Dispositifs de Veille :
Perspectives Stratégiques
Régis Meissonier
Professeur des Universités
Mouture du cours
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Supports en ligne :
www.meissonier.fr/cours => Veille => mdp : « megc »

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5 étudiants par groupe

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...
Cas d'entreprise
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Exemples
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Lié à des échecs : Sony, JVC, Nokia, Kodak, PSA, Good Year, etc.

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Lié à des succès : Ap...
Événement
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Exemples
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affaire des cadres de Renault (2011)

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Le Médiator

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cas Spanghero,

Cas Société Général...
Introduction
La bataille de Waterloo (1815)

Nathan Mayer Rothschild,
Londres

Napoléon,
Waterloo

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Caractérisation de la veille
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Dispositif de surveillance et de compréhension de
l'environnement
Concepts associés
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✔...
Cas de la WII : un nouveau marché créé

7
Horizon temporel

Formes de veille

Intelligence économique
Veille stratégique

Business Intelligence

Veille concurrentie...
Pourquoi faire de la veille ?
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Cas Dachel

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Texte « Seuls les paranoïaques survivent »

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Veille, temps et liberté
S. Amabile, 1997, p. 52

Importance

Visibilité et
amplitude
des signaux
annonciateurs

Autonomie...
Veille et vulnérabilité stratégique

Risque purs
(irrésistibles)

Risques spéculatifs
(liés aux choix de l'entreprise)

Vu...
Les étapes de la veille

Collecte des informations
Analyse - Traitement
Communication des informations
stratégiques aux dé...
Définir l'environnement

Entrants potentiels (veille
concurrentielle et stratégique)

Fournisseurs
(veille
stratégique)

E...
Définir l'environnement
Identifier les acteurs susceptibles d'influencer l'activité de l'entreprise
(AC. Martinet)

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Pourquoi faire de la veille ?
✔

S'aligner sur la concurrence
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Prix

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Qualité

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Organisation

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Procédés

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Etc.

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Veille et mimétisme
(« vicarious learning », Leavitt & March, 1988)
Must external knowledge be transferred or adapted?

16
Risque de l'isomorphisme
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Cas des compagnies aériennes sur les vols Chicago – Los
Angeles

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Même étude de marché sur l...
Veille et adaptation

Key success factor:
No CD to buy, just tracks

Key success factor:
Audio quality (proprietary format...
Veille et innovation
✔

Percevoir des signaux faibles, anticiper les évolutions,
créer un nouveau marché
"Heavier-than-air...
Types de visions stratégiques

E. Land: “the creator”

J. Bezos : “the idealist”

S. Jobs: “the prozelytizer”

M. Dell: th...
Conclusion
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La veille est polyforme, multi-canal, multi-acteur
Elle informe la stratégie tout autant qu'elle est in...
Références
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Amabile S. (1999), "De la veille stratégique à une attention
réticulée. le réseau d’attention inter...
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Veille stratégique 1

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  • http://dai.ly/n8SS9n
    Quelles limites de cet exemple ?
    - l'ennemi est visible : sur le territoire, sur ces intentions
    - les règles du jeu sont pré-établies
    - adapté à une stratégie militaire balisée
    La guère du Viet Nam a remis en cause complètement les façons de procéder et les stratégies possibles : l’ennemi était invisible, il surgissait de n'importe où en masse.
  • Business intelligence : dispositif informatique permettant l'aide à la décision : choix opérationnels, tactiques, stratégique (zone d'implantation à l'étranger)
    Veille stratégique : veille d'anticipation sur les opportunités d'affaires. Cas de Thales sur le marché des avions de chasse japonais.
    Iintelligence éco : pas limité aux activités des entreprises mais incluent les évolutions sociales et sociétales.
    Ex : la Poste qui « écoute » la demande envers des solutions écologique et lance la « lettre verte ».
  • Cas de Ford : le magasin de pièces détachées à cologne formait un seul complexe divisé en deux parties : 75000m² et 34000m² séparé par un mu de type coupe-feu. Un incendie en 1977 a ravagé intégralement les 75000m&. => la gravité du risque pur (l'incendie) a été directement la conséquence de décisions stratégiques de concentrer un un même lieu les outils de production afin de réduire les coûts.
    Cas de Toyota (comme des autres entreprises phares) => paralysie de l'entreprise du fait de la gestion en flux tendus => dépendance envers le transports et l'approvisionnement.
  • Appliquer à un cas d'entreprise :
    - Google
    - Air France = Environement = TGV, compagnies low cost
    - Altadis (environnement = maintenant les pays émergents)
  • Donc, on le voit, la veille ne se limite pas à la concurrence.
  • Nouveaux services de proximité par les facteurs :
    - Installation de décodeurs TNT => surveiller les fabricants et distributeurs, les installateurs classique comme (Darty par ex., mais aussi une concurrence indirecte par les services d'aide en ligne permettant d'installer tout seul et surtout l'essor des nouveaux téléviseurs incluant le décodeur=> cibler une clientèle (peu à l'aise avec les installations d'appareils électronique, non équipée d'une TV moderne > 5 ans, etc.)
    - Relevé de compteurs GDF => surveiller l'ouverture à la concurrence, l'évolution des compteurs => projets EDF de compteurs électroniques interrogeables à distance.
    - Pharmacie : dans leur ensemble, surveiller les services concurrents que pourraient développer les pharmacies, les aides à domicile
    Ebay : affranchissement en ligne => être attentif à la concurrence de leboncoin.fr
  • S'aligner sur la concurrence :
    - Prix : cf. poids des comparateurs de prix
    - Qualité : n'est pas exclusive du prix =cf. Darty et sa politique coûts.
  • Up and left: Edwin Land, the creator of Polaraoid instanmatic camera
    Take care, most of the time, disruptive innovation are not only technologically based. There are innovative about the concept of product or services more than the product itself:
    Case of Swatch: a wrist-watch is no more a fancy jewel, it is a fashion and cheap product (made with plastic)
    Case of Amazon: in 1995, a cultural product as book can be sold on the internet (at this time only used by universities and armies to exchange information)
    - Dell: a computer can be remotely be sold and personaly designed without any outlets and stores.
  • Veille stratégique 1

    1. 1. Dispositifs de Veille : Perspectives Stratégiques Régis Meissonier Professeur des Universités
    2. 2. Mouture du cours ✔ Supports en ligne : www.meissonier.fr/cours => Veille => mdp : « megc » ✔ 5 étudiants par groupe ✔ Choisir un cas stratégique d'entreprise (succès ou échec) ✔ Faire un audit de veille ✔ ✔ ✔ Diagnostic Recommandations Dernière séance  : ✔ ✔ ✔ Rapport 10 pages maximum à rendre Examen individuel : étude de cas Aujourd'hui : 2 pages à rendre ✔ www.meissonier.fr/