico e somam às suas atividades precípuas de ensino e pesquisa o ímpeto empreendedor, passando (i) a fomentar a criação de novas empresas em suas incubadoras, muitas vezes spin-offs de pesquisa acadêmica; (ii) a buscar transferir os resultados de pesquisa para a indústria, por meio de mecanismos híbridos; e (iii) a esboçar um movimento de aproximação à
  • 35. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 37 indústria e ao governo para alinhar esforços e recursos em projetos coope- rativos. A Indústria, importante fonte de conhecimento prático, desenvolve pesquisa e capacita pessoas, assumindo papéis tradicionalmente exercidos pelas universidades, além de financiar a pesquisa e apoiar associações dedi- cadas ao estudo e à promoção da inovação, a exemplo da PROTEC – Socie- dade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica e da ANPEI – Associação Nacio- nal de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras. Ao Governo, cabe adotar uma atitude pró-ativa e se empenhar na constru- ção de uma engenharia institucional apta a fortalecer o diálogo entre o setor público e o setor privado, apoiando iniciativas como o Conselho Nacional de Desenvolvimento Industrial – CNDI e a Agência Brasileira de Desenvol- vimento Industrial – ABDI, para a elaboração conjunta do arcabouço legal e de políticas públicas que estimulem e facilitem o desenvolvimento de redes locais, regionais, nacionais e trans-nacionais de PD&I. Além de atuar como “capitalista de risco”, ao financiar ideias inovadoras com subvenção econô- mica e capital semente, por exemplo, o Governo dispõe de diferentes recur- sos para incentivar a atividade inovativa: incentivos fiscais, mudanças na regulação de atividades, criação de programas de financiamento específicos, incentivo à instalação de laboratórios de P&D privados em áreas adjacentes às universidades, uso do poder de compra do Estado, oferta de apoio técni- co, entre outras soluções que emergem da negociação e do diálogo entre as esferas. Cabe também ao governo, a importante missão de criar e sustentar um ambiente regulatório claro, estável e flexível, condição determinante da mobilização dos atores para o investimento e a colaboração. O modelo HT de desenvolvimento regional propõe a construção de Science-cities, nichos de inovação tecnológica que assegurem ao país um lu- gar dentro da divisão internacional do trabalho intensivo em conhecimento (MELLO, 2004). As Science-cities florescem na presença de um conjunto de instituições políticas, industriais e acadêmicas que atuam no sentido de aprimorar as condições locais para a inovação. São três os seus pilares: Espaços de Conhecimento, Espaços de Consenso e Espaços de Inovação. O Espaço de Conhecimento se configura com a concentração de instituições de ciência e tecnologia na região; a presença de ICT públicas e/ou privadas representa uma fonte potencial para a construção da base de conhecimento necessária ao processo de inovação. A simples presença das ICT, no entanto, não é condição suficiente para alavancar a dinâmica da inovação. A efetiva transformação do Espaço de Conhecimento em fonte real de desenvolvi- mento econômico e social depende da criação de Espaços de Consenso: um lugar de interação, onde pessoas com diferentes experiências, perspectivas e competências – oriundas das três esferas institucionais - se reúnem com o propósito de gerar novas estratégias e ideias. A criação de novas institucio-
  • 36. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO38 nalidades, a exemplo de fóruns e conselhos, que promovam a interação de representantes da política, do mercado e da academia, faz multiplicar as ló- gicas cognitivas, enriquece o brainstorming de ideias e favorece o processo de hibridação dos papéis e funções entre as esferas. O processo de inclusão de atores de diferentes backgrounds na definição de estratégias de desen- volvimento socioeconômico e na formulação de políticas também facilita a reunião dos recursos necessários à promoção da inovação (ETZKOWITZ, 2002). O terceiro estágio é a criação do Espaço de Inovação, ambiente capaz de viabilizar os planos articulados no Espaço de Consenso. O Espaço de Inovação se conforma pela presença de instrumentos de suporte à inova- ção, como mecanismos híbridos, agentes de financiamento e organizações de apoio, que tangibilizam a combinação de conhecimento técnico, conhe- cimento de negócio e capital capaz de promover a capitalização do conhe- cimento (ETZKOWITZ, 2002). Nas Science-cities, os Espaços de Conheci- mento, Consenso e Inovação configuram espaços em estágios não-lineares, que se sobrepõem e se retroalimentam, reforçando o ambiente regional de inovação. As lacunas existentes nesses ambientes de inovação podem ser preenchidas por qualquer uma das três esferas que assuma o papel de prota- gonista do processo, porém, o pleno desenvolvimento do modelo HT inclui necessariamente os três elementos (ETZKOWITZ, 2002). Dagnino (2003) concorda que o “pacote analítico-institucional-opera- cional” apresentado pelo argumento da Hélice Tríplice permite uma solução de compromisso entre os diferentes atores envolvidos na dinâmica da ino- vação: pesquisadores universitários, empresários e gestores envolvidos com as Políticas Públicas de C&T, ao contemplar “interesses que de outra forma poderiam entrar em conflito” (p.280), no entanto, o autor propõe uma revi- são da ideia generalizada de que a intensificação da interação universidade- -empresa traz ganhos à atividade de pesquisa desenvolvida na universidade e questiona o impacto dos arranjos institucionais U-E sobre a competitivi- dade do País. Dagnino (2003, p.297) defende que “a única maneira de ‘ga- nhar’ a comunidade de pesquisa para um projeto de sociedade economica- mente viável e socialmente mais justa é promover um processo sistemático de discussão sobre a sua agenda de pesquisa”. Os gargalos da relação entre a academia e o setor produtivo é o tema discutido no próximo item. A RELAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA Vários pesquisadores buscam avaliar os impactos reais da relação uni- versidade-empresa sobre a inovação, apresentando diferentes resultados em função das abordagens e dos objetos estudados. Oven-Smith e Powell (2004) apresentam algumas pesquisas: George e outros (2002) observam
  • 37. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 39 que, na área da biotecnologia, firmas que interagem com universidades pro- duzem mais patentes e têm menores custos de P&D que aquelas que não colaboram; Arora e Gambardella (1990) também demonstram que, na in- dústria farmacêutica, alianças com pequenas empresas de biotecnologia e universidades representam estratégias bem sucedidas de inovação; já Shan e outros (1996) identificam uma correlação positiva entre as alianças em- presariais e o número de patentes em biotecnologia, porém, uma correlação não significativa entre acordos de P&D com universidades e patentes. A efetiva transferência de conhecimento entre a universidade e a in- dústria parece depender de diversos aspectos: as características do setor, a natureza do conhecimento, o ambiente institucional e o regime de apro- priabilidade da propriedade intelectual, as competências desenvolvidas pelas empresas para identificar e explorar conhecimento externo (TEECE, 1986; CHESBROUGH, 2006), o grau de empreendedorismo da universi- dade (ETZKOWITZ, 2002), e até mesmo o capital relacional da região, do setor e/ou dos atores relevantes, fruto do universo de relações – relações de mercado, relações de poder e relações de cooperação – estabelecidas entre as empresas, instituições e pessoas ao longo do tempo (CAPELLO e FAG- GIAN, 2005). A relação entre universidades e empresas é uma questão ainda bastante controversa dentro e fora da academia. Os pontos críticos mais destacados na literatura especializada incluem o risco do “enviesamento” da pesquisa acadêmica pelo atendimento às necessidades da indústria; o compartilha- mento da propriedade intelectual gerada na pesquisa acadêmica e na pes- quisa conjunta; a complementaridade e a substituição das despesas públicas e privadas em projetos conjuntos de P&D; diferenças culturais, que incluem as dimensões do tempo, da linguagem e do poder; o spillover de conheci- mento da indústria para a comunidade acadêmica; e o dilema Publicação X Sigilo, inerente aos diferentes regimes de incentivo – enquanto a universi- dade privilegia a publicação dos resultados de pesquisa e a oportunidade da discussão aberta dos temas, as empresas usam o sigilo, o segredo industrial, como fonte de vantagem competitiva. Ao se identificar os principais obstá- culos na relação U-E, espera-se oferecer um referencial para os esforços de aperfeiçoamento da interação entre esses dois atores-chave da dinâmica da inovação. Em relação ao dilema Publicação X Sigilo, tema que vem merecen- do muita atenção entre os pesquisadores, Van Looy, Callaert e Debackere (2006) ressaltam que há evidências empíricas que confirmam a associação entre o financiamento privado de pesquisa e a restrição à publicação, no entanto, afirmam que alguns estudos têm revelado que as grandes universi- dades de pesquisa vêm conseguindo equilibrar a proteção ao valor tradicio-
  • 38. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO40 nal da disseminação aberta do conhecimento científico e as concessões às necessidades práticas da indústria, por meio de um esforço conjunto de avaliação do valor crítico do novo conhecimento para a competitivi- dade das empresas envolvidas nos projetos colaborativos. A busca por um consenso para o conflito entre publicação e sigilo industrial remete a uma dimensão crucial da relação U-E: a regulação dos direitos à pro- priedade intelectual dos resultados das pesquisas, o que inclui o debate sobre patentes e licenciamento (VAN LOOY, CALLAERT E DEBACKE- RE, 2006). A questão da apropriação dos resultados de pesquisa engloba tanto pesquisas realizadas exclusivamente pelas universidades quanto aquelas realizadas em cooperação com empresas e/ou ICT. Leydesdorff e Etzkowitz (1998) ressaltam que essa questão tem reflexos sobre os cus- tos de transação da tecnologia e a alavancagem do processo de inovação. No Brasil, a Lei da Inovação - Lei 10.973/2004 - representa um esfor- ço de disciplinar a interação U-E e a questão da Propriedade Intelectual decorrente, dispondo, dentre outros temas, sobre a contratação de ser- viços e/ou projetos de pesquisa com as ICT e a celebração de acordos de parceria entre ICT e empresas para o desenvolvimento de pesquisa conjunta. Segundo Danna (2007), a Lei 10.973 busca (i) construir um ambiente institucional propício às parcerias estratégicas entre ICT e empresas, (ii) estimular a participação de ICT no processo de inovação e (iii) incentivar a inovação na empresa. Para promover o aumento da participação das ICT no desenvolvimento econômico do país, a Lei da Inovação prevê (i) alianças estratégicas para a cooperação entre as ICT e os setores empresariais; (ii) compartilhamento da infra-estrutura e es- tímulo à incubação de empresas nas ICT; (iii) facilitação para a transfe- rência de tecnologia, de uso exclusivo ou não, e prestação de serviços de PD&I ao setor produtivo; (iv) participação do pesquisador nos ganhos econômicos e (v) mobilidade do pesquisador. No entanto, vale ressaltar que, mesmo que algumas dessas questões já tenham sido regulamenta- das, ainda há muitas dúvidas sobre a correta aplicação da lei, o que vem restringindo sua efetividade. Não obstante as dificuldades observadas, a colaboração entre a aca- demia e o setor produtivo vem recebendo cada vez mais destaque nas estratégias de inovação de empresas e universidades, sobretudo naquelas com maior vocação empreendedora, portanto, é necessário aperfeiçoar a interação entre U-E para se avançar na construção de arranjos cola- borativos que facilitem o alinhamento de esforços e recursos, a geração e difusão de novos conhecimentos e a conversão desses conhecimentos em inovações para a sociedade.
  • 39. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 41 GESTÃO DA INOVAÇÃO E INOVAÇÃO ABERTA A tradicional abordagem “ofertista” da inovação entende que cada fase do processo de inovação é realizada por um tipo de organização, que passa os seus resultados para a fase seguinte, conformando um fluxo linear e se- quencial, conforme ilustrado na Figura 1.fluxo linear e sequencial, conforme ilustrado na Figura 1. Pesquisa Básica Pesquisa Aplicada Desenvol- vimento Tecnológico Engenharia Produção Mercado Figura 1: Modelo Ofertista de Gestão da Inovação Fonte: Adaptado de Rothwell (1994) Nesse tipo de modelo, o mercado é visto como receptáculo dos resulta- dos das atividades de P&D desenvolvidas no interior das empresas. Segun- do Rothwell (1994), esse modelo science push sofreu algumas alterações ao longo do tempo, principalmente no sentido de que o mercado passou a ser o principal norteador dos projetos de P&D, conformando o modelo demand pull. Porém, a visão do processo inovativo como sendo simples, linear e sequencial permaneceu. Na década de 1990, um modelo denominado por Rothwell (1994) de “coupling” (acoplamento) é apresentado como uma al- ternativa à visão “ofertista” do processo de inovação. O modelo “coupling” envolve sequências lógicas de atividades que podem ser divididas em está- gios interativos e interdependentes ao longo do processo de inovação, en- volvendo atores internos e externos às organizações. A Figura 2 representa a dinâmica interativa do modelo coupling. Figura 2: Rede de Interações para a Inovação Fonte: Elaborado pelos autores
  • 40. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO42 A alavancagem do processo de inovação por meio da interação das empresas com fontes externas de conhecimentos e tecnologias – outras empresas e ICT - também é tema de pesquisa dos teóricos da Inovação Aberta, alegadamente uma nova moldura conceitual para se pensar o processo de inovação das empresas (CHESBROUGH, 2006). A Inovação Aberta busca criar valor novo a partir da intensificação do fluxo de conhecimentos e tecnologias na atividade de PD&I. O ponto de partida para a construção do modelo conceitual da Inovação Aberta é a premissa de que, por mais maduras que sejam as atividades de P&D de uma empresa, fechando-se em si mesma, ela é incapaz de acompanhar a dinâmica da criação e difusão de conhecimento característico da sociedade em rede. Para so- breviver e crescer em contextos complexos, as empresas precisam se conectar em redes de colaboração que facilitam a absorção e/ou a produção de conhecimen- to novo, o desenvolvimento de novas tecnologias, a identificação de novos usos para tecnologias existentes, a comercialização de novos produtos e serviços ou simplesmente o acesso a novas ideias, interpretações e desenvolvimentos tecno- lógicos e científicos (CHESBROUGH, 2006). A Inovação Aberta entende a pro- priedade intelectual e o know-how das organizações como ativos estratégicos que lhespermitemcapturarvalornovonaparticipaçãoemprojetoscolaborativos.Nas iniciativas de Inovação Aberta, a eficácia de projetos colaborativos depende so- bremaneira da construção de ambiente institucional favorável à cooperação e ao compartilhamento de poder, informações e resultados entre os atores envolvidos. A figura 3 representa a dinâmica da Inovação Aberta, ressaltando a permeabili- dade dos limites da empresa e as interações dessa com o ambiente externo nas atividades de PD&I. Figura 3: Inflows e Outflows de idéias e tecnologias no Modelo Inovação Aberta Fonte: Chesbrough, Vanhaverbeke e West, 2006
  • 41. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 43 Segundo Chesbrough (2006), a Inovação Aberta (IA) propõe o uso in- tencional de inflows e outflows de conhecimentos e tecnologias no processo de inovação das empresas, visando acelerar o processo e expandir os mer- cados para a inovação, os conhecimentos e as ideias gerados nas atividades de P&D. O modelo IA identifica duas dimensões no processo de inovação: outside-in e inside-out, com impactos diretos na rentabilidade do processo de inovação, conforme demonstra a figura 4. A dimensão outside-in reco- menda que as empresas explorem com maior intensidade fontes externas em seus processos inovativos: a soma de recursos leva à redução dos custos, do time-to-market e dos riscos do processo de inovação, além de ampliar as possibilidades de se identificar novas oportunidades de negócio. A di- mensão inside-out enfatiza que as organizações busquem gerar valor novo a partir do seu portfólio de PI, transacionando ideias e tecnologias proprie- tárias que já tenham sido apropriadas internamente e/ou que não lhes in- teressem utilizar em seus próprios negócios, mas que significam fontes po- tenciais de valor novo se combinadas com ideias e tecnologias de terceiros. Figura 4: A Equação da Inovação Aberta Fonte: Adaptado de Chesbrough, 2006 As características-chave da dinâmica da Inovação Aberta são: (i) cenário de conhecimento abundante e distribuído; (ii) importância igual conferida ao conhecimento externo e interno; (iii) papel determinante do modelo de negócio para a conversão de P&D em valor comercial; (iv) inflows e ou- tflows intencionais de conhecimento e tecnologia na organização; (v) papel proativo e flexível da gestão de PI; (vi) abordagem cognitiva dos erros ine- rentes às atividades de PD&I; (vii) surgimento de mercados intermediários
  • 42. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO44 de inovações; (viii) novas métricas para avaliar capacidade e performance inovativas (CHESBROUGH, VANHAVERBEKE E WEST, 2006). Para Chesbrough (2006), a Inovação Aberta consiste em um novo mode- lo de negócio. Trata-se de uma decisão estratégica construída coletivamente pelas diretorias de marketing, negócios, finanças, jurídico, P&D e produção. A adoção do modelo de Inovação Aberta e de modelos abertos de negócios é uma mudança de paradigma: uma ruptura com o modelo tradicional de se pensar e estruturar internamente as atividades de P&D, o que pressupõe uma mudança na cultura da organização e na estrutura de poder e, natu- ralmente, tende a enfrentar barreiras dentro da organização. Essa transfor- mação requer novos processos, novas métricas de performance, uma vasta leitura do modelo de negócio vigente e uma ruptura com os conceitos já consolidados de inovação e propriedade industrial. Teixeira (2001) chama a atenção para a relação entre a adoção de estraté- gias de alto valor agregado, baseadas na diferenciação pela qualidade, valor adicionado e melhores serviços, capazes de gerar vantagens competitivas significativas na economia da inovação, e a implementação de mudanças organizacionais e gerenciais que contribuam para a consolidação de high performance work organizations. Teixeira entende que esse modelo aberto incorpora a inovação na cadeia de valor do negócio e pode contribuir para ganhos de desempenho. Atuar em redes parece ser a estratégia privilegiada na economia da ino- vação; a seguir, busca-se destacar algumas especificidades desses arranjos colaborativos para melhor informar os tomadores de decisão sobre os desa- fios dessa estratégia competitiva. REDES DE INOVAÇÃO Combinar informações, conhecimentos, competências, tecnologias e ideias internas e externas no processo de inovação, como propõe o mode- lo da Inovação Aberta, pressupõe participar de redes e arranjos colaborati- vos, formais e informais, que reúnem diferentes atores: de pesquisadores e clientes, a outras empresas, ICT e órgãos do Governo. Operacionalizadas por meio de vínculos informais entre indivíduos (GRANOVETTER, 1985; UZZI, 1996, apud OVEN-SMITH; POWELL, 2004), por meio de acor- dos interorganizacionais (MIZRUCHI 1992, DAVIS e outros, 2003, apud OVEN-SMITH; POWELL, 2004) ou de alianças estratégicas formais, con- tratualmente definidas (POWELL e outros, 1996), essas Redes de Inovação representam um componente essencial do mercado, dado que canalizam e direcionam os fluxos de informação e recursos dentro de uma estrutura social (OVEN-SMITH; POWELL, 2004). As redes de inovação facilitam a
  • 43. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 45 difusão de informações e a troca de conhecimentos (MOWERY; NELSON; SAMPAT; ZIEDONIS, 2004), insumos críticos do processo de inovação, ao passo que favorecem a co-evolução das organizações envolvidas (MO- WERY; SAMPAT, 2005). Em segmentos de alto valor agregado, a compe- titividade das empresas depende, cada vez mais, da eficiência e da eficácia de suas redes de inovação. Segundo Powell e outros (1999), as redes são especialmente apropriadas para as indústrias intensivas em conhecimento, onde a busca conjunta de soluções tende a acelerar a construção do novo, do inédito. A participação em redes de inovação também contribui para o aperfeiçoamento dos mecanismos internos de aprendizagem, favorecendo o desenvolvimento de competências dinâmicas que ampliam a capacidade competitiva das organizações. Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2006) ressaltam que a capacidade de combinar competências, tecnologias e saberes externos e internos depende, em grande parte, dos investimentos e da maturidade da atividade interna de P&D. Rosenbloom e Spencer (1996) concordam que a efetividade do uso de fontes externas de conhecimento depende das capacidades científica e téc- nica da empresa, o que reforça o valor dos investimentos internos em P&D. No entanto, há outros desafios para a realização do potencial das redes de inovação: criar ambientes institucionais favoráveis à colaboração, identificar conhecimento externo relevante, contatar e motivar os atores relevantes a aderir à rede, definir a estrutura ótima da rede - número de participantes, densidade das ligações etc., construir efetivamente a rede, gerar sinergia, combinar as dimensões presencial e virtual no esforço de colaboração etc. Oven-Smith e Powell (2004) propõem que se apreenda a dinâmica das redes de inovação a partir de duas metáforas: os canais e os condutores. A metáfora dos canais sugere que as redes populosas direcionam as transfe- rências entre os nós de forma difusa e imperfeita, facilitando o spillover de informações e outras externalidades que beneficiam tanto os atores que ocupam posições mais centrais, quanto aqueles com vínculos mais fracos na rede. A analogia dos condutores destaca outra possibilidade: a capacidade de assegurar que “somente” as partes contratantes de uma rede se benefi- ciem do fluxo de informação, característica dos arranjos formais com seus acordos de sigilo, contratos de licenciamento exclusivo e regimes de apro- priabilidade. De fato, as redes formais têm sua abrangência ampliada pelas redes e comunidades informais às quais as pessoas envolvidas se conectam. Oven-Smith e Powell (2004) entendem que as redes e alianças estratégicas em indústrias intensivas em conhecimento geram ganhos excepcionais, pois operarem tanto como canais quanto como condutores. E mais: a combina- ção de participantes com laços fracos e fortes em uma rede introduz diver- sidade cognitiva, o que tende a maximizar o potencial do arranjo.
  • 44. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO46 Analisando a relação entre a densidade das ligações de uma rede e a ge- ração de inovação, Nooteboom (1999) conclui que, em redes difusas e po- pulosas, a flexibilidade decorrente da ausência de ligações fortes e duradou- ras entre os atores e a multiplicidade de fontes cognitivas tendem a facilitar a geração de inovações radicais; no entanto, o autor ressalta que o efeito das redes populosas sobre a inovação radical não é óbvio. Em outros estágios do processo inovativo, no entanto, modelos mais integrados e redes mais permanentes, densas e exclusivas apresentam maior eficiência cumulativa. Esse desenho tende a favorecer a geração de inovação incremental e a incen- tivar o investimento em ativos específicos. Se por um lado, engajar em redes exclusivas reduz os custos envolvidos na construção de novas parcerias, por outro, eleva os riscos de aprisionamento decorrente da especificidade dos investimentos e da reduzida diversidade cognitiva. No esforço de combina- ção dos aspectos positivos dos dois modelos de rede, o autor propõe a cons- trução de um modelo alternativo fundado (i) na redução da exclusividade e aumento do número de participantes e (ii) no adensamento das relações. Essas novas redes podem ser regidas por contratos menos restritivos e mais implícitos, fundados na confiança e no modo voice de solução de conflitos (NOOTEBOOM, 1999). Outra dimensão crítica das redes de inovação é a apropriação do valor criado. Em redes, o valor é co-produzido e o valor total criado depende do aporte de recursos tangíveis e intangíveis pelos parceiros e da qualidade do relacionamento entre eles (GOMES-CASSERES apud VANHAVERBEKE, 2006). Segundo Vanhaverbeke (2006), o compartilhamento da PI e a apro- priação de valor pelos parceiros em projetos colaborativos devem ser con- siderados no momento da formulação da estratégia de criação de valor. O autor ressalta que a relação entre a criação e a apropriação de valor em ar- ranjos colaborativos encerra uma tensão contínua entre a criação conjunta de valor e a lucratividade da empresa. Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2006) entendem que a adoção da estratégia de redes para a gestão da inovação requer o desenvolvimento de novas métricas para avaliar os resultados dos esforços de inovação das em- presas. Essas novas métricas devem contemplar, por exemplo, o total de dis- pêndio dos parceiros no esforço conjunto de P&D, o volume da atividade de P&D conduzida na cadeia de valor do produto, a taxa de utilização e retorno das patentes, investimento em start-ups e spin-offs decorrentes do esforço colaborativo, criação de novos negócios e informações sobre os acordos de licenciamento e o pagamento de royalties. Por fim, o estudo das redes de inovação não pode prescindir da análise das amplas possibilidades de conexão trazidas pelas novas Tecnologias de Comunicação e Informação – TIC. As novas TIC interligam os diferentes
  • 45. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 47 ambientes globais em redes de acessos múltiplos que atendem a diferentes tipos de processos e organizações. Segundo Castells (1999), o paradigma da tecnologia da informação acelerou a dinâmica dos fluxos informacio- nais e disponibilizou o acesso às informações para toda a estrutura social. As TIC e os sistemas de informação representam ferramentas importantes também para os esforços de gestão do conhecimento na dinâmica da gera- ção conjunta de valor, em função das múltiplas possibilidades que oferecem para o mapeamento, a codificação, o compartilhamento e a armazenagem do conhecimento codificável. Apesar de Feldman (1999) ressaltar que o co- nhecimento científico e técnico tem forte caráter tácito e não-codificável e que sua transmissão é sensível ao contato face-to-face entre os profissionais, beneficiando-se das discussões presenciais e das demonstrações on-site, é necessário considerar que as novas TIC e a Web 2.0 vêm atribuindo uma nova dimensão à colaboração e à co-criação de valor novo por atores geo- graficamente dispersos, ampliando de forma significativa as possibilidades de cooperação e combinação na nova economia. CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA No momento em que a inovação é reconhecida como o elemento prin- cipal para a competitividade de setores econômicos dos países, surgem no- vos horizontes teóricos para entendê-la e potencializar suas vantagens. Esse tema é de especial importância na atual quadra do processo de desenvolvi- mento da sociedade brasileira, refletida nas políticas públicas que estão em vigor. Este artigo procurou apresentar uma revisão dos principais avanços teóricos recentes nesse campo, tendo em vista subsidiar futuros estudos em- píricos e a construção de estratégias de inovação. Em primeiro lugar, cumpre reconhecer que a interação entre Universi- dades, Indústria e Governo é um fator essencial para o sucesso do esforço inovativo de um país. Nesse sentido, o Modelo Hélice Tríplice de Inova- ção oferece um caminho para explorar essas relações, contribuindo para a formulação de políticas públicas sintonizadas com os atuais requisitos do processo de inovação. Por outro lado, tanto a literatura teórica como os relatos de experiências concretas indicam que os modelos mais avançados de gestão da inovação procuram superar a abordagem “ofertista”, pela qual a inovação é entendida como um processo simples, linear e sequencial, empurrada pela geração de novos conhecimentos. Os modelos inovadores buscam, por um lado, envol- ver toda a organização nesse processo e, por outro, articular externamente um conjunto diversificado de clientes, fornecedores, universidades, centros de pesquisa e até mesmo competidores. Para que essa intensa articulação
  • 46. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO48 interna e externa possa ser sedimentada, torna-se necessário formar redes e arranjos colaborativos, formais e informais, de forma a sistematizar e facili- tar as relações e a troca de conhecimento entre os diversos atores. Essas formulações apontam para um novo papel das universidades. Além das suas funções clássicas de ensino, pesquisa e extensão, ela passa a ser um dos agentes ativos do processo de inovação, ao interagir direta- mente com as empresas, contando para isso com o suporte do governo, em suas diversas instâncias. Além dessa ação direta, é importante destacar que a universidade contribui indiretamente para todo o processo de inovação, ao formar profissionais qualificados e produzir conhecimento novo, passível de ser utilizado pelos demais agentes em seus esforços de qualificação da produção e das relações sociais.
  • 47. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 49 CAPÍTULO 3 INTERNACIONALIZAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO SETOR DE PETRÓLEO, GÁS E ENERGIA: A BRECHA ENTRE O PENSAR E O AGIR Kleverton Melo de Carvalho Miriam Guimarães Ferraz Francisco Solano Moreira Teles O cenário animador gerado pela descoberta de imensas jazidas de pe- tróleo na zona do pré-sal no Brasil - o que nos torna foco deste segmento no mundo, há inequívocos sinais de exaustão das reser- vas mundiais – contrastando com a produção madura em muitos campos onshore do país; a grande necessidade de inovação tecnológica nestes dois contextos citados; a abertura da economia; a condição de ator global que o país vem logrando; o crescimento das redes de empresas, especialmente as Redepetro, dentro do projeto de parceria entre o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE e a Petrobrás, vêm ocasio- nando um verdadeiro boom e o completo redesenho nas possibilidades de internacionalização para as micro e pequenas empresas brasileiras. Um posicionamento criterioso de nossos empreendedores possibilitará acesso a novos mercados e até mesmo garantirá a manutenção da posição já alcançada no mercado interno, face à concorrência das micro e pequenas empresas ultranacionais que chegam ao País acompanhando suas âncoras, ou seja, operadoras estrangeiras que aqui vieram atuar como operadoras. O QUE É INTERNACIONALIZAR? Antes de tudo, é importante desmistificar o conceito. Uma pergunta é cabível: O que é internacionalizar uma empresa? A velha crença de que in- ternacionalizar é vender e comprar no mercado internacional, tão-somente, é algo que merece outro olhar: a tecnologia da informação, o processo de inovação, a logística mais eficaz e as novas formas de fazer negócio têm gerado uma completa quebra na visão tradicional. O que se vê e trataremos
  • 48. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO50 neste capítulo é que o comércio exterior é um elo importante na cadeia, mas outros elos se mostram fundamentais. De uma forma mais moderna, fugin- do ao conceito mais tradicional, podemos entender a internacionalização como qualquer relação que uma empresa brasileira possa estar mantendo com outras empresas ou instituições estrangeiras. Uma empresa pode ser considerada internacionalizada e não estar ex- portando ou importando. Ser internacionalizado é muito mais que a venda, mas uma postura global e muito se conecta com a essência da inovação tecnológica. A busca por melhores práticas leva a empresa a perceber que os limites que separam os países nada mais são que ficções jurídicas que podem ser transpostas, em favor de um processo de Pesquisa e Desenvolvi- mento (P&D) mais eficaz. Especialmente no setor de PGE as parcerias, os intercâmbios, o monitoramento das atuais práticas da concorrência, onde quer que esta se encontre, impactam diretamente na inovação e no redese- nho do processo produtivo. Em tempos de pré-sal, não há como falar em empresas fornecedoras bra- sileiras que não estejam se abrindo ao mercado competitivo global. “Que tecnologias, na condição de empresa brasileira, podem ser agregadas ao meu portfólio para atender as necessidades crescentes da Petrobras e aos imperati- vos da Agência Nacional do Petróleo (ANP)”? Uma das principais respostas para tal indagação é a abertura à internacionalização e à cooperação tecno- lógica, afinal nem todas as soluções estão em nosso país. Portanto, as micro e pequenas empresas de PGE precisam criar um clima positivo e encarar a internacionalização como condição básica para sua lon- gevidade empresarial. E isso deve ser difundido internamente, entre seus colaboradores, bem como no âmbito da rede de empresas e instituições da qual faça parte. A empresa internacionalizada no sentido amplo, em já ha- vendo desenvolvido uma cultura de abertura aos negócios internacionais, incluindo em seu planejamento uma visão de maior vanguarda comercial e se estruturando para tal, quando faz a opção por exportar, importar, realizar joint-ventures etc, já dispõe de uma ambiência positiva, realizando o proces- so de forma natural e com maior tranquilidade. Para concluir o conceito e para melhor compreendê-lo, é preciso sair da idéia de compra e venda para a idéia de fluxo e de relacionamentos. Interna- cionalizar é saber o que está ocorrendo em seu setor em distintas partes do mundo e construir uma rede de contatos que possa gerar negócios em seu fa- vor, a partir de distintas fontes e possibilidades. Em outras palavras, é sair do tradicional conceito de pensar globalmente e agir localmente/regionalmente para o de pensar globalmente e também agir globalmente (o que também inclui agir localmente). Essa postura naturalmente leva às práticas de expor- tações e importações como um fluxo natural dentro de uma cadeia de ações.
  • 49. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 51 ESTRUTURANDO A EMPRESA Partindo desses pressupostos iniciais, considera-se que a decisão por in- ternacionalizar passa por uma mudança cultural e estrutural da empresa, envolvendo, também, o comprometimento dos gestores e todos os funcio- nários da empresa. Esta mudança ocorre com uma capacitação generaliza- da, evitando-se que o conhecimento fique nas mãos de poucos. Na verdade, estamos tratando de uma decisão estratégica, que oferece vantagens: (1) promove abertura a novos mercados e clientes; (2) facilita o desenvolvi- mento de novos produtos e a inovação; (3) proporciona a diluição dos ris- cos; (4) gera economia de escala; (5) aumenta a regularidade na produção; (6) prolonga o ciclo de vida dos produtos. Um dos primeiros passos com este fim é a criação de um plano estraté- gico de internacionalização, no qual quase sempre é necessária a presença de um consultor especialista. Normalmente, e em linhas gerais, tal plano aborda as seguintes etapas (em uma forma bem simplista): diagnóstico/aná- lise de cenário, justificativa/objetivos/metas, seleção de mercados, definição da (s) forma (s) de entrada ao mercado escolhido, estruturação de planos de exportação/marketing/viabilidade econômica, ferramentas de controle. A fase de diagnóstico é construída a partir da avaliação das dimensões internas e externas à empresa, normalmente sendo utilizada a matriz do tipo SWOT: 1. Potencialidades e fragilidades. O portfólio é adequado à internaciona- lização? Qual o nível de inovação e até de qualidade? A empresa possui capital humano preparado para lidar com pares estrangeiros (fluência no idioma, capacidade negocial, habilidade para fechar agendas e in- tercambiar projetos)? Quais os recursos financeiros disponíveis? Qual a capacidade produtiva? Qual a cultura organizacional da empresa – a de agir em rede, a de estabelecer parcerias com os profissionais certos, gerando uma relação ganha-ganha, ou ainda está no estágio “somente nós ganhamos”? Está preparada para negociar? Outro questionamento importante: há estrutura interna para a interface com os potenciais parceiros estrangeiros? Ainda que a micro e pequena empresa não tenha condições de criar um departamento interno espe- cífico com tal fim, é muito importante que alguém assuma esta função. Tanto em nível estratégico (um dos sócios ou até mesmo alguma empre- sa de staff em internacionalização que dê o devido suporte), como em nível operacional. A fluência no idioma inglês é mais do que desejável. O espanhol pode ser necessário, caso o foco seja a América Latina (cui-
  • 50. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO52 dado com o portunhol, ele pode causar mais hiatos na comunicação do que se imagina). Aspectos referentes ao comércio exterior, tanto na ótica da legislação brasileira quanto da do país onde se encontra seu parceiro comercial e conhecimentos básicos de sua cultura. 2. Oportunidades e ameaças. As oportunidades possuem uma característi- ca – têm validade, são temporais. Ao se deparar com uma oportunida- de, a empresa interessada deve estar estruturada para atendê-la. Obvia- mente isso deve passar por uma decisão estratégica anterior. É preciso decidir de forma ágil, afinal um cenário favorável dificilmente se man- tém por muito tempo. No setor de PGE o mercado competitivo é ágil e mesmo as empresas de pequeno porte são rápidas e capazes de atender às necessidades não atendidas por nosso negócio. Rumo à decisão para atender a mercados internacionais, dentro de uma análise macroambiental, é preciso avaliar: (1) aspectos legais – proteção à propriedade intelectual, acordos bi e multilaterais entre o Brasil e o (s) país (es) pretendidos, tributos, barreiras tarifárias e não tarifárias (medidas an- tidumping, compensatórias, subsídios, salvaguardas, etc.) e a maneira de ultrapassá-las; (2) aspectos econômicos – câmbio, estabilidade econômica, investimentos no setor; questões culturais; aspectos tecnológicos etc. Na dimensão microambiental: características dos concorrentes e possíveis for- necedores; tipos de clientes – o foco será operadoras petroleiras ou outras empresas fornecedores do setor? Quem são os decisores da compra (muitas vezes não são os gerentes de suprimento, mas os engenheiros ou outros téc- nicos) e em qual período elas acontecem? Quais os caminhos para realizar cadastro nos potenciais clientes? Que tipo de parcerias é requerido (joint ventures)? Qual o melhor modelo de acesso ao mercado comprador (nisso vamos discutir mais adiante)? Muitas empresas cometem o erro de superestimar o próprio sucesso no mercado nacional, não realizando uma análise de cenário adequada e sincera. Uma avaliação bem feita inclusive ajuda no estabelecimento mais realista de uma taxa de retorno ao investimento. É certo que no segmento de PGE, os negócios, especialmente quando se trata de uma negociação com empresa de outro país, demandam meses e até anos, pois envolvem muitas vezes testes de campo, negociações, questões de contratos, aspectos de exportação, adequações às leis do país, capacitação de profissionais locais para utilizar a tecnologia etc. No que se refere à escolha por este ou aquele mercado, isto passa por uma análise estrutural do país e de sua indústria de PGE. Alguns indicado- res merecem atenção: estabilidade política e crescimento econômico; polí-
  • 51. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 53 ticas públicas para atrair investimentos no setor; características das bacias e campos – a produção é antiga? São campos maduros? Requer tecnologias para recuperação secundária? Ou se trata de campos novos, com investi- mentos importantes em perfuração? Quais as perspectivas futuras (onshore, offshore ou ambos)? Quais as características do mercado competitivo local? É uma indústria antiga e tecnologicamente bem atendida ou um mercado novo, que requer fornecedores até de itens mais básicos? Há segurança jurí- dica, no que se refere à propriedade intelectual e à resolução de controvér- sias? Quais logísticas serão requeridas? Portanto, informação é a palavra-chave e ainda que muitas vezes seja de difícil acesso ou se apresente pouco consistente, deve ser buscada pois é um fator primordial para a tomada de decisão. Esta premissa ocasionou uma sé- rie de análises por parte de estudiosos do processo de internacionalização de empresas. Um dos modelos mais célebres é o da Universidade de Uppsala – U Model ou Modelo U, resultado das pesquisas de Johanson e Vahlne (1977). A idéia central é de que a carência de conhecimento é um obstáculo à inter- nacionalização. Neste sentido, o Brasil tem realizado ações para minimizar esta ausência de informação sobre os mercados, através de projetos como o PROINTER, que promovem a integração, que veremos mais adiante. Para os autores citados, para construir uma base de conhecimento existe uma seqüência lógica no processo de internacionalização: 1. Através de agentes; 2. Abertura de filiais; 3. Em alguns casos, produção direta no mercado anfitrião. O cumprimento destas etapas, em tese, reduziria os riscos de insucessos. Neste sentido, a contratação de um agente pode ser o passo inicial mais adequado, ainda que a empresa tenha a intenção de futuramente atuar de for- ma mais profunda no país pretendido. Obter informações sobre o mercado, ganhar segurança na atuação mercadológica, conhecer idiossincrasias locais, inclusive para decidir de forma mais acertada o modelo de acesso ao mercado, pode ser uma etapa importante a ser cumprida com a presença de um agente. A definição da forma de acesso ao mercado estrangeiro passa, necessaria- mente, por uma análise sincera das próprias condições empresariais e dos riscos que a empresa pode e quer assumir. O agente pode ser a forma mais interessan- te, menos onerosa e com menos riscos, levando a empresa ao desenvolvimento das expertises necessárias para um futuro intercâmbio comercial mais intenso. Por outro lado, se há capital e experiência, a decisão pela abertura de uma filial é uma decisão diametralmente oposta – maiores riscos e investimentos. De toda sorte, recomenda-se cautela e o uso inicial de um agente, para que a empresa aprofunde conhecimento sobre o mercado atendido. O plano estratégico de internacionalização, portanto, é um documento de relevância imprescindível e todas essas decisões devem ser tomadas a partir da análise sincera do cenário. Aqui tratamos da internacionalização
  • 52. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO54 apenas da ótica exportadora de bens e serviços, mas, como já foi mencio- nado anteriormente, internacionalizar não está restrito somente a este viés. INOVAÇÃO, REDES DE EMPRESAS E JOINT VENTURES O objetivo deste livro é abordar a inovação e as redes de cooperação. Um dos pioneiros na idéia de empreendedorismo na verdade foi um economis- ta. Sem nos atermos às críticas (naturais e cabíveis, diga-se de passagem) ao modelo, Shumpeter dizia que o “empresário” é o indivíduo que promove inovações, capaz de vencer as resistências psicológicas e sociais que o impe- dem de realizar coisas novas no processo produtivo, pois a ação de investir não é tarefa para um homem comum. O empresário não seria motivado apenas pelo desejo de lucro. Há o desejo de conquistar; o impulso de lutar, para provar a si mesmo que é superior aos outros, ter sucesso, não pelos frutos que podem daí advir, mas pelo sucesso em si. Há grande disposição de realizar, ou simplesmente de exercitar sua energia e engenhosidade. O empreendedor naturalmente inova, pois é de sua natureza buscar solu- ções. No setor de PGE isto tem uma dinâmica particular – em alguns casos os empreendedores são ex-funcionários da Petrobrás, que se afastaram por- que se aposentaram ou porque o desejo de “exercitar sua energia e engenho- sidade” foi mais forte que a estabilidade de um bom emprego. Em outras e este é o percentual mais importante, grande parte do capital humano vem das universidades, de empresas que foram incubadas, direcionando sua car- reira ao desenvolvimento de soluções. Neste ponto, Shumpeter estava certo! É interessante que o conceito de inovação deste célebre pensador sustenta de alguma forma a dualidade inovação e internacionalização. A inovação significa fazer as coisas por um caminho diferente e melhor, sempre com foco em resultados econômicos. Isto passa por várias possibilidades: (1) Um produto novo ou uma qualidade nova em certo bem; (2) Um novo método de produção; (3) A conquista de um novo mercado; (4) A busca por uma nova fonte de insumos; (5) O redesenho de um setor produtivo. Significa dizer que buscar novos mercados, novas possibilidades de insumos e rede- senhar um setor produtivo são características da inovação na visão shumpe- teriana. Estas idéias explicam porque é bastante natural que uma empresa inovadora tenha vocação para se internacionalizar e que a formação de re- des de empresas constitua uma das faces da inovação, em especial quando estas empresas são de pequeno porte. Neste ponto, a busca por novos formatos é uma constante na alma in- quieta do empreendedor de PGE. É grande a quantidade de empresas deste segmento que opta pela estratégia da formação de joint ventures, especial- mente quando há objetivos comuns e as duas ou mais empresas se comple-
  • 53. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 55 mentam para lograr tais objetivos, no intuito de dividir os riscos, otimizar portfólios e know how, bem como suas estratégias empresariais de curto, mé- dio e longo prazos. Vivemos um momento bem particular no qual as novas jazidas desco- bertas no Brasil e o compromisso de se alcançar um significativo patamar de aquisição de conteúdo local de nossa operadora levam as nossas micro e pe- quenas empresas a serem demandas para criação de parcerias com empresas estrangeiras, que visualizam facilitadores para estarem se apropriando de fatia do mercado nacional. Assim, ficam estabelecidas todas as condições favoráveis para formação de joint ventures. Para formar uma joint venture é preciso inicialmente observar o tipo que melhor se adéqua à necessidade, segundo os objetivos dos interessados. É de suma importância estabelecer como ocorrerá o compartilhamento de tecnologia, de marca, de patente, de know how. Aspectos como escopo tem- poral e os objetivos gerais têm que estar bem claros. Portanto, o motivo da parceria, o tipo de joint venture, o local da exploração, as cláusulas de juris- dição para resolução de controvérsias, são pontos de suma importância que devem ser discutidos e devidamente documentados. Uma joint venture pode ser nacional e internacional; quanto à forma ju- rídica, pode ser societária ou contratual; quanto à duração, transitória ou permanente. Isto é parte fundamental do acordo-base. A joint venture  contratual (non corporate)  é um formato contratual no qual se constrói uma relação colaborativa sem a formação de sociedade. É constituído um contrato de relações estritamente obrigacionais, com ou sem aportes financeiros e outros recursos. Na joint venture societária (cor- porate) deve constar no acordo-base qual a forma de sociedade, deve cons- tar ainda a forma de distribuição dos produtos e dos lucros, a possibilidade de cessão do contrato, sendo cumpridos assim os requisitos legais para a formação de uma sociedade. O MARKETING INTERNACIONAL O marketing internacional é o elo entre a empresa e o mercado exter- no. Pode ser definido como um processo que visa otimizar os recursos e orientar os objetivos de uma organização através das oportunidades de um mercado global. Em outras palavras, é o processo de identificação das ne- cessidades em outros mercados, ensejando a criação de produtos e serviços que atendam a tais necessidades. Neste ponto, aspectos logísticos e de entre- ga, marca, preço, promoção e comunicação, são variáveis de extrema valia. As redes de empresas do segmento de PGE vêm expandindo suas ações mercadológicas e se internacionalizando. Em 2005, a Rede Petrogás Sergipe
  • 54. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO56 desenvolveu o seu primeiro Plano de Marketing, que foi um dos pioneiros no país, inspirando as novas redes que surgiram nos últimos anos. Basica- mente, o marketing cuida da identificação de mercados e no caso do setor de PGE, as principais atividades estão relacionadas às atividades promocio- nais na participação em feiras, missões, rodadas de negócios, uso de portais eletrônicos e divulgação em revistas especializadas. Uma das ações mais usadas no marketing no segmento em tela são as fei- ras e os eventos internacionais, já que: (1) gera inovação, a partir das novas ideias discutidas e apresentadas nos intercâmbios científicos, bem como nas tecnologias e itens expostos nos eventos; (2) promove relacionamentos com pares brasileiros e estrangeiros; (3) proporciona prospecção para negócios fu- turos, pois os contatos se iniciam nestes eventos e muitos avançam, especial- mente no que se refere a compra de insumos, representações de marcas, etc.; (4) promovem maturidade ao empreendedor que participa, pois demonstra como a concorrência tem atuado no mercado; (5) no Brasil, tem sido imple- mentadas as Rodadas de Negócios, formato bem-sucedido, que agiliza os con- tatos e em muitos deles os fornecedores têm contato direto com os gerentes de suprimentos de empresas âncoras e outras empresas de interesse. O Brasil tem promovido feiras de projeção internacional. A mais impor- tante, sem dúvidas, tem sido a Rio Oil & Gás. Na edição 2010, participaram um total de 1,3 mil expositores. A feira teve a participação de 26 represen- tações estrangeiras. Ao todo, foram 12 pavilhões estrangeiros, representa- dos por empresas da China – cujo pavilhão reuniu cerca de 90 empresas, a maior representação estrangeira na feira – Noruega, Reino Unido, EUA, Dinamarca, Holanda e as novatas Bélgica e Romênia, entre outros países. Estiveram presentes quase 53 mil visitantes, de 51 países. Nos EUA, fundada em 1969, a Offshore Technology Conference (OTC) é o evento mais importante do mundo para o desenvolvimento de recursos offshore nos campos de proteção, de perfuração, exploração, produção e meio ambiente. Realizada anualmente no Centro de Reliante, em Houston, a cada ano a OTC atrai mais de 65.000 participantes e 2.000 empresas expo- sitoras, representando mais de 110 países. É importante considerar que nestes eventos de dimensões gigantescas os expositores em geral são empresas fornecedoras. As grandes operadoras também participam, expondo suas atividades de forma institucional. Ressalta-se que nestas ocasiões não há muito acesso aos decisores de com- pra (salvo exceções), representados pelos engenheiros e técnicos de campo, gestores de inovação, diretores de produção e perfuração, pessoas mais di- retamente responsáveis pela adoção de um novo produto/serviço. Em geral, estes profissionais visitam os eventos, mas não atuam de forma expressiva nos stands, o que limita os contatos verdadeiramente comerciais com as em-
  • 55. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 57 presas âncoras (as rodadas de negócios minimizam este fenômeno de algu- ma forma, pois os gestores de suprimentos se fazem presentes). A realização de missões aos campos de produção e o estabelecimento de contatos diretos com os técnicos pode ser o caminho mais interessante para a realização de negócios. Obviamente, isto depende da política da empresa petroleira, de aceitar ou não este tipo de visita aos seus técnicos. No exte- rior, ao que parece, é mais comum a aceitação desta estratégia comercial do que no Brasil. É claro, nem sempre isso é algo simples, pois requer um traba- lho prévio de grande intensidade, realização de muitos contatos telefônicos e eletrônicos, pois estes profissionais não dispõem de muito tempo e que- rem saber detalhes, de forma prévia, sobre os visitantes. E depende muito também do perfil do portfólio das empresas participantes da missão – itens de maior inovação e que ensejem soluções a problemas reais nos campos visitados geram maior interesse. É necessário realizar uma análise prévia do perfil dos campos visitados. Que tipos de inovações possivelmente requerem? Quais as características dos campos – pressões nos poços, tipo de tecnologias utilizadas na extração, profundidade dos poços etc. Assim, uma triagem entre o perfil das empresas visitantes e o campo visitado é condição sine qua non de sucesso para este tipo de missão. Durante as reuniões técnicas, em geral, são discutidos testes e há indicações de novos debates com outros gestores. Finalmente, há possi- bilidade, também, de contatos com pessoas ligadas a suprimentos. Muitos empreendedores realizam missões deste teor em outros países por conta própria e obtêm sucesso. Acredita-se que em grupo isso toma uma maior força, dando uma característica institucional ao trabalho. Tanto para os eventos e feiras, quanto para missões específicas, algumas recomendações são importantes: 1. Preparo prévio. O material promocional da empresa deve estar atuali- zado e de preferência com texto em, além do português, em inglês. Algo que marque a visita, além do cartão comercial, um brinde diferenciado, é desejável. Cada empresa já deve ter o próprio material organizado, para ser usado nestas ações de marketing. Portfólios específicos para o grupo participante da missão é algo que denota a atuação em rede, fortalecendo a missão. O preparo deve ser de, no mínimo, um mês, no qual o consultor responsável pela missão deve realizar o minucioso tra- balho de intercâmbio de informações entre os interessados, realizando a triagem de interesses mútuos e formando uma agenda; 2. Durante a missão ou evento. É preciso postura pró-ativa, participando ativamente das atividades definidas para o grupo, cumprindo a agenda.
  • 56. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO58 Atuar em grupo, levantando informações relevantes para as outras em- presas participantes da missão ou que compartilham o stand, dar feed backs sobre ações dos concorrentes. Interagir ao máximo e levantar in- formações; 3. Ações posteriores. É preciso realizar a triagem dos principais resultados da participação no evento. Separar os principais resultados e os que re- querem um trabalho comercial posterior. Avaliar que tipo de negócio este contato pode trazer. Delimitar os próximos passos. É desejável o apoio de um consultor em internacionalização (quase sempre). Destes encontros surge a construção de uma rede de relacionamentos e a empresa se internacionaliza, pouco a pouco. Dos contatos, surgem parce- rias, surgem convites para contatos mais diretos e aí, possivelmente e depen- dendo de vários fatores, podem surgir negócios. A perspectiva de venda ou de compra internacional requer outro tipo de negociação, que transcende os contatos preliminares das missões. É o que será tratado a seguir. NEGOCIAÇÃO Para início de debate, conhecer aspectos culturais do país que estamos negociando pode parecer algo não relevante, mas pode ser um fator funda- mental, para facilitar uma melhor abertura na comunicação. Conhecer as práticas informais e formais de cada país evita más interpretações. Aqui não trataremos das negociações específicas de cada segmento den- tro de PGE, de natureza técnica dentro de cada empreendimento. Trata- remos do processo após a decisão já tomada de intercambiar os bens. Ne- gociar um contrato internacional, o que inclui importação e exportação, traz em seu escopo alguns questionamentos: quais as responsabilidades do exportador e do importador? Em qual momento o que exporta transfere a responsabilidade do bem ao importador? Qual logística é a mais adequada e quais os impactos desta no preço? O que e como negociar? Há acordos in- ternacionais no setor em questão entre o Brasil e o país estrangeiro em foco? É preciso cuidados, pois a simples escolha indevida dentre os Internatio- nal Commercial Terms (INCOTERMS)9 gera custos que tornam o negócio menos rentável do que o previsto. Na verdade, a negociação não se resume apenas ao fechamento do pedido. É necessário levar em consideração as- pectos operacionais e administrativos, a saber: (1) operacionais: produção, 9 OsINCOTERMStêmumpapelfundamentalnasnegociaçõesinternacionais. Caracterizam-seporseremmodalidadesutilizadasno comércio exterior, que definem quem será o responsável pelo frete internacional, pelo seguro, pela liberação alfandegária, pagamento de impostos e armazenamento e movimentação da carga
  • 57. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 59 preparação de embalagem para exportação, coleta, liberação alfandegária, movimentação e armazenagem, contratação de seguro, transporte interna- cional, entrega; (2) administrativos: emissão de licenças, documentos ne- cessários para o embarque, impostos, definição das cláusulas do contrato. Sobre os INCOTERMS, estes surgiram como uma forma de harmonizar as normas aplicáveis aos vários tipos de contratos e contextos possíveis de tran- sação comercial de venda e compra internacional de mercadorias. O termo foi criado pela Câmara de Comércio Internacional (CCI), sediada em Paris, em 1936 e já passou por várias atualizações (sendo a mais recente em 2010). A última versão desta ferramenta de negociação simplifica o entendi- mento dos 13 INCOTERMS, separando-os em quatro grupos: E (Ex), F (Free), C (Carriage), D (Delivered). De forma resumida, tem-se: GRUPO E EXW – Ex Works. O item comercializado é entregue ao importador no endereço do exportador, na data estabelecida. Todas as despesas e riscos correm por conta do importador, desde o local de origem até o final. Ao importador cabe somente a emissão dos documentos necessários à exportação. GRUPO F FCA – Free Carrier – Livre no Transportador. O exportador é respon- sável pela entrega da mercadoria, desembaraçada para ser exportada, deixando-a sob responsabilidade do transportador escolhido pelo im- portador, em local pré-definido. Os riscos para o exportador, em outras palavras, vão até a entrega da mercadoria ao transportador. FAS – Free Alongside Ship – Livre no Costado do Navio. O exportador assume o compromisso de colocar a mercadoria ao lado do costado do navio no cais do porto de embarque escolhido ou em embarcações de transbordo. Ainda o exportador é responsável por desembaraçar a mer- cadoria e os riscos vão até a entrega ao embarcador. FOB – Free on Board – Livre a Bordo do Navio. O exportador coloca a mercadoria a bordo do navio indicado pelo importador, no porto pré- definido. Ele ainda atende às formalidades de exportação e é respon- sável pela mercadoria até a sua entrega a bordo do navio. Este termo é usado erroneamente nos transportes rodoviários. GRUPO C CFR – Cost and Freight – Custo e Frete. As despesas para alocar a mer- cadoria a bordo do navio, o frete até o porto de destino estabelecido e os procedimentos de exportação são de responsabilidade do exportador.
  • 58. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO60 Os riscos e sinistros que porventura possam ocorrer, desde o embarque, são de responsabilidade do importador, que é o responsável pelo seguro e com as despesas com o desembarque. CIF – Este termo compreende que é responsabilidade e custo do ex- portador colocar a mercadoria a bordo do navio, contratar o frete e o seguro até o porto de destino. A transferência de custo e risco de damos à mercadoria acontece quando o navio atraca em seu destino. Este IN- COTERM, assim como o FAS, FOB e CFR é utilizado exclusivamente nos transportes marítimos, fluviais e lacustre. CPT – Carriage Paid To – Transporte Pago Até. O frete é pago por quem exporta até o lugar escolhido. Ao importador cabem os riscos por per- das e danos, desde o momento em que a transportadora recebe a mer- cadoria. É um termo utilizado indiferente ao modal adotado. CIP – Carriage and Insurance Paid to – Transporte e Seguro Pagos até. O exportador paga o frete até o lugar estabelecido. Os riscos e danos são de res- ponsabilidade do importador no momento em que a transportadora assume a mercadoria. É também utilizado indiferente ao modal escolhido. GRUPO D DAT - Delivered at terminal – Independe do meio de transporte e pode ser usado quando mais de um meio de transporte for utilizado. Significa que o vendedor entrega a mercadoria quando esta for descarregada do meio de transporte e colocada à disposição do comprador em um de- terminado terminal (que deve ser nomeado) ou outro local de destino. “Terminal” inclui qualquer lugar, coberto ou não, como um cais, depó- sito, pátio de container, rodovia ou terminal de carga aérea ou ferrovi- ária. O vendedor assume todo o risco até a colocação a carga no local combinado entre as partes. DAP – Delivered at Place – Independe do meio de transporte e pode ser usado quando mais de um meio de transporte for utilizado. Signi- fica que o vendedor entrega a mercadoria ainda no meio de transporte utilizado sem estar descarregada no local indicado pelo comprador. O vendedor assume todo o risco até a chegada do meio de transporte no local de destino. DDP – Delivered Duty Paid – Entregue Direitos Pagos. Quem exporta entrega no local combinado a mercadoria já desembaraçada para im- portação. O exportador assume ainda os riscos e os custos referentes a impostos e encargos até a entrega final. Outra estratégia para facilitar o comércio exterior foi a adoção de no- menclaturas padronizadas. O Sistema Harmonizado de Designação e de
  • 59. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 61 Codificação de Mercadorias, ou simplesmente Sistema Harmonizado (SH), é um procedimento internacional que classifica mercadorias e se baseia em uma estrutura de códigos e descrições. A adoção do sistema facilita a coleta, a comparação e a prática de estatísticas, facilita negociações internacionais, delimitação de tarifas de fretes etc. No Mercosul, temos a Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM/SH), com igual fim. Este é um tema repleto de detalhes, maiores informações estão disponíveis no site do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio – MDIC. Dentro da negociação, um ponto muito importante é a logística a ser adotada. Dependendo do INCOTERM negociado, o exportador ou o im- portador arcam pelos custos logísticos. Portanto, é muito importante ter claro o preço que será cobrado e a expectativa de entrega, inclusive para verificar a viabilidade do negócio. No que se refere à decisão pelo modal10 a ser utilizado, aspectos como se- gurança no transporte, distância, necessidades específicas da carga, urgên- cia da entrega, preço de frete e restrições para transporte deve ser discutido pelo negociador. Daremos aqui breves linhas sobre cada modal. Em geral, o que se pode dizer é que o transporte internacional requer planejamento, exigindo ha- bilidade na escolha do modal, nos projetos de embalagem (no caso dos equipamentos e químicos do setor de PGE este é um aspecto fundamental), na contratação de serviços de movimentação e armazenagem, nos serviços portuários, no que se refere aos documentos para transporte e nos seus pro- cedimentos. O modal aéreo oferece vantagens em muitos casos, tendo como principal característica a rapidez, sendo ideal para cargas urgentes ou prazo de valida- de curto. É útil para o envio de amostras para testes de qualidade, análises, aspectos fundamentais para o fechamento do negócio. Como desvantagem, tem-se o custo e a limitação para grandes cargas. Além disto, produtos com elevado valor agregado devem ser transportados via aérea. O modal rodoviário é interessante no transporte porta a porta e oferece várias facilidades: fácil contratação, coleta e entrega mais simples, redução de tempo para carregamento, vias de acesso. É um modal viável dependen- do muitíssimo da distância do comprador. Para os países do Merscosul é uma forma que pode ser vantajosa (dependendo muito do tipo de carga e de onde está o exportador ou importador dentro do Brasil e dos países membros do Bloco). Uma das desvantagens na utilização deste modal é o elevado valor do seguro de transporte por conta da exposição que a carga fica submetida. 10 Formadetransporte,quepodesermarítima,fluvial,rodoviária,aéreaeferroviária.Háapossibilidadedalogísticamultimodal,ou seja, utiliza mais de um tipo, segundo a negociação realizada e a necessidade.
  • 60. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO62 O modal marítimo é de grande uso internacional. Algumas característi- cas o diferenciam: capacidade de carga superior aos outros modais, tarifas de frete mais competitivas, possibilidade de carregar distintos tipos de car- ga. Desvantagens: distância dos portos aos locais importadores, necessidade de transbordo, as embalagens deve ter uma formatação mais robusta. O modal ferroviário é muito utilizado para o transporte de commodities e em nosso país temos a grande limitação de termos uma malha deficiente. Outros pontos merecem atenção. O seguro é um deles e embora seja facultativo, os exportadores e importadores poderão garantir, através de um contrato de seguro, diversos sinistros (naufrágio, encalhe, colisões etc). A outra é a contratação de um bom profissional de alfândega, para que sejam evitadas as multas alfandegárias, que podem inviabilizar a rentabilidade de um negócio. O CASO PROINTER Para finalizar o capítulo, optou-se por descrever o case PROINTER, que é um projeto específico de internacionalização para micro e pequenas em- presas do setor de Petróleo, Gás e Energia (PGE). Inicialmente será apresen- tado um breve histórico, sendo depois discutidas suas principais conquistas e desdobramentos. O texto contou com a participação de sua gestora e um de seus consultores. No período 2007/ 2008, foram realizadas diversas ações, com foco na América Latina, em especial nos países que a Petrobras mantém subsidi- árias, promovidas pela Organização Nacional da Indústria do Petróleo – ONIP, através de seu convênio com a Agência Brasileira de Promoção à Ex- portação e Investimentos APEX, com a parceria do PROMINP – Programa de Mobilização Nacional da Indústria do Petróleo e Gás Natural, e do Servi- ço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas– SEBRAE, com vistas à promoção comercial da indústria brasileira do segmento de PGE. Dos resultados destas ações, o grupo de parceiros concluiu, depois de pesquisa junto às empresas participantes, pela necessidade de criação de uma metodologia que envolvesse tanto as fases de inteligência e promoção quanto, principalmente, de maneira organizada, uma fase de capacitação para que as mesmas se sentissem bem estruturadas para gerirem seus negó- cios com e no exterior. Visando atender às necessidades indicadas acima, em março de 2008, elaborou-se a metodologia para ser aplicada no Programa de Internacio- nalização da Cadeia Produtiva de Petróleo, Gás e Energia. A mesma foi apresentada ao SEBRAE/NA, ONIP/APEX, PETROBRAS e ao PROMINP, sendo devidamente aprovada.
  • 61. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 63 Ainda em 2008, houve um entendimento de que o programa tinha con- sistência para concorrer a um edital da ABDI que nos possibilitaria levantar recursos para efetivar nossa proposta. Tais recursos eram provenientes de um Acordo entre a União Europeia e o MDIC, através do PAIIPME (Pro- grama de Apoio à Inserção Internacional das Pequenas e Médias Empresas) gerido e executado pela ABDI para desenvolvimento das ações de qualifi- cação e melhoria da competitividade. Nosso programa foi aprovado e em setembro de 2008 foi firmado o Convênio de Subvenção nº 07/2008 com a Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI). Passamos a contar com recursos financeiros do SEBRAE, da ABDI e com recursos econômicos da ONIP/APEX. Logo em seguida passamos a contar, também, com recursos econômicos da FIRJAN, o que nos dava a certeza de poder seguir em frente na busca do sucesso de nossas propostas. Metodologia aprovada, recursos financeiros organizados e montada uma equipe de consultores e instrutores comprometidos com o projeto, demos início aos trabalhos do Programa de Internacionalização da Cadeia Produ- tiva do Petróleo, Gás e Energia – PROINTER P&G. Não estávamos preocupados apenas com as exportações brasileiras, mas, também, dentro de uma proposta mais ampla, com qualquer relação que uma empresa nacional pudesse ter com empresas ou instituições estrangei- ras. Nossa atenção se voltava para importações (transferência tecnológica), associações, cooperação técnica, parcerias e outros mecanismos que pudes- sem tornar nossas empresas mais competitivas dentro e fora do País. Este processo acaba por percorrer um caminho que resulta para as empresas na- cionais na sua manutenção no nosso mercado e a conquista de novos. Como resultado do projeto, estamos promovendo incremento significa- tivo nas exportações das empresas participantes, o que evidencia que os es- forços realizados desde 2007 chegaram a ultrapassar nossas expectativas, já que o volume de exportações destas empresas passou de US$189.277.221,00, em 2008, para US$ 649.892.963, em 2010. Além disso, continuamos colhendo frutos de transferência tecnológica e de formação de joint ventures. Uma das empresas do projeto, com sede em Macaé, firmou um contrato de joint venture com uma empresa holandesa para criação de uma unidade produtiva no Brasil no valor de 01 milhão de Euros, com a expectativa de gerar um market share de 15 milhões de Euros, em um ano. Outra empresa, também sediada em Macaé, está em fase avan- çada de entendimentos para constituição de outra joint venture com uma empresa de Singapura, e de uma parceria para trazer uma fabrica do Reino Unido para produção de flexíveis, com investimentos da Dinamarca. No Rio de Janeiro, outras empresas já criaram outras três joint ventures, com empresas da França e Noruega.
  • 62. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO64 O sistema adotado de gestão do projeto nos condiciona a registrar todas as atividades realizadas. Abaixo, sintetizamos as principais estatísticas do PROINTER P&G considerando o ano de 2009 a junho de 2011. Os números demonstram o volume de atividades realizadas. • 3.429 atendimentos; • 30 palestras; • 190 diagnósticos empresariais; • 9.500 horas de consultoria; • 38 módulos de cursos em duas sedes distintas (Rio de Janeiro e Macaé) e um para as empresas incubadas da Coppe; • 18 missões ao exterior com 124 empresas participantes; • 12 Missões internacionais recebidas; • Capacitação de 106 técnicos e consultores para implementação da me- todologia; • 2 Estudos de Mercados de Oportunidades de parcerias para inovação tecnológica nos mercados da Alemanha e Escócia; • Joint ventures firmadas: 1 milhões de euros; • 187 empresas participantes no projeto. Outro fato digno de nota, resultado de nossas ações de cooperação, foi criado, pelos empresários, o MEP – Movimento Empresarial do PROIN- TER. Aqui, atuamos como “animadores de negócios”, aprendizado extraído da maneira de trabalho dos pólos de competitividade franceses, visitados durante nossas missões. O MEP é um movimento empresarial que tem como objetivo a troca de experiências adquiridas individualmente e conhecimento das expertises do grupo, onde cada um atua, para que seja possível a criação de parcerias entre elas, em nível nacional e internacional. Além disto, o portal criado pelo programa atenderá as necessidades empresariais para criação de fóruns de discussões e troca de informações. Outro objetivo a ser perseguido pelo MEP é a constante busca de oportunidades de negócios e alinhamento com as ações de promoção comercial do PROINTER. Entendendo como indiscutível o sucesso do projeto, pretendemos dar continuidade aos trabalhos com a cadeia produtiva do segmento P & G e, agora, também, focar a cadeia produtiva do segmento Naval. Tal atitude jus- tifica-se pelo natural crescimento dos dois segmentos da economia brasileira, ou seja, como exemplo, considerando o Plano Estratégico da Petrobras 2020, temos a carteira de encomenda dos estaleiros de 65 sondas de perfuração, 94 plataformas de produção semissubmersíveis e FPSO, 83 jaquetas e TLWP e 586 barcos de apoio e especiais, para atender à demanda do pré e pós-sal.
  • 63. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 65 Por termos este novo olhar, observamos, também, que no meio militar a Marinha do Brasil está executando o Programa de Reaparelhamento da Frota, com a construção de 32 navios-patrulha, até 2016, em diversos esta- leiros brasileiros. Assim, temos a convicção que este projeto não deve ser prerrogativa das empresas situadas no estado do Rio de Janeiro. Pelos resultados alcançados este deve ultrapassar esta fronteira regional e se tornar um projeto nacional, fazendo o papel de facilitador para que se alcance a meta de utilização de conteúdo local da Petrobras, gerando de emprego e renda, colocando-nos em linha com a política de desenvolvimento do País. CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA Alvin Tofler sinalizou de forma correta. A terceira grande onda, repre- sentada pelo fluxo mundial da informação, ganhou contornos muito am- plos. O principal deles é a globalização e o processo de inovação. O fluxo de informação se manifesta tanto na formação de redes de empresas, como no processo de inovação e até mesmo na globalização das empresas (mesmo as de pequeno porte). O Brasil, em sua vocação à liderança global, possui a Petrobras, uma das líderes mundiais em inovação, especialmente em exploração em águas pro- fundas. O mercado fornecedor brasileiro é um reflexo direto desse perfil, destacando-se também por características inovadoras. O grande fluxo de es- trangeiros e a intensa procura por parcerias com empresas fornecedoras bra- sileiras é sinal de que este é o momento para nossos empresários tomarem uma decisão. O país está nos holofotes no mercado mundial e é preciso adotar uma postura negocial e profissional, pois este é um processo sem volta. Por outro lado, observa-se que há distribuídos pelos distintos rincões do Brasil muitos empreendedores que se cristalizaram em fornecer insumos a determinada unidade Petrobras e simplesmente pensam que este cenário é ad infinitum. É preciso muita cautela com o porvir que se aproxima, pois o mercado de petróleo, gás e energia ainda não chegou ao seu ponto de ebuli- ção. De forma paulatina, mas crescente, os grupos internacionais, represen- tantes de redes de fornecedores, se acercam de nosso país, se nacionalizam e a internacionalização do setor é inevitável. A diferença estará entre os que já aceitaram o fenômeno e se adequaram e os que não. O primeiro passo rumo a internacionalização é a criação da cultura entre os colaboradores internos e de seus gestores. Isso passa pela capacitação. A segunda é o processo de conscientização dentro das próprias redes. E a terceira é a realização de planos de internacionalização para as empresas. O processo gerencial é uma eterna escolha estratégica. Escolher bons
  • 64. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO66 parceiros e valorizar os talentos. Ser ético e cumprir os acordos. Estar aten- to aos novos formatos, sabedores que a inovação não se atém somente aos aparatos tecnológicos, mas aos processos, aos relacionamentos e, sobretu- do, aos nossos padrões de comportamento. Internacionalizar uma empresa significa romper os padrões mais cartesianos de fazer negócio, rumo a um novo paradigma neste setor de tanta importância para nossa sociedade.
  • 65. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 67 CAPÍTULO 4 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS EMPRESAS FORNECEDORAS DE BENS E SERVIÇOS DA CADEIA DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL DE SERGIPE Aladio Antonio de Sousa Ana Lúcia Nunes Oliveira P ara proporcionar um entendimento da contribuição de Sergipe para o desenvolvimento tecnológico na exploração e produção petrolí- fera, apresentamos abaixo uma breve introdução que contextualiza o seu papel como precursor dessa atividade no nosso país e o movimento liderado pelas micro e pequenas empresas locais que vem propiciando a inserção competitiva desses segmentos empresariais, de forma competitiva na cadeia produtiva de petróleo e gás ESTADO DE SERGIPE, BERÇO DA TECNOLOGIA DE EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO OFFSHORE DO BRASIL Sergipe é o menor estado da Federação e o sexto produtor nacional de petróleo e gás natural. Iniciou sua participação na produção petrolífera onshore no começo da década de sessenta do século passado, com a desco- berta do campo de Carmópolis, até hoje o maior campo produtor terrestre do Brasil. Destaca-se também no cenário nacional, por abrigar em seu lito- ral o primeiro campo produtor em mar, o campo de Guaricema, precursor de toda tecnologia de exploração e produção offshore da PETROBRAS, que serviu posteriormente como base de conhecimento e experiência para pro- dução na Bacia de Campos. O impacto da Cadeia Produtiva de Petróleo e Gás Natural na econo- mia sergipana é grande e representa 40% do PIB Industrial do Estado. Em nenhum outro estado brasileiro a presença de uma empresa causou tanto impacto como o que a PETROBRAS provocou nessa Unidade da Federação, florescendo com isso várias empresas, em sua maioria, micro e pequenos empreendimentos prestadores de serviços e fornecedores de bens. Hoje são
  • 66. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO68 mais de quatro mil empresas inscritas no cadastro local da PETROBRAS. Para competir com as empresas de fora do Estado, os empreendedores locais sentiram a necessidade de unirem-se para enfrentar a concorrência, já que tinham problemas como, a falta de escala no fornecimento de bens e serviços, pouco conhecimento sobre o potencial do setor que estava em fase de ascensão, a insuficiência de capital de giro, a pouca capacidade de inova- ção tecnológica e a dificuldade na contratação de mão-de-obra especializa- da. As primeiras reuniões tiveram início em 1998, com o apoio do SEBRAE. Nessas reuniões, com a participação de empresas, instituições e órgãos da Cadeia Produtiva do Petróleo e Gás – CPPG de Sergipe foram detectados os principais gargalos e potencialidades do setor. No ano de 2003, um grupo de dez pequenos empresários, formado em sua maioria por profissionais egres- sos da PETROBRAS, fez a seguinte indagação: como as pequenas empresas poderiam se fortalecer para ampliar a participação em um segmento tão competitivo como o do petróleo e gás, no qual prevalecia a grande empresa? Em resposta a essa reflexão, formou-se um grupo gestor composto por ins- tituições de ensino, capacitação e pesquisa, órgãos do Governo Estadual, SE- BRAE, PETROBRAS e SERGAS, que juntos às empresas fornecedoras, estrutu- raram um projeto coletivo e consolidado que dinamizasse as relações existentes, aumentando a sinergia entre as ações de cada parceiro. (DUARTE, 2006) Com o apoio do Programa da Cadeia Produtiva do Petróleo e Gás, de abrangência nacional, englobando doze estados produtores e refinadores de petróleo, instituído em 2002 pelo MDIC, pelo MCTI e pela ONIP, amparado por um acordo de cooperação com o SEBRAE local, teve-se início à implan- tação de ações-piloto, entre as quais, a implementação de um fórum para melhoria da competitividade da cadeia produtiva local. Para isso, buscou-se a parceria das unidades da PETROBRAS e de outras grandes empresas para que pudessem atuar como âncoras. Espelhado na REDE PETRO-RS, o Sistema SEBRAE procurou incentivar os estados produtores e refinadores a constituírem as suas redes locais. A Rede Petrogas começou a se estruturar em Sergipe em 2003, aproveitando a experi- ência vivenciada pela rede do Rio Grande do Sul, iniciando pela realização de um diagnóstico da cadeia produtiva do Estado. A rede foi composta por insti- tuições de ensino, capacitação e fomento, universidades, governos, grandes e médias empresas lideradas pela PETROBRAS e pequenas empresas fornece- doras, todos os que faziam parte do grupo gestor formado após o Seminário de Oportunidades de Investimento em Sergipe, realizado em maio de 2003. As parcerias que vinham sendo conduzidas pelo SEBRAE-SE e a PE- TROBRAS em Sergipe (UO-SEAL) deram continuidade de uma forma mais abrangente com a assinatura em abril de 2005 do Convênio PETROBRAS- -SEBRAE em âmbito estadual, dentro do projeto IND P&G-06 do PRO-
  • 67. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 69 MINP, criando assim condições favoráveis para o fortalecimento das micro e pequenas empresas nos mercados local, nacional e internacional. Uma das ações prioritárias do convênio foi a consolidação da Rede Petrogas. (DU- ARTE, 2006) REDE PETROGAS Desde sua criação, a Rede Petrogas se integra com outras redes no Es- tado e no Brasil, tendo contribuído mais recentemente para a criação da REDE PETROBRASIL. O seu objetivo é integrar os diversos atores (insti- tuições, governos, empresas), em ações que propiciem o desenvolvimento da cadeia produtiva do petróleo, gás e energia, estimulando a ampliação e abertura de novos empreendimentos, além do investimento em PD&I, como também a promoção do desenvolvimento de produtos e serviços com qualidade, segurança, respeito ao meio ambiente e responsabilidade social, e o fortalecimento das empresas, através da sua capacitação, certificação e divulgação, focando a ampliação e conquista de novos mercados. Figura 1: Conectividade da Rede Petrogas A figura 1, acima, mostra a dinâmica de relacionamento interno e ex- terno adotados pela Rede Petrogas, seguindo os princípios da não institu- cionalização, gestão participativa (não representativa), descentralização de comando, priorizando o fortalecimento da conectividade entre os atores que integram a cadeia produtiva do petróleo, gás e energia em Sergipe e sua capacidade de ampliação e a dinamização de suas relações com outras redes, locais e nacionais.
  • 68. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO70 A governança da Rede é constituída por três instâncias definidas a seguir: 1ª Instância: Assembléia Geral – acontece mensalmente, onde as decisões são discutidas e deliberadas. 2ª Instância: Conselhos de Gestão ou Grupos de Trabalho – são fóruns especialistas, compostos por um número mínimo de participantes, para tra- balhar temas ou processos específicos, regidos por metas e planos de ação. Ex: GT de Tecnologia. 3ª Instância: Secretaria Executiva – tem como finalidade facilitar e agilizar as operações da rede, não cabendo a ela qualquer centralidade política. Hoje é exercida pelo SEBRAE-SE. A figura 2 abaixo mostra os grupos de trabalhos que operaram e operam na Rede Petrogas. Figura 2: Grupos de Trabalho da REDE PETROGAS Dentro desse contexto da Rede opera o GT de Tecnologia, composto pela PETROBRAS, SEBRAE, SERGIPETEC, SENAI, INPI, IFS, IEL, UFS, ITP/UNIT, FAPITEC/SE e a PENSE. A sua coordenação está sob a respon- sabilidade do SERGIPETEC. O objetivo do GT de Tecnologia é mobilizar empresas e instituições de PD&I para a inovação e desenvolver mecanismos de acesso à tecnologia, aproximando o “Saber do Fazer”. Seus focos estratégicos são: • Mobilizar e capacitar empresas para a Inovação. • Estimular parcerias entre Instituições de ensino e PD&I com empresas. • Cooperação entre empresas e empresas e instituições.
  • 69. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 71 • Ampliar o número de projetos de inovação dentro da CPPGE. • Suas ações são: • Levantamento da demanda de tecnologia da CPPGE. • Mapeamento das competências tecnológicas de empresas e instituições de PD&I. • Cadastramento de pesquisadores. • Seminários e encontros para repassar informações e promover a inte- gração entre empresas, instituições e pesquisadores. • Criação de um banco de dados de projetos para participar dos editais de inovação. GESTÃO DA INOVAÇÃO E DO DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO Durante a primeira etapa do Convênio PETROBRAS-SEBRAE, mais precisamente em 2006, os convênios dos estados do Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Bahia e Sergipe tiveram o apoio do Comitê Gestor Nacional para formar um Grupo de Trabalho (GT) de Tecnologia, cujo objetivo geral era desenvolver uma metodologia para identificar, junto a grandes empresas da cadeia produtiva, demandas tecnológicas que pudessem ser desenvolvidas por micro e pequenas empresas e articular ações para desenvolver essas tec- nologias promovendo a inovação tecnológica ao longo da CPPGE. Em um workshop realizado para tal fim, com a participação de represen- tantes da Gerência de Materiais da PETROBRAS, chegou-se a conclusão de que deveriam ser considerados quatro aspectos fundamentais: • Demandas de bens e serviços das grandes empresas da CPPGE que ge- rassem oportunidades de desenvolvimento por parte das MPEs. • Capacidade das MPEs para participar de projetos de inovação e desen- volvimento de novos bens e serviços. • Oferta de serviços científicos e tecnológicos da parte das Instituições de Ciência e Tecnologia (ICT). • Fomentos tecnológicos ofertados pelas Instituições Públicas que pro- porcionassem os mecanismos de financiamento à inovação e ao desen- volvimento tecnológico na esfera empresarial. Assim, o Convênio PETROBRAS-SEBRAE, através do seu GT Nacional de Tecnologia, desenvolveu uma metodologia que levou em conta os qua- tro aspectos abordados no workshop, originando assim a Metodologia de Apoio Tecnológico e Fomento à Inovação nas MPEs da CPPGE (DTI). Para conhecer todos os aspectos tratados por essa metodologia, recomenda-se a leitura do capítulo 2, “Inovações nas Micro e Pequenas Empresas: O caso da
  • 70. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO72 Metodologia de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico e Fomento à Inova- ção do Convênio PETROBRAS-SEBRAE”, de autoria de Ricardo Marquini Cunha (SOUSA, et. al., 2010) Para testar essa metodologia o GT de Tecnologia definiu como pilotos os convênios dos estados do Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Bahia e Sergipe. No entanto, apenas o convênio de Sergipe levou adiante o projeto. A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DA CPPGE Ao convênio de Sergipe coube a incumbência de testar a metodologia desenvolvida pelo GT Nacional de Tecnologia. Esse desafio foi repasso para o GT de Tecnologia da Rede Petrogas de Sergipe, cujas empresas se encontram em diversos estágios de evolução. O convívio entre empresas e instituições de fomento e de ciência e tecnologia trouxe ao longo do tempo para o grupo, informações importantes sobre suas capacidades gerenciais e técnicas, principalmente as suas capacidades de inovar. Era necessário entender como elas evoluíam e porque se encontravam em es- tágios diferentes. Durante a década de oitenta do século passado, o Brasil adotou uma política de incentivo à nacionalização de equipamentos, dificultando a sua importação. Nesse sentido a PETROBRAS procurou no mercado nacio- nal os seus possíveis fornecedores, inclusive realizando nas instalações do Rio Centro, no Rio de Janeiro, uma exposição de diversos componentes e equipamentos importados, que ela tinha interesse em desenvolver no mercado nacional. A unidade da PETROBRAS em Sergipe também re- correu ao mercado local para solucionar alguns dos seus problemas de fornecimento de peças e componentes. Em muitos dos casos foi obrigada a desenvolver e confeccionar peças em suas próprias oficinas, por falta de empresas locais capacitadas para tal, ou porque desconheciam essa opor- tunidade de fabricarem peças que substituíssem as originais, através da prática da engenharia reversa. Nesse aspecto é importante definir a diferença entre cópia e falsifica- ção de produto, ambas são imitações porém as cópias são uma atividade legal, enquanto as falsificações são ilegais. Falsificações são cópias de baixa qualidade de produtos originais, que usam os mesmos nomes das marcas originais e privam seus criadores dos lucros a que têm direito. As cópias de produtos originais somente devem ser feitas quando não há patentes, direitos autorais e marcas registradas que protejam os produtos originais, ou quando estes expiram. Em algumas situações as cópias chegam a supe- rar as originais em qualidade (KIM, 2005). Em uma entrevista para a “Harvard Business Review”, o diretor da
  • 71. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 73 Ford Automóveis e professor da Universidade de Ohio, Oded Shenkar, ressaltou a relevância da imitação para o avanço tanto dos negócios quan- to da ciência. Segundo ele, estudos feitos sobre modelos de negócio e pes- quisas científicas evidenciaram a importância fundamental da imitação para gerar os bons resultados alcançados. “... Os resultados da pesquisa rejeitaram as visões simplistas que relegam a imitação a um posto de me- nor prestígio na atividade empresarial e na academia. Na pesquisa básica, tida como o universo nobre da geração do conhecimento, o pesquisador, em vários momentos, precisa apreender e repensar a tese de outros para evoluir em sua trajetória. Nas empresas, processo semelhante leva as empresas a incorporarem inovações disponíveis no mercado, para que sejam capazes de reprocessar e relançar produtos e serviços de nível superior...” (ARBIX e MIRANDA, 2010). Dentro desse contexto, exemplos como a China, Taiwan e a Coréia do Sul vêm corroborar esses estudos. Nos últimos anos a China vem man- tendo um ritmo acelerado de crescimento em muito baseado na imitação e hoje ela já é uma importante exportadora de produtos com maior so- fisticação tecnológica. Infelizmente não se dá ainda a relevância devida a esse processo sistemático de aprendizado. O professor e físico Roberto Nicolsky afirma em artigo publicado na Folha de São Paulo que “... todos nós temos, entre as lembranças da infância, imagens bem vivas de como aprendemos as coisas. São momentos mágicos de descoberta e sentimento de conquista. Copiando no caderno palavras rabiscadas no quadro da escola ou impressas na cartilha, aprendemos a ler e a escrever. Desmontando e montando brinquedos repetidamente, aprendemos a fazer outros iguais ou melhores, ensaiando a criatividade. Consagrada pela pedagogia, essa forma de absorção de conhecimento é a base do conceito de inovação tecnológica ...” (NICOLSKY, 2006) Mormente o preconceito ainda existente sobre o tema, segundo Arbix e Miranda, “a Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovação (PAEDI), patrocinada pelo IPEA e pelo CEBRAP mostrou como representantes de empresas (presidentes, diretores e gerentes) identificaram na inovação - via pequenas mudanças em produtos ou processos - a respon- sável pela geração de valor e de retorno do investimento”. Embora muitas empresas brasileiras não reconheçam a importância da escolha da ino- vação pela imitação, a PAEDI corrobora com essa afirmação, ressaltam Arbix e Miranda, “...1) é alto o número de empresas que atribui importância à participação em feiras internacionais, em busca de novas tendências de mercado; 2) várias dessas empresas declararam sua intenção de competir no exterior. Para a economia brasileira, que tenta se livrar da tradição protecio- nista, a busca de contato e de absorção das práticas mais avançadas é pas-
  • 72. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO74 so essencial para a sua capacitação, diferenciação de seus produtos e salto para um desempenho sistematicamente inovador...” (ARBIX e MIRANDA, 2010). A inovação pode ser conceituada de diversas formas e a adotada pelo GT de Tecnologia da Rede Petrogas é a do professor Giovani Dosi da Uni- versidade de Pisa, em que a “Inovação é a busca, descoberta, experimenta- ção, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais”. Esse conceito é bastante abrangente e contempla tanto as empresas de base tecnológica como as dos setores tra- dicionais: • “Empresas de Base Tecnológica - são empresas cujos produtos, processos ou serviços são gerados a partir de resultados de pesquisas aplicadas, nos quais o conhecimento representa alto valor agregado. • Empresas dos Setores Tradicionais - são empresas ligadas aos setores tra- dicionais da economia, as quais detêm tecnologia largamente difundida e podem agregar valor aos seus produtos, processos ou serviços por meio de um incremento em seu nível tecnológico. Tais empresas devem estar com- prometidas com a absorção ou o desenvolvimento de novas tecnologias”. (RIBEIRO, 2001) A vivência com as micro e pequenas empresas da CPPGE de Sergipe mos- trou que elas, com raras exceções (empresas de base tecnológica), trilham por um caminho natural na escala da inovação, iniciando pela fase da IMITA- ÇÃO, passando pela fase da MELHORIA e chegando finalmente à fase da CRIAÇÃO. Esse caminho é acompanhado pela procura da melhoria do nível de capacitação dos seus empregados e para isso elas contam com as insti- tuições de capacitação e ensino disponíveis no mercado, como SEBRAE, SENAI, SENAC e IF, quando a inovação é incremental e onde o processo é “aprender fazendo”. Todo esse aprendizado habilita a empresa a saltar para o nível maior da inovação radical, onde o processo é “aprender pesquisando” e conta para isso com a parceria das universidades e centros de pesquisa e inovação (PD&I). No caso das empresas de base tecnológica, elas já come- çam do meio para o topo da pirâmide ou seja, a partir da melhoria até a fase da criação. Vale ressaltar que a empresa pode e deve conviver no seu dia a dia com os diversos níveis de inovação. Não existe uma receita milagrosa que leve a ela. “Mesclada com a boa engenharia, com maior investimento nas pessoas e gestão mais avançada, a imitação pode funcionar como peça-chave na eleva- ção do padrão inovador”. (ARBIX e MIRANDA, 2010). A figura 3 procura sinteticamente representar o processo evolutivo da
  • 73. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 75 inovação nas micro e pequenas empresas. Figura 3 – Processo evolutivo da inovação nas micro e pequenas empresas Em que: • A IMITAÇÃO se faz observando, desmontando e montando equipa- mentos repetidamente, até o momento que aprendemos a fazer outros iguais ou melhores, ensaiando a criatividade. É a chamada Engenharia Reversa. • A MELHORIA se faz em chão de fábrica, a partir do trabalho sobre o que já existe, poupando tempo e recursos escassos. Surge para resolver problemas práticos, como baratear ou acelerar um processo industrial, produzir com maior eficiência ou rentabilidade, adaptar um produto a novas necessidades e desejos do consumidor. É fruto da atividade pa- ciente e exaustiva de tentarmos melhorar aquilo que já existe. • A CRIAÇÃO se caracteriza pelo ineditismo, ocorre na maioria das vezes quando são implementadas pesquisas resultando em novos produtos que, disponibilizados ao mercado, acabam por beneficiar os consumi- dores e diferenciar a empresa. (NICOLSKY, 2010) LEVANTAMENTO DAS DEMANDAS LOCAIS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Em maio e junho de 2007, através do convênio de Sergipe, iniciou-se o piloto da Metodologia de Apoio Tecnológico e Fomento à Inovação nas MPEs da CPPGE (DTI). Como primeiro passo fez-se a apresentação do projeto ao Comitê de Gestão da UO-SEAL, visando sensibilizar os geren- tes sobre a importância desse projeto para todos os integrantes da CPPGE, principalmente para as micro e pequenas empresas locais. Essa adesão ao projeto, partindo dos gestores locais da PETROBRAS, foi de suma impor- tância para se conseguir a liberação dos técnicos e engenheiros de campo
  • 74. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO76 para participarem de dois workshops, onde foram levantadas as demandas locais de inovação tecnológica. Durante os workshops foram aplicadas ferramentas desenvolvidas pelo GT de TecnologiadaRedePetrogas,juntocomumaConsultoriaTécnicadoSEBRAENa- cional.Osquarentaeumtécnicoseengenheirospresentesaosdoisworkshopsforam solicitadosaidentificarnasuaáreadetrabalho,necessidadesouproblemastécnicos existentes e as possíveis soluções, através de melhorias incrementais e desenvolvi- mento de novos produtos/serviços/processos, respondendo as três questões: • Que produto/serviços/processos da sua área de trabalho podem ser re- produzidos por empresas locais? • Que produtos/serviços/processos da sua área de trabalho podem ser melhorados por empresas locais? • Que novas soluções em produtos/serviços/processos da sua área de tra- balho podem ser desenvolvidos por empresas locais? Estas três perguntas tiveram o propósito de identificar as demandas que pudessem ser atendidas por produtos/serviços/processos classificados nos mais diversos níveis de inovação, desde o incremental até o radical. Aos técnicos também foi solicitado que classificassem suas demandas quanto ao grau de complexidade da solução e ao nível de impacto na sua área de atuação, caso essas demandas fossem atendidas. A matriz aplicada foi a seguinte, e teve como objetivo priorizar os trabalhos do GT de Tecnolo- gia, otimizando os recursos de tempo e esforço, direcionando as demandas de acordo com o nível de capacidade das empresas: COMPLEXIDADE BAIXA ALTA IMPACTO ALTO B A Maior probabilidade de ser desenvolvi- da por uma MPE do setor tradicional Maior probabilidade de ser desenvolvi- da por uma MPE de base tecnológica BAIXO D C Analisar o grau de necessidade do usuário para se investir esforços e re- cursos no seu desenvolvimento Analisar o grau de necessidade do usuá- rio para se investir esforços e recursos no seu desenvolvimento Dentre as 129 demandas apresentadas pelos técnicos, considerando ape- nas as de alto impacto, 59 delas, ou seja, 46% do total se enquadraram na questão três, como novos produtos/serviços/processos a serem desenvol-
  • 75. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 77 vidos. Foram identificadas 39 demandas, ou 30% do total, como produtos/ serviços/ processos a serem melhorados ou reproduzidos. Foram classifica- das ainda, 31 demandas como de baixo impacto, deixadas para serem anali- sadas numa segunda fase do programa. Conforme matriz abaixo: COMPLEXIDADE BAIXA ALTA IMPACTO ALTO B A 39 (30%) 59 (46%) BAI- XO D C 17 (13%) 14 (11%) Essas demandas ficam mais bem visualizadas através da Pirâmide da Inovação nas Micro e Pequenas Empresas: Figura 4 – Distribuição das demandas de acordo com o seu grau de complexidade Durante os workshops, os participantes formaram grupos especialistas para descrever com maior detalhe suas demandas, traduzidas em proble- mas/ necessidades, os seus impactos na operação e propostas de solução com as sugestões de tecnologias a serem aplicadas. O tempo disponível foi insuficiente para o detalhamento de todas as demandas, mas suficiente para validar as ferramentas aplicadas durante os trabalhos. Pouco tempo depois o GT de Tecnologia promoveu uma reunião com
  • 76. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO78 os pesquisadores e empresários para uma análise mais profunda das de- mandas propostas nos workshops e quais áreas do conhecimento e tecnolo- gias poderiam ser aplicadas para atendê-las. Uma parte expressiva delas não apresentava dados suficientes para levar adiante um projeto com a parceria Universidade-Empresa. Para essas o GT de Tecnologia elaborou um ques- tionário abrangente, que está sendo aplicado junto aos técnicos e engenhei- ros formuladores das demandas, através de visitas em suas áreas de traba- lho. O questionário é constituído de quatro blocos de perguntas, além dos dados gerais do proponente: Título do problema ou da necessidade, Dados do problema ou da necessidade, Descrição do serviço ou produto esperado e Diagnóstico do problema ou necessidade, totalizando 31 questões. PRODUTOS E SERVIÇOS INOVADORES A partir da difusão das informações sobre as demandas tecnológicas junto às empresas e instituições locais, observou-se o surgimento de diver- sas iniciativas que redundaram no incremento do processo de inovação nas empresas com a utilização da sua estrutura interna, como também o des- pertar dessas, que passaram a buscar financiamento para seus projetos de inovação através da participação em editais nacionais e estaduais. A tabela abaixo relaciona os produtos e serviços já desenvolvidos e as empresas proprietárias. Produto/Serviço Empresa Simulador para treinamento em áreas pe- trolíferas WELLCON Treinamento e Consultoria Ltda. Monitoramento e análise de vibrações de máquinas via ZigBee (SAV) WELLCON Treinamento e Consultoria Ltda. Sistema integrado de monitoramento das operações em poços petrolíferos (SIM) WELLCON Treinamento e Consultoria Ltda. Inovação no processo de licenciamento am- biental para projetos de energia TECNOGAS Consultoria e Serviços Ltda. Transição de comércio para fabricante, no ramo de parafusos e fixadores CPF Comercial de Parafusos e Ferragens Ltda. Desenvolvimento de um detector de gás para poços de petróleo - DG-M2 MULT SOLUÇÕES Indústria Comércio e Serviços Ltda. Monitoração eletrônica em áreas remotas para coibir vandalismos MULT SOLUÇÕES Indústria Comércio e Serviços Ltda.
  • 77. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 79 Desenvolvimentodeumgeradordevaporpara operar dentro dos poços injetores de vapor ENGEPET – Empresa de Engenharia de Pe- tróleo Ltda. Injeção cíclica de vapor com produção de óleo, alternadamente, sem necessidade de sonda (ICVPA) ENGEPET – Empresa de Engenharia de Pe- tróleo Ltda. USPEG – Universidade Setorial de Petróleo, Energia e Gás TECNED – Tecnologias Educacionais Ltda. Desenvolvimento de um retificador de cor- rente impressa em sistemas de proteção ca- tódica para uso da SERGAS EAUT Comércio de Material Elétrico e Ser- viços Ltda. Desenvolvimento de aquecedores solares para uso industrial e residencial SOLENERGIA – Soluções em Energia In- dústria e Comércio Ltda. Desenvolvimento de gaxetas e vedações es- peciais para o segmento de petróleo e gás SIGMARHOH do Brasil Ltda. Serviços técnicos especializados de avalia- ção de poços e testes de formação SIGMARHOH Well Testing Services Pode-se citar também como resultado desse processo, a junção de esfor- ços do setor empresarial e acadêmico, que resultou na criação da Incubado- ra de Empresas de Petróleo e Gás (Inpetrogas), tendo à frente o Sergipetec e a participação da UFS e Unit, projeto financiado através de edital nacional da Finep, rompendo com isso, uma anterior dificuldade na integração de ações desses dois importantes centros de educação e tecnologia do Estado, o primeiro uma instituição pública e o segundo uma privada. Na tabela abai- xo estão relacionadas as empresas incubadas e os seus projetos. Projeto Empresa Incubada Metodologias e Sistemas Computacionais de Apoio Operacional para o Setor de Pe- tróleo e Gás - CONSEG D&D Inside System Geoprocess - Insidegeo INSIDE Desenvolvimento de Mecanismo de Difu- são e Orientação sobre Patentes Industriais no APL de P&G no Estado de Sergipe A&R Sistema de Gestão Energética Integrado com Simulador de Energia, Controle Operacional e Monitoramento Remoto - SISGECOM WELLSERVICE
  • 78. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO80 Lumentech Simuladores - Lumensim LUMENTECH Projeto de Gestão de Processos - ERPRO FABTECH Sistema de Gestão Integrada - PATTERN XPROCESS Analisador Inteligente Aplicado a Testes de Pressão em Poços de Petróleo - AITP CODE2 PETRONOR 2010 – CRIAR, INOVAR E CRESCER: O DESAFIO DO PRESENTE Em 2009, durante a realização do primeiro encontro das redes Petro do Norte e Nordeste, ocorrido em Salvador- BA, denominado PETRONOR 2009, cujo principal foco foi o desenvolvimento dos mercados nas respectivas regiões, a REDE PETROGAS manifestou o seu interesse em sediar o segun- do encontro em Sergipe, sugerindo como principal objetivo a abordagem da inovação tecnológica como estratégia de alavancagem do desenvolvimento da competitividade das empresas no país. O segundo encontro, denominado PETRONOR 2010, que aconteceu em Aracaju, cujo tema foi “Criar, inovar e crescer: O desafio do presente”, foi um sucesso e os resultados do evento superaram as expectativas dos organizadores: • Apresentação de vinte e um projetos inovadores de empresas do CE, RN, PE, SE, BA, ES e PR. • Dezessete trabalhos acadêmicos apresentados em painéis por professo- res e pesquisadores de universidades do Nordeste e Leste. • Mais de quinhentos participantes entre empresários, estudantes, pes- quisadores e gestores de instituições. • Exposição de produtos e serviços inovadores. • Lançamento do livro “Inovação Tecnológica na Cadeia Produtiva de Petróleo, Gás e Energia” e publicação dos Anais do Evento. As sete empresas sergipanas tiveram uma participação expressiva no PE- TRONOR 2010, com dez dos vinte e um projetos inovadores apresentados, conforme tabela abaixo: Estado Nº de Empresas Quantidade de Produtos/ Serviços/Processos Bahia 2 2 Ceará 2 5 Espírito Santo 1 1
  • 79. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 81 Pernambuco 1 1 Paraná 1 1 Rio Grande do Norte 1 1 Sergipe 7 10 Total 15 21 Para entender as dificuldades e formas de atuação das micro e pequenas empresas da CPPGE quanto à inovação, o GT de Tecnologia aplicou um questionário de pesquisa junto às quinze empresas que apresentaram seus vinte e um produtos/serviços/processos inovadores no PETRONOR 2010. Trata-se de uma amostragem pequena, composta por 57% de bens, 24% de serviços e 19% de processos, no entanto sinalizou alguns pontos impor- tantes que podem ajudar no aprimoramento da metodologia DTI que está sendo testada pela Rede Petrogas. A pesquisa apontou que 90% dos projetos necessitaram de recursos pró- prios para serem desenvolvidos, confirmando o que a Revista Conjuntura Econômica da FGV destacou no seu artigo “Tecer a trama do novo”, em re- lação às MPEs, consideradas o elo mais frágil da cadeia inovadora, quando o problema é a procura por financiamento, principalmente através de editais. Afirma, “a academia exerce uma forte influência nos instrumentos de apoio à inovação empresarial, sendo um entrave a ser superado”. (FGV, 2011) As empresas afirmaram que 76% dos seus projetos foram desenvolvidos com tecnologia própria e que em 71% deles contaram com a participação de tecnologias desenvolvidas por terceiros. A aparente contradição pode ser entendida como a disposição das empresas em aprimorar os seus produtos e serviços com tecnologias disponíveis em universidades (24%), através de pesquisadores independentes (24%) e de empresas parceiras (48%). No es- tágio de desenvolvimento em que as nossas empresas se encontram, “o que podem fazer hoje, em termos tecnológicos, é condicionado pelas habilidades e pelo know-how desenvolvidos no passado, o que caracteriza o que se costuma chamar de ‘cumulatividade’”. (NEGRI, et. al., 2010) Em resposta ao item “como surgiu a ideia da inovação”, 71% das empre- sas afirmaram que o motivo principal que levou à criação dos seus produtos e processos inovadores foi a exigência do mercado, seguido da necessidade interna com 48% e sugestão dos clientes com 38%. As empresas ainda não exploram o potencial de sugestões dos empregados; apenas 5% delas afirma- ram contar com essa estratégia.
  • 80. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO82 Quanto à defesa da propriedade industrial, as empresas afirmaram que depositaram e requereram o registro de patente de apenas 38% dos produ- tos e processos desenvolvidos. Ainda assim, é um percentual bastante alto, se considerarmos que na PINTEC 2008, apenas 8,8% das empresas inova- doras declararam a utilização da patente como método para proteger as suas inovações. (IBGE, 2008) Tanto o livro, Inovação Tecnológica na Cadeia Produtiva de Petróleo, Gás e Energia, como os anais do evento podem ser obtidos através de do- wnload no portal da REDE PETROBRASIL (www.redepetrobrasil.com.br) CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA Um estudo recente feito pelo IPEA sobre o Poder de Compra da PE- TROBRAS mostra os seus impactos na economia nacional, principalmente na cadeia produtiva ligada à exploração e produção. Por uma questão me- todológica esse estudo se limitou apenas àquelas firmas que possuíam nos seus quadros 30 ou mais pessoas ocupadas, mas mesmo assim é possível concluir que, dos R$ 378,3 bilhões despendidos no período de 1998 a 2007, R$ 150,36 bilhões foram adquiridos de firmas com menos de 30 emprega- dos, ou seja, em grande parte de micro e pequenas empresas. Isso representa em torno de 40% de todas as compras de bens e serviços da PETROBRAS. (NEGRI, et. al., 2010) São números que validam a importância que a PETROBRAS e o SEBRAE vêm dando às micro e pequenas empresas da CPPG, desde a assinatura do pri- meiro Convênio PETROBRAS-SEBRAE ocorrida em 2004. Entre os seus temas prioritários estão a inovação e o desenvolvimento tecnológico nessas empresas. A indústria do petróleo e gás é intensiva em inovação tecnológica, mas é também apoiada por uma cadeia de produtos e serviços de média intensi- dade tecnológica e muitas das vezes de tecnologia básica. A inovação não está restrita às médias e grandes empresas, nem às em- presas de tecnologia avançada. Todas as empresas podem e devem inovar, para que continuem competitivas num mercado cada vez mais dinâmico, exigente e globalizado. Mesmo as micro e pequenas empresas, que não estão voltadas para a exportação, enfrentam hoje a concorrência de empresas de outros países, cujos produtos e serviços invadem o mercado nacional. A política de conteúdo local para o segmento de exploração e produção do Governo Federal é outro fator de estímulo para o investimento em ino-
  • 81. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 83 vação por parte das empresas que, além de concorrerem com os seus pares nacionais, passam a concorrer também com as empresas de capital estran- geiro que estão se instalando para a produção no mercado local. Em relação às micro e pequenas empresas da CPPG de Sergipe, a prática tem validado o que se conhece na literatura especializada e em várias pes- quisas voltadas para entender e medir a inovação no Brasil: Em relação ao ambiente externo: • Existência de um ambiente de conhecimento tecnológico adquirido ao longo do tempo, pela necessidade de desenvolver tecnologias locais a fim de suprir as tecnologias externas implementadas nos primeiros anos da exploração e produção dos campos petrolíferos sergipanos. • Apoio de uma rede institucional composta por instituições de ensino, capacitação e fomento, universidades, governos, grandes e médias em- presas coordenadas pela PETROBRAS e SEBRAE. • Existência de uma metodologia de apoio tecnológico e fomento à ino- vação (DTI), conduzida pelo GT de Tecnologia da Rede Petrogas. • Participação sistemática em feiras e eventos para atualização das novi- dades tecnológicas proporcionadas pelo mercado. • Operam em um ambiente competitivo onde seu principal cliente, a PE- TROBRAS, exige e promove especificações de qualidade e de desem- penho superiores às normalmente vigentes no mercado brasileiro. Em relação ao ambiente interno: • Apresentam atitude e hábito de inovar (cultura de inovação). • São susceptíveis às mudanças. • Trabalham com uma visão de longo prazo. • Apresentam disposição e capacidade para lidar com riscos. • Capacidade de gestão evidenciada pelo número de empresas participan- tes do Convênio Petrobras-Sebrae certificadas nas normas ISO 9000, ISO 14000 e OSHAS 18000. No período de 2009 a 2011, foram certifica- das vinte e uma empresas com trinta e duas certificações. • Existência nos seus quadros, de profissionais egressos da PETROBRAS, incorporando experiências adquiridas ao longo de suas carreiras pro-
  • 82. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO84 fissionais. • Capacidade de gestão evidenciada no estudo realizado pelo Sebrae em agosto de 2007, onde as empresas sergipanas apresentaram a terceira menor taxa estadual de mortalidade entre MPEs brasileiras. (SEBRAE NACIONAL, 2007). Diante desse cenário, conclui-se que: 1) a influência do ambiente de in- tegração entre os diversos agentes locais; 2) o importante papel indutor de uma grande empresa como a PETROBRAS, através do uso de seu poder de compra; e 3) a promoção do acesso às informações e conhecimentos, capa- zes de despertar nas empresas a necessidade de inovação e de adequação da sua gestão, são fatores essenciais para o incremento da competitividade das empresas.
  • 83. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 85 CAPÍTULO 5 LAÇOSDEREDESSOCIAISNOFOMENTOÀINOVAÇÃO: O CASO DOS DIRIGENTES DA REDE DE PETRÓLEO E GÁS DE SERGIPE Wanusa Campos Centurión Fernando Gomes de Paiva Júnior Jorge da Silva Correia Neto Rosivaldo de Lima Lucena O mundo vem passando por constantes e rápidas transformações, im- pulsionadas pela tecnologia de informação e comunicação, o que tem demandado novas posturas empresariais, com o foco na ino- vação como elemento-chave para diferenciação e aumento de market-share. Além disso, altera-se, nesse contexto, o próprio sentido de competitividade, antes estático e centrado no nível empresarial para um fenômeno mais com- plexo que envolve a integração de líderes de empresas e territórios em redes organizacionais (VALE; AMÂNCIO; LIMA, 2006). É perceptível que o ambiente atual vem sendo pontuado por uma aglutina- ção de organizações com ênfase na integração e cooperação entre atores eco- nômicos e sociais que geram conexões e redes. A partir daí surgem modelos de estrutura organizacional híbrida, favorecendo a transição do velho paradig- ma da competição de cunho individual, baseado em normas rígidas, controle centralizado e hierarquizado para o novo paradigma baseado na cooperação, visando, com isso, obter soluções coletivas para facilitar a transação de recursos, lidar com o amplo conjunto de exigências competitivas e alcançar os objetivos organizacionais (THOMPSON, 2003; VALE; AMÂNCIO; LIMA, 2006). A teoria de redes sociais é estudada, por expressar como os laços sociais entre os atores de determinada rede poderão afetar o desempenho da em- presa, destacando a contribuição de Granovetter (1973) sobre a força dos laços fracos, onde esse autor afirma que laços fracos são as relações que os indivíduos estabelecem além de sua rede de relações comunitárias, consti- tuindo pontes que podem dar acesso a outras redes para informações mais específicas e pontuais, suscitando a mudança, através de novas ideias e pos- sibilitando inovações. Já os laços fortes correspondem às relações de paren- tesco ou de vizinhança, ou seja, são as relações contínuas e de confiança.
  • 84. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO86 Estes costumam acentuar as relações, criando cada vez mais redundância das informações, mesmo que repetitivas. Contudo, afirma Vale (2007), Gra- novetter não demonstra uma preocupação maior com os laços fortes, des- considerando o seu poder. Nesse sentido, os laços fortes são os que facilitam a troca, integração e compartilhamento do conhecimento, e implementam as ideias com poten- cial de inovação, fornecendo à rede o mecanismo de reputação necessário para criação da confiança (TIWANA, 2008), sendo estas funções de grande importância para acentuar a capacidade de inovação individual e organiza- cional, uma vez que o processo de aprendizado faz parte do processo inova- tivo (JULIEN, 2010). Visualizar os laços de rede somente considerando os laços fracos como os únicos que suscitam as mudanças, novas ideias e possibilidades de ino- vações pode configurar uma visão parcial e limitada da relação entre laços de rede e o processo de inovação. Como acontece em várias teorias, é im- portante ressaltar que existem correntes que defendem os laços de redes, oferecendo maiores oportunidades para a inovação, e por outro lado as que se opõem a ela. Este é um recorte de campo estabelecido por conta de sua relevância para a economia brasileira e mundial, uma vez que se busca demonstrar que os laços fortes e fracos não se opõem, mas se complementam (JULIEN, 2010). Assim, surgiu a seguinte questão: Como ocorre a relação entre laços fortes e fracos para o fomento de inovação na rede social dos dirigentes de empresas do arranjo Petrogas/SE? Para responder essa questão, é observado no setor de petróleo e gás (P&G) brasileiro, especificamente, na Rede Petrogas, onde, alguns de seus atores são considerados e reconhecidos por algumas instituições como ino- vadores, a exemplo do Sebrae/SE e Petrobrás/SE, bem como pelo número de patentes registradas no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI). LAÇOS DE REDES SOCIAIS A configuração em rede é peculiar ao ser humano. Este se agrupa com seus semelhantes e vai estabelecendo relações de trabalho, de amizade, en- fim relações de interesses que se desenvolvem e se modificam conforme sua trajetória. Essas redes sociais constituem uma das estratégias subjacentes utilizadas pela sociedade para compartilhar informações e experiências, mediante as relações entre os atores que as integram (TOMAÉL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005). Outro aspecto relevante é que o termo rede é polissêmico e polifônico, pois reúne diferentes significados, sentidos e vozes (LÉVY, 2000; BAKHTIN,
  • 85. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 87 2002). É também interdisciplinar e é possível encontrá-lo em diferentes dis- ciplinas, com diferentes definições e em campos muito diversos, tais como biologia, matemática, geografia, sociologia, antropologia, economia indus- trial, física, informática, zoologia, etc. (NOHRIA, 1992; CASTELLS, 2008). O termo também tem sido utilizado, algumas vezes, por diversos autores, de forma indiscriminada, e como afirma Nohria (1992, p.3) “esta prolifera- ção indiscriminada do conceito de redes ameaça relegá-la ao status de uma metáfora evocativa, aplicada tão incorretamente que acabará significando qualquer coisa”. Os estudos sobre redes têm suas raízes na matemática, mais especifica- mente nos estudos de Leonhard Euler (séc. XVIII) e Paul Erdos e Alfréd Rényi (séc. XX) e a teoria dos grafos (BARABÁSI, 2003), mas o estudo das redes e das interações entre agência e estrutura de Granovetter (1973) tam- bém é seminal. Em 1985, com a lente da sociologia econômica, este autor sustenta que a maior parte do comportamento está profundamente imerso, embedded, em redes de relações sociais interpessoais. Seguindo as diferentes perspectivas de redes sugeridas por Lopes e Baldi (2009), como redes na perspectiva de análise e como estrutura de governan- ça, será definido o termo rede dentro de cada abordagem: A perspectiva analítica concebe a rede como pa- râmetro de análise, uma ‘metáfora’ para anali- sar a estrutura das relações sociais: força do laço (GRANOVETTER, 1973), arquitetura da rede (BURT, 1992), qualidade dos relacionamentos (UZZI, 1997). Nesta concepção, uma rede é defi- nida como um conjunto de ‘nós’, que constituem pessoas e grupos ligados a sistemas de relações sociais distintos, como amizade e participação em associações (NOHRIA, 1992) [Contudo, esta] não deve ser confundida com a perspectiva de governança, na qual as redes dizem respeito a um tipo de lógica organizacional, uma manei- ra de governar relações entre atores econômicos, constituindo assim uma forma de organização da produção, ou uma estrutura de atores inter- ligados em torno de uma atividade. Neste sen- tido, Lastres e Cassiolato (2003) definem redes de empresas como ‘arranjos interorganizacionais baseados em vínculos sistemáticos formais ou in- formais de empresas autônomas. Estas redes po-
  • 86. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO88 dem estar relacionadas a diferentes elos de uma determinada cadeia produtiva (conformando redes de fornecedor – produtor - usuário), bem como estarem vinculadas a diferentes dimen- sões espaciais (a partir das quais conformam- -se redes locais, regionais, nacionais ou supra- nacionais)’ (FREIRE; BALDI; LOPES, 2010, p.8). Diante destas perspectivas, Lopes e Baldi (2009) propõem em seu ar- tigo, embasado em vários autores, entre eles, Williamson (1985), Powell e Smith-Doerr (1994), que essas perspectivas de análise não devem ser excludentes, mas sim dimensões que precisam ser utilizadas de forma in- tegrada. Dessa forma, este estudo também buscará refletir sobre o tema redes sociais. Na visão de Marteleto (2001, p. 72) redes sociais representam “[...] um con- junto de participantes autônomos, unindo idéias e recursos em torno de va- lores e interesses compartilhados”. Marteleto ainda diz que o trabalho pessoal em redes sociais já é percebido como um instrumento organizacional dentro das empresas. As redes sociais estão cada vez mais ganhando espaço dentro das organizações, conforme demonstra a pesquisa de Quadros (2006, p. 7): Alguns estudiosos do papel das redes sociais no processamento da informação têm constatado que a sobrevivência de organizações depende de canais de comunicação suplementares ou alter- nativos, sustentando que, no caso da gestão da comunicação empresarial, o bom uso dos recur- sos informacionais disponíveis passa necessaria- mente pelo reconhecimento das redes sociais que são construídas informalmente dentro das co- munidades organizacionais e pelo aprendizado de como lidar com essas redes no planejamento e no provimento dos recursos da informação , até porque, como afirma Krachhardt & Hanson (1997 p. 42), “confrontada com a organização formal a organização informal, por sua nature- za altamente adaptativa, é capaz de responder melhor aos problemas inesperados”. Outros autores, a exemplo de Tomaél; Alcará; Di Chiara, (2005, p. 94)
  • 87. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 89 definem rede como “uma estrutura não-linear, descentralizada, flexível, di- nâmica, sem limites definidos e auto-organizável, estabelece-se por relações horizontais de cooperação”. Esses autores (2005, p. 94) ainda reforçam que: Com base em seu dinamismo, as redes, dentro do ambiente organizacional, funcionam como espaços para o compartilhamento de informação e do conhecimento. Espaços que podem ser tanto presenciais quanto virtuais, em que pessoas com os mesmos objetivos trocam experiências, crian- do bases e gerando informações relevantes para o setor em que atuam. As redes sociais ultrapassaram o âmbito aca- dêmico/ científico, conquistando e ganhando espaço em outras esferas. E podemos observar esse movimento chegando à Internet e conquis- tando cada vez mais adeptos, aglutinando pes- soas com objetivos específicos, ou apenas pelo prazer de trazer à tona ou desenvolver uma rede de relacionamentos (TOMAÉL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005, p. 95). “Uma rede é composta de um conjunto de relações ou vínculos entre os atores – indivíduo ou organização. Um vínculo entre atores possui ambos, conteúdo (o tipo de relação) e forma (a força ou intensidade da relação)” (POWELL; SMITH-DOERR, 1994, p. 377). De forma geral, as redes “po- dem diferir em estrutura, no tipo de ligação que as caracteriza, na posição de seus membros, em seu tipo de proximidade, porte, densidade, diversida- de ou qualidade” (JULIEN, 2010, p. 220). Neste estudo será dada ênfase à força ou intensidade da relação. As conexões são consideradas como laços sociais entre os indivíduos na sociedade, ou seja, os laços sociais são as interações entre os atores da rede, as trocas estabelecidas por conversas e o agir no espaço social que, com o passar do tempo, podem gerar maior confiança e a partir daí serem aprofun- dadas através do compartilhamento de intimidades e amizades (RECUERO, 2007, 2009). Corroborando com esta definição, Freire, Baldi e Lopes (2010, p. 3) afirmam que “laço social é definido como elo de comunicação entre nós (agentes) de uma mesma rede ou entre diferentes redes”. “São as conexões, o principal foco de estudo das redes sociais, pois é a sua variação que altera as estruturas desses grupos”, onde estas conexões
  • 88. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO90 de rede farão emergir a estrutura dos grupos sociais (RECUERO, 2009, p. 30). A autora também ressalta que compreender a natureza dessas conexões auxiliará vários pesquisadores na percepção de quais valores são gerados nessas redes e como estes motivam os indivíduos a criar, manter e remover conexões. Os laços sociais podem ser classificados em fortes e fracos, onde os pri- meiros referem-se às relações de intimidade e proximidade entre os agentes (amigos, familiares, etc.). Os laços fracos, por outro lado, referem-se aos laços que alguém divide com seus conhecidos, ou seja, alguém com quem a pessoa é familiar, mas que circula em diferentes ambientes/meios. Nestes laços são identificadas as relações mais distantes, onde os laços fracos fun- cionam como aglutinadores de redes densas quando se estabelece comuni- cação entre estas (GRANOVETTER, 1973). Para este autor (1973, p. 1362), “quanto mais fortes os vínculos conectando dois indivíduos, mais similares estes são”. Já Marteleto (2004, p. 43), que tomou por base o artigo de Grano- vetter (1973), diz que intuitivamente a explicação de laços sociais é simples: [...] se dois indivíduos têm relações fortes, é pro- vável que haja uma superposição em suas rela- ções, e a rede, como um todo, é relativamente limitada. Assim, são as relações fracas que am- pliam os limites das redes, conectando grupos que não têm ligações entre si. Introduzindo ou- tros conceitos de rede e pesquisas empíricas, ele analisa a velocidade da informação e a impor- tância das figuras (nós) centrais e marginais na rede para a introdução de inovações, obtenção de informações sobre emprego, do papel das li- deranças em determinadas comunidades, enfa- tizando que a existência de laços fracos é funda- mental para que esses indivíduos atinjam mais pessoas sem que haja perda de confiança. Outros autores, em consonância com Granovetter, a exemplo de Coser (1975, citado por Braga; Gomes; Ruediger, 2008), em sua teoria da autono- mia, afirma que muitas ligações fracas propiciam “terreno propício para a autonomia dos indivíduos”, ou seja, convivência com expectativas de dife- rentes lugares e em diferentes épocas. Diante disso, laços fracos represen- tam “nossa ponte para fora do nosso mundo, já que em lugares diferentes freqüentemente as pessoas obtém suas informações a partir de diferentes fontes além dos seus amigos mais próximos” (BARABÁSI, 2003, p. 43). Já
  • 89. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 91 pessoas com ligações fortes são seguidoras de normas rigorosas, onde são necessários esforços pequenos para atender às expectativas uns dos outros (BRAGA; GOMES; RUEDIGER, 2008). Granovetter (1973, p. 1364) mostra ainda que ponte é “uma linha em uma rede que provê a única passagem entre dois pontos” e, como tal, trans- forma-se numa rota de informação e/ou influência que gera difusão (VALE, 2006). Para ele, “exceto em condições muito particulares, nenhum vínculo forte é uma ponte [...] e todas as pontes são vínculos fracos [...] embora nem todos os vínculos fracos sejam, automaticamente, pontes”. Granovetter (1973) enfatiza ainda que “uma ponte local em uma rede social será tão mais significante como uma conexão entre dois setores à medida que se constitui na única alternativa para várias pessoas.” “A relevância dos víncu- los fracos residiria, exatamente, naqueles capazes de criar mais pontes lo- cais” (VALE, 2006, p.70). “No caso, a eliminação de um vínculo fraco pode ser mais danosa para as probabilidades de transmissão do que a eliminação de um vínculo forte” (GRANOVETTER, 1973, p.1366). Outra visão bastante discutida na literatura sobre laços de rede é a teoria de Burt (1992), que amplia as considerações de Granovetter sobre a noção de laços fracos. O ponto central do argumento de Burt é o conceito de struc- tural hole, ou “buraco estrutural”, distinguindo contatos não redundantes entre diferentes atores ou grupos de atores sociais. Um buraco estrutural “é uma relação de não redundância entre dois contatos” (BURT, 1992, p.18). Segundo Burt, conexões fracas que se estabelecem entre atores situados em grupos sociais distintos são buracos na estrutura social dos mercados. Se- gundo Burt, “dessa maneira, o que interessa em uma rede, não é, exata- mente, ‘a força do vínculo fraco`, mas, sim, o buraco estrutural que este é capaz de atravessar.” (1992, p. 27). No que diz respeito aos benefícios da informação, “o importante não é se os vínculos são fortes ou fracos, mas, sim, se existe uma ponte sobre um buraco estrutural” (1992, p. 17). Ele tam- bém revela que a inovação acontece mais nos vazios estruturais, ou seja, nas interfaces entre organizações e áreas científicas e tecnológicas. Vale (2007, p.61) também destacou algumas críticas à teoria de Grano- vetter sobre a força dos laços fracos, citando alguns pontos salientes da teo- ria e pontos vulneráveis ou ausências mais frequentemente observadas: Os pontos salientes sobre a teoria de Granovetter sobre a força dos laços fracos são: noção de den- sidade ou freqüência de relação (laços densos x laços fracos); poder do vínculo fraco; noção de ponte entre diferentes redes/grupos sociais, via intermediação de um ator, a importância dos
  • 90. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO92 vínculos fracos para oportunidades individuais; a importância da variedade e diversidade de la- ços fracos; a necessidade de laços fracos para o surgimento da liderança e da atividade empre- endedora; os riscos e inconvenientes das rela- ções densas, no interior de grupos homogêneos; a possibilidade de transposição micro e macro da análise. Os pontos vulneráveis ou ausências mais freqüentes observadas são: retrato de uma dada estrutura social (posição mais estática) sem maiores considerações com o caráter dinâmico da estrutura ou com o conceito de estoque de re- lações; ausência de preocupação explícita com a proposição de que laços fracos podem se trans- formar em laços fortes; conceito binário: laço fraco ou laço forte, sem maior preocupação de uma gradação entre eles; ênfase excessiva no po- der do vínculo fraco e desconsideração do poder do vínculo forte; ambiguidade entre densidade e ponte (conjunto formado por laços fracos e fortes que não formam pontes versus conjunto forma- do por laços fracos que formam pontes); indefini- ção quanto à natureza do ator de interesse. Granovetter também é criticado por outros autores, a exemplo de DiMa- ggio e Powell (1983) e Powell e Smith-Doerr, (1994), ao afirmarem que seu argumento no que se refere ao recrutamento de pessoas através de laços fracos (contatos de pessoas conhecidas) é frágil, pois organizações podem buscar novos empregados oriundos da mesma instituição visando reforçar políticas internas, com isso podendo compartilhar da mesma linha de pensamento que os laços fracos e fortes e assim podendo produzir efeitos similares. Sendo assim, para a teoria de Granovetter (1973) os laços fracos seriam muito mais importantes que os laços fortes na manutenção da rede social, pois conectariam pessoas de grupos sociais diversos, estabelecendo pontes entre as redes e uma gama maior de novas informações, fora do grupo de relações fortemente conectadas nas redes densas. PROCESSO DE INOVAÇÃO EM REDES SOCIAIS Dentro do novo paradigma competitivo, a inovação e os avanços tecno- lógicos são elementos essenciais e cada vez mais dependentes de estruturas
  • 91. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 93 com o formato de redes. Alguns autores buscaram conceituar o fenômeno da inovação de manei- ras diferenciadas, uns enfatizando-a como questão econômica e competi- tiva, solução de um problema, processo de mudança, nova idéia, compor- tamento novo, tornar novo, renovar, produto novo (DAMANPOUR, 1996; WONG; CHIN, 2007); outros, associando-a ao processo de aprendizagem, à criação de novos valores para os clientes e empresas, processo coletivo e interativo resultando em incertezas (SAWHNEY; WALCOTT, 2006; BES- SANT; TIDD, 2009; JULIEN, 2010). Por isso, percebe-se que o termo ino- vação é comumente caracterizado como polissêmico e multifacetado, em virtude de diferentes correntes de pensamento (SILVA FILHO; GUIMA- RÃES, 2008). Mas é certo que a inovação é crucial na nova economia, sendo um dos aspectos mais importantes para o desempenho de uma organização, que se caracteriza, sobretudo, pela aprendizagem, ou seja, pela apropriação e transformação de uma ou várias ideias vindas de dentro ou de fora da em- presa pelo empreendedor, proporcionando ao empreendedor a possibili- dade de diferenciar-se competitivamente de seus concorrentes e com isso se desenvolver mais rapidamente (JULIEN, 2010). Este autor (2010, p.244) ainda destaca que “a inovação resulta do processo de aprendizado interativo, baseado em certa forma de tensão entre os indivíduos e a organização [...] advinda de um pensamento lateral que conduz os funcionários a verem as coisas de outra forma”, ou seja, os empreendedores devem relacionar entre si as competências do maior número de funcionários; aperfeiçoando-as pela formação e informação através de técnicas para quebrar rotinas; interagir com os clientes ou usuários futuros e funcionários visando multiplicar as ideias; considerar as oposições; e relacionar as novas ideias ao ambiente ex- terno a fim de obter informação complementar (JULIEN, 2010). Assim, é necessário estar em constante aprendizagem para uma orga- nização ser inovadora, onde seus gestores precisam estar preparados para aproveitar as diversas oportunidades proporcionadas pelas mudanças mer- cadológicas, tendo em vista o rápido lançamento de produtos e serviços, novos conhecimentos de marketing e novas tecnologias (BESSANT; TIDD, 2009). O aprendizado pode ocorrer na própria empresa, através das ativida- des de pesquisa e da elaboração de procedimentos e política internos, bem como da interação da empresa com os seus stakeholders externos (LUND- VALL, 1992). O conhecimento precisa ser transformado, desenvolvido e trabalhado dentro das organizações, transformando-se, assim, em uma organização que aprende, resultando com isso na acumulação de novos conhecimentos e, conseqüentemente, impulsionando as inovações. Uma organização que
  • 92. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO94 aprende é aquela que aprende conjuntamente com seus stakeholders (inter- nos e externos), extraindo do indivíduo o que ele tem de melhor, para ser compartilhado e comunicado entre os demais indivíduos do grupo (TO- MAEL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005). Quanto ao processo de inovação, é um processo de aprendizado que exige interação, requerendo intensas relações (redes) entre diferentes agentes in- ternos e externos (LEMOS, 1999). Sáenz e Capote (2002, p. 69) corroboram com esse pensamento dizendo que o “processo de inovação é a integração de conhecimentos novos e de outros existentes para criar produtos, processos, sistemas ou serviços novos ou melhorados”. Eles ainda reforçam que a ino- vação surge da relação estreita das necessidades sociais e das demandas do mercado com os meios científicos e tecnológicos. Neste sentido, “as redes por- tam e transformam a informação para sustentar a aprendizagem e enriquecer as estratégias e atividades das empresas”, permitindo, assim, a inovação, que sustenta a competitividade destas organizações, diferenciando uma empre- sa de sucesso de outra (JULIEN, 2010, p. 185-187). Com isso, é perceptível que os processos de inovação devem inserir o trabalho com redes visando à transferência de conhecimento entre os participantes, sendo estas o “formato organizacional mais adequado para promover o aprendizado intensivo para a geração de conhecimento e inovações” (LEMOS, 1999, p. 135). A inovação não ocorre simplesmente porque se deseja ou por ser fácil acontecer, está longe de ser um processo linear. Segundo Bessant e Tidd (2009, p. 45) ela “é resultado de um processo que envolve riscos, incertezas e precisa de gerenciamento cuidadoso e sistemático”. Eles complementam di- zendo, que tal processo envolve o acesso a ideias novas, a seleção das melho- res e por fim a implementação destas ideias. Para eles, o desafio consiste em fazer de maneira organizada esses passos e ser capaz de repetir o processo. Para se manterem competitiva no mercado, empresas de vários países, inclusive do Brasil, estão se organizando em redes relacionais, clusters, asso- ciações e arranjos produtivos, entre outras formas, com isso representando maior ocupação dos espaços e grau de empreendedorismo. Fato este que indica que as redes de empresas favorecem a exploração de oportunidades pelas pequenas empresas (PAIVA JÚNIOR; BARBOSA, 2001). Assim, verifica-se que a inovação e as redes são condições cruciais para o estímulo ao empreendedorismo, sendo considerados fatores importantes para sobrevivência e desenvolvimento sustentável de uma região (JULIEN, 2010). LAÇOS DE REDES COMO IMPULSIONADORES DE INOVAÇÃO Nas visões de Granovetter (1973; 1985) e Burt (1992), os vínculos fracos são mais adequados à inovação, uma vez que tendem a estarem associados
  • 93. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 95 a novas ideias capazes de provocar mudanças e inovações, e Vale (2006) com- plementa afirmando que os vínculos fortes tendem apenas a reforçar o hábito. Por outro lado, outros autores, a exemplo de Ahuja (2000), Julien (2002; 2010), Paiva Júnior (2004), Balestro (2006), Vale (2007; 2010), Tiwana, (2008) e Powell e Grodal (2010) salientam, também, a importância dos la- ços fortes, refutada por Granovetter (1973), uma vez que tais laços fortes, entre outras vantagens, facilitam a troca, integração e compartilhamento do conhecimento, fornecem mecanismo de reputação necessário na criação da confiança; possibilitam maiores chances da partilha e troca de recursos; geram respeito, confiança e transparência podendo crescer e multiplicar po- tenciais negócios, somando valores e qualidades dos parceiros envolvidos. Enfim, as redes de laços fortes possuem grandes possibilidades de imple- mentação de “boas ideias” com potencial de inovação vindas das redes de laços fracos. Ou seja, tendo em vista os conceitos dos laços de redes, tanto fortes como fracos, e de sua notória importância, é possível identificar que realmente há uma relação de complementaridade entre eles. Tal pensamen- to será embasado com as exposições relatadas abaixo. Pesquisas recentes, a exemplo de Vale e Guimarães (2010), que pesqui- saram empreendedores de empresas ativas e extintas, sobre redes sociais na criação e mortalidade de empresas. Como resultado, as autoras apresentam que ambos os tipos de laços fracos são fundamentais para a constituição e manutenção de uma organização no mercado, ou seja, Destaca-se que, segundo os empreendedores que encerraram suas atividades, o fator “falta de con- tatos e relacionamentos” insere-se entre os motivos capazes de explicar o fechamento de suas empresas (15% de citações). Os empreendedores consideram que os tipos de relacionamentos mais valorizados por alguém que deseja criar uma empresa são com prováveis clientes e fornecedores. Os relacionamen- tos de natureza profissional foram identificados como mais importantes para alavancar um negó- cio. A maioria dos empreendedores utilizou seus relacionamentos prévios para buscar informações sobre o ramo de interesse, conseguir os primeiros clientes e ter apoio/orientações para abrir o negócio (VALE; GUIMARÃES, 2010, p. 335). Em seu estudo, Tiwana (2008) analisa as tensões pouco exploradas e as complementaridades entre as pontes (laços fracos) e os laços fortes em ma-
  • 94. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO96 téria de inovação, buscando alianças e mostrando que pontes atravessam buracos estruturais para fornecerem o potencial de inovação, mas faltam- lhes capacidade de integração. Já os laços fortes fornecem capacidade de integração, mas faltam-lhes o potencial de inovação. Este autor desenvolveu a ideia de que os laços fortes complementam os laços fracos ajudando-lhes na integração para a realização de inovação. Quanto maior a amplitude de laços fracos em uma aliança, maior é a diversidade do conhecimento aces- sível, capacidades e perspectivas, porém há maior dificuldade de integrá- -lo. Em contrapartida, a presença de laços fortes em tais alianças facilita a integração do conhecimento, mas diminui a probabilidade de inovação porque os laços fortes estão associados com o conhecimento, perspectivas e capacidades redundantes. Obstfeld (2005, apud Tiwana, 2008) diz que uma rede de colaboradores com fortes ligações tem maior capacidade para im- plementar ideias inovadoras, mas pouca capacidade para gerá-las, já uma rede de laços fracos tem maior capacidade de gerar novas ideias, mas tem uma menor capacidade de implementá-las. As redes de laços fortes oferecem um clima de grande confiança recí- proca, tendo em vista as relações frequentes. Já as redes de laços fracos se apóiam em encontros esporádicos, exigindo do empreendedor grande es- forço para compreender a informação que lhe é fornecida, gerando des- confiança sobre as fontes. Por outro lado, constituem pontes de acesso a outras redes para informações mais específicas e pontuais. Diante destas informações, as redes ricas aliam os laços fortes (do trabalho conjunto) aos laços fracos (diferentes saberes dos parceiros) e formam alianças com ou- tras empresas inovadoras para apoiar a pesquisa e o desenvolvimento, por exemplo (JULIEN, 2010). É importante ressaltar que uma boa rede deve possuir membros hetero- gêneos que tragam ideias novas e diferentes, mas com profundidade, com trocas frequentes visando maior conhecimento das equipes de trabalho e fortalecimento da relação. Outro aspecto tem a ver com qualidade, ou seja, a capacidade dos membros de uma rede fornecer informação rica, oportuna ou nova, decodificada e adaptada, através de membros especializados no assunto, trazendo a informação por diversos canais. Com isso, a equipe em- preendedora é capaz de absorver essa informação, proporcionando maior confiança ao empreendedor (JULIEN, 2010). Tais aspectos mostram a importância das redes de laços fortes, uma vez que completam as informações vindas pelas redes de laços fracos por outras informações complementares, ou seja, após receber a nova informação há discussões entre os integrantes das redes de laços fortes, fazendo um ali- nhamento da nova informação aos valores e metas desta rede, agindo sobre o saber e transformando o savoir-faire de modo a incentivar a inovação.
  • 95. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 97 Constituir uma rede que alie contatos próximos com coerência e qualidade (laços fortes), com contatos distantes (laços fracos), porém com variedade de informação, seria a melhor solução para possibilitar a inovação (JULIEN, 2010). Depois de identificado que os laços fortes e fracos se complementam e não são excludentes, a seguir são apresentadas algumas formas com as quais eles podem impulsionar o processo de inovação. Existe um debate sobre se os laços fortes ou fracos, ou pontes ou bura- cos estruturais, oferecem maiores oportunidades para a inovação (AHUJA, 2000). Alguns autores afirmam que os laços de redes impulsionam a inova- ção por meio de informações ricas e de compartilhamento do conhecimen- to entre os atores, gerando com isso um aprendizado (TOMAEL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005; JULIEN, 2010; POWELL; GRODAL, 2010). Por outro lado, também existem correntes de pensamento, a exemplo de Gilsing e Nooteboom (2004), entre outros, que mostram que “a proposta de Granovetter, a respeito da correlação existente entre vínculos fracos - ca- pazes de estabelecer pontes entre os autores econômicos – e capacidade de inovação organizacional não parece ser conclusiva, à luz de algumas evidên- cias empíricas” (VALE, 2006, p. 154). De acordo com Lemos, (1999), Saénz e Capote, (2002), Tomael, Alcará e Di Chiara (2005) e Julien, (2010), grande parte dos estudos sobre fatores que impulsionam a inovação mostram que o processo de inovação está direta- mente relacionado à capacidade de aprendizado do corpo funcional de uma organização através das relações em redes entre agentes internos e externos, integrando, trocando e compartilhando conhecimentos a fim de criar servi- ços, produtos e processos inovadores. Quando redes sociais estabelecem vínculos com outras organizações ex- ternas à rede (laços fracos) e a partir daí recebem informações novas, geral- mente informações tácitas, estas requerem ser trabalhadas, internamente na rede (laços fortes) visando à obtenção de maior confiança, que muitas vezes é obtida com a proximidade e o tempo, devendo ser completada por infor- mações provenientes de fontes informacionais complementares (JULIEN, 2010). Choo (1998) diz ainda que é a partir da coleta da informação que esta é interpretada para a construção de significados, para criar novos conheci- mentos por meio da conversão/interação do conhecimento tácito (pessoal e relacionado à experiência) para o explícito (formal) e do compartilhamento deste conhecimento, através de um processo de aprendizagem (DAVEN- PORT; PRUSAK, 2003; DIXON, 2000; NONAKA; TAKEUCHI, 1997), criando, assim, a cultura de aprendizagem e, consequentemente, uma orga- nização aprendiz (com aprendizado contínuo e interativo).
  • 96. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO98 Nonaka e Takeuchi (1997) corroboram com essa linha de pensamento mostrando que a criação de novos conhecimentos exige uma grande intera- ção entre o corpo funcional de uma organização, onde todo o aprendizado adquirido precisa ser modificado e traduzido de forma a se ajustar à autoi- magem da empresa. Eles sugerem cinco fases para se criar o conhecimento organizacional, são elas: compartilhamento do conhecimento tácito; criação de conceitos; justificativa dos conceitos; construção de um arquétipo e difu- são interativa do conhecimento. No compartilhamento de experiências, in- divíduos interagem uns com os outros, compartilhando experiências, tendo como exemplo o trabalho em conjunto para atingir uma meta. A segunda fase é quando o modelo mental tácito é transformado em conceitos explíci- tos. A terceira fase refere-se à filtragem das informações que interessam. Na quarta fase ocorre a transformação de um conceito e na quinta fase ocorre a difusão do conhecimento, uma atualização contínua que pode acontecer dentro ou fora da organização. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento são concei- tualmente distintas, a considerar que a primeira refere-se às mudanças na base de conhecimento da organização e a segunda são intervenções que dão forma à base do conhecimento (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002). Se- guindo essa linha de raciocínio, uma organização que aprende é aquela com “habilidades para criar, adquirir, transferir conhecimentos e modificar com- portamentos, refletindo o novo conhecimento e o novo insight” (GARVIN, 1993, apud TOMAEL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005, p. 100). Adicionalmente, o papel da transferência e compartilhamento de conhe- cimento é central para o processo de inovação, e pode ocorrer de diversas formas: primeiro, quando companhias formam parcerias e se beneficiam com o conhecimento específico produzido em cada uma delas; segundo, quando do processo de transformação do conhecimento tácito em explícito, que é um importante fator para determinar se os membros da rede podem compartilhar informações e habilidades (POWELL; GRODAL, 2010). Sendo assim, percebe-se a relação estreita entre os laços de redes e a ino- vação, onde para haver serviços, produtos e processos inovadores, tanto as redes de laços fracos como as fortes devem se unir visando aproveitar ao máximo as novas ideias obtidas para criar uma informação rica, o que pode tornar as redes sociais ainda mais competitivas. REDE PETROGAS A rede Petrogás, fundada no ano 2003, é uma rede composta por di- versas organizações com fins e sem fins lucrativos, fruto de um projeto de- senvolvido pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
  • 97. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 99 (SEBRAE/SE) em parceria com a empresa Petrobrás e apoio do Governo do Estado de Sergipe. Possui cerca de 120 empresas fornecedoras da Petro- brás, pertencentes a diversos segmentos econômicos da cadeia produtiva de petróleo e gás e possui mais de 20 instituições de fomento e pesquisa, entre instituições de ensino, bancos, governo, instituições de apoio à pesquisa e parques tecnológicos. Tem como objetivo principal a integração de seus as- sociados em ações que propiciem o desenvolvimento desta cadeia, como a abertura de novos negócios e investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e qualidade no setor de petróleo e gás. No ano 2011 já são, no Brasil, 16 redes Petro espalhadas em 12 Estados. A Rede Petrogas foi escolhida por ser uma das primeiras redes petróleo e gás do Brasil e por estar situada em um Estado com potencial reconhecido na produção de petróleo, representando o quinto maior produtor de petró- leo do Brasil (ANUÁRIO ESTATÍSTICO BRASILEIRO DO PETRÓLEO, GÁS NATURAL E BIOCOMBUSTÍVEIS, 2010). Outro motivo é o desta- que em inovação das empresas fornecedoras da REDE PETROGRAS, sendo reconhecidas a nível local, nacional e internacional. (FINANCIAL TIMES, 2011 apud SEPLAG, 2011), através da qualidade de serviços, lançamento de novos produtos e processos no mercado, número de patentes (INPI, 2011) e prêmios recebidos pelas inovações criadas (informação verbal11 ; SOUZA et al., 2010). Foi realizada uma pesquisa bibliográfica, seguida de entrevistas semi-es- truturadas, guiadas através de um protocolo de entrevista realizadas direta- mente com os dirigentes das organizações associadas à rede (CRESWELL, 2007). Os conteúdos de tais entrevistas foram relacionadas nas categorias: relacionamento para geração de ideias e fatores que impulsionam a inova- ção (BARDIN, 2004). • Quanto à categoria relacionamento para geração de ideias visando ino- vações: Um ponto importante a ser destacado é que todos os entrevistados afirmaram que precisam tanto dos laços fracos como dos fortes para a ob- tenção de novas ideias e que é somente com as pessoas mais próximas, ou seja, os sócios, parentes e empregados envolvidos que a ideia é realmente detalhada. Com isso, contraria o que Granovetter (1973) demonstra sobre os laços fortes: pouca preocupação com os laços fortes, desconsiderando o seu poder. Ele reforça os laços de rede somente considerando os laços fra- cos como os únicos que suscitam as mudanças, novas ideias e possibilida- des de inovações. Os depoimentos abaixo confirmam o que Tiwana (2008), 11 Informação obtida com aTécnica do SEBRAE/SE, Ana Lúcia Nunes Oliveira, em 04 de junho de 2010.
  • 98. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO100 Vale e Guimarães (2010) e Julien (2010) dizem, ou seja, que as relações com pessoas conhecidas, como os parceiros, colegas de profissão e clientes, são complementares às relações mais próximas, a exemplo dos amigos íntimos, sócios e familiares, uma vez que as novas ideias geralmente surgem a partir dos primeiros e são analisadas, integradas e complementadas através das relações dos laços fortes. Estamos na rede desde o ano 2003 e foi através dela, dos contatos que fiz que conseguimos fazer melhorias significativas no nosso negócio. Nós já somos uma empresa inovadora e muito disso de- vemos a rede. Fomos qualificados para a obten- ção de certificação, conseguimos participar em feiras nacionais e internacionais que sem a rede seria inviável financeiramente (E3). Nós recebemos ajuda de nossos parceiros da rede: engenheiros, instrutores que dão cursos de atu- alização tecnológica. A gente pede para opinar. Temos uma cadeia de amigos que gostam de opinar. Colegas meus que ainda continuam na Petrobrás. Há discussão interna e avaliação para ver se a ideia é viável na empresa. Rediscutimos o conceito da ideia, durante todo o processo (E6). Essa oportunidade que a rede cria dentro desta filosofia em trabalhar em rede, é fundamental, esse espaço criado para as empresas poderem evoluir nessas trocas de informações que não é só o fato de apresentar seu produto: é a conversa no corredor, no coffee break, troca de cartões, é fazer negócios (I1). Esses relatos também reforçam o que Oliveira e Candido (2010) disseram: o formato em rede torna mais rápido dar respostas e atender às exigências do mercado, tendo em vista a lentidão de respostas provocadas pela estrutura bu- rocrática, bem como o que Powell; Smith-Doerr, (1994) e Sordi et al., (2009) dizem que a rede é um conjunto de relações entre os atores que possuem ob- jetivos comuns e que todos só tem a ganhar (AMATO NETO, 2000). A teoria de Granovetter (1973) se faz presente nas falas dos entrevistados quando dizem que: “Uma inovação surge a partir da troca de informações com pessoas externas, pois a rede cria o ambiente propício pra gente, mas o
  • 99. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 101 que eu acho mais bonito disso tudo foi que a rede fez com que eu pudesse, agora, ter uma identidade própria” (E4). Esse depoimento mostra a impor- tância dos laços fracos, confirmando que a convivência com expectativas de diferentes lugares e diferentes épocas ajudam as pessoas a obterem suas informações a partir de diferentes fontes, além dos seus amigos mais próxi- mos (BARABÁSI, 2003). • Sobre a categoria fatores que impulsionam a inovação: Todos reconheceram que o processo de aprendizado, obtido pelos trei- namentos recebidos, bem como pela experiência adquirida ao longo do tem- po é um fator crucial para o surgimento de inovações, confirmando, assim, as afirmações de Lemos, (1999), Saénz e Capote, (2002), Tomael, Alcará e Di Chiara (2005) e Julien, (2010), quando se referem à relação do processo de inovação com a capacidade de aprendizado do corpo funcional de uma organização através das relações em redes entre agentes internos e externos: O que facilita as inovações na minha empresa é a busca incessante para descobrir novas tec- nologias, a ousadia e visão empreendedora dos sócios, além dos treinamentos e apoio financeiro proporcionados pela rede (E1). A aprendizagem está em todo o processo, medi- mos a satisfação do cliente durante toda a ope- ração e após o trabalho realizado, temos um for- mulário de satisfação do cliente (E2). A gente pára, analisa, refaz, volta para ver onde está a falha. A própria certificação permite mui- to isso. É uma melhoria contínua (I2). CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA Tais análises desenvolvidas neste estudo buscam a compreensão dos la- ços (fortes e fracos) de redes sociais como impulsionadores de inovação na Rede Petrogas. No entanto, chamou-se a atenção para um novo olhar destes laços dentro da perspectiva de integração, ou seja, aliando os laços fracos aos fortes como um meio eficaz para a geração de inovação, situação esta que contrapõe, de certa forma, ao estudo seminal desenvolvido por Gra- novetter, de 1973, que enfatiza apenas a importância dos laços fracos como geradores de novas informações. Tendo em vista esta visão de Granovetter,
  • 100. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO102 tal fato parece denotar uma visão parcial e de certa forma limitada sobre a relação entre os laços de rede e a inovação, bem como sobre o poder dos la- ços fortes, uma vez que estes laços são cruciais na implementação das ideias obtidas das relações mais distantes. Assim, o entendimento e análise dos laços de redes, através deste estudo, permitiram responder a pergunta norteadora da pesquisa: Como ocorre a relação entre laços fortes e fracos para o fomento de inovação na rede social dos dirigentes de empresas do arranjo Petrogas/SE? Os laços de redes sociais têm crescido consideravelmente em importân- cia nos estudos acadêmicos e em âmbito organizacional nas últimas déca- das. Como principais motivos podem ser elencados: as relações existentes na rede, tanto externas como internas, de propiciarem novas informações visando à implementação das ideias que agreguem valor ao negócio (JU- LIEN, 2010); o ambiente da rede ser considerado propício à inovação por favorecerem significativamente a capacidade inovadora das empresas, ex- pondo-as a novas fontes de ideias, permitindo acesso rápido a recursos e reforçando a transferência de conhecimentos (QUINN, 1985; CHRISTEN- SEN, 2001; POWELL; GRODAL, 2010; JULIEN, 2010). Conforme identificado neste estudo, quando os laços de redes são ope- racionalizados de forma integrada, facilitam de forma mais rápida e eficaz a geração de processos, serviços e produtos inovadores, ou seja, a partir da formação de alianças entre redes de vínculos fortes e fracos, as novas infor- mações surgidas, principalmente pelas redes de vínculos fracos, são tratadas nas redes de laços fortes visando aumentar sua confiabilidade através da transformação da informação em conhecimentos úteis dentro de um pro- cesso de aprendizagem organizacional. Com a constatação destas redes de laços fortes que o conhecimento gerado realmente agrega valor para elas, estas promovem a troca, a integração e compartilhamento do conhecimen- to, agindo sobre o saber, transformando o savoir-faire e implementando as ideias geradas, de modo a impulsionar a inovação. Então, diante desta lógi- ca, baseada em vasta literatura e evidências empíricas detectou-se ser possí- vel que os laços de redes realmente impulsionem a inovação. Ressalta-se ainda a contribuição a análise da integração dos laços de rede (fortes e fracos) como impulsionadores de inovação, buscando usufruir das sinergias e interações que vêm ocorrendo na abordagem de tais laços, tor- nando possível associações dinâmicas entre conceitos teóricos e observa- ções empíricas já realizadas, bem como por tal análise não ser encontrada com frequência na literatura. Assim, tal estudo amplia, os limites da rede para a introdução de inovações. Por outro lado, este estudo também contri- bui no sentido de: ao se olhar os laços fortes, temos condição de gerar polí- ticas de fortalecimento de cooperação e confiança desses grupos. Entretanto
  • 101. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 103 a pesquisa empírica foi feita somente em apenas uma rede de petróleo e gás sobre a importância e influência dos laços de redes no impulsionamento das inovações. Por fim, pode-se constatar que a proposta de analisar a relação existente entre os laços de redes impulsionarem o processo de inovação das PME´s se mostrou adequada para o objetivo pretendido, conforme a análise apresentada.
  • 102. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 105 CAPÍTULO 6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NA REDE PETROGAS Nelson Souza Filho A s empresas são organizações propícias para a aprendizagem, pois são palcos para interações interpessoais entre atores internos e para re- lações com diferentes organizações no ambiente em que atuam. Nas relações entre as organizações da cadeia de petróleo e gás natural brasilei- ra, a Petrobras assume uma posição dominante, sobretudo nos segmentos de exploração, produção e refino (DATAMONITOR, 2009). Em 2009, para produzir mais de dois milhões de barris por dia, a Petrobras movimentou 57.000 fornecedores que, junto com ela, responderam por um de cada dez reais do produto interno bruto brasileiro daquele ano (NAPOLITANO; PA- DUAN; LIMA, 2010). Em função disso, a Petrobras pode estabelecer exi- gências à sua cadeia de fornecimento que tendem a resultar em um impacto significativo nas práticas dos seus fornecedores. Uma das exigências da indústria do petróleo é a comprovação da ado- ção de práticas de gestão da qualidade. A critério da Petrobras, alguns tipos de bens ou serviços só podem ser fornecidos por organizações certifica- das na norma brasileira de sistemas de gestão da qualidade ISO 9001, da Organização Internacional para Padronização (International Organization for Standardization – ISO). A certificação de sistemas de gestão da quali- dade pelas normas ISO possui mais de 20 anos de existência e traduz um consenso quanto às características essenciais que deve possuir um sistema de qualidade em uma organização (ROLLAND, 2009). A moderna gestão da qualidade representa um conjunto de práticas consolidadas no ambiente organizacional, pois seus princípios e técnicas são desenvolvidos desde a década de 1930 nos Estados Unidos e se tornou amplamente difundido nas décadas de 1980 e 1990 (GIROUX, 2006). As razões técnicas e simbólicas do uso e difusão da gestão da qualidade são pesquisadas por estudiosos fun- damentados no novo institucionalismo (ZBARACKI, 1998). Embora os es- tudos baseados na teoria do novo institucionalismo apresentem explicações
  • 103. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO106 para a difusão da ISO 9001 no Brasil (CALDAS; VASCONCELOS, 2002), seus achados parecem inadequados para explicar a aprendizagem nas orga- nizações que utilizam essas práticas estratégicas. Nesse contexto, a aprendizagem organizacional (A.O) pode contribuir para as redes de empresas desempenharem papel indutor da inovação, agin- do como veículo da inovação nas redes. Para transferir a A.O para o co- tidiano das empresas, é necessário compreender alguns de seus processos e abordagens (ANTONELLO; GODOY, 2009). O objetivo deste capítulo é apresentar resultados parciais de uma pesquisa teórico-empírica do proces- so de aprendizagem nas organizações da Rede Petrogas sobre as práticas de gestão da qualidade da norma ISO 9001. PANORAMA DA INDÚSTRIA DO PETRÓLEO Dados do Anuário Estatístico Brasileiro do Petróleo, Gás Natural e Bio- combustíveis de 2010, publicados pela Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP) mostram que o aumento do consumo mundial de petróleo tem sido impulsionado pela região da Ásia-Pacífico, principalmente em função da elevação de demanda advinda da China. Essa região respondeu por 31,1% do consumo global em 2009, com crescimento de 2,8% frente a 2008. Somente a China consumiu 8,6 milhões de barris/dia (alta de 6,7% em face de 2008). Para efeito de comparação, a segunda região com maior elevação da demanda em termos de volume foi o Oriente Médio. Todo o volume do Oriente Médio, de 7,1 milhões de barris/dia, é menor que o consumo chinês (ANP, 2010a). A Índia, outro país que tem registrado aumentos pujantes de produto interno bruto, registrou alta de consumo de 3,63% em 2009 em relação à 2008, com volume de 3,2 milhões de barris/dia. Em contrapartida, a produção de petróleo chinesa em 2009 foi de 3,8 mi- lhões de barris/dia de petróleo e, a produção indiana de apenas 754 milhões de barris/dia (ANP, 2010a). As duas nações, que estão puxando para cima as taxas de crescimento econômico mundial, parecem não ter capacidade de suprir suas próprias necessidades atuais e futuras de petróleo. As Américas Central e do Sul registraram queda de 4,7% em seu consu- mo (2009 versus 2008) e o Brasil manteve o consumo estável (+0,1%), com um volume de 1,9 milhão de barris/dia de petróleo. A produção brasileira registrou aumento de 6,9% em 2009, alcançando a média de 2 milhões de barris/dia (ANP, 2010a). Considerando os dados da participação média na produção de petróleo (terra e mar) entre os anos 2000 a 2010, na região Nordeste estão três estados posicionados entre os cinco maiores produto- res. Sergipe ocupa a quinta posição no ranking nacional, com participação histórica em torno de 2,5% do total (ANP, 2010b). Nesse mesmo período,
  • 104. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 107 com relação ao gás natural, a participação relativa de Sergipe se amplia para a faixa de 4,5% do total, mas sua posição ante os outros estados é a séti- ma colocação (ANP, 2010b). Em 2010, a Petrobras identificou uma nova província petrolífera em águas ultra-profundas da Bacia de Sergipe, com a perfuração do poço 1-SES-158, denominado prospecto Barra, a uma pro- fundidade aproximada de 4.700 metros. A ocorrência de gás e condensado foi comprovada com esse poço pioneiro, no bloco SEAL-426 da concessão BM-SEAL-11, a aproximadamente 60 km da costa do estado de Sergipe, em lâmina d’água de 2.341 metros (PETROBRAS, 2011). No plano nacional, a indústria de petróleo e gás natural é caracterizada pela posição dominante da Petrobras, sobretudo nos segmentos de explo- ração, produção e refino (DATAMONITOR, 2009). O crescimento dessa indústria no Brasil está ligado tanto aos planos futuros da companhia quan- to à previsão de alta do produto interno bruto no longo prazo. A Petrobras é a maior empresa brasileira pelo critério de faturamento (EXAME, 2010). Seu plano de negócios para o período de 2010 a 2014 prevê investimentos de US$ 212,3 bilhões de dólares no Brasil, dos quais 53% no segmento de exploração e produção, com 67% de conteúdo local dos projetos (PETRO- BRAS, 2011). O ambiente regulatório do setor, por meio da resolução ANP nº 36, im- põe exigências à Petrobrás com relação ao conteúdo local dos bens e ser- viços que são adquiridos da cadeia de fornecimento. O conteúdo local de bens é um percentual obtido pelo quociente de dois fatores. O primeiro corresponde à diferença entre o valor total de comercialização de um bem (excluídos IPI e ICMS) e o valor da sua respectiva parcela importada. O segundo é o valor total de comercialização do mesmo bem, excluídos IPI e ICMS (ANP, 2007). O conteúdo local de serviços é mensurado com base em metodologia semelhante, na qual o parâmetro de referência é o custo da mão-de-obra local, entendida como sendo a mão-de-obra proveniente do emprego de cidadãos brasileiros, ou estrangeiros com visto permanente (ANP, 2007). O apoio ao desenvolvimento de fornecedores locais tem sido fomentado desde 2003, quando foi instituído pelo governo federal o decreto nº 4.925 que cria o PROMINP (Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural). O PROMINP visa fomentar a participação da in- dústria nacional de bens e serviços, de forma competitiva e sustentável, na implantação de projetos de petróleo e gás no Brasil e no exterior (BRASIL, 2003). O comitê diretivo do Prominp é composto pelos ministros de Minas e Energia e o de Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior, pelos pre- sidentes da Petrobras, BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Eco- nômico e Social), IBP (Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustí-
  • 105. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO108 veis) e ONIP (Organização Nacional da Indústria do Petróleo). Este comitê é responsável pela aprovação final da carteira de projetos. Dentre os cerca de 60 projetos da carteira, destacam-se dois projetos de cunho transversal, isto é, que provocam implicações para os diversos seg- mentos da indústria de petróleo. O primeiro é o projeto de Construção de Metodologia, Sistemática, Aferição e Auditagem para Apuração do Conteú- do Nacional, denominado IND P&G 05. O segundo é o projeto de Inserção Competitiva e Sustentável de Micro e Pequenas Empresas na Cadeia de Pe- tróleo e Gás, denominado de IND P&G 06. Para viabilizar o cumprimento da resolução ANP nº 36 foi criada a cartilha do conteúdo local, fruto do projeto IND P&G 05. Em função da necessidade de conteúdo local, é necessário desenvolver as empresas bra- sileiras no lado da oferta, com atenção especial ao segmento das micro e pequenas empresas, em virtude das dificuldades de auto-desenvolvimento advindas do porte. Para atender a esse segmento existe o IND P&G 06 em cujo âmbito há um convênio firmado entre a Petrobras e o Serviço Bra- sileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) que implementa ações para a inserção competitiva e sustentável de micro e pequenas em- presas na cadeia produtiva de petróleo, gás e energia. O convênio estabele- ce ações de inteligência competitiva nas quais são elaborados diagnósticos de oferta e demanda de bens e serviços do setor. Visa também à formação de uma cultura de cooperação entre as empresas, por meio da formação da Rede Petro Brasil e das redes estaduais. Igualmente a promoção de ro- dadas de negócio, para estimular o acesso ao mercado, compõe o rol de iniciativas do convênio. Portanto, a cadeia de petróleo e gás no Brasil necessita configurar- -se como um ambiente inovador em função dos desafios de aumentar a oferta em um curto intervalo de tempo e da necessidade de atendimento ao percentual mínimo de conteúdo nacional nos bens e serviços. A ino- vação é aqui definida como um processo de múltiplos estágios por meio do qual as organizações transformam idéias em produtos, serviços ou procedimentos (novos ou melhorados), a fim de avançar, competir e di- ferenciar-se no mercado (BAREGHEH; ROWLEY; SAMBROOK, 2009). Parte do aumento de produtividade para proporcionar elevação da ofer- ta de conteúdo nacional de bens e serviços pode advir da inovação de procedimentos organizacionais. Esta pode ser viabilizada por meio da aprendizagem nas organizações da Rede Petrogas deflagradas em função da disseminação das práticas de qualidade, institucionalizadas na norma ABNT NBR ISO 9001. As interações, as atividades e as práticas existentes em uma rede de em- presas podem ser compreendidas por meio da perspectiva da estratégia
  • 106. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 109 como prática. Essa perspectiva da literatura de estratégia examina as rela- ções entre as práticas institucionalizadas em um setor, as práxis, isto é, as ações do fazer estratégico, e os praticantes envolvidos com esse fazer. Com base nessa perspectiva, é possível examinar o conteúdo e o modo pelo qual os praticantes de estratégia da Rede Petrogas aprendem sobre as práticas de qualidade. Na próxima seção, são apresentadas as principais definições em torno dos conceitos da literatura de aprendizagem organizacional e estraté- gia como prática. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL As práticas institucionalizadas exercem papel importante na definição das ações organizacionais. Os teóricos do novo institucionalismo apre- sentam relevante contribuição ao apontar o comportamento mimético das organizações na busca por estratégias da moda, como reengenharia de processos, conglomerização, etc. (JOHNSON et al, 2007). No entanto, a abordagem do novo institucionalismo é tipicamente utilizada para in- vestigar o nível institucional, macro, e o nível organizacional, meso. Sem explicitar a relação entre o nível micro, no qual ocorrem as atividades das pessoas envolvidas com as estratégias, e os demais níveis, macro e meso, a explicação da aprendizagem sobre as práticas institucionalizadas perma- nece incompleta. É a agenda de pesquisa em estratégia como prática que direciona a aten- ção para a necessidade de entendimento da relação entre os três níveis de análise, ou seja, o nível macro das práticas institucionalizadas no campo de estratégia, o nível meso das ações organizacionais e o nível micro da prá- xis, das ações (WHITTINGTON, 2006). Essa abordagem entende as prá- ticas tais como, planejamento estratégico, análise das forças competitivas, ou gestão da qualidade, como fenômenos institucionalizados nos quais os atores organizacionais se baseiam para a realização de sua práxis (JARZA- BKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007). A práxis pode ser compreendida como um aspecto performativo da rotina organizacional (JOHNSON et al, 2007). Aspectos performativos estão associados aos desempenhos (perfor- mances). Os “desempenhos são as ações específicas realizadas por pessoas específicas em momentos específicos quando estão engajadas na rotina or- ganizacional” (FELDMAN; PENTLAND, 2003, p. 101). Para a abordagem de estratégia como prática, o foco está na estratégia como um desempenho dos atores em suas interações intra e extra organizacionais (WHITTING- TON; CAILLUET, 2008), em vez de um foco no efeito de uma estratégia no desempenho da firma. O fenômeno de interesse em estratégia como prática é o fazer estraté-
  • 107. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO110 gico, área de intersecção entre os agentes de estratégia, os praticantes, suas práticas e práxis (SEIDL; BALOGUN; JARZABKOWSKI, 2006). O fazer es- tratégico é representado na figura 1, a seguir. Figura 1 – Fazer Estratégico Fonte: Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007). A estratégia como prática é uma abordagem sociológica de estratégia (WHITTINGTON, 2007) que pode ser conciliada e compartilha interesse de investigação com as abordagens de aprendizagem fundamentadas na teoria pragmatista de John Dewey e na situada (JOHNSON et al, 2007). A aborda- gem da aprendizagem situada se fundamenta em uma teoria social e a abor- dagem experiencial baseada em uma teoria pragmatista. A teoria social da aprendizagem é uma abordagem que auxilia no entendimento do que ocor- re em um contexto de rede. Essa abordagem move a definição de aprender como algo restrito ao que acontece na mente do indivíduo para uma noção de aprender situado na esfera social da interação, da atividade e da prática (ELKJAER, 2003). A abordagem experiencial se origina da proposição de uma síntese das noções de aprendizagem como aquisição de conhecimento e como participação em comunidades de prática (ELKJAER, 2004). Por sua vez, as redes de cooperação podem ser analisadas como no mo- delo de rede de valor e do conceito de “co-opetição” (NALEBUFF; BRAN- DENBURGER, 1996), situação em que é necessário simultaneamente com- petir e cooperar no mercado. Na dimensão vertical de uma rede de valor, estão os clientes e os fornecedores de uma empresa. Na dimensão horizontal, estão os concorrentes (substitutos) e os complementadores. Nesta dimensão os gerentes tendem a ver apenas metade do cenário: os substitutos são vistos apenas como inimigos e os complementadores, quando notados, são vistos apenas como amigos, porém é possível haver elementos cooperativos nas interações com os concorrentes e elementos competitivos com os comple-
  • 108. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 111 mentadores (BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1995). Um produto/servi- ço é complementador se os clientes de sua empresa valorizam mais seu pro- duto/serviço quando está junto com o produto ou serviço complementador de outra empresa do que quando seu produto/serviço está sem complemen- tos (BARNEY; HESTERLY, 2007). No contexto da cadeia de petróleo, um importante complementador têm sido as certificações de qualidade obtidas por meio de um processo no qual as consultorias especializadas auxiliam na capacitação e as auditorias chancelam periodicamente a validade. Com o foco em organizações de negócio de micro e pequeno porte do se- tor de petróleo em Sergipe, caracterizadas pela pouca idade, torna-se necessá- rio entender a configuração organizacional denominada de estrutura simples. Esta estrutura costuma ser pouco elaborada com baixa formalização de pro- cedimentos, especialização de trabalho pouco rigorosa, pequena hierarquia gerencial, baixa dispersão geográfica e elevada centralização de poder com o executivo principal (MINTZBERG, 2003). Na estrutura simples, o executivo principal pode adaptar, pode aprender, e novas visões podem surgir. O rela- cionamento com o ambiente externo pode desafiar a organização a encontrar uma estratégia mais apropriada com a qual operar (MINTZBERG, 2003). REDE PETROGAS Foram realizadas entrevistas qualitativas, que se caracterizam por serem conversas informais com um propósito. O roteiro de entrevistas utilizado possui questões abertas visando à obtenção de informações relacionadas às práticas e práxis dos praticantes em suas respectivas organizações, em face do processo de obtenção e manutenção da certificação nas normas ISO 9001. A ABNT NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia destes sistemas. A ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade. Esses documentos foram usados para realizar a triangulação com os dados das entrevistas. Os praticantes de estratégia entrevistados atribuem elevada importância à obtenção dos certificados ISO 9001 a fim de atender a demandas de qua- lificação técnica do mercado em geral e da Petrobras, em particular. Com relação à questão sobre o que os praticantes aprendem, o principal conteúdo aprendido sobre as práticas de gestão de qualidade consolidados na norma ISO 9001 estão associados ao uso dos procedimentos. Destacam-se as se- guintes menções relacionadas a essas duas categorias: Ajuda a gerenciar a empresa [o sistema de quali- dade], porque os processos são mais organizados, certo. Nós temos procedimentos, por exemplo, a
  • 109. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO112 [ISO] 9001, é uma norma em que se organizam os seus procedimentos administrativos. Então eu tenho procedimento pra contratação, eu tenho procedimento pra execução dos serviços e todo o escopo da empresa é certificado. Todos os servi- ços que eu executo hoje eles têm procedimentos, então se eu vou fazer uma montagem de (...), tudo ali tem um procedimento. Entra um fun- cionário novo, ele vai ler aquele procedimento, vai ser treinado naquele procedimento [Entrevis- ta com Teresa Cristina, diretora de organização privada, 21 de agosto de 2010]. A condição que torna operativo o uso dos procedimentos é a capacidade de redigi-los de modo simples, isto é, de fácil compreensão pelos usuários. Esse fato é enfatizado no seguinte depoimento de pessoa ligada à coordena- ção do sistema de gestão integrada. Que a gente procura escrever de uma maneira que seja simples. Que botar assim muito termo técnico, muitas palavras difíceis, não ajuda. En- feitar não ajuda. Então a gente procura escrever de uma maneira mais simples que ele [funcioná- rio] tenha fácil compreensão (...). Porque o pro- cedimento é realizado a partir de que? Da rotina do colaborador. Então você só vai poder colocar no procedimento aquilo que você faz. Você não pode inventar, nem enfeitar [Entrevista com Val- quíria Dantas, coordenadora de SGI de org. pri- vada, 02 de março de 2011]. No tocante à questão sobre como os praticantes aprendem, os direto- res das empresas da cadeia de petróleo e gás enfatizam a interação com os consultores e auditores ligados ao processo de implantação e manutenção do SGI. Em algumas ocasiões, as conversas informais com os auditores ser- vem para indicar as razões do sucesso operacional de um sistema, como no exemplo a seguir: Aí a pessoa veio, fez a auditoria dele. Viu a par- te de documentação, tal tudo, aí no final ele deu uma lista de, tanto ele quanto o pessoal da [Em- presa X], deu uma lista de ‘dever de casa’ pra
  • 110. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 113 você fazer, mas aí botou aprovado. Aí falei: ‘Foi aprovado?’. Eu fiquei espantado né. ‘Foi aprova- do?’. - ‘Foi’. Aí eu, Roberto [pseudônimo do au- ditor], ‘Roberto vou fazer uma pergunta: porque meu colega lá em São Paulo, não é que não estou gostando não, mas porque meu colega lá em São Paulo não foi aprovado e a gente foi, ele tem uma estrutura excepcional e tem tudo?’. - ‘Não, Paulo [diretor da empresa], o grande ‘x’ da questão é a rastreabilidade no material, que ele não tinha, e você tem’ [Entrevista com Paulo Góis, diretor de organização privada, 23 de setembro de 2010]. Além disso, a participação dos consultores na disseminação das práticas e auxílio na formatação de programação de capacitação é ressaltada, como no trecho da entrevista a seguir. O Sebrae ajudou a gente em muitas coisas, em muitas, é, treinamentos. Na área, por exemplo do SGI, certificação ISO 9000, 14000 e 18000 a gente montou com outras empresas, o Sebrae foi importante pra gente. É palestras inclusive, atu- almente, eu estava preparando aí a premiação, junto com outros sócios, a premiação FINEP (...) [Entrevista com Osmar Cavalcante, diretor de organização privada, 21 de maio de 2010]. CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA Os praticantes de estratégia entrevistados são atores que atuam nas em- presas pertencentes à cadeia de fornecimento de petróleo e gás em Sergi- pe. Os atores em uma posição extra-organizacional, tais como consultores e auditores, são considerados pelos diretores das empresas privadas como elementos relevantes no processo de aprendizagem. Os consultores e audi- tores podem ser considerados como exercendo o papel de complementado- res dessa rede de valor. A interação com esses atores extra-organizacionais auxiliou na inovação de procedimentos organizacionais a partir do processo de implantação dos princípios de gestão da qualidade consolidados nas nor- mas ISO 9000 e ISO 9001. O conteúdo da aprendizagem sobre as práticas de gestão da qualidade está associado principalmente ao uso de procedimentos. Em tese, o uso de procedimentos tende a ser ausente nas organizações de pequeno porte cuja
  • 111. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO114 estrutura é simples. Segundo os relatos obtidos dos participantes, a formali- zação das atividades organizacionais, isto é, o registro escrito das atividades, permite uma melhora na capacidade de organização e planejamento. A aprendizagem sobre as práticas de gestão da qualidade tende a exercer um papel de veículo da inovação em relação aos procedimentos organiza- cionais. No entanto, registra-se a ausência de ações de cooperações entre as empresas pertencentes à Rede Petrogas no intuito de trocar experiências com relação à manutenção das práticas de gestão da qualidade. Observa- -se que as práticas de estratégia, institucionalizadas nas normas de qualida- de, estão sendo disseminadas por meio de praticantes localizados em uma posição extra-organizacional em relação às organizações da cadeia, mas as práxis nessas empresas não têm sido compartilhadas. A práxis de estratégia, isto é, as ações específicas realizadas por pessoas específicas em momentos específicos quando estão engajadas na rotina organizacional podem ser ob- jeto de maior compartilhamento entre as organizações da Rede Petrogas. Há potencial para que relações de cooperação na Rede Petrogas incrementem a capacidade de aprendizagem coletiva entre os praticantes de estratégia, fomentando a formação de um ambiente inovador na cadeia de petróleo e gás em Sergipe. O arcabouço teórico da aprendizagem, da estratégia como prática e da rede valor permite entender que aspectos podem ser desenvol- vidos para tornar esse potencial em realidade.
  • 112. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 115 CAPÍTULO 7 A CONTRIBUIÇÃO DA REDE PETROGAS PARA O SURGIMENTO DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS FORNECEDORAS Wanusa Campos Centurión Fernando Gomes Paiva Júnior A inovação é um tema que atrai o interesse de muitos dirigentes seja de micro ou de grandes empresas, sendo visualizada por diversos atores, a exemplo do governo, empresários, universidades e centros de pesquisa como necessária e diferencial na economia contemporânea. Po- rém, ainda são poucas as organizações que possuem sistemas e processos estruturados de inovação, tendo em vista muitas das ações serem isoladas e pouco efetivas sem vínculo com os objetivos estratégicos. A Rede Petrogas tem contribuído para o surgimento de inovações nas empresas estudadas, porém de forma pouco focada no tema da inovação. A considerar a oportunidade de melhoria no sentido de maior integração e discussão entre os atores da rede na busca de convergência de ideias, com- partilhamento de problemas e soluções e definição de ações institucionais, o processo estruturado de inovação demanda uma estruturação mais inte- rativa e voltada para o alcance de resultados positivos de modo a se alcançar esferas múltiplas de desenvolvimento regional. A inovação tem sido considerada fator chave para as organizações e tem exercido papel crucial para a potencialização da economia de um país devido a sua condição de gerar novos produtos e processos, ao seu dinamis- mo junto a setores complexos e estratégicos com petróleo e gás e ao desen- volvimento das sociedades modernas. Por outro lado, é perceptível que a inovação é um processo complexo, descontínuo e incerto, influenciado por fatores internos e externos às empresas e exigente da conjugação de vários recursos por meio de uma gestão profissionalizada (TIDD; BESSANT; PA- VITT, 2005; DESOUZA et al. 2009). É perceptível que o ambiente atual vem sendo pontuado por uma aglutinação de organizações com ênfase na integração e cooperação entre
  • 113. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO116 atores econômicos e sociais que geram conexões e redes de negócio. Desen- volvendo-se, a partir daí, os modelos de estrutura organizacional híbrida fa- vorecem a transição da competição individual, baseada em normas rígidas, controle centralizado e hierarquizado para um tipo de competição funda- mentada em estruturas de cooperação (VALE; AMÂNCIO; LIMA, 2006). Os processos de inovação e as formatações dos territórios em redes de em- presas como fontes de competitividade de organizações são fenômenos que vêm sendo discutidos entre pesquisadores acadêmicos nos campos de estudos sobre redes de cooperação interorganizacionais no Brasil e nos demais países do mundo, principalmente, no que se refere às pequenas e médias empresas. Desde a década de 1990, o tema tem evoluído constantemente e no Brasil, os estudos têm crescido a partir do início século XXI com os diversos eventos científicos sobre redes. Tal fato é melhor evidenciado na pesquisa de Balestrin, Verschoore e Reyes Junior (2010) sobre às características do campo de estu- dos sobre redes de cooperação interorganizacionais no Brasil. Organizações de diversos tamanhos estão se estruturando em formato de redes (clusters ou associações comerciais ou arranjos produtivos) tendo em vista as vantagens estratégicas possíveis de serem conquistadas, a exem- plo de troca de informações e conhecimentos entre empresas, possibilidade de venda junto a feiras, poder de barganha junto aos fornecedores, aper- feiçoamento dos processos gerenciais, estrutura flexível, potencialização do acesso aos recursos necessários a prática empreendedora e facilidade de adaptação ao dinamismo da sociedade moderna (FACHINELLI, MAR- CON, MOINET, 2001; MELLO, LEÃO, PAIVA JÚNIOR, 2006). Diante dis- so, tal formato tem se tornado uma prática comum entre as organizações que compõem o setor econômico (FACHINELLI, MARCON, MOINET, 2001), destacando-se as micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) que estão revisando suas práticas atuais, buscando seu fortalecimento nessa co- nexão de redes e focando nas inter-relações empresariais (JULIEN, 2010). O objeto desse estudo é observado no setor de petróleo e gás brasileiro, especificamente, as empresas fornecedoras associadas à Rede de Coopera- ção da Cadeia Produtiva do Petróleo e Gás em Sergipe (PETROGAS). A PETROGAS integra um projeto desenvolvido pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE/SE) em parceria com a em- presa PETROBRÁS e com o apoio do Governo do Estado de Sergipe, cujo objetivo principal consiste na integração de seus associados em ações que propiciem o desenvolvimento desta cadeia, como a abertura de novos ne- gócios e investimento em P&D e qualidade (SOUSA; CERQUEIRA, 2010). Uma das primeiras redes de petróleo e gás do Brasil, a Rede Petrogas, fundada no ano de 2003 juntamente com um grupo de 10 empresários egressos da PETROBRÁS, possui cerca de 120 empresas fornecedoras per-
  • 114. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 117 tencentes a diversos segmentos econômicos da cadeia de P&G, a exemplo de empresas do setor de serviços, indústria e comércio, além de possuir mais de 20 instituições de fomento, dentre centros de pesquisas, instituições de ensino e financeira12 . Sendo assim, diante da busca das empresas por se organizarem em rede de negócio, surge a necessidade de se conhecer melhor como ocor- re à contribuição da rede PETROGRÁS/SE para o surgimento da inovação no âmbito das empresas fornecedoras a ela associadas, sob a ótica dos seus dirigentes visando um maior aperfeiçoamento destas práticas. Com isso, a partir da compreensão da importância da parceria entre empresa e rede para se impulsionar o processo de inovação de forma continuada e sistemá- tica, principalmente nas MPMEs de países em desenvolvimento, o esforço para se realizar o estudo pode ser demarcado na seguinte questão: Como ocorre a contribuição da Rede Petrogas para o surgimento de inovação nas empresas fornecedoras associadas? A INOVAÇÃO NO INTERIOR DAS REDES DE EMPRESAS Desde as teorizações pioneiras do desenvolvimento econômico em 1912, o tema da inovação remete a Schumpeter, que contrapõe a ideia de equilí- brio geral como descrito na teria neoclássica e substitui a noção de equilíbrio pela dinâmica do constante processo de inovação na busca pela competiti- vidade organizacional (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010). Schumpeter (1982) afirmava que a inovação nas empresas se refere à introdução de um novo bem com que os consumidores ainda não estão familiarizados, a in- trodução um novo método de produção, a abertura de um novo mercado, conquista de uma nova fonte de oferta de matéria-prima e estabelecimento de uma nova organização. A partir dos anos 70, a inovação relacionada à introdução de novas tec- nologias, decorrendo da junção entre as possibilidades técnicas e oportuni- dades de mercado, ganhou destaque (NASCIMENTO, YU, SOBRAL, 2008), sendo considerada na nova economia como a principal característica de competitividade decorrente do desempenho diferenciado da empresa. MARCO CONCEITUAL DA INOVAÇÃO A inovação significa novidade ou renovação, cuja palavra é derivada do latim, innovatio, significando uma ideia, método ou objeto que é criado, renovado ou tornado novo (DICIONÁRIO PRIBERAM DA LÍNGUA POR- 12 Informação obtida através do site: www.redepetrogas.com.br e pela gerente do setor de P&G do SEBRAE/SE, Ana Nunes Oliveira, no dia 04 de junho de 2010.
  • 115. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO118 TUGUESA, 2009). Ela é conceituada conforme diferentes visões como algo novo que atende às necessidades do cliente (DAMAPOUR, 1996) dentro de um contexto sociocultural e como fonte geradora de conhecimentos (SOU- ZA; SOUZA, 2008); como condição necessária e suficiente para o empreen- dedorismo (JULIEN, 2010); como uma estratégia organizacional (JONASH E SOMMERLATTE, 2001); como dependentes das redes (ROTHWELL, 1994) e como um processo associado à renovação que proporciona apren- dizado (TIDD, BESSANT E PAVITT, 2008). Sendo considerada como condição necessária e suficiente para um em- preendedorismo ser reconhecido como dinâmico, a inovação deve ser apre- endida como um processo coletivo e interativo que apresenta resultados incertos e não programáveis. (JULIEN, 2010). Dentro do novo paradigma competitivo, a inovação e os avanços tec- nológicos são elementos essenciais e dependentes de estruturas em redes organizacionais, onde temos que lidar com uma repleta gama de interações em teias diversificadas, aceleradas e otimizadas por um grande fluxo de tec- nologias da informação e comunicação (ROTHWELL, 1994). A participa- ção em rede pode promover a inovação quando ela ajuda as organizações a: • conceber novas ideias; • gerar combinações criativas; • propiciar a abertura de novos territórios produtivos; • disseminar o risco. Com isso, ela vai alargando uma série de situações que poderiam ser experimentadas, principalmente pelas as pequenas empresas que possuem recursos limitados; assim, muitas organizações recorrem às redes por meio de formatos inteorganizacionais diversos, a exemplo das parcerias, como instrumento crucial para suporte e estímulo ao crescimento econômico por meio de inovações obtidas das articulações com os interagentes das próprias redes (TIDD, BESSANT E PAVITT, 2005). A inovação também é reconhecida como processo chave da organização, associada à renovação, firmada no compartilhamento do conhecimento e orientada para o aprendizado. E como processo, ela não representa evento único, uma vez que é influenciada por vários fatores como processo amplia- do de busca, seleção, viabilização e concretização de ideias (BESSANT E TIDD, 2009). Assim, a inovação pode ser vista como atividade de natureza genérica associada à sobrevivência e ao desenvolvimento organizacional e da rede, como boa prática subjacente e comum a todas as organizações de determinado entorno (TIDD, BESSANT E PAVITT, 2005). Existe pouco consenso entre os estudiosos que lidam conceitos de ino-
  • 116. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 119 vação, reforçando a ideia de inovação ser comumente caracterizado como termo polissêmico e multifacetado em virtude de diferentes correntes de pensamento (ISIDRO FILHO; GUIMARÃES, 2008). Neste estudo, a ino- vação será tratada a partir da perspectiva do aprendizado organizacional e da estruturada de empresas em redes, conforme a visão de processo, e re- conhecida como elemento dinâmico, interativo, estratégico e evolutivo que se estende desde a nova ideia até seu lançamento e comercialização (TIDD, BESSANT, E PAVITT, 2008; DESOUZA et al., 2009). FATORES DETERMINANTES DO PROCESSO DE INOVAÇÃO As MPME têm algumas características que poderão facilitar a geração de soluções inovadoras e sua gestão, são elas: maior flexibilidade na comunica- ção interna e externa com proximidade da equipe e do mercado e atuação de maneira informal visando captar ideias e encorajar a iniciativa e a criati- vidade das partes envolvidas com o negócio (JULIEN, 2010). Em contrapartida, essas empresas possuem dificuldades como a falta de recursos financeiros, a precária qualidade nos produtos e serviços ofere- cidos, a falta de qualificação profissional, a pouca competência para ges- tão todas as etapas da cadeia de valor (suprimentos, logística, produção e marketing), além da dificuldade para obter informações qualificadas. Com isso, existe a tendência de elas atuarem de forma amadora, a considerar suas estratégias fundamentadas em circunstâncias do momento e a postura rea- tiva para solução de problemas sem controles confiáveis, ademais da adoção de métodos e técnicas ultrapassadas (JULIEN, 2010). As grandes empresas, por sua vez, não obstante terem mais facilidades para domínio das etapas da cadeia de valor, tropeçam na burocracia provo- ca obstáculos na sua rotina e, com isso, tornam-se pouco flexíveis e dificul- dade de gerar soluções inovadoras (JULIEN, 2010). Ao complementarem o comentário sobre as dificuldades das MPME, Cozijnsen et al., (2000); McAdam e Armstrong (2001) constatam que suas dificuldades para criar e desenvolver novos produtos estão relacionadas a: • falta de liderança criativa; • ausência ou insuficiência de infraestrutura; procedimentos e métodos sistemáticos relacionados à inovação; • escassez de procedimentos documentados; • desconhecimento das práticas da concorrência; • receio de mudanças por parte dos colaboradores; • conflitos entre indivíduos e/ou entre departamentos:; • falta de envolvimento dos clientes nos processos de inovação.
  • 117. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO120 As dificuldades acima elencadas são ratificadas no estudo internacional desenvolvido pela IBM (The Global CEO Study: Expanding the innovation ho- rizon) realizado em 2006 e citado Arruda e Barcellos (2009), os quais mos- tram que dentre as opiniões dos 765 presidentes entrevistados de empresas de países ao redor do mundo sobre os principais obstáculos à inovação em suas organizações, foram destacados alguns obstáculos externos e internos. Os obstáculos externos referem se a restrições governamentais e legais, instabilidade econômica, tecnologia inadequada e problemas a força de tra- balho. Como obstáculos internos, foram citadas as restrições culturais das empresas (cultura conservadora, sem espaço para se inovar; cultura depar- tamental, hierarquizada e excessivamente burocratizada, além do clima de aversão ao risco), as limitações de investimentos, o clima organizacional in- satisfatório, os processos inadequados, a infra-estrutura inflexível e o acesso limitado à informação (ARRUDA; BARCELLOS, 2009). Vale considerar que determinadas práticas de inovação não são mais ge- radas por empresas individuais e sim pela combinação de empresas e outras organizações públicas, privadas e paraestatais que operam em formatos de rede. Nesse sentido, Arruda e Barcelos (2009) descrevem alguns fatores que dificultam o processo de inovação através de redes, quais sejam: i) os objetivos e as estratégias discrepantes entre os parceiros; ii) falta de identificação das pessoas envolvidas com os objetivos e o conte- údo das relações de cooperação; iii) diferentes interesses e potenciais de poder conduzindo a uma possível distribuição desigual de recursos; iv) comportamento oportunista dos membros da rede; v) excesso de participantes na rede, o que dificulta seu gerenciamento; vi) tendência à existência de conflitos (devido à competição entre participantes da rede), situação que podem inibir a inovação em lugar de promovê-la. Com o propósito de evitar problemas com o formato de rede, Ojasa- lo (2008) sugere a criação de estruturas hierárquicas flexíveis associadas à prática do planejamento e controle, operação baseada na confiança entre os participantes no equilíbrio entre as questões formais e informais da rede. O conhecimento representa um fator facilitador de práticas inovadoras nas organizações, as quais quando devem estar focadas em práticas de cria- ção, uso e gestão desse conhecimento de modo a se facilitar sua transferên- cia na rede. De acordo com autores como Lemos (1999), Sáenz e García Ca- pote (2002), Tomael, Alcará e Di Chiara (2005) e Julien (2010), grande parte dos estudos sobre fatores que impulsionam a inovação revela que o processo de inovação está diretamente relacionado à capacidade de aprendizado do
  • 118. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 121 corpo funcional da organização. “[...] o aprendizado possibilita a acumula- ção de conhecimentos, os quais irão sustentar teoricamente os avanços cien- tíficos, técnicos e organizacionais que resultarão em inovações.” (LASTRES; FERRAZ, 1999, apud TOMAEL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005, p. 99-100). AindasegundoTomael,AlcaráeDiChiara(2005,p.99-100)“aidéiaédifun- dir um conjunto de iniciativas, de técnicas e de formas novas de comunicação que permita à organização, ao entender o passado, antecipar o futuro.” Quanto mais as empresas se relacionarem em rede com instituições de pesquisas e uni- versidades, agências governamentais de fomento e financiamento, associações empresariais, organizações não-governamentais, e capacitarem continuamente suas equipes de trabalho, maior será probabilidade de geração de mais conheci- mentos que redunda em inovações (TOMAEL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005). Aexistênciadelíderesqueencorajameprotegemcomportamentosinovado- res e de executivos seniores que gastam seu tempo direcionando e gerenciando as inovações foram destacados também como fatores que podem impulsionar as inovações dentro de uma organização, na visão de Arruda e Barcellos (2009). Os líderes organizacionais tendem a incentivar a cultura de inovação com tolerância ao erro, estímulo à geração de ideias, à participação e ao relaciona- mento facilitam o surgimento de inovações (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). De forma geral, são vários os fatores que facilitam ou limitam o surgimento de inovações. Segundo Julien (2010) para melhor identificação e entendimento desses fatores se faz necessário uma análise minuciosa de cada organização. REDES INTERORGANIZACIONAIS O termo rede tende a ser polissêmico e polifônico, pois reúne distintos significados, sentidos e vozes. Ele também é interdisciplinar, sendo possível encontrá-lo em diferentes áreas do conhecimento com diferentes defini- ções, a exemplo de biologia, matemática, geografia, sociologia, antropologia economia industrial, física, informática, zoologia, etc (NOHRIA 1992). Esse autor alerta que o termo também tem sido utilizado por diversos autores de forma indiscriminada, tendendo a significar qualquer coisa. Uma rede interorganizacional pode ser definida como: [...] uma estrutura organizacional, na qual po- dem participar empresas, que devido a limita- ções de ordem dimensional, estrutural e financei- ra não podem assegurar as devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento, logo, formam uma estrutura celular não rigorosa e composta de atividades de valor agregado que, constante-
  • 119. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO122 mente, introduzem novos materiais e elementos, podendo existir simplesmente para a troca de in- formações bem como para serem envolvidas em um processo de atividades conjuntas (CÂNDI- DO, 2001 apud OLIVEIRA; ANDRADE; CÂN- DIDO, 2007, p.3). Este conceito de redes interorganizacionais “implica a organização de pessoas e empresas em torno de interesses e objetivos comuns” (SORDI et al. 2009, p.1182), caracterizando-se pelo dinamismo, na conectividade en- tre seus atores. “A rede interorganizacional é um tipo de rede social, que assume um caráter sociotécnico e operacional” (SORDI et al. 2009, p.1183). As redes interorganizacionais devem ser analisadas num contexto que envolve uma ou mais empresas agindo de forma integrada, coesa e compar- tilhando recursos, pessoas, tecnologias, alinhadas a determinada estratégia (OLIVEIRA; CÂNDIDO, 2010). Esses autores reforçam que o tema redes in- terorganizacionais está em evidência tanto nas pesquisas acadêmicas como no âmbito organizacional, onde está havendo certa transição no cenário mer- cadológico: de elementos centralizadores e hierárquicos para a propagação de ações baseadas na formação de parcerias, cooperação, associação e alianças. As vantagens das redes interorganizacionais são levantadas por vários pesquisadores nacionais (OLIVEIRA; CÂNDIDO, 2010) e internacionais (TIDD, BESSANT E PAVITT, 2005), que contemplam aspectos como: • obtenção de novos conhecimentos e legitimidade; • poder de barganha nos custos de negociação e preço de compra; • maior combinação de competências entre empresas; • melhoria no desempenho de gerenciamento administrativo-financeiro; • ganhos em visibilidade junto ao mercado consumidor, • divisão dos ônus de pesquisa e desenvolvimento; • compartilhamento de recursos para se evitar a duplicação onerosa de esforço independente; • maior flexibilidade; • melhor acesso ao conhecimento especializado (know how) e às informa- ções por meio de relações de colaboração. Enfim, a formação de redes interorganizacionais viabiliza uma série de oportunidades para todas as organizações participantes. Tidd, Bessant e Pa- vitt (2005) salientam os riscos das empresas quando estas cooperam por in- termédio das redes: vazamento de informação; perda de controle; diferentes pontos de vista, ocasionando conflito.
  • 120. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 123 Nesse contexto de ganhos estão, principalmente, as PME, que se tornam mais competitivas quando organizadas de forma coletiva, resolvendo seus principais problemas de gestão, principalmente quando lançam mão dos re- cursos disponibilizados por suas redes, o que lhes garante êxito na obtenção de resultados positivos, dando respostas mais aceleradas às exigências do merca- do (OLIVEIRA; CÂNDIDO, 2010; FEITOZA; CÂNDIDO, 2007). Também é visto nas PME que a necessidade de interação entre seus membros e a habili- dade de construção coletiva constituem requisitos essenciais para a criação e a gestão de redes organizacionais e, para isso, é fundamental o investimento interorganizacional na confiança mútua (VALE; AMÂNCIO; LIMA, 2006). A INOVAÇÃO ADVINDA DAS REDES INTEORGANIZACIONAIS Quanto à gestão do processo de inovação em redes interorganizacionais, Schumpeter (1982) já afirmava que o processo de inovação aconteceria a partir da intensa participação dos funcionários da empresa, que se relacio- nam entre si e entre outras empresas através da criação de conhecimento. Sua visão apresentava já de forma implícita a força da rede social na intera- ção de pessoas e no compartilhamento de conhecimento. O principal aspecto da inovação em rede diz respeito à necessidade de inte- ração intensa entre os seus atores, compartilhando resultados de forma dinâmi- ca. É através do formato em rede, que as organizações passam a compartilhar conhecimentos, reduzindo as incertezas inerentes à inovação e facilitando o processo inovador (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005; JULIEN, 2010). O estudo de Pellegrin (2005), que deu origem a sua tese de doutorado, procurou investigar por quê e como uma rede de empresas pode apoiar os processos de inovação. Para tal ele estudou a Rede Petro/RS, através de aplica- ção de survey a 50 empresas e entrevistas de profundidade a 11 delas, utilizan- do como referência o modelo elo de cadeia proposto por Kline e Rosemberg (1986), o qual representa um processo genérico de inovação composto por 5 macro-etapas: (a) Mercado potencial; (b) Invenção e/ou concepção de projeto básico; (c) Projeto detalhado e teste; (d) Reprojeto e produção; e (e) Distribui- ção e comercialização. Com isso, ele chegou às seguintes conclusões: • O apoio da rede na articulação dos atores para a execução de um projeto traz impactos sobre toda a dinâmica da inovação, uma vez que o grupo de trabalho interage constantemente ao longo de suas etapas, contando com feedbacks de ciclo curto e longo, potencializados em meio à opera- cionalização das rotinas vigentes nas empresas da Petro-RS. • Foi identificada como grande mérito da rede a melhoria da qualidade nas relaçõesentreosatoresaolongodoprocessodeinovação,propiciandoode-
  • 121. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO124 senvolvimento dessas interações. Além dessas contribuições foram identifi- cadas: oportunidades de acesso dos participantes às demandas tecnológicas e aos novos negócios, tanto internamente como, principalmente, externa- mente à rede; fácil disponibilização de laboratórios e recursos financeiros externos de fomento à inovação, advindos diretamente de clientes como a PETROBRAS ou indiretamente via projetos colaborativos para editais; • elevação da interação entre empresas e laboratórios de P&D, tanto para atividades de pesquisa e desenvolvimento como para atividades de tes- tes; a rede contribuiu na criação de um ambiente propício para a colabo- ração e para fomentar a inovatividade entre os atores. • Verificou-se que a rede confere legitimidade aos atores envolvidos: a marca da rede confere legitimidade aos seus participantes frente aos parceiros internos ou externos; o apoio institucional do Governo confe- re legitimidade para que os representantes institucionais da rede sejam reconhecidos como atores relevantes nos Sistemas de Inovação Nacio- nal, Setorial e Regional; e os resultados pragmáticos dos processos de inovação conferem legitimidade à rede (e seus participantes de uma for- ma geral) frente aos atores externos, pois ela serviu de referência para a implantação da rede da bacia de Campos no Rio de Janeiro. • Foi percebido que há um entendimento de que os processos de inovação se encerramapósaconclusãodasatividadesdeP&Deaprovaçãodosprotótipos, sendo identificada confusão entre o conceito de processo de P&D e processo deinovação,ondeseespeculaqueessaconfusãofoiacausadasarticulaçõesde projetos de desenvolvimento em parceria entre as empresas e a PETROBRAS, em alguns casos, não tenham alcançado os resultados pretendidos. • A pesquisa reforça a relevância do papel do Estado na formulação de políticas, na indução de esforços coletivos e na articulação de atores he- terogêneos em torno de causas comuns. • A pesquisa demonstra que somente um processo robusto de redesenho da Rede PETRO-RS a sustentará como mecanismo de ação política de Estado, não ficando fragilizado quando das trocas de Governo. • A rede necessita que todos os tipos de atores que dela participam assu- mam coletivamente a governabilidade dos seus processos principais. • Cabe às empresas nos processos de inovação, assumirem uma postura pró-ativa no sentido de se gerar um projeto de rede sustentável no mé- dio e longo prazo, alinhado aos propósitos coletivos dos diversos atores que constituem a rede. Quando uma organização se organiza em forma de rede, muitas das ve- zes está buscando trocar informações, visando compartilhar o conhecimen- to de mercado, novas tecnologias e com isso, o desenvolvimento de novas
  • 122. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 125 competências (LEMOS, 2001). Nesse sentido, “as redes portam e transfor- mam a informação para sustentar a aprendizagem e enriquecer as estraté- gias e atividades das empresas”, permitindo, assim, a inovação, que sustenta a competitividade destas organizações, diferenciando uma empresa de su- cesso de outra (JULIEN, 2010, p.185-187). Dessa forma, fica cada vez mais evidente que os gestores dos processos de inovação devem trabalhar em formato de redes visando à transferência de conhecimento entre os participantes, tendo em vista que estas são o “for- mato organizacional mais adequado para promover o aprendizado inten- sivo para a geração de conhecimento e inovações” (LEMOS, 1999, p.135). Outros autores, a exemplo Tidd, Bessant e Pavitt (2005); Berglund (2007) apontam que é clara a importância da interação nos processos de inovação, uma vez que a rede é um meio essencial para o intercâmbio de informações e aprendizado. Algumas empresas estão se movendo rapidamente para situações em que o cliente, dentre os demais stakeholders, representa uma agência na rede, que contribui com melhorias para os projetos inovadores. Sob essa pers- pectiva, as empresas usam uma variedade de estratégias para criar alianças com outras empresas, por meio de pessoas que podem ajudar seu negócio a crescer. Desse modo, alguns autores concluem que as pessoas são capazes de criar, trabalhar e competir melhor quando agem de forma coletiva (JU- LIEN, 2010; BERGLUND, 2007; TIDD, BESSANT E PAVITT, 2005). O estudo de Fedrizzi et al., (2008) sobre redes horizontais de cooperação contribuindo para o processo de inovação em micro e pequenas empresas brasileiras, teve como objetivo tratar o tema inovação em redes interorgani- zacionais horizontais organizadas formalmente, propondo um conjunto de elementos característicos do processo de inovação das organizações nestes tipos de alianças. Ele foi realizado em cinco redes de cooperação pertencen- tes ao Programa Redes de Cooperação do Estado do Rio Grande do Sul, no Brasil, ali foram concebidas três dimensões da inovação (condições ante- riores à inovação, desenvolvimento da inovação e resultados posteriores à inovação) e como conclusão, relacionaram os seguintes aspectos: • A geração de ideias; o entendimento das formas de motivação; redução de custos; trabalho em grupo; troca de informação; orientação tecno- lógica e coordenação do processo são variáveis importantes para um processo de inovação bem sucedido. • O processo de inovação é favorecido, principalmente, pela formação de redes de cooperação horizontais de empresas de pequeno porte. • O intercâmbio de informações entre os filiados (troca de experiências e de ideias) consiste em uma das formas principais de inovação, bem
  • 123. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO126 como todas as ideias para inovação devem passar pela análise das as- sembleias devido à maior participação dos gestores. EMPRESAS DA REDE PETROGAS Esse estudo foi extraído de uma pesquisa de natureza qualitativa que se justifica pelo uso dos relatos dos participantes, através de uma análise reflexiva. Trata-se de uma pesquisa descritiva, cuja estratégia de investiga- ção adotada foi o método do estudo de múltiplos casos (CRESWELL, 2007; YIN, 2001). Foram escolhidas, entre as 11 empresas consideradas inovado- ras tanto pelo SEBRAE/SE como pela PETROBRÁS/SE, 06 dirigentes das empresas associadas à Rede Petrogas que se mostraram interessados em participar da pesquisa, denominados com E1, E2, E3, E4, E5 e E6. Outro critério de escolha foi o destaque em inovação das empresas fornecedoras da rede PETROGÁS, sendo reconhecidas nos âmbitos local, nacional e in- ternacional. (FINANCIAL TIMES, 2011 apud SEPLAG, 2011), através da qualidade de serviços, lançamento de novos produtos e processos no mer- cado, número de patentes (INPI, 2011) e prêmios recebidos pelas inovações criadas (informação verbal13 ; SOUZA et al., 2010). Os fatores facilitadores para o processo de inovação foram mais fre- quentes que os fatores limitadores. De forma geral, os dirigentes pontuaram vários aspectos que favorecem o processo de inovação e que são posições muito próximas, pensamentos quase congruentes e com poucas diferenças, a exemplo de: experiência no ramo de negócio, pois todos os proprietá- rios das empresas pesquisadas são ex-funcionários da PETROBRÁS ou de grandes empresas fornecedoras; visão empreendedora; conhecimento das necessidades do cliente e apoio financeiro da rede, a saber: Os fatores que facilitam o nosso processo de ino- vação são: a nossa experiência no ramo, o nosso interesse em pesquisar e explorar novas ideias, a visão empreendedora dos diretores da empresa, o conhecimento das necessidades do mercado, a bus- ca constante de se manter atualizado no mercado, o investimento em novas tecnologias e o apoio fi- nanceiro da rede para divulgação da empresa em feiras e congressos da área, além de proporcionar a troca de informações e intermediar contatos entre instituições de fomento à pesquisa (E1, 138). 13 Informação obtida com representante SEBRAE/SE, em 04 de junho de 2010.
  • 124. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 127 Temos alguns fatores que favorecem a existên- cia de um processo de inovação estruturado, são eles: a experiência dos sócios sobre o mercado de petróleo e gás, cerca de 30 anos, somos profissio- nais empreendedores, pois quando acreditamos numa ideia com potencial de inovação, não me- dimos esforços para concretizá-la (E2, 33). A Rede Petrogas nos ajudou bastante, oferecendo um ambiente que facilita a troca de informa- ções, ofertando e patrocinando cursos técnicos de certificação de normas ISO e SGI. Também, promovemos um ambiente interno participativo. Dessa forma conseguimos definir um processo de inovação, criar procedimentos e indicadores e ge- renciar de forma efetiva (E2, 184). Ficou clara a importância da rede para a troca e disseminação de in- formações e como facilitadora na construção do conhecimento para a pro- moção da inovação. Porém, um dos principais fatores que impulsionam a entrada e manutenção destas empresas na rede reside no apoio financeiro, com fim de se auxiliar na redução de custos para investimentos como parti- cipação em feiras e eventos relacionados com a área de P&G, bem como na aquisição de stands para divulgação de seus produtos e serviços e na realiza- ção de treinamentos para obtenção de certificações internacionais. A rede propicia o acesso dos empresários às mais diversas informações sobre inovação tendo em vista a participação nas reuniões e por provocar interação entre diversos atores: empresas, universidades, bancos, instituições de pesquisa e fomento. Com isso, todas essas contribuições são convergentes com a literatura discutida, conforme assinalam FACHINELLI; MARCON; MOINET (2001); MELLO; LEÃO; PAIVA JR. (2006). Os relatos também con- firmam o discurso dos autores Tomael, Alcará e Di Chiara (2005) que dizem que as redes são espaços para a troca de informações entre os atores envolvi- dos e que ajudam a promover o desenvolvimento de inovações. A qualificação dos gestores e demais empregados é outro fator que se destaca nos relatos dos dirigentes, pois reforça a conscientização deles quanto à importância de se qualificar para facilitar o alcance dos objetivos empresariais e gerar mais inovação, por intermédio de um processo mais estruturado e melhor gerenciado. À medida que melhor se conhece as es- pecificidades do processo de inovação mais se sabe sobre sua importância para as empresas e regiões (LEMOS, 1999; JULIEN, 2010). O dirigente da empresa E6 identificou como fator facilitador para o processo de inovação a
  • 125. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO128 capacitação em normas internacionais (ISO 9000), pois o processo de qua- lificação nestas normas exige treinamentos constantes sobre planejamento e controle de processos, conhecimento da estratégia e objetivos da empresa e técnicas de auditoria (FNQ, 2009). A qualidade dos recursos humanos existentes na empresa, tanto dos di- rigentes como dos demais colaboradores, foi também destacada como um fator importante e impulsionador das inovações nas empresas. Esse fato é reflexo do nível superior da maioria dos dirigentes e do desempenho deles em P&D, além das atividades administrativas inerentes ao negócio. Também foram comentados de forma parcialmente compartilhada en- tre os entrevistados a flexibilidade, informalidade e abertura na comuni- cação: Como facilidades para gerar inovação, somos bastante flexíveis, todo funcionário tem fácil acesso a direção para sugerir ideias, utilizamos uma comunicação interna informal e temos poucos níveis hierárquicos (E4, 123). Esse relato se coaduna com as afirmações de Julien (2010) que afirma portarem as PME de algumas características que poderão facilitar a geração de inovações e sua gestão, destacando a flexibilidade na comunicação inter- na e a proximidade entre direção e equipe visando captar ideias e encorajar a iniciativa e a criatividade. Os fatores gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional e li- derança são bastante destacados na literatura como fatores determinantes principais para o processo de inovação, a exemplo dos autores Arruda e Barcelos (2009); Julien (2010); Tidd, Bessant e Pavitt (2005); Tomael; Alcará; Di Chiara (2005), porém não foram citados entre os dirigentes entrevistados. Infere-se com isso, o pouco conhecimento dos dirigentes sobre tais temas. Como fatores limitadores para o processo de inovação, foram relatados pelos dirigentes: a dificuldade em obter recursos financeiros, carência de mão-de-obra especializada, burocracia das instituições bancárias e de fo- mento à pesquisa, e falta de incentivos do governo. Vale destacar que quan- do os dirigentes abordaram sobre os fatores que inibem suas inovações foi possível observar que, em alguns relatos, eles assumiram posições diferen- ciadas, algumas agressivas outras reservadas. Tais informações são eviden- ciadas na fala de alguns dirigentes: Os fatores limitadores são: a dificuldade de en-
  • 126. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 129 contrar mão-de-obra especializada, falta de incentivos do governo para capacitar pessoas e utilização apenas de recursos próprios (E1, 129). [...] E o que limita meu processo de inovação: a dificuldade de fazer parcerias com instituições que possam financiar nossos projetos inovadores, eles são muito burocráticos, quase herméticos. É difícil conciliar interesses com eles (E2, 33). Ou- tro fator que inibe bastante o desenvolvimento de novas inovações é trabalhar somente com recur- sos próprios (E2, 169). Um dos fatores determinantes mais crítico para o processo de inovação parece ser a dificuldade de acesso a financiamentos bancários e de institui- ções de pesquisa e a disponibilização de linhas de crédito para se iniciar ou prosseguir com projetos de forte potencial de inovação. Alguns deles ainda pontuaram que as inovações da área de P&G envolvem longos prazos de maturação e validação tecnológica, além de grandes riscos. Tais fatos po- dem explicar os desafios de obter esses financiamentos, porém, vale ressal- tar que essa dificuldade é comum a muitas PMEs brasileiras, diante dos li- mitados incentivos do governo brasileiro à inovação tecnológica, bem como a pouca valorização aos investimentos, ainda tímidos, no setor de ciência, tecnologia e inovação, como ilustra o estudo de Barros, Claro e Chaddad (2009) sobre políticas para inovação no Brasil. Outro fator relevante reside na carência de mão de obra qualificada em Sergipe devido à falta de investimento do governo para incentivo a inovação no Estado. É sabido também que essa não é só uma realidade exclusiva de Sergipe, mas da maioria dos Estados brasileiros, principal- mente os pertencentes às regiões Nordeste e Norte. Com isso, é evidente a importância do papel da iniciativa privada na tentativa de minimizar esse quadro, a exemplo da ampliação das parcerias com outras instituições (go- verno, órgãos de pesquisas e universidades) por meio da Rede Petrogas, que coloca esse problema na pauta das reuniões, provocando discussões e debates sobre essa carência em busca de soluções práticas. Por outro lado, foi abordado por Carvalho (2011), no relatório de planejamento estratégi- co da rede que muitas empresas participam das reuniões e grupos de tra- balho de forma pontual. A empresa E6 ilustra essa situação, informando seus motivos: No início, a rede Petrogás exerceu um papel importante na qualificação dos empresários
  • 127. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO130 das PMEs, ela não está conseguindo fazer com que o discurso das grandes empresas se torne realidade, ou seja, prestigiando o mercado lo- cal [...] Essa é a principal razão para eu redu- zir a minha participação nas reuniões da rede, pois não tenho tido resultados objetivos (E6, 155). Dessa forma, é fundamental que os coordenadores da rede (empresas âncoras) tragam à tona o problema da pouca participação nas reuniões e nos grupos de trabalho, assim como a questão do individualismo das em- presas, buscando entender melhor as reais causas, no intuito de solucioná- -las e obter maior e efetiva participação das empresas na rede. CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA A análise teórico-empírica do estudo conduz a algumas considera- ções de forma a responder a pergunta norteadora desta pesquisa: Como ocorre a contribuição da Rede Petrogas para o surgimento de inova- ção nas empresas fornecedoras associadas? Com base nessa questão, as seguintes conclusões, limitações, recomendações e contribuições são apresentadas. Os dirigentes comentam sobre alguns aspectos comuns às empresas pes- quisadas, a exemplo da experiência dos sócios, da visão empreendedora, do conhecimento das necessidades dos clientes e apoio da Rede Petrogas. Os dirigentes ressaltam a sua expertise como fator principal que facilita as ino- vações. A existência de um ambiente que favoreça a inovação e a liderança pró-inovação também merecem destaque pontual. A formação de parceria é reconhecida como aspecto facilitador no im- pulsionamento à inovação, a considerar que nenhuma empresa inova de forma isolada, uma vez que esse processo é interativo e realizado com a con- tribuição de fontes internas e externas de conhecimento. A participação das empresas na Rede Petrogas exerce fator crucial na troca de informação, cujo fim obedece à intermediação de contatos, visando financiamento e fomento dos processos de inovação para se dar rumo a sua comercialização, difusão e apoio financeiro. Existe uma visão compartilhada de que a Rede Petrogas contribui para o aumento de interações entre os atores e para a qualificação dessas relações e desenvolvimento de algumas competências gerenciais de suas lideranças. Também foi percebida uma visão individualista por parte de alguns dirigen- tes, objetivando absorver da rede benefícios apenas para sua empresa, sem
  • 128. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 131 qualquer preocupação com saúde interorganizacional da cadeia de negócios como um todo. Esse fato tem contribuído para a limitada participação de algumas empresas na rede. Ademais, percebe-se que essa rede pode con- tribuir muito para o processo de inovação, uma vez que não é utilizada em sua plenitude, mas pode ajudar no acesso das empresas a demandas tecno- lógicas e a novos negócios, facilitando a obtenção de recursos financeiros e auxiliando nas questões jurídicas. É notório que as empresas tem chance de se aperfeiçoar quanto à for- mação e desenvolvimento de parcerias com os diversos stakeholders, como universidades, centros de pesquisa e agentes do governo. Sobre os fatores limitadores para o processo de inovação, os aspec- tos identificados no estudo são convergentes com achados referentes às pequenas empresas que trabalham com inovação tecnológica, a exemplo de Chu (2009). Assim, foram caracterizados como aspectos limitadores: a dificuldade de recursos financeiros, carência de mão de obra especializada e a falta de incentivos do governo. Tais problemas podem ser solucionados se as empresas utilizarem melhor as parcerias, principalmente via a Rede Petrogas, ou seja, se elas se articularem com outros atores da rede, a exem- plo do governo, centros de pesquisas, universidades, para buscar conver- gência de ideias, de ferramentas e de políticas que visem à aceleração de forma mais efetiva do processo estruturado de inovação. Ademais, se os dirigentes começarem a investir na qualificação técnica e comportamental de seus colaboradores, sem ficar só esperando pelas ações governamen- tais. Talvez, elas contribuam com a celeridade almejada na formulação de políticas públicas visando minimizar as limitações presentes no seu processo de inovação. De forma geral, a Rede Petrogas tem contribuído para o surgimento de inovações, porém de forma pouco focada nesta temática sem um plano de ação específico voltado para tal fim. Com isso, faz-se necessário identificar quais ações são mais prioritárias para o incentivo de soluções inovadoras nas empresas, além de manter os investimentos em qualificações técnicas e comportamentais para seus dirigentes. É necessário que outros agentes como as Instituições de Ensino Supe- rior (IES), os formuladores de políticas públicas, os centros de pesquisa e as instituições financeiras perceberem que possuem responsabilidade e papel de fundamental importância para o desenvolvimento de inovações. Sem a interação desses agentes, dificilmente, serão ampliadas as chances de promissores casos de inovação. Diante disso, é imperativo o fomento de maior integração e discussão entre estes players na busca de convergência de ideias, compartilhamento de problemas e soluções e definição de ações institucionais para que o processo estruturado de inovação seja de fato in-
  • 129. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO132 terativo e alcance resultados positivos para o desenvolvimento em esferas múltiplas. A reflexão dos atores da rede sobre os fatores que favorecem e limitam a geração de inovações em conjunto com as contribuições de tal rede podem facilitar a escolha assertiva de caminhos para o desenvolvimento de um pro- cesso estruturado de inovação e acelerar as ações governamentais com a execução de políticas públicas mais efetivas para o setor.
  • 130. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 133 CAPÍTULO 8 PRÁTICA DE INOVAÇÃO NA VISÃO DA EMPRESA Pedro Silva Neto A economia mundial evoluiu em sua história de um modelo basea- do inicialmente no extrativismo e na caça, passou pela agricultura e chegou a um modelo industrial. Recentemente, o mundo passou por mais um processo de transformação onde o mesmo converge para um modelo baseado no conhecimento (Andriani & Zomer, 2002). É a chamada Era da Informação (Castells, 1999). O capital intelectual vem transforman- do o conhecimento no bem mais valioso de uma empresa, consolidando-o como um pilar da economia mundial e assim é presenciado um cenário onde a maior parte das riquezas atualmente geradas provém do conheci- mento (Milan, 2006). Essa riqueza está baseada na capacidade, competên- cias e habilidades das pessoas que compõem uma empresa e se constitui em um diferencial principalmente por ser um ativo intangível que pertence à pessoa física, ou seja, ao colaborador, mas que a instituição pode e deve usar ao seu favor. É fato que o processo de globalização, não somente da economia, mas de todas as outras áreas, que vem ocorrendo no mundo moderno há vários anos, teve uma aceleração considerável com o avanço dos meios de comu- nicação, sendo a Internet um divisor de águas neste sentido. Hoje, a rede mundial de computadores se constitui como uma das principais ferramen- tas para disseminação do conhecimento, recurso este que se mostra inesgo- tável, e através de políticas corretas, nunca se tornará escasso, pelo contrá- rio, se mostrará cada vez mais abundante, pois se multiplica ao ser vendido, e quanto mais for compartilhado, mais será valorizado. Para as organizações resta o desafio de reter, não o conhecimento somente, mas principalmente as fontes destes, as “cabeças pensantes”. Uma empresa deve se mostrar atra- tiva para reunir e manter o capital intelectual dentro da mesma. A Gestão do Conhecimento, que segundo o Gartner Group, “promove, com visão in- tegrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa”, é uma disciplina que busca solucionar o problema de retenção do conhecimento resultando em outro conceito: Inovação.
  • 131. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO134 A inovação ainda se mostra misteriosa em seu conceito para a maioria das pessoas e instituições, apesar de se constituir como o principal vetor que possibilitou a sobrevivência da espécie humana ao longo da história. Desde a descoberta do fogo, o homem vem inovando constantemente buscando satisfazer suas necessidades físicas, lógicas e emocionais (CNI, 2010). A inovação não é ciência, tecnologia, descoberta, invenção, pesquisa (SOUZA NETO & BAIARDI & AL, 2006) ou criatividade (CNI, 2010). Vários autores trazem diversas definições para inovação, que se mostra como uma questão complexa, permitindo diferentes óticas sobre o assunto. O Manual de Oslo (OCDE, 2007), atualmente considerado como referência de documentação de diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação para instituições como OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico e FINEP – Financiadora de Estudos de Projetos, traz em sua terceira edição a seguinte definição para inovação: “é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.”. Diante deste conceito apresentado, a inovação se resume em três categorias básicas: produto, processo e negócio. No momento atual, novas forças empresariais surgem da noite para o dia, e empresas, até então desconhecidas, se valorizam em escalas estratosféricas rapidamente. Isto se mostra de forma bem clara em exemplos como Google (Google, 2012)e Facebook (Facebook, 2012), onde os seus bens mais valiosos se resumem ao capital intelectual e à imagem que este capital conseguiu imprimir nas marcas das mesmas. Ao analisarmos o core business e a história destas organizações, a inovação se mostra como peça fundamental de sucesso e esta característica não aparece somente na essência dos produtos e serviços oferecidos aos seus clientes, mas também nos processos e negócio da empresa. Ou seja, a inovação não está somente no produto final, mas também em seu processo produtivo, nas gestões administrativa, financeira, de recursos humanos e na cadeia de relacionamentos com fornecedores, enfim, o ato de inovar passa a ser um “mantra” no dia-a-dia das pessoas que trabalham nas organizações. Ainda que o ambiente empresarial do Brasil possua traços “tímidos”, a inovação é uma questão fundamental de sobrevivência em qualquer atividade de negócio, e ao consultarmos o portfólio de uma grande empresa, certamente serão encontradas atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação. Logo, percebe-se que o porte de uma empresa certamente refletirá nos recursos disponibilizados a estas atividades, e conseqüentemente na existência de uma nova área: a Gestão da Inovação. Por outro lado, não são raros os casos de empresas de porte menor, e aqui se incluem as
  • 132. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 135 médias, pequenas e micro, que inovando, ganham destaque, aumentam seu faturamento e se estabelecem no mercado. Vários são os incentivos públicos e privados existentes em nosso país para o fomento do desenvolvimento tecnológico. INOVAÇÃO, POR ONDE COMEÇAR? Uma organização para se tornar inovadora, antes de tudo, precisa to- mar consciência da importância de inovar sempre, pura e simplesmente por uma questão de sobrevivência. A longevidade de uma empresa vai depender da sua adaptação às novas demandas de clientes/consumidores, sejam de produtos ou serviços, e que cada vez mais exigentes, buscarão as melhores alternativas para satisfazer suas necessidades. A empresa deve estar atenta para os sinais que o mercado dá neste sentido e assim se posicionar um passo à frente destas demandas, enxergando e mapeando oportunidades. Sendo este o objetivo, a inovação, por sua vez, será o caminho. Como já citado, a inovação pode se dar basicamente de três formas: pro- duto, processo e negócio. E uma empresa pode inovar agindo em uma, duas ou nas três formas. Independentemente de onde for praticada a inovação, certamente as outras áreas serão afetadas na instituição. Por exemplo, se a empresa inovar em seu processo produtivo, os produto e negócio provavel- mente serão impactados. Mas, para começar a inovar de fato, é necessária uma mudança comportamental, primeiramente nas pessoas que dirigem a organização. As ações devem ser incentivadas, saindo da boca e do papel e passando à prática, os resultados devem ser mensurados e políticas de incentivo como participação nos ganhos são muito bem vindas, pois com isso já começa a surgir um ambiente atrativo e retentor do conhecimento na empresa. Muitos colaboradores certamente podem e desejam fazer mais pelas suas organizações mas, na prática, faltam oportunidades de mostrar seus conhecimentos. É necessário aproveitar a chance de usar a fonte do recurso mais valioso dos colaboradores: A mente, uma vez que o trabalho operacional é praticamente uma commoditie, facilmente mensurável e subs- tituível, ao contrário do conhecimento, fonte geradora das idéias que são a matéria prima da inovação. No dia-a-dia de uma organização, certamente o lidar com o novo é um problema. A aceitação de novas idéias chega a ser um caminho tortuoso, árduo e cheio de pedras, pois as pessoas sempre se colocam opostas a uma novidade, fechando o espírito às mudanças. Como mostrado, nenhuma ma- téria prima é mais relevante para a empresa, seja qual for o ramo em que ela atue, do que as idéias. Mas, trazer novas idéias nem sempre é possível, assim, o maior problema enfrentado não está em como trazer idéias inovadoras, e
  • 133. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO136 sim, como tirar as velhas de lá. Além de essencial, é muito saudável para um ambiente de trabalho, existir a cultura de “ouvir” todos os colaboradores, de tomar decisões de forma compartilhada. Certamente o profissional se sentirá mais valorizado e conseqüentemente motivado a fazer mais pela organização. Uma idéia nova é boa quando é eficaz e pode ser a competência essencial mais valiosa que uma organização inovadora pode esperar ter (FAVA, 2012). Muitos pensam que a inovação envolve a criação de algo inexistente. De fato,envolvesimineditismo,porémnãonecessariamenteprecisacaracterizar invenções. A inovação pode ser realizada como incremental, incorporando diferenciais ao já existente ou ainda fazendo algo de maneira diferente. A inovação está presente em serviços e produtos do nosso cotidiano, fazendo- nos consumi-los em virtude desta característica. É uma embalagem que se abre com facilidade, um alimento com sabor exótico, um doce com baixo teor calórico, um serviço com valor agregado, etc. A inovação é o melhor recurso para manter uma organização viva e visível no mercado, tornando seus produtos ou serviços competitivos. INOVAÇÃO ABERTA - UM CAMINHO OU O CAMINHO? Tradicionalmente as atividades de P,D&I em uma organização ocorrem dentro dos limites físicos e sob total controle da mesma. Esta abordagem é caracterizada por um forte domínio da propriedade intelectual e objetiva resultados significativos por conta dos ativos gerados. É uma prática co- mum em grandes empresas, que despendem grandes volumes de recursos para suas áreas de pesquisa, mantendo tecnologias e capital humano sob sua alçada. Este modelo é conhecido como inovação fechada. Este cenário vem mudando à medida que um modelo colaborativo, resultado de um processo de globalização, está se mostrando eficiente e empresas de diversos portes ganham destaque praticando o que é conhecido como inovação aberta. A inovação aberta pressupõe que o conhecimento para promover ino- vações  encontra-se em qualquer lugar da rede de valor da organização e no mundo globalizado.   Portanto, qualquer empresa que quiser se tornar inovadora deverá abrir as portas de sua organização para idéias que venham de fora; de centros de pesquisa, universidades e outras empresas, mesmo que concorrentes (Stoeckicht, 2008). O fato de uma empresa não possuir determinada competência em alguma área que seja essencial a um projeto inovador, não pode se tornar impeditivo para continuidade do mesmo. Par- ceria é a palavra-chave. Um exemplo que ilustra bem como a parceria pode dar bons resultados é o vídeo com a música Stand By Me (PlayingForChan- ge, 2008), composição de Jerry Leiber, Mike Stoller e Ben E. King, que fez su- cesso na internet através do projeto documentário denominado “Playing For
  • 134. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 137 Change: Peace Through Music”. O vídeo traz artistas das mais diversas partes do mundo, cantando e tocando de forma harmoniosa, cada um em seu local, com sua participação registrada singularmente e depois reunida aos demais. De tão inovador que se mostrou o trabalho, o mesmo foi e continua sendo co- piado em outros projetos pelo mundo. O conceito chave fica tão evidente que o texto introdutório, composto pelo músico Roger Ridley, sintetiza a essência da parceria: “Não importa quem você seja, não importa aonde você vá. Na sua vida, em algum momento, você vai precisar, de alguém ao seu lado.” Os princípios da inovação aberta se baseiam no conceito de que a com- petência não precisa estar totalmente dentro da empresa e que novas fontes de conhecimento devem ser buscadas fora da organização. As atividades externas de P,D&I geram valor agregado que pode ser absorvido pelo P,D&I interno da empresa através de aquisições de propriedade intelectual, dei- xando o lucro de ser essencial e passando o modelo de negócio a ser mais importante (Chesbrough, 2003). É importante citar mais uma vez a mudan- ça comportamental daqueles que fazem a empresa. A parceria e cooperação com outras organizações é peça-chave para realização da inovação aberta. É importante, para não dizer fundamental, a inovação aberta como o ca- minho para as micro, pequenas e médias empresas realizarem suas ativida- des de P,D&I. E o primeiro passo é bater à porta das instituições parceiras em potencial. As universidades, principalmente as públicas, hoje mantêm os chamados NITs – Núcleos de Inovação Tecnológica, que além de tratar da questão de propriedade intelectual das instituições, estabelecem o canal de relacionamento entre a empresa e academia. O SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae, 2012) também desempenha um papel importante de agente catalisador da inovação no Brasil. Além de fomentar principalmente o empreendedorismo, esta instituição tem, nos últi- mos anos, levantado a bandeira da inovação e através de projetos em parceria com outras instituições como SENAI e implementando ações para criação de um ambiente inovador, despertando a cultura junto às empresas no Brasil. Um exemplo disso é o projeto MEI – Mobilização Empresarial pela Inova- ção (CNI, 2010). Outra ação do SEBRAE são os Arranjos Produtivos Locais (APL), que se mostram como uma alternativa para fortalecimento de deter- minados setores econômicos de uma região. Um APL também figura como um excelente canal para aumentar a rede de contatos e conseqüentemente construir e manter relações de parceria com outras empresas. As empresas que decidem inovar precisam descobrir qual estratégia é mais adequada à sua realidade, se mais aberta ou mais fechada. Independentemente do caminho tomado, o importante é inovar (Barbosa, 2012). Porém, antes de partir para o caminho escolhido, é necessário ter estabelecido o Modelo de Ne- gócio, pois o mesmo definirá o que será desenvolvido internamente e quais re-
  • 135. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO138 cursos complementares deverão ser buscados em fontes externas. Neste ponto se avalia o grau de domínio de determinada tecnologia pela organização. O MODELO DE NEGÓCIO Quando se tenta obter o conceito de Modelo de Negócio, certamente serão encontradas diversas definições. Vários autores, especialistas e pro- fessores se posicionam de forma a impor suas idéias sobre este tema, que começou a ser utilizado com maior freqüência a partir da década de 1990 (Cavagnoli, 2009). Foi nesta época que ocorreu a popularização da Internet e as empresas denominadas .com (ponto com) começaram a ganhar desta- que. Estas organizações, de caráter virtual, não necessitavam de competên- cias especiais, ou de clientes. O que realmente importava era a existência de um modelo de negócio promissor, que viesse a gerar lucro em um determi- nado período de tempo (Candeloro, 2009). De lá para cá, este enfoque tem ganhado cada vez mais força, e em se tratando de inovação, em especial a aberta, o modelo de negócio é peça-chave. Mas continua a pergunta: O que realmente é um modelo de negócio? Segundo Candeloro, o modelo de negócio é “o que uma empresa faz e por quê?”. É importante não confundir o modelo com o não menos importante plano de negócio. Este último signi- fica o “como fazer?”. Um bom modelo certamente significará investimentos e captação de recursos financeiros para crescimento do novo negócio. Além disso, o plano de negócio, ou seja, as estratégias para se alcançar determina- da posição no mercado, também precisa estar definido. Na hora de definir o seu modelo de negócio, uma organização deve dis- por de informações sobre seus clientes, seus produtos e como será gerado dinheiro através do mesmo. O mais importante é que um modelo de negócio deve ser testado e validado antes de ser colocado em prática. Uma alternativa como ferramenta para modelagem de negócios é o BMG – Business Model Generation (Osterwalder, Pigneur & al, 2010), que é baseado em um método simples e agrega um catálogo de modelos na forma de patterns (padrões) que reúnem características em comum. Estes padrões estão baseados em modelos tradicionais e contemplam também principalmente os novos modelos de ne- gócio surgidos nos últimos anos. Com o BMG, fica muito mais fácil definir o modelo de uma empresa, a partir dos padrões pré-existentes. MECANISMOS TÉCNICOS No cenário nacional existem mecanismos que auxiliam a empresa a rea- lizar suas atividades de inovação, e estes estão bastante acessíveis. Ao utilizá- -los, a organização passa por um processo de mudança cultural, projetando-
  • 136. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 139 -se no cenário inovador de um setor ou região. A seguir serão mostrados alguns destes mecanismos e como os mesmos podem se enquadrar na estra- tégia de inovação de uma empresa. Entre os principais estão: A incubação de empresas, os parques tecnológicos, os núcleos de inovação tecnológica e área de propriedade intelectual. Uma incubadora serve para estimular a criação e o desenvolvimento de empresas em seu estágio inicial, geralmente através de um projeto com ob- jetivos bem definidos. Estas instituições dispõem de processos seletivos e geralmente abrigam empresas de base tecnológica e atividades portadoras de inovação. Além do espaço físico para instalações e infra-estrutura, são oferecidos também às empresas cursos de capacitação, suporte logístico, as- sessorias e consultorias em áreas como contabilidade, gestão, etc. Este me- canismo representa um importante agente catalisador no processo de acele- ração de empresas emergentes e conseqüentemente da inovação. De forma complementar, os parques tecnológicos compreendem espaços sinérgicos entre instituições para promoção de ciência, tecnologia e inovação. Nestes ambientes, o objetivo é aproximar empresas, incubadoras, universidades e demais organizações, realizando ações em conjunto para o desenvolvimen- to de toda a cadeia. Um núcleo de inovação tecnológica (NIT), como já citado no tópico sobre inovação aberta, é uma instituição que tem como finalidade tratar de questões sobre propriedade intelectual da organização à qual o NIT está ligado e também estabelecer as relações formais com outras instituições acerca do tema. Por exemplo, ao se desenvolver um projeto de P,D&I em parceria com uma universidade envolvendo geração de patentes, uma empresa deve, antes de tudo, estabelecer de maneira formal junto ao NIT da instituição, um contrato tratando das referidas questões. Infelizmente, no Brasil, a questão da propriedade intelectual (PI) ain- da é muito ignorada no ambiente empresarial, ao contrário da maioria das nações desenvolvidas e emergentes que culturalmente já praticam políticas desta natureza há um longo tempo. A PI é o mecanismo pelo qual a pessoa ou empresa se beneficia da exclusividade de direito sobre suas obras, sejam elas de natureza artística, científica, industrial, etc., consolidando o registro de tal propriedade como um ativo intangível. Esse mecanismo é extrema- mente estratégico para a questão da inovação, pois se mostra como um di- ferencial competitivo quando o produto vai ao mercado. No Brasil, a entidade responsável pela regulamentação da PI é o INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI, 2012). É através dele que os pedidos de registro são depositados e seguem em um processo de análise para concessão de direitos de propriedade. Esse processo, infeliz- mente é demorado, porém a situação vem mudando com investimentos e modernização nos mecanismos do órgão. Entre os itens registráveis estão:
  • 137. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO140 marca, patente, desenho industrial, indicação geográfica, programa de com- putador e topografia de circuitos. Além disso, a instituição atua como uma fonte de pesquisa no âmbito da inovação, possuindo um vasto acervo infor- matizado. O INPI ainda atua como agente intermediador na elaboração e formalização de contratos de tecnologia, envolvendo cessão, licenciamento e transferências. O número de depósitos anuais de patentes é utilizado constantemente como indicador de desenvolvimento tecnológico de um país, e no Brasil este cenário tem mudado, ainda que timidamente, nos últimos anos. Porém, se está muito longe de nações como Coréia do Sul, China e Estados Uni- dos. E esta situação se deve a vários fatores como falta de investimento em educação, falta de pesquisadores no cenário empresarial, fatores culturais, falta de incentivos públicos, alta carga tributária, etc. Mas nada disso pode ser superior ao espírito inovador que o empreendedor tem que passar a ter. E o pontapé inicial para adotar práticas de PI é o registro da marca. Esta, em muitas empresas, representa o ativo mais valioso, superando a soma de todos os outros ativos existentes, a exemplo de empresas como Coca-Cola, Microsoft e Apple. Quando em um projeto de P,D&I envolvendo produção de itens passíveis de registro de PI, em especial patentes, a empresa deve se resguardar o mais antecipadamente possível perante as partes envolvidas no processo. Contratos de confidencialidade e o processo de redação e depósito da patente devem ser realizados prioritariamente. MECANISMOS FINANCEIROS Atividades de inovação exigem investimento, e manter uma estrutura de P,D&I em uma organização tem um custo considerável. Geralmente, empresas de grande porte se enquadram neste modelo. Como mostrado, a inovação aberta veio a se tornar um caminho para a realização de atividades inovadoras em empresas de menor porte, porém a organização precisará contar com recursos financeiros para realização destas atividades. É essen- cial estar atento aos mecanismos existentes no mercado e definir uma estra- tégia de aproveitamento dos mesmos. Estes mecanismos estão classificados principalmente em incentivos fiscais e financiamentos (Weisz, 2006). Os incentivos fiscais, que compreendem tanto isenções fiscais quanto re- duções tributárias, categorizam uma importante mola para impulsionar o negócio de uma empresa, um setor ou até mesmo uma economia inteira de uma região ou país. Em especial no Brasil, onde existe uma carga tributária tão massacrante, os incentivos têm se tornado uma moeda de troca entre o governo e grandes grupos empresariais para a realização de investimentos privados. No âmbito da inovação, o principal expoente é a Lei do Bem (Lei nº
  • 138. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 141 11.196). Sancionada pelo governo federal em 2005 com o intuito de fomentar projetos de inovação tecnológica no país, ela prevê uma série de incentivos fiscais às empresas que investem parte de seus recursos no desenvolvimento de novos produtos ou processos ou na agregação de novas funcionalidades ou características aos produtos e processos existentes (Radar, 2011). Entretanto, para gozar destes benefícios, a empresa precisa cumprir algumas obrigações junto ao Ministério de Ciência Tecnologia e Inovação – MCTI (MCTI, 2012). Já os mecanismos de financiamentos disponíveis para inovação no Brasil envolvem desde empréstimos em condições favoráveis, capital de risco, proje- tos cooperativos com Institutos de Ciência e Tecnologia - ICTs e subvenções. Ao se tratar de empréstimos com taxas de juros baixas, entram em cam- po os bancos de fomento. O BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimen- to (BNDES, 2012) atua como principal expoente nesta linha trazendo uma série de produtos para empresas de todos os portes. Em especial, para as micro, pequenas e médias empresas, a instituição através de projetos de investimentos em inovação, oferece os seguintes produtos: BNDES Finem com apoio a projetos de implantação, expansão e modernização de empre- endimentos; BNDES Automático contemplando os benefícios do Finem e incluindo investimentos em P,D&I; Cartão BNDES para financiar a contra- tação de serviços de pesquisa aplicada, desenvolvimento e inovação (P,D&I) voltados ao desenvolvimento de produtos e processos; BNDES Limite de Crédito que consiste em um crédito rotativo para o apoio a empresas ou grupos econômicos já clientes do BNDES e com baixo risco de crédito. Além desses produtos, o BNDES oferece apoio à inovação através de dois fundos: BNDES Funtec – Fundo Tecnológico e FUNTTEL para área de tele- comunicações. Coordena também programas de apoio setorizado à inova- ção como P&G (Petróleo e Gás), Proaeronáutica, Proengenharia, Profarma, Proplástico, Prosoft, PSI, PROTVD (TV Digital) e Quallificação (capacita- ção de mão-de-obra). Na área de capital de risco, o cenário atual no mundo é descrito de forma bastante satisfatória. De um lado estão os empreendedores com idéias ino- vadoras de produtos e serviços pautados em modelos de negócio ousados, porém sem recursos financeiros para tocar seus projetos adiante. Do outro lado, estão os investidores ávidos por aplicações mais rentáveis para seus re- cursos, principalmente por conta do estado que o mercado financeiro vem apresentando nos últimos anos. Estes investidores estão dispostos a injetar dinheiro em startups em fase de lançamento e sem faturamento. O segredo do sucesso estará no caráter de ineditismo do projeto e, como já mostrado, em seu modelo de negócio. Aqui a inovação se mostra mais do que necessá- ria para despertar o interesse dos investidores e é garantia certa de captação de recursos. Porém, é importante frisar que dependendo do investimento, o
  • 139. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO142 empreendedor acaba conseguindo além do recurso financeiro, também um sócio, e mudanças na gestão da empresa são inevitáveis. É preciso cuidado também. Toda a negociação deve ser bem clara entre as partes. O investidor busca também uma porta de saída no seu investimento quando seu objetivo, que é ganhar dinheiro, for alcançado. Se o negócio evoluir de maneira sa- tisfatória, certamente o proprietário original não terá capital suficiente para aquisição da parte do investidor, pois o dinheiro ganho durante a gestão certamente fora reinvestido na empresa, e se caso a mesma passe por todos os estágios de investimento com sucesso, a abertura de capital no mercado de ações é inevitável, e isso é o sonho de todo investidor (PEGN, 2011). Existe um tipo de aporte financeiro de capital de risco para cada etapa do crescimento do negócio. O importante é a empresa se posicionar em relação ao seu estágio atual e o porte do seu projeto na busca do recurso correto. Entre os tipos de aporte de capital de risco existentes, destacam-se (PEGN, 2011): Family Money – É o dinheiro recolhido entre parentes e amigos para dar início à empresa. Valor entre R$ 10.000,00 e R$ 200.000,00; Angel Capi- tal – Associação ou grupos de investidores pessoa física com grande experi- ência em gestão e finanças. Valor entre R$ 50.000,00 e R$ 1.000.000,00; Seed Capital – Fundos semente oficiais ou privados, que estruturam as empresas em fase inicial e as preparam para o crescimento. Valor entre R$ 1.000.000,00 e R$ 5.000.000,00; Venture Capital – Essa categoria de aporte investe em empresas de capital fechado com grande potencial de expansão, onde o ob- jetivo é valorizar o empreendimento por meio de um choque de gestão e também de aquisições. Valor entre R$ 5.000.000,00 e R$ 40.000.000,00; Pri- vate Equity – É uma aplicação de recursos feita por fundos de peso destina- da a viabilizar um crescimento na empresa, modernizando sua gestão, per- mitindo transparência e governança, de forma a prepará-la para a venda ou a abertura de capital. Valor entre R$ 40.000.000,00 e R$ 200.000.000,00; IPO (Initial Public Offering) – Abertura de Capital, com lançamento de ações na bolsa de valores. É o estágio desejado por todo investidor, pois caracteriza a melhor forma de saída de uma empresa, garantindo o retorno do inves- timento realizado e possibilita o crescimento da empresa em proporções muito maiores. Valor acima de R$ 100.000.000,00. A FINEP (FINEP, 2012), em 1999 criou Projeto Inovar que tem como objetivo de apoiar as empresas inovadoras através de um programa estruturado capital de risco. Desde sua criação até os dias atuais, o Inovar vem se estruturando e hoje atua nas li- nhas de angel, seed, venture e private equity. Outra forma de financiamento é o mecanismo de subvenção. Este mo- delo de financiamento é praticado em vários países de economias desenvol- vidas e emergentes. Inclusive, a subvenção pública à inovação tecnológica é tratada pela OMC - Organização Mundial de Comércio como uma forma
  • 140. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 143 de subsídio não desleal, não estando sujeita a ações em foros internacionais (Weisz, 2006). Segundo a FINEP (FINEP, 2012), a subvenção econômica tem como objetivo promover um significativo aumento das atividades de inovação e o incremento da competitividade das empresas e da economia do país, pois consiste em uma nova modalidade de apoio financeiro que permite a aplicação de recursos públicos não reembolsáveis, vulgarmente conhecidos como “fundos perdidos”, diretamente em empresas, para com- partilhar com elas os custos e riscos inerentes a tais atividades. No Brasil, este mecanismo passou a ser utilizado a partir de 2006. A obtenção destes recursos se dá através de chamadas públicas, onde editais são lançados para submissão de propostas. Seguindo a linha da Subvenção Econômica Nacio- nal, outro produto semelhante é o programa PAPPE – Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas, também da FINEP, em parceria com as Fundações de Amparo à Pesquisa dos estados (FAPs). Este programa contempla a sub- venção econômica com repasse de recursos não-reembolsáveis e tem foco em empresas de pequeno porte. Além desses programas de subvenção, a FINEP mantém outros, com objetivo de fomentar o desenvolvimento tec- nológico do setor empresarial no Brasil, a exemplo do PRIME - Programa Primeira Empresa Inovadora (FINEP, 2012) que apóia empreendimentos nascentes com até dois anos de vida com recursos de subvenção econômica, durante 12 meses, e os Fundos Setoriais para financiamentos de atividades de P,D&I propiciando um ambiente de cooperação entre empresas e ICTs. É importante citar também o poder de compra do governo como um mecanismo financeiro de apoio. O governo e as instituições públicas podem e devem usar o seu poder de compra como instrumento de desenvolvimen- to de uma cidade, estado, região e até mesmo do país, conforme sua esfera de atuação. A INOVAÇÃO NA PRÁTICA DE UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE Fundada no ano de 2003, a partir de um spin-off de uma empresa de en- genharia, a Pyxis Tecnologia Ltda. (PYXIS, 2012) atua prestando serviços de consultoria e desenvolvimento de soluções de tecnologia de informação e comunicação. Está localizada atualmente no SergipeTec – Sergipe Parque Tecnológico (SERGIPETEC, 2012) onde se apresenta como uma empresa de base tecnológica que traz a inovação como carro-chefe em suas ações. A Pyxis, desde sua criação, vem buscando utilizar todos os mecanismos aqui descritos, técnicos e financeiros, através de uma estratégia aberta de inova- ção, estabelecendo parcerias e concretizando idéias. A empresa nasceu através do CISE - Centro Incubador de Empresas de Sergipe (CISE, 2012), passando por todo processo de incubação e acelera-
  • 141. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO144 ção, vindo a se tornar uma referência para esta instituição. Ainda no seu primeiro ano, a Pyxis teve seu primeiro projeto aprovado em um edital de subvenção, o PUBLIX – Sistema de Gestão de Processos da Administração Pública, em 2004 no edital do INOVA-SE (FAPITEC, 2012). Nos anos se- guintes a Pyxis buscou sempre mapear oportunidades para novos projetos inovadores usando como fonte principal de pesquisa o ambiente operacio- nal de seus clientes. No ano de 2007, mais uma vez a empresa aprova outro projeto: PROSPERAR – Sistema de Gestão Empresarial – Projeto INPE- TROGÁS no edital do fundo setorial CT-PETRO da Finep (FINEP, 2012). Já em 2009, vem a conquista no maior edital da categoria no país, a subvenção econômica da FINEP, onde foi obtido o segundo lugar na classificação geral na área de TIC10 com o projeto BETTA – Distribuição de Conteúdo em Plataforma Móvel, sendo a única empresa sergipana a conseguir aprovação nesta categoria de edital. Em 2011 a Pyxis obtém a primeira colocação no edital INOVA-SE II da FAPITEC com o projeto Rede Sentinela. Além destes projetos subvencionados, a empresa, em parceria com a UFS – Universidade Federal de Sergipe (UFS, 2012), através do departamento de computação da instituição, apoiou e financiou dois projetos de pesquisa premiados regio- nal e nacionalmente pelo programa BITEC (IEL, 2012) do IEL – Instituto Euvaldo Lodi. Atualmente a empresa vem trabalhando no lançamento de produtos provenientes de seus projetos de P,D&I buscando investidores no ambiente de capital de risco. Com base na estratégia de inovação aberta, a Pyxis mantém parcerias com instituições de ensino, a exemplo da UFS, onde além de apoiar projetos de pesquisa, fornece vagas de estágios em suas atividades de P,D&I. O SE- NAI através da unidade CIMATEC (CIMATEC, 2012) vem se mostrando um parceiro importante no complemento de competências para os projetos da empresa. A Pyxis também participa de dois arranjos produtivos locais (APL) junto ao SEBRAE, são eles: o APL de TI e o APL da cadeia produ- tiva de petróleo e gás. Esses arranjos se mostram como um excelente meio de estabelecimento de novas parcerias. A empresa também é filiada à AS- SESPRO/Sergipe – Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação (ASSESPRO, 2012), e ainda mantém relações com outras insti- tuições como o CISE, SergipeTec e IEL, buscando sempre firmar a imagem de empresa inovadora. A empresa sempre buscou utilizar técnicas, ferramentas e metodologias adequadas às atividades de inovação realizadas por ela. A capacitação do corpo técnico é fator primordial para que estas atividades sejam colocadas em prática. Ações de caráter coletivo, objetivando o desenvolvimento do se- tor no estado, também fazem parte das estratégias da Pyxis, e através de seus colaboradores e ações pontuais, a mesma vem a disseminando a cultura da
  • 142. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 145 inovação neste ecossistema empresarial. CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA Com o objetivo de passar a temática da inovação sob a ótica de uma em- presa, observando os dispositivos existentes no mercado brasileiro para o desenvolvimento de ações inovadoras, ficou claramente demonstrado que a questão comportamental da organização é fundamental ao uso dos recursos apresentados. Recursos estes que estão disponíveis, porém a competência empresarial às vezes se mostra ausente na captação dos mesmos. No caso dos mecanismos financeiros, o empreendedor precisa estar atento às opor- tunidades que os mesmos oferecem. Em primeiro lugar, é importante estar com toda sua documentação regularizada e obrigações em dia. E quando se trata de subvenção, surge a necessidade de um projeto bem delineado. E aí reside outro grande problema: Como conceber, planejar e gerenciar um projeto de P,D&I? A solução para estas três questões se dá forma bem direta e objetiva em três passos também. Primeiramente, a concepção passa por uma idéia inovadora. E como já apresentado aqui, é fundamental a atração e retenção de capital intelectual, através de mudanças comportamentais e culturais da empresa. Em segundo lugar, com a idéia concebida é necessá- rio transformá-la em um projeto. Técnicas de planejamento precisarão ser aplicadas e serão definidos escopo, prazo e orçamento que determinarão a qualidade do projeto. Por fim, com os recursos necessários garantidos à execução, o momento é de trabalhar, gerindo de forma eficiente o projeto. A postura que uma organização tem, em relação a si mesma e seus ati- vos, deve ser bem diferente do que tradicionalmente se está acostumado a ver. A valorização do capital intelectual como fonte geradora de idéias e estas como a matéria prima para a inovação, é o principal caminho para o crescimento e consolidação de um produto ou marca. De uma forma pura e simples, tudo isso aliado a um processo aberto de inovação, onde as relações de parceria predominam, não contribuem somente para a projeção de uma empresa, grupo, região ou país. Com políticas sérias e éticas esse modelo certamente proporcionará um crescimento mais sustentável da economia e conseqüentemente um mundo melhor.
  • 143. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 147 CAPÍTULO 9 O QUE ESCOLHER? PATENTE OU SEGREDO? Dione Pujals Wisnheski Sonia Regina Federman O Brasil é um país onde existe muita desigualdade, mas não é subde- senvolvido, tanto que recentemente alcançou o patamar da sétima maior economia do mundo, ultrapassando a França e o Reino Uni- do. Ocupamos a décima terceira posição entre os países que mais produzem ciência. Por essa razão, as grandes nações constantemente monitoram os nossos avanços, ainda que alguns duvidem disso. Com o foco internacional em nossa direção, deve-se cada vez mais in- vestir na proteção das novas tecnologias desenvolvidas em todo o território. Nesse contexto inserimos a propriedade intelectual como caminho de pro- teção em prol da inovação, visando o desenvolvimento científico, industrial e tecnológico do país. FORMAS DE PROTEÇÃO As duas principais formas de se resguardar e proteger produtos, processos e aprimoramentos são através da obtenção de patentes ou da manutenção de segredo industrial. Ambas as modalidades pertencentes ao ramo da proprie- dade industrial, mas cada uma delas apresentando diferentes peculiaridades. PATENTE A patente possui duas naturezas distintas: Privilégio de Invenção e Mo- delo de Utilidade. A primeira caracteriza-se pelo fato da criação solucionar um problema técnico, levando a um considerável avanço tecnológico. A se- gunda – modelo de utilidade – caracteriza-se pelo fato de se tratar de objeto de uso prático e estar relacionado à sua melhoria funcional. Como as patentes são uma concessão do sistema legal, é preciso requerê-las junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI, autarquia federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
  • 144. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO148 A patente confere ao autor, inventor e/ou titular poderes sobre as cria- ções, permitindo proibir terceiros, que sem seu consentimento, produza, utilize, venda ou importe a sua invenção ou modelo e utilidade; além dis- so, é um instrumento legal que fomenta o progresso científico, tecnológico, econômico e social de um país. Segundo a Lei 9.279/96 – Lei da Propriedade Industrial (LPI), a paten- te tem validade de acordo com sua natureza. Privilégio de Invenção (cuja técnica é o avanço tecnológico) expira em 20 anos e Modelo de Utilidade (melhor funcionalidade) em 15 anos. Ambos os prazos contados a partir do depósito. Após a vigência da patente, seu conteúdo passa a ser de domínio público, isto significa dizer que pode ser copiado livremente por qualquer interessado sem o pagamento de royalties ao detentor. A patente é uma das maiores fontes de informação tecnológica, uma vez que, por determinação expressa na LPI, ela deve conter um detalhamento técnico da matéria pleiteada de modo que um técnico no assunto tenha con- dições de reproduzi-la. Através da patente é possível: - conhecer e aprender a tecnologia de concorrentes para possíveis alian- ças estratégicas; - encontrar tecnologias alternativas e/ou emergentes; - encontrar parceiros e/ou concorrentes; - monitorar prazos de vigência das patentes de interesse, por exemplo, no caso de medicamentos genéricos, etc. SEGREDO INDUSTRIAL A palavra segredo possui diversas definições, tais como, coisa que não pode ser sabida por outrem; coisa que se diz a uma pessoa, mas não deve ser de co- nhecimento de terceiros; e outras mais. Entretanto, em se tratando de um segre- do industrial manter uma informação sigilosa não significa que ela não possa ser conhecida por outra pessoa, mas que seu acesso torna-se restrito. O segredo industrial ou trade secret pode ser entendido como: “um con- junto de informações, incorporadas ou não a um suporte físico, que por não ser acessível a determinados concorrentes representa vantagens competitivas para os que o possuem e o usam” (Barbosa 2002). A legislação brasileira não prevê definição para “segredo de negócio, de indústria ou de empresa”, muito embora tenha respaldo no art. 195 da Lei da Propriedade Industrial – LPI, quando se trata de crimes de concorrência desleal, ou seja, há impedimentos apenas para informação técnica utilizada por quem a obteve por meio ilícito. Mas esse tema é tratado pela Organi- zação Mundial da Propriedade Intelectual da seguinte forma: “De maneira
  • 145. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 149 geral, pode-se considerar segredo de negócio toda informação confidencial que confira a uma empresa uma vantagem competitiva. Os segredos de negócio abarcam os segredos industriais ou de fabricação e os segredos comerciais. A utilização não autorizada de referida informação por pessoas distintas do titular se considera prática desleal e violação de segredo de negócio...”. O segredo pode se referir a um conhecimento de comércio ou de indús- tria, cuja diferença está na aplicabilidade, ou seja, o segredo de comércio não envolve produção industrial, mas vantagens comerciais, através de es- tratégias, pesquisas ou forma de agir. O segredo industrial normalmente está associado ao know-how (saber- -fazer), que poderá ser transferido por meio de um contrato entre o possui- dor da técnica ou tecnologia e o agente interessado em adquiri-la. O contra- to e outros instrumentos jurídicos devem resguardar a confiabilidade. Com relação aos custos é importante observar que a manutenção do se- gredo e do know-how, através de um monopólio de fato, geralmente é ele- vada devido aos gastos contratuais para negociação e proteção e em alguns casos pagamento de altos salários da equipe destacada pela sua guarda que, sempre estará sujeita a propostas “tentadoras” dos concorrentes. Existem segredos tão famosos que aguçam a cobiça dos concorrentes. Exemplos clássicos são: a fórmula da coca-cola; do guaraná antártica; do sorvete Häagen-Daz; do Nescafé; do perfume Chanel nº 5; do uísque Johnie Walker, dentre outros. (fonte: Livro MAPA) PATENTES VERSUS SEGREDO Pode-se dizer que a patente é um acordo entre o Governo e o titular, onde o primeiro garante exclusividade temporária e o segundo divulga as informações técnicas para que, se houver interesse da sociedade a invenção possa ser reproduzida. Para isso, o inventor abre mão do segredo e em troca recebe o direito de explorar comercialmente a invenção de forma exclusiva, por um tempo determinado em lei. A patente visa atender desejos antagônicos da sociedade promovendo o avanço da tecnologia com premiação dos inventores através de incentivos, e ao mesmo tempo evitando que os inventores abusem na guarda de segredos. Se não houvesse o sistema de patentes, ninguém se sentiria incentivado para inventar novos produtos, principalmente na área de medicamentos, pois não haveria compensação para os altos custos e décadas disponibiliza- das às pesquisas, até porque qualquer laboratório poderia fabricar remédio sem testes e o inventor (pesquisador) não teria como reprimir esses atos. Ressaltamos que, se um inventor optar em manter a sua invenção em segredo, isto significa que ele não está adquirindo a propriedade da mesma,
  • 146. mas sim a restrição de acesso às informações, diferentemente da proteção requerida através do registro da patente no INPI. Se acontecer a revelação do segredo automaticamente a técnica ou tecnologia cai em domínio públi- co e o que resta a ele é processar os responsáveis pela divulgação. Recentemente foi publicado na mídia o caso de um alto executivo da IBM que foi barrado em companhias públicas. Segundo a notícia, o executivo foi acusado de liberar informações privilegiadas a uma empresa que, por sua vez, vazou a informação a um grupo de investidores. O executivo foi condenado a seis meses de prisão, dois anos de liberdade supervisionada, além de pagar fiança de cinquenta mil dólares (McDougall, 2011). Importante comentar que mesmo com a punição, a informação foi divulgada e o estrago foi feito. CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA A escolha entre patente ou segredo industrial depende não somente da conceituação legal, já apresentada acima, mas principalmente da decisão da melhor estratégia para a proteção da criação intelectual. O que não se pode deixar de avaliar são os seguintes fatores: Patente – vigência por um determinado tempo (20 anos no máximo). A proteção dada é de efeito erga omnes. Ao término do prazo, deve-se dispo- nibilizar integralmente a invenção. Segredo Industrial – Vigência indeterminada que será vinculada a for- ma como for mantido esse segredo. Guardado de acordo com as regras da empresa e/ou pessoa. No entanto, se terceiros tomam conhecimento da tec- nologia empregada por meios lícitos, eles passam a ter direito à exploração. Ao indagar qual a melhor e mais efetiva forma de proteção deve-se saber que as duas irão demandar custos para a empresa, mas avaliando as características desses institutos, dependendo da situação, essas medidas protecionistas podem ser utilizadas simultaneamente, isto é, sem prejuízo da adoção de ambas. Outro fato relevante a ser abordado é que nas empresas privadas a esco- lha do momento de se abrir mão do sigilo em troca de um patente é bem flexível, o que não reflete no mundo acadêmico, já que existem pressões para divulgação dos resultados de pesquisa, principalmente as que são fi- nanciadas por recursos públicos. Assim, a decisão sobre a melhor forma de proteção a ser executada – pa- tente ou segredo – deve ser considerada com critério e avaliando o custo x benefício. Se por um lado a manutenção de segredo tem um custo elevado pela necessidade de uma equipe responsável pela sua guarda e, ser passível de descobrirem através da engenharia reversa, o custo da patente é baixo em sua proteção/vigência são garantidas em lei.
  • 147. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 151 CAPÍTULO 10 PROTEÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL Patrícia Pereira Peralta Elizabeth Ferreira da Silva A s mudanças ocasionadas pela crescente incorporação da informa- ção e do conhecimento na esfera produtiva foram propiciadas pelo avanço das tecnologias da informação e comunicação (TICs), que dinamizaram esse processo e engendraram transformações estruturais na economia. Essas mudanças afetaram e ainda continuam afetando a esfera da produção, comercialização e consumo de bens e serviços, inclusive pro- movendo alterações no próprio sistema de organização da produção e no padrão de competitividade entre os agentes. Os grandes investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), as- sociados aos riscos embutidos nas escolhas de trajetórias tecnológicas, o encurtamento do ciclo de vida dos produtos e a complexidade do domínio tecnológico, de forma abrangente, têm incentivado as inter relações entre os diferentes agentes econômicos para elaboração de parcerias e cooperações (Buainain, 2002) para o compartilhamento dos custos e riscos do processo inovativo. Essa cooperação pode ocorrer pela formação de alianças e/ ou parcerias estratégicas e formação de redes, inclusive com a aproximação dos institutos e centros de pesquisas e das universidades junto ao setor privado. Como característica também desse novo formato da economia, destaca- -se o crescimento do setor de serviços, sendo derivado do efeito das ativi- dades intensivas em informação e conhecimento. (Lastres e Albagli, 1999). Na sociedade da informação e conhecimento, o padrão de acumulação de riqueza torna-se intensivo em conhecimento e informação, portanto, de natureza intangível, contraposto ao antigo padrão de natureza tangível, baseado no acúmulo de bens, máquinas e equipamentos, ou seja, em bens materiais de caráter industrial (Lastres e Ferraz, 1999). O desafio do novo paradigma, baseado na informação e conhecimento, consiste no gerencia- mento em prol do agente econômico que o detém e na habilidade deste em
  • 148. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO152 promover parcerias para compor seu posicionamento estratégico e gerar inovação. Nesse cenário, o fluxo de conhecimento entre os diversos agentes eco- nômicos fomenta a dinâmica inovativa, promovendo o crescimento e o desenvolvimento econômico. Nessa lógica, a apropriabilidade do esforço inovativo e a gestão do conhecimento desenvolvido são determinantes para manutenção e expansão da vantagem competitiva. Assim, a apropriabili- dade dos lucros do esforço inovativo e os rumos da inovação no mercado podem ser influenciados de acordo com o posicionamento e a estratégia do agente detentor do conhecimento (Teece, 1996). Nesse sentido, os usos dos instrumentos de propriedade intelectual ofe- recem o formalismo às relações de parcerias e cooperação, além de facilitar as relações entre esses agentes, proporcionando segurança jurídica entre as partes. Assim, o conhecimento codificado e protegido pela propriedade in- telectual pode ser transacionado, possibilitando formas de exploração do mesmo no mercado, a partir das estratégias do titular do direito de proprie- dade intelectual (DPI). Os instrumentos de propriedade intelectual podem ser utilizados de forma a incentivar o fluxo de informações entre os agentes envolvidos na cooperação e parcerias com a finalidade de ser uma fonte para a atividade inovativa. Entretanto, os aspectos de barreira, difusão e de transferência de tecnologia são condicionados a estratégia do detentor da propriedade do bem intangível (Teece, 1986, 2006). A PROPRIEDADE INTELECTUAL O termo propriedade intelectual14 é utilizado para englobar dois grandes ramos de proteção do processo inventivo e criativo do intelecto humano: a propriedade industrial e o direito autoral. Por propriedade industrial com- preende-se a concessão pelo Estado de direitos de exclusivo sobre: (i) inven- ções, de caráter técnico, denominadas patentes de invenção e patentes de modelos de utilidade, (ii) apresentação estética nova e original de objetos, denominados desenhos industriais, e (iii) sinais distintivos, compreenden- do-se as marcas, os nomes comerciais e indicações geográficas. Já a proteção conferida pelo direito autoral abrange os direitos de autor e os direitos cone- xos onde se encontram os direitos dos artistas, intérpretes e executantes, dos produtores de fonograma e dos organismos de radiodifusão. 14 Entretanto, devido à evolução da tecnologia e à dificuldade de seu enquadramento nos institutos de proteção sob os dois ramos existentes, houve a adoção de mais um ramo denominado de proteção Suis Generis. Alguns campos tecnológicos foram enquadrados no arcabouço legal das legislações nacionais, sob essa proteção, inclusive pela adequação do novo campo ao estágio tecnológico dopaís e seus interesses sociais e econômicos. No arcabouço legal brasileiro, a proteção de variedades de plantas e a topografia de circuitos integrados são objeto de proteção Suis Generis, com leis próprias para sua regulamentação e critérios para a definição do objeto a ser protegido.
  • 149. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 153 Atualmente, o regime de proteção ao programa de computador, no Bra- sil, está inserido dentro do campo de proteção autoral, sendo a atividade de programação considerada uma criação do espírito humano. Entretanto, o programa de computador goza de lei própria (Lei 9.609/98), como será visto adiante. Outros mecanismos legais também surgiram diante do avanço do aproveitamento econômico sobre outros bens de caráter intangível como são os casos dos conhecimentos tradicionais, regulados pela Medida Pro- visória no . 2.186 de 2001, a lei de biossegurança (Lei no . 11.105 de 2005) e a proteção aos semicondutores (Lei no 11.484 de 2007). Otero Lastres (2009) faz uma diferenciação entre a propriedade indus- trial e o direito autoral, tendo em vista a primeira ser resultante de um direi- to concedido pelo Estado. Desta forma, para a exploração exclusiva de uma patente ou de uma marca deve existir um ato concessivo do Estado. No caso do direito autoral, o registro em órgão competente é facultativo. Expostas essas primeiras diferenças, passa-se a uma descrição geral de cada direito compreendido dentro da propriedade intelectual. PATENTE DE INVENÇÃO E MODELO DE UTILIDADE A patente, segundo Ascensão (2001), sempre foi entendida como um ex- clusivo individual outorgado a um inventor tendo em vista a contrapartida da exploração industrial que esse deverá realizar. Ainda para o citado autor, a exploração industrial do invento se torna um contributo ao abastecimento público bem como ao progresso econômico do país. Portanto, se há a exclu- sividade da exploração da tecnologia patenteável em nome de um titular, por outro lado essa tecnologia passa a ser divulgada a partir do momento em que a mesma se torna acessível nos bancos de patente, contribuindo para o abastecimento do estado da técnica. Segundo a Lei 9.279 de 1996, denominada Lei da Propriedade Industrial ou LPI, é patenteável a invenção que atenda aos requisitos de novidade, ati- vidade inventiva e aplicação industrial, conforme o artigo 8º da citada Lei. Para Cerqueira: “Em princípio, considera-se como invenção não apenas a criação de um produto inteiramente novo, até então inexistente ou desconhecido, o que, aliás, é muito raro, mas também os produ- tos criados pela modificação de produtos análo- gos ou similares, mas que possuam característi- cas próprias. Não se conclua daí, entretanto, que as simples modificações de forma, dimensões ou de proporções de objetos ou produtos conhecidos
  • 150. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO154 constituam sempre invenções. (...) Mas se dessas modificações resultar algum efeito técnico pecu- liar ou alguma vantagem industrial, poderá ha- ver invenção.” (Cerqueira, 1982, p. 293-294). Faz-se importante destacar que somente os produtos ou processos fabri- cados ou elaborados pelo homem podem ser objeto de patente, como posto por Cerqueira (1982, p. 295), por se constituírem em uma invenção. Há de ter algum esforço inventivo por parte daquele que deseja obter a con- cessão da patente. As descobertas, portanto, não são consideradas inven- ções, conforme artigo 10 da LPI. Esse artigo dispõe de outras matérias não consideradas invenções tais como concepções puramente abstratas, teorias científicas, métodos matemáticos, esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais, contábeis, financeiros, educativos, publicitários, de sorteio, de fiscalização, entre outros. O programa de computador15 . em si também não é considerado uma invenção, devido à sua concepção puramente abstrata. Quanto aos requisitos da patente, entende-se por novidade tudo aquilo que não está compreendido no estado da técnica. Para Barbosa (2003, p.368), “o estado da técnica compreende todas as informações tornadas acessíveis ao público antes da data de depósito do pedido de patente, por descrição escrita ou oral, por uso ou qualquer outro meio, no Brasil ou exterior”. O citado autor ainda coloca ter o Brasil adotado o critério da novidade absoluta como parâmetro, não se atendo ao requisito da novidade relativa, onde são admiti- das restrições quanto às questões como data, segmento, territorialidade etc. Nesse sentido, foi instaurado o nível mais elevado para aferição do critério da novidade. O novo refere-se ao igual ou muito similar em âmbito mundial, o que torna a análise complexa. Portanto, a patente não pode referir-se a pro- duto ou processo idêntico ou similar disponível ao público seja através de outro pedido de patente ou qualquer outra forma de veiculação (reportagens jornalísticas, artigos científicos, declarações à imprensa etc.). A atividade inventiva é o critério que analisa o grau de intervenção humana para solução de um problema técnico, baseado no conhecimento mediano de um técnico no assunto. Esse critério é utilizado para descarac- terizar a obviedade, ou seja, previsibilidade do campo inventivo. A subje- tividade da análise desse critério, em torno da percepção da capacidade de elaboração intelectual humana para o aparecimento de um efeito técnico, é minimizada pela a apresentação de documentos do estado da técnica que possam endossar ou refutar o caráter da obviedade. Segundo o artigo 13 15 Entretanto, os programas de computador, atrelados a uma função específica, incorporados a um maquinário, são passíveis de proteção por patente de invenção por serem parte do produto ou processo patenteado, sendo esta questão conhecida como casos de patentes envolvendo software embarcado. Nesse sentido, não se protege o programa de computador em si, mas o equipamento que desempenha determinada atividade dependente desse processo automatizado.
  • 151. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 155 da LPI “A invenção é dotada de atividade inventiva sempre que, para um técnico no assunto, não decorra de maneira evidente e óbvia do estado da técnica.” Para Barbosa: “A referência ao estado da técnica, de outro lado, representa a noção legal aplicável ao conceito de novidade, mas tomada aí como base, e não como limite, a partir da qual se apurará o quantum de não obviedade. Assim, o parâmetro de avaliação é o do técnico na arte provido dos conhecimentos gerais do estado da técnica.” (Barbosa, 2003) Por fim, a aplicação industrial torna a patente um objeto capaz de ser explorado devido à sua reprodutibilidade. O artigo 18 da LPI estipula o que não é patenteável, ou seja, aquilo que for contrário à moral, aos bons costumes e à segurança, à ordem e à saúde pública; as substâncias, matérias, misturas, elementos ou produtos resultan- tes do núcleo atômico e o todo ou parte dos seres vivos, exceto microorga- nismos trangênicos. Um pedido de patente deverá conter o requerimento, o relatório descri- tivo, as reivindicações, desenhos (se for o caso), resumo e o comprovante de pagamento da retribuição relativa ao depósito. Ao pedido que apresentar algum tipo de problema como os dados relativos ao objeto da patente, ao inventor e ao depositante, caberá ao INPI fazer as exigências cabíveis para a apresentação do restante da documentação. O pedido só pode se referir a uma única invenção ou a um grupo de invenções inter-relacionadas de maneira a compreenderem um único conceito inventivo. A patente tem sua proteção estendida por vinte anos a contar da data do depósito, não podendo contar com nenhuma renovação. Ao final dos vinte anos, a patente cai em domínio público, podendo ser explorada por todos os demais concorrentes presentes no mercado. Esse é o último contributo da patente à sociedade, pois, uma vez que sua proteção é delimitada temporal- mente, a mesma passa a incorporar os documentos que fazem parte do estado da técnica. Assim, o conteúdo contido num documento que tenha caído em domínio público pode ser explorado concorrencialmente ou servir de base para invenções futuras. A entrada de concorrentes no mercado, outrora de exclusividade do agente titular dos direitos de patente, reduz a margem de formação do preço prêmio decorrente da dita exclusividade. Dessa forma, a sociedade se beneficia pelo acesso ao bem num patamar de preço com valores mais baixos devido ao aumento da dinâmica concorrencial entre os agentes. A patente de modelo de utilidade (MU) é concedida à melhoria funcio- nal ou ao aperfeiçoamento no desempenho do uso ou da fabricação de um
  • 152. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO156 objeto, sendo restrita unicamente ao objeto. O objeto a ser protegido por MU pode ser um utilitário, máquinas, equipamentos, ferramentas, produtos, mas jamais um processo de obtenção, fabricação ou extração entre outros. Para ser patenteável, o MU deverá ser suscetível de aplicação industrial, apresentar nova forma ou disposição que envolva ato inventivo, resultando em melhoria funcional no seu uso ou fabricação, segundo o artigo 9º da LPI. Assim, os critérios de patenteabilidade para o modelo de utilidade são novi- dade, ato inventivo e aplicação industrial. Tais requisitos aproximam-se daqueles pertinentes ao campo das patentes de invenção. A diferença entre a patente de invenção e o modelo de utilidade, portanto, é que a primeira resulta na concessão de uma proteção para solução de um problema técnico, enquanto que o segundo destina-seàmelhoriaouaperfeiçoamentotécnicodeumobjeto,ouseja,umaino- vação incremental. As patentes de invenção podem estar relacionadas à proteção das invenções paradigmáticas que, de certa forma, rompem com a trajetória tec- nológica existente. Ao contrário do modelo de utilidade que, geralmente, baseia- -se em algo já presente no estado da técnica, propondo uma melhoria no uso ou aplicação. O escopo de proteção desses instrumentos é diferente e, portanto, os mesmos apresentam prazos distintos de proteção. O modelo de utilidade possui uma proteção menor em relação às patentes de invenção, ou seja, quinze anos contados da data do depósito ao invés dos vinte anos concedidos à patente. Importante destacar aquilo posto por Gama Cerqueira, acerca das in- venções industriais: “Todas as invenções industriais visam a um des- tesfins:criarnovosprodutosouobjetosmateriais, ou criar novos meios para se obter determinados efeitos, os quais tanto podem concretizar-se em um corpo ou objeto material (produto), como manifestar-se em um simples estado de coisas (resultado).” (Cerqueira, 1982, p. 289) Da citação acima, se destaca a importância da materialidade do ato in- ventivo para a concessão de uma patente, ou seja, da aplicabilidade técnica e exequibilidade do conteúdo revelado. Não basta a idéia, a mesma deve po- der ser demonstrada e revertida em um produto ou processo que permita a evolução não apenas do estado da técnica, mas também o desenvolvimento tecnológico da sociedade. A patente deve poder ser objetificada, tornando- -se acessível àqueles para quem a mesma é destinada. DESENHOS INDUSTRIAIS Se as patentes de invenção e o modelo de utilidade protegem a técnica,
  • 153. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 157 ou melhor, a tecnologia presente em um produto ou processo, a proteção por desenhos industriais (DI) visa a proteger o aspecto estético dos produ- tos16 . Segundo o artigo 95 da LPI, o desenho industrial pode ser compreen- dido, para fins de proteção legal, como: “A forma plástica ornamental de um objeto ou conjunto ornamental de linhas e cores que pos- sa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado visual novo e original na sua configu- ração externa e que possa servir de tipo de fabri- cação industrial.” Conforme a Lei estipula, será protegida a forma plástica e ornamental, ou seja, o efeito estético. A lei separa a técnica da estética no caso da proteção por desenhos industriais, pois entende que ambas podem ou não evoluir em con- junto. Caso a proteção fosse conferida apenas ao objeto de desenho industrial que, além da novidade estética, tivesse que apresentar novidade técnica, a pro- teção seria muito mais restritiva diante de uma sociedade com criadores que investem muito na roupagem de produtos que permanecem, tecnicamente, os mesmos ou muito parecidos. Conforme Lastres: “En efecto, cuando en el mercado se ofrecen al mismo tiempo varios productos que tienen la misma finalidad, una calidad parecida y un precio similar, el diseño se convierte en una de las armas principales para influir en la deci- sión de compra del consumidor: ante produc- tos prácticamente iguales, el consumidor opta por el que le resulta más atractivo.” (Lastres, 2009, p.245).17 Um exemplo claro dessa situação é o segmento de aparelhos celulares. As novidades técnicas são muito pequenas, possivelmente não sendo nem 16 Para Otero Lastres (2009, p. 345):“Como es sabido, en los países con mercados‘maduros’, esto es, en los que existe una oferta am- pliayvariadadecadaunodelosproductosquehansidolanzadosalmercado,ladenominada‘EstéticaIndustrial’–o,loqueeslomismo, el conjunto de creaciones de carácter estético que se plasman en la forma visible de los productos – ha alcanzado un extraordinario desarrolloenlosúltimostiempos.Larazóndeelloeselvalor,cadavezmáscreciente,quetieneeldiseñocomoinstrumentocompetitivo de primer orden.” 17 Ainda segundo Otero Lastres: “Y lo mismo sucede incluso cuando hay productos similares con precios diferentes, por ejemplo, porquealgunosdeellostienenmenorescostesdefabricación.Enestoscasos,seactúatambiénsobrelaformadelosproductosmáscaros para hacerlos más deseables por el consumidor, de suerte que éste, ante productos con precios distintos, no se incline por el más barato, sinoporaquelqueleresulteestéticamentemásatractivo.Entalessupuestos,enmuchasocasiones,eseldiseño,ynoelmenorprecio,el que determina el éxito comercial de los productos.”(2009, p. 100)
  • 154. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO158 mesmo possível reivindicar a proteção por modelos de utilidade. Entretan- to, o design desses produtos busca criar apelo junto ao consumidor, através de um processo de diferenciação contínua. Se a lei não previsse uma forma de proteção para esse tipo de criatividade permitiria a cópia declarada de criações estéticas industriais passíveis de serem protegidas. Para Olavo: “De há muito que se reconhece que o aspecto ex- terior do produto pode representar um significa- tivo valor acrescentado que confere ao respectivo produtor uma vantagem competitiva. Os moti- vos ornamentais que definem ou caracterizam os produtos, quer pelas respectivas qualidades esté- ticas, quer pela sua originalidade, constituem elementos de atracção de clientela, cuja proteção se impõe se numa economia de mercado.” (Ola- vo, 2003, p. 629) O artigo 95, acima transcrito, também expõe os requisitos a serem aten- didos por todo o objeto a ser submetido à análise para a proteção via de- senhos industriais. São eles: novidade (novo), originalidade e fabricação industrial. O requisito de novidade, no caso dos desenhos industriais, pode ser considerada similar àquela pertinente as patente. É novo todo o desenho industrial não pertencente ao estado da técnica. Por estado da técnica, a Lei estipula ser tudo aquilo tornado acessível ao público antes da data do depósito do pedido, no Brasil ou no exterior, por uso ou qualquer meio. Ob- serve-se não estar a novidade (e mesmo a originalidade) restrita a questões territoriais, apesar da proteção do desenho industrial, como a da patente e modelo de utilidade, ser territorial, ou seja, concedida apenas onde a mesma é requerida. A novidade refere-se, portanto, a objeto igual ou similar na sua forma de apresentação. Por sua vez, a originalidade, no campo da estética, poderia ser compara- da à atividade inventiva, no campo da técnica. Entende-se por originalidade aquilo que torna o desenho industrial diferente dos demais objetos existen- tes, garantindo-lhe um caráter visual distintivo e, poderíamos dizer, pecu- liar. O desenho industrial para ser considerado original, portanto, deverá possuir um valor intrínseco em sua forma que o diferencie e permita que o mesmo se distinga dos demais objetos acessíveis ao público. Ser tipo de fabricação industrial é o último requisito do desenho indus- trial e afasta todo o produto produzido de forma manual e/ou artesanal que não possa ser modelado e produzido por um processo de massa. Só serão protegidos os objetos que possam ser passíveis de fabricação por um pro-
  • 155. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 159 cesso industrial que prevê a existência de um molde e a replicação em sé- rie, através desse molde, do objeto protegido. Portanto, no caso do Brasil, o desenho industrial destina-se à proteção do objeto industrial, visando à proteção da novidade estética agregadora de valor para o campo indústria. A proteção inicial do DI é de dez anos, sendo possível a renovação por três períodos quinquenais, perfazendo um total de vinte e cinco anos. Esse tempo parece ser mais que suficiente para a proteção de uma novidade es- tética, tendo em vista as constantes modificações do padrão estético da so- ciedade atual. Para a melhor compreensão da dimensão da proteção dada pelo desenho industrial, faz-se interessante a compreensão do conceito de DI expresso por Otero Lastres: “una creación producida en la forma de un pro- ducto(...) que se materializa en las característi- cas de su propria apariencia o de su ornamenta- ción(...) el diseño hace el producto estéticamente más atractivo para el consumidor y, por tanto, más vendible.” (Otero Lastres, 2008, p. 219) Visando à proteção junto ao Instituto Nacional da Propriedade Indus- trial, o pedido de desenho industrial deverá ser requerido a partir de for- mulário próprio, contanto com a apresentação das vistas frontal, lateral, posterior, superior e perspectiva do objeto para o qual se requer a proteção. Não se faz necessária a apresentação de relatório descritivo, sendo o mesmo importante quando o desenho se referir a variações que mantenham suas características distintivas preponderantes18 . Deverá ser indicado o campo de aplicação do objeto a ser protegido, indicação esta que facilita a classifi- cação do desenho. O desenho será analisado em seu aspecto formal, observando-se tam- bém os artigos 100, 101 e 104, sendo concedido. Caso o mesmo não atenda ao disposto nos artigos 94 a 98, referentes aos requisitos, será instaurado o processo de nulidade que pode ser de ofício ou mediante requerimento de qualquer pessoa com legítimo interesse, no prazo de cinco anos contados da concessão. O titular será intimado a se manifestar no prazo de 60 dias. O desenho industrial, portanto, não tem os requisitos de novidade e ori- ginalidade avaliados no exame de concessão. Caso o titular queira garantir uma proteção para tais requisitos deverá pedir o exame de mérito para o seu desenho. Este tipo de análise também poderá ser requerida por terceiros 18 Segundooartigo104daLPI:“Opedidoderegistrodedesenhoindustrialteráquesereferiraumúnicoobjeto,permitidaumaplu- ralidade de variações, desde que se destinem ao mesmo propósito e guardem entre si a mesma característica distintiva preponderante, limitado cada pedido ao máximo de 20 (vinte) variações.”
  • 156. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO160 que entendam carecer o objeto levado a registro como desenho industrial carente dos requisitos acima indicados. Importante faz-se também destacar não serem registráveis como dese- nhos industriais tudo aquilo que for contrário à moral e aos bons costumes, bem como a forma necessária comum ou vulgar do objeto ou aquela deter- minada essencialmente por considerações técnicas ou funcionais, conforme disposto no artigo 100 da LPI. A primeira restrição é comum aos demais direitos de propriedade industrial, sendo encontrada em outros países, ape- sar das dificuldades de se estabelecer o que é contrário a moral e aos bons costumes. Quanto à segunda restrição, visa-se à não concessão de objeto necessário ao funcionamento de outros produtos ou aquele já pertencente ao domínio comum das formas. MARCAS As marcas são consideradas sinais distintivos do comércio. Para Olavo (2005, p. 24) “Sinais distintivos do comércio são, pois, os sinais individua- lizadores do empresário, do estabelecimento e dos respectivos produtos ou mercadorias(...)”. Neste contexto, a marca seria um sinal diferenciador dos produtos e acrescentaríamos dos serviços, tendo por função juridicamente protegida a distintividade19 . A marca combate as assimetrias do mercado, auxiliando os consumidores na compra dos produtos previamente escolhi- dos. Como coloca Ascensão, é por fornecer uma informação ao público, que as marcas passaram a ser juridicamente protegidas: “A marca tem na sua base um interesse público: o de dar informação ao público em geral, permi- tindo-lhe distinguir uns produtos ou serviços de outros e evitando que seja induzido em erro. O interesse privado dos titulares só surge protegido num segundo plano, enquanto serve aquela fina- lidade de interesse geral.” (Ascensão, 2001) Ascensão inverte a clássica colocação posta pela doutrina, ao colocar a proteção conferida aos titulares em segundo plano diante do interesse pú- blico existente na proteção da marca. Desta forma, o autor destaca a im- portância da proteção das marcas ao embasá-la no interesse público, assim como ocorre com as patentes. Há, portanto, um sentido em garantir um exclusivo para a proteção dos sinais distintivos, aquele de dar informação 19 “Assim, a marca tem por função identificar os produtos ou serviços resultantes de determinada actividade. O nome e a insígnia de estabelecimento distinguem-se da marca pela respectiva função que é a de identificar o estabelecimento.”(Olavo, 2005, p. 26)
  • 157. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 161 ao público evitando o erro por parte deste. As marcas foram se tornando realidades necessárias diante de um mer- cado altamente massificado e complexo com uma produção homogênea e estereotipada de produtos. “A uniformidade derivada da produção em série tornou indispensável a proteção dos sinais de diferenciação”, como aponta Couto Gonçalves (1999, p.25). Ainda segundo o citado autor “Os novos princípios da liberdade de iniciativa e de concorrência, saídos da Revolução France- sa, e as profundas transformações tecnológicas resultantes da Revolução Industrial, com o apa- recimento da produção mecanizada e em série, tornaram indispensável a tutela de meios de dis- tinção dos produtos.” (Gonçalves, 1999, p. 25)20 A proteção das marcas, no caso do Brasil, está contida na LPI. Nesta, as marcas são, segundo sua natureza, divididas em quatro categorias: marca de produto, serviço, certificação e coletiva. As marcas de produto e serviço são aquelas usadas para distinguir produto ou serviço de outro idêntico, seme- lhante ou afim, de origem diversa. Oliveira (2004) destaca uma incorreção nesta definição legal, ao apontar que marcas de uma mesma empresa tam- bém distinguem produtos ou serviços de outros idênticos. Para exemplificar essa questão, basta pensar nos sabões em pó Surf e Omo, ambos da Unilever, mas que não apenas se diferenciam entre si como também ajudam a estru- turar segmentos de consumidores classificados pela renda. As marcas de certificação foram introduzidas no ordenamento brasileiro apenas com a LPI. Por marcas de certificação a Lei estipula serem aquelas usadas para atestar a conformidade de um produto ou serviço com deter- minadas normas ou especificações, notadamente quanto à qualidade, natu- reza, material utilizado e metodologia empregada. As marcas de certificação são essenciais no mercado atual, servindo como barreiras não tarifárias aos produtos destinados ao mercado internacional. Podem, portanto, ser uti- lizadas como formas de proteção do mercado interno ou como formas de garantir padrões diferenciados e mesmo uma qualidade diferenciada para produtos e serviços. A marca coletiva também é recente dentro do ordenamento jurídico brasileiro, tendo sido regulada através da LPI. Entretanto, esse tipo de mar- 20 Gonçalvesaindacolocaterafunçãodeorigemdasmarcassidodeterminanteparasuaproteçãoquandoestacomeçouaserreivin- dicada por produtores.“Ao atribuir ao produtor um direito de uso exclusivo de uma marca a lei visou, acima de tudo, assegurar a iden- tificação do produto como proveniente de determinada fonte produtiva, ao mesmo tempo que prevenia a suscetibilidade de confusão comprodutoscongêneresdeoutrosconcorrenteseestabeleciaumarelaçãonovacomosconsumidorespermitindoaestesarepetiçãoda mesma escolha.”(Gonçalves, 1999, p. 25)
  • 158. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO162 ca possui uma história mais extensa, pois a mesma é um sinal típico de cooperativas, associações e sindicatos. A marca coletiva é entendida, para fins de registrabilidade, como toda aquela usada para identificar produtos ou serviços provindos de membros de uma determinada entidade. Há de se reparar no termo entidade, sobre o qual se encaixam diversos tipos de pessoas jurídicas representativas de coletividades. A marca coletiva possui essa denominação por ser seu uso coletivo. Entretanto, sua titularidade não é coletiva como ocorre com as indicações geográficas, conforme apontado por Carvalho (2008) e Ascensão (2008). As marcas coletiva e de certificação deverão ser depositadas contando com documentação especial, conforme requerido pela LPI. Para a marca coletiva é necessária a apresentação do regulamento de utilização da marca contendo condições e proibições de uso do sinal marcário. Para a marca de certificação, a documentação a ser apresentada refere-se às características do produto ou serviço objeto da certificação e as medidas de controle que serão adotadas pelo titular. Para fins de registro, um sinal deverá atender aos requisitos de ser vi- sualmente perceptível e distintivo. Além disso, tal sinal não poderá estar enquadrado nas proibições contidas no artigo 124 da LPI e que podem ser divididas em proibições absolutas e relativas. As primeiras dizem respeito ao direito de todos e as segundas aos direitos privados, como o direito ao nome, à imagem (direitos personalíssimos), à proteção da obra autoral, à proteção ao nome do estabelecimento, entre outros. Importante destacar, portanto, que o sinal deverá ser veraz e lícito. Também para serem registrados, os sinais deverão ser requeridos por pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado, sendo que as úl- timas deverão exercer atividade efetiva e lícita em segmento para o qual reivindicam a proteção marcária. Em relação a essa regulamentação legal sobre os requerentes do registro à marca, há regras particulares para as mar- cas coletivas e de certificação. Para as primeiras, o registro só poderá ser requerido por pessoa jurídica representativa de coletividade, a qual poderá exercer atividade distinta da de seus membros. Por sua vez, a segunda só po- derá ser requerida por pessoa sem interesse comercial ou industrial direto no produto ou serviço atestado. Neste último caso, a lei busca a isenção do ente certificador, procurando garantir um processo de certificação isento de interesses particulares. A marca, após concedida, torna-se um direito do seu titular que poderá cedê-la, licenciá-la, bem como zelar por sua integridade material ou reputa- ção. Licença e cessão poderão ser totais ou parciais, devendo-se observar o estipulado nos artigos 134 e 135 da LPI. O registro da marca vigora por dez anos, sendo renovável indefinidamente. Entretanto, faz-se importante obser-
  • 159. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 163 var o ônus que recai sobre o titular da marca, ou seja, o mesmo deverá utilizar o sinal para evitar sua caducidade21 , que resultará na extinção do registro. Outros motivos que levam à extinção do registro são: a expiração do prazo de vigência, a renúncia pelo titular, que poderá ser total ou parcial, e a falta de procurador devidamente qualificado e domiciliado no país para o caso de pessoas domiciliadas no exterior. A marca é entendida, por Barbosa (2003, p. 801) como o mais importan- te das propriedades intelectuais. Atualmente, as marcas vêm assumindo um papel de destaque. Ao diferenciar produtos ou serviços, as marcas reconhe- cidas pelo público podem agregar valor, possibilitando vantagens competi- tivas para os agentes diante de um mercado complexo e altamente concor- rencial. O caso da Apple e seus produtos, Ipod, Iphone e Ipad exemplificam essa afirmação. Consumidores fidelizados significam vendas garantidas e vantagem competitiva por diferenciação. Proteger a marca torna-se, por- tanto, elemento central de uma estratégia empresarial bem sucedida, prin- cipalmente em sistemas de proteção atributivos, como é o caso do Brasil, onde o direito sobre o sinal só se dá pelo concessão do registro da marca devidamente expedido por órgão competente. INDICAÇÃO GEOGRÁFICA Ainda dentro do campo da propriedade industrial, estando reguladas pela Lei 9.279/96, encontram-se as indicações geográficas (IG). Estas tam- bém são sinais distintivos do comércio, sendo, entretanto, sinais caracteri- zados por sua titularidade e uso coletivos. As indicações geográficas visam à proteção de um nome geográfico que se tornou reconhecido pelo público ou um nome geográfico identificador de um produto diferenciado por carac- terísticas derivadas da localidade geográfica de onde é produzido, extraído ou fabricado. A indicação geográfica é dividida em duas espécies: a indicação de pro- cedência (IP) e a denominação de origem (DO). A primeira refere-se ao nome geográfico de país, cidade, região ou localidade que se tenha tornado conhecido – portanto, detentora de reputação – como centro de extração, produção ou fabricação de determinado produto ou prestação de serviço. Por sua vez, a denominação de origem refere-se ao nome geográfico que designe produto ou serviço cujas qualidades ou características se devam ex- 21 Conforme artigo 143 da LPI: “Caducará o registro, a requerimento de qualquer pessoa com legítimo interesse se, decorridos 5 (cinco) anos da sua concessão, na data do requerimento: o uso da marca não tiver sido iniciado no Brasil ou o uso da marca tiver sido interrompido por mais de 5 (cinco) anos consecutivos (...).”A caducidade visa obrigar o titular da marca a utilizá-la, evitando a proteção desinaisquedenadaserviriamparaomercado.EssaobrigatoriedadedousodosinalremeteacolocaçãoinicialdeAscensãoquandoeste fala da concessão do direito marcário como um atendimento do interesse público. Por isso, a concessão da marca não deverá garantir a reserva de sinais sem uso, que não serviram para auxiliar o consumidor nas escolhas dos produtos pretendidos.
  • 160. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO164 clusiva ou essencialmente ao meio geográfico, incluindo fatores naturais e humanos. Percebe-se, pelo disposto na legislação, a necessidade do vínculo estreito entre o produto e o território, sendo este o definidor das caracterís- ticas diferenciais necessárias à concessão da DO. Importante destacar não ser protegível por meio da indicação geográfica, o nome geográfico tornado genérico pelo uso. Esse é o caso do famoso queijo de minas. Originado no estado de Minas Gerais, tal produto hoje é fabricado em todo o Brasil, sendo denominado da mesma forma, com o nome da localidade Minas. A concessão de um exclusivo para um sinal como esse, impediria o uso leal e constante do mesmo como denominação do produto por parte não apenas dos concorrentes como do público em geral O Brasil é um país com grande potencial para indicações geográficas, mas tal figura ainda é ausente do universo produtor, não contando com quase nenhum reconhecimento dentro do ambiente do consumidor. No mercado internacional, indicações geográficas são sinais de diferenciação entre mercadorias, agregando valor as mesmas e permitindo a coexistência de produtos tradicionais com produtos de massa. Desta forma, produtos tradicionais se diferenciam dos de massa exatamente pela origem geográfica que garante características peculiares e processos de produção onde a qualidade passa a ser controlada. DIREITO AUTORAL E PROTEÇÃO AOS PROGRAMAS DE COMPUTADOR O direito autoral visa a proteger a criação literária ou artística de um indivíduo, portanto, esse direito tem um escopo distinto dos direitos de pro- priedade industrial. A proteção autoral é regulada pela LDA 9.610/98 e a expressão direito autoral engloba os direitos de autor e os direitos conexos ou vizinhos22 ao do autor. Em geral, a proteção autoral vigora por toda a vida do autor e mais setenta anos após a sua morte, contados de primeiro de janeiro do ano subsequente ao óbito, salvo os casos específicos23 descrimi- nados na lei. O direito de autor protege a criação do espírito não destituída de originalidade. A legislação brasileira sobre o direito de autor foi fundamentada na doutrina do direito francês, baseado na tradição do direito civil, onde há a valorização dos direitos morais, além dos direitos patrimoniais. Assim, no 22 Os direitos conexos são constituídos pelos direitos dos artistas, intérpretes executantes, pelos produtores de fonograma e pelos organismos de radiodifusão. 23 Asobrasaudiovisuaisefotográficaspossuemumprazodeproteçãodesetentaanos,acontarde1º.dejaneirodoanosubseqüente ao de sua divulgação (art. 44) e as obras anônimas ou pseudônimas, contado de 1º. de janeiro do ano imediatamente posterior ao da primeira publicação (art. 43). No caso das obras anônimas ou pseudônimas, os direitos patrimoniais serão exercidos por quem haver publicado, entretanto, no caso do autor se fazer conhecer, esses direitos patrimoniais serão exercidos por ele, ressalvados os direitos adquiridos por terceiros (art.40).
  • 161. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 165 regime do direito autoral, no Brasil, incidem os direitos patrimoniais, nos quais estão compreendidos a exploração econômica da obra, e os direitos morais, que abordam as questões sobre o direito de paternidade24 , o direito de integridade25 , o direito de manter a obra inédita, de retirá-la de circula- ção, entre outros. Os direitos morais residem no fato do direito de autor ser um direito vinculado à pessoa. Portanto, o direito moral visa a proteger os direitos pessoais do autor em relação à obra. Nesse contexto, a obra é consi- derada uma extensão da personalidade do autor. Esses dois direitos, ou seja, os patrimoniais e os morais, são independentes um do outro. Os direitos patrimoniais estão relacionados à titularidade da obra. A titularidade pode estar justaposta à paternidade, ou seja, a figura do autor, ou ser composta por figuras distintas. Isto ocorre no caso do autor ter transferido os direitos patrimoniais a qualquer outro titular. Portanto, os direitos patrimoniais26 podem ser transacionados, ou seja, licenciados, cedidos ou transferidos, enquanto que os direitos morais são intransferíveis, inalienáveis, irrenun- ciáveis. Assim, o direito autoral é considerado um bem móvel, que pode ser transacionado. DA PROTEÇÃO DO PROGRAMA DE COMPUTADOR A proteção aos programas de computador é instituída pelo regime do di- reito autoral, sendo expressa no art. 7, inciso XII, da LDA 9.610/98. Devido à dificuldade do enquadramento desse direito sob a tutela do direito autoral, houve a necessidade de criação de legislação própria para a proteção dos programas de computador, a Lei no . 9.609/98, conhecida como a Lei do Software. Os programas de computador, para a Lei 9.609/98, são equiparados às criações do espírito humano e, portanto, estando no mesmo patamar das obras literárias. Segundo a Lei do Software, (art. 1), o programa do com- putador é “a expressão de um conjunto organizado de ins- truções em linguagem natural ou codificada, contida em suporte físico de qualquer natureza, de emprego necessário em máquinas automáti- 24 O direito de paternidade é o direito do autor ser identificado como criador da obra. 25 O direito de integridade reside na oposição do autor a qualquer modificação deformação, mutilação da obra, que possam causar prejuízo à sua honra e à sua reputação. Portanto, qualquer tipo de modificação na obra original somente poderá ser efetuada mediante autorização do autor. 26 Da transferência dos direitos de autor tem se que esses direitos podem ser total ou parcialmente transferidos a terceiros, pelo próprio autor ou por seus sucessores, por meio de licenciamentos, concessão, cessão, conforme a Lei autoral (art. 49). Mesmos nos casos da transmissão total ou cessão, os direitos morais permanecem com o autor e após sua morte, esses direitos são repassados aos seus sucessores.Acessãodosdireitospoderáseraverbadanoórgãocompetente,ondefoiobtidooregistro,ounocasodeobranãoregistrada, esta cessão poderá ser registrada em Cartório deTítulos e Documentos.
  • 162. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO166 cas de tratamento da informação, dispositivos, instrumentos ou equipamentos periféricos, basea- dos em técnica digital ou analógica, para fazê-los funcionar de modo e para fins determinados”. Embora o programa de computador esteja compreendido dentro do regime de proteção do direito autoral, o mesmo apresenta limitações em relação à proteção conferida pelos direitos morais do autor. Desta forma, a Lei do Software restringe esses direitos apenas à questão da paternidade e integridade da obra, resguardando ao autor o direito de: “reivindicar a paternidade do programa de com- putador e o direito do autor a opor-se a alterações não-autorizadas, quando estas impliquem em deformação, mutilação ou outra modificação do programa do computador, que prejudiquem a sua honra ou sua reputação” (art. 2, parágrafo 1º.). Como ponto diferencial em relação à Lei de Direito Autoral (LDA), a Lei do Software estabelece que a tutela dos direitos que incidem sobre o programa de computador, ou seja, o tempo de sua proteção, tem um prazo de cinqüenta anos, decorridos da data de 1º. de janeiro do ano subseqüente ao da sua publicação ou, na ausência desta, da sua criação (art. 2, parágrafo 2). A questão do registro é facultativa, posto que a proteção desses direitos independe de sua conseqüente registrabilidade (art.2, parágrafo 3). Entre- tanto, a Lei do Software prevê que o titular poderá registrar o programa de computador no órgão competente, no caso, o INPI. Embora esse registro seja optativo, a questão da registrabilidade tem um víeis de precaução, pois no caso de uma ação judicial sobre a paternidade da obra, o registro servirá como um instrumento concreto, não da data de criação, mas do cuidado do criador em relação ao registro do programa. A proteção concede ao titular o direito exclusivo de autorizar ou vetar o uso comercial. Entretanto, no ambiente virtual, essas questões se tornam complexas pelas características de armazenamento e transferência de dados, as quais condicionaram uma nova dinâmica das relações de venda, licença ou outra forma de transferência da cópia do programa. Esta questão se re- porta à exploração do programa do computador no mercado, pelo caráter do próprio do bem digital, que pode ser transacionado por um suporte fí- sico (CD), ou estar disponível no ambiente virtual, como é o caso da rede mundial de computadores, a Internet. Como característico do bem digital, o programa de computador possui
  • 163. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 167 um custo de produção alto em relação à primeira unidade, sendo o custo de sua conseqüente reprodução praticamente nulo. Esse mercado de bens digitais, onde nem sempre é necessária a fixação da obra em um suporte material para haver sua comercialização, torna necessário o uso de mecanis- mos de exclusão para proteger o esforço intelectual decorrente da elabora- ção da obra e de sua conseqüente exploração econômica. Nesse contexto, os direitos autorais27 e os instrumentos de licenciamento se apresentam como ferramental viável de controle sobre o uso e a exploração econômica do pro- grama de computador, inclusive em defesa dos interesses do autor ou titular desses direitos. Entre outras questões pertinentes ao processo de licencia- mento, ainda sujeito ao interesse do titular, se encontra os possíveis tipos de licenças, conforme será sucintamente apresentado no próximo tópico. ASPECTOS GERAIS DA COMERCIALIZAÇÃO DE ATIVOS DE PROPRIEDADE INTELECTUAL O intenso dinamismo das relações comerciais foi e é influenciado pelos sucessivos avanços tecnológicos e pelo predomínio dos ativos intangíveis no padrão de acumulação de riqueza no atual contexto econômico mundial. Nesse cenário, a exploração econômica dos bens intangíveis estabelece uma dinâmica de comercialização apoiada nos direitos de propriedade intelec- tual. A exclusividade sobre o bem intangível facilita a sua transação econô- mica, bem como o controle efetuado pelo titular do direito, de acordo com seu interesse. Nesse contexto, o exclusivo legitimado pelo Estado sobre os bens de propriedade intelectual é em si um mecanismo de exclusão contra a utilização de terceiros não autorizados28 . De maneira geral, os direitos de propriedade intelectual podem ser cedi- dos ou licenciados. Para o caso das licenças, os DPIs poderão ser usados de acordo com os interesses do titular, mediante uma remuneração acordada entre as partes, denominada royalties. No caso de uma cessão de direito, há a mudança de titularidade, observando-se, no caso do direito autoral, a manutenção dos direitos morais por parte do autor/criador. Sobre os direi- tos de propriedade industrial não incidem os direitos morais, somente os direitos patrimoniais do bem tutelado. Em via de regra, há dois tipos de licenciamento: os exclusivos e não ex- clusivos, os quais podem ser utilizados de acordo com as estratégias do de- tentor desses direitos, na figura do licenciante. O agente com permissão de 27 Cabe ressaltar a existência do movimento do software livre, na direção oposta do direito de autor, mas apoiados num regime mútuo de licenças livres. A questão também do movimento em prol do software aberto, onde também há os instrumentos de licenças para regular a participação entre as partes, dando um caráter de participação coletiva na elaboração da obra. 28 Entretanto, cabe destacar que o detentor do conhecimento pode utilizar a estratégia de segredo, optando por sua não revelação.
  • 164. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO168 exploração do objeto no mercado, ou seja, o agente adquirente da licença é denominado licenciado. Os licenciamentos exclusivos permitem a exploração exclusiva por um único licenciado, enquanto os de caráter não exclusivo permitem a explora- ção do objeto do direito simultaneamente por mais de um licenciado. Esta possibilidade decorre da própria natureza do licenciamento, o qual é cons- tituído por cláusulas contratuais entre as partes. Dessa forma, o caráter ex- clusivo e o não exclusivo podem ser definidos pelas regras contratuais entre as partes. Entretanto, cabe ressaltar o controle sobre a atividade e o poder de barganha do titular em relação aos licenciados. As cláusulas contratuais do licenciamento visam a estabelecer as relações entre as partes, desde as condições de uso, obrigações e deveres, penalidades ao descumprimento das regras contratuais (até os valores remuneratórios), delimitação dos mercados explorados, podendo até mesmo ser previstos percentuais de participação nesses mercados, entre outras questões subor- dinadas à estratégia de difusão do titular de direitos de propriedade intelec- tual. Em relação aos direitos autorais, podem ser previstos meios de fixação distintos da obra autoral, ou seja, suportes diferentes. Assim, os licenciantes poderão compartilhar a exploração econômica no mesmo território geográ- fico ou mercado. No caso dos licenciamentos não exclusivos, há diferentes combinações de opções que são objetos de cláusulas contratuais distintas e, portanto, de licenciamentos distintos. Essas diferentes combinações de licenciamento são dispostas de acordo com o interesse do licenciante. Para tal, é necessá- rio um gerenciamento eficiente do portfólio de licenciamentos e cessões de direitos. DOS DIREITOS DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL: AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA A dinâmica dos bens imateriais na economia é marcada por um leque de possibilidades quanto à adoção de novas práticas comerciais em relação à exploração desses bens. A possibilidade da cessão da marca desvinculada da venda do estabelecimento industrial e a possibilidade de exploração do know how, ou seja, de um conhecimento não amparado por direito de pro- priedade de propriedade industrial, fruto da condição da cumulatividade de experiência do contato rotineiro com a tecnologia ou da reorganização da produção, distribuição e comercialização são expressões do novo padrão de acumulação de riqueza baseado nos ativos intangíveis. Quanto à exploração dos direitos de propriedade industrial, esses di- reitos podem ser transacionados na forma de cessão (venda) e licenciados
  • 165. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 169 (permissão de uso), conforme anteriormente mencionado. A exploração dos direitos de propriedade industrial por cessão ou licença se aplica (i) à marca, (ii) ao desenho industrial e (iii) às patentes, quer seja de invenção ou de modelos de utilidade. Em ambos, os casos como visto anteriormente, também há a remuneração ao titular dos direitos mediante acordo entre as partes, quer seja pela venda e transmissão da titularidade, quer seja pela permissão de uso, na figura do licenciamento, mediante o pagamento de royalties. Os contratos internacionais que envolvam licenciamentos e transferên- cia de tecnologia devem ser averbados ou registrados junto ao INPI, para que haja a realizado o pagamento a título de royalties para o exterior, en- quanto que os contratos nacionais devem ser averbados ou registrados no INPI para gerarem efeitos em relação a terceiros. O titular desses direitos deve ser capaz de exercê-los em caso de terem sido cometidas infrações por terceiros. Entretanto, nos casos de licencia- mento, o titular poderá investir o licenciado para o exercício de tais direitos, sendo previstas tais ações na LPI 9.279/96 para as patentes (art. 61, pará- grafo único); para desenho industrial (art. 121) e para o uso de marca (art. 139, parágrafo único). Particularmente, no caso do licenciamento do uso da marca, o titular exerce o controle efetivo sobre as especificações, natureza e qualidade dos respectivos produtos ou serviços (art. 139). Conforme anteriormente visto, os licenciamentos são individuais, po- dendo ser de caráter exclusivo e não exclusivo. Os licenciamentos não exclu- sivos não podem infringir ou colidir com as condições estipuladas e acorda- das com os demais licenciantes, caso haja tal equivoco, o licenciado arcará com as penalizações previstas nas cláusulas contratuais e ainda poderá res- ponder por indenizações por perdas e danos, lucros perdidos, entre outros. As questões de aquisição de tecnologia se apresentam nas modalidades contratuais de fornecimento de tecnologia (FT) e de serviço de assistência técnica (SAT). O fornecimento de tecnologia contempla os conhecimentos não amparados por direitos de propriedade, quer seja por sua dificuldade de codificação, quer seja por não apresentarem amparo legal devido à sua natureza ou até por não constituírem matéria passível de proteção, segundo o arcabouço legal brasileiro. O fornecimento de tecnologia normalmente envolve cláusulas de sigilo entre as partes. No fornecimento de tecnologia, o know how é o cerne da negociação entre as partes. Os segredos de negócio podem também ser objeto de negociação em contratos de transferência de tecnologia. O serviço de assistência técnica destina-se essencialmente à natureza tá- cita da prestação de um serviço, tendo caráter customizado em relação ao atendimento de um problema específico, de resolução caso a caso.
  • 166. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO170 As franquias são objetos de legislação específica (Lei 8.955/94), sendo consideradas uma forma de: “sistema pelo qual o franqueador cede ao fran- queado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços, e eventu- almente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracteri- zado vínculo empregatício.” (Lei 8.955/94). Os contratos de franquias, referidos na LPI 9279/96, se reportam aos sistemas de franquias, onde esteja presente o uso da marca. Neste caso, esses contratos e similares deverão ser averbados no INPI para produzir efeitos em relação a terceiros, assim como os contratos de transferência de tecnolo- gia (LPI 9279/96, art. 211). Ainda sobre os licenciamentos, sejam exclusivos ou não exclusivos, eles podem se distinguir sobre sua natureza voluntária ou compulsória. Os li- cenciamentos voluntários, conforme sugerido pelo nome, estão condicio- nados à vontade da permissão do uso do detentor desses direitos, estando subjugados à sua estratégia. Em relação especificamente ao aperfeiçoamen- to da matéria patenteada, o titular dos direitos é o licenciante, entretanto o licenciado terá a preferência para licenciar esse aperfeiçoamento (LPI 9.279/96, art. 63). A LPI prevê um sistema de oferta de patentes ao mercado (art. 64). Entretanto, para a condição de participação nesse sistema, a patente não pode ter sido alvo de licenciamento voluntário exclusivo, não pode estar sob questionamento de validade e nem estar gravada com ônus (débito), devendo essa solicitação ser requerida pelo titular. Em caso de não haver um consenso sobre a importância da taxa cobrada para a permissão de ex- ploração entre licenciado e licenciante, o INPI arbitrará o valor, em caso de ser acionado. As patentes, sob o sistema de oferta, têm o valor de sua taxa de anuidade reduzida à metade. A natureza compulsória do licenciamento visa à correção de falhas de mercado por um excesso de poder de um agente econômico, gerado pela exclusividade temporária, as quais podem resultar até em práticas de con- corrências desleais. De acordo com a LPI 9.279/ 96, art. 68: “O titular ficará sujeito a ter a patente licenciada compulsoriamente se exercer os direitos dela decorrentes
  • 167. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 171 de forma abusiva, ou por meio dela praticar abuso de poder econômico, comprovados nos termos da lei, por decisão administrativa ou judicial.” Para a comprovação sobre a questão de abusos sobre os direitos patentá- rios, haverá necessidade de comprovação de documentação pertinente, tais como as condições de negociação, prazos, valores, forma de pagamentos entre outras (art.73). A lei ainda prevê o licenciamento compulsório nos casos da não explo- ração do objeto da patente no território nacional por falta de fabricação integral ou parcial do produto ou no caso do não uso do processo objeto de patenteamento. Entretanto, caso seja caracterizada a inviabilidade econômi- ca, será admitida à importação do produto ou processo objeto da patente– conforme art. 68, parágrafo 1º da LPI – desde que esse tenha sido posto no mercado com o consentimento do titular ou pelo próprio titular. No caso da impossibilidade do atendimento da demanda interna, a lei prevê também o licenciamento compulsório como meio de estabilizar a demanda e equilibrar os preços no mercado interno, devido à escassez da oferta (art. 68, parágrafo 1º da LPI). No caso de dependência de patente anterior, haverá o licenciamento compulsório para que seja assegurada a produção de quem tenha o legítimo interesse na exploração. Entretanto, essa dependência precisa estar carac- terizada e, concomitantemente, a patente dependente deve apresentar um progresso técnico significativo em relação à anterior, observando-se, tam- bém, a dificuldade das negociações entre as partes e a irredutibilidade do titular diante seus direitos (LPI 9279/96, art. 70). Nos casos de emergência nacional e interesse público também serão ad- mitidos os licenciamentos compulsórios (LPI 9279/96, art. 71), posto que se torna necessário à defesa do bem estar coletivo e a defesa do equilíbrio entre o direito privado e o interesse social. O licenciamento compulsório tem caráter obrigatório, sendo o titular dos direitos ressarcido. O valor desse ressarcimento poderá ser acordado entre as partes ou, em caso de desacordo, será atribuído ao órgão compe- tente à fixação desse valor remuneratório, sob a forma de royalties. A com- pulsoriedade de um licenciamento não admite a permissão de uso para a exploração mediante licenciamento exclusivo ao licenciante e jamais podem existir sublicenças (art. 72). CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA O conhecimento é reconhecido como um ativo intangível, assumindo também uma perspectiva de ganho futuro no mercado, seja pelo seu caráter de cumulatividade no processo de geração de novos conhecimentos, seja
  • 168. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO172 pelo seu caráter econômico na expectativa de lucratividade de exploração direta ou indireta. Para tanto, esse conhecimento tornado ativo intangível deverá ser codificado para estar protegido através de direitos de proprieda- de intelectual. Assim, a proteção por direitos de propriedade intelectual per- mite a transação dos bens de natureza intangível, bem como a cooperação entre os agentes pela segurança jurídica nas negociações. Especificamente, no caso dos direitos de propriedade industrial, estes permitem a criação de um mercado de tecnologia, sendo a patente um instrumento de divulgação do conhecimento codificado, auxiliando no fomento do avanço das pesqui- sas e do conhecimento cientifico e tecnológico. A busca por conhecimento permite sua cumulatividade, bem como ex- periências no âmbito da empresa, permitindo a capacitação empresarial e sua adaptação às diversas mudanças impostas pelo ambiente competitivo. O conhecimento tácito, de difícil codificação e dependente da interação e tro- ca de experiências é fundamental para a dinâmica do processo de aprendi- zado. Apesar das especificidades do conhecimento tácito, esse também pode ser apropriado sob a forma de transferência de tecnologia, nos moldes dos contratos de fornecimento de tecnologia e dos licenciamentos, bem como dos contratos de assistência técnica. No atual cenário concorrencial, onde pesquisa e desenvolvimento fazem toda a diferença em diversos setores, a compreensão e uso eficaz dos direitos de propriedade intelectual permitem ganhos econômicos e de competiti- vidade entre os agentes econômicos. Desconhecer os direitos de proprie- dade intelectual é negar-se a estar dentro do concerto atual do comércio internacional. Conhecer tais direitos e promover seu uso eficiente, visando os desenvolvimentos econômico, tecnológico e social, conforme estes são previstos no artigo segundo da Lei de Propriedade Industrial.
  • 169. REDES DE COOPERAÇÃO COMO INDUTORAS DA INOVAÇÃO 173 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS AHUJA, G. Collaboration Networks, Structural Holes and Innovation: A longitudinal Study. Administrative Science Quarterly, 45(3), 2002, p.425-53. ALEXANDER OSTERWALDER, YVES PIGNEUR & AL. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (2010). ALVARENGA NETO, R. Gestão do conhecimento em organizações: pro- posta de mapeamento conceitual integrativo. São Paulo: Saraiva, 2008. ANDREA, A. El contrato internacional de joint venture. Revista del De- recho Comercial y de las obligaciones. V. 2, n. 83. Buenos Aires: Depalma, 1981. ANDRIANI, Y. M. H.; ZOMER, S. S. Inteligência empresarial estratégica na sociedade do conhecimento, 2002. Disponível em: <http://www.ijuris. org/inteligencia/ie2/downloads/ie2/IntlgSocConhec.doc>. Acesso em: 12 de abril de 2012. ANP – AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO, GÁS NATURAL E BIO- COMBUSTÍVEIS. Anuário Estatístico Brasileiro do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis. Rio de Janeiro: ANP, 2010a. ANP – AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO, GÁS NATURAL E BIO- COMBUSTÍVEIS. Boletim Mensal de Produção. 2010. Disponível em : <http://www.anp.gov.br>. Acesso em: 24 nov. 2010b. ANP – AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO, GÁS NATURAL E BIO- COMBUSTÍVEIS. Resolução ANP Nº 36, 13 nov. 2007. Disponível em : <http://www.anp.gov.br>. Acesso em: 24 nov. 2010. ANTONELLO, Claudia Simone; GODOY, Arilda Schmidt. Uma agenda brasileira para os estudos em aprendizagem organizacional. Revista de Ad-
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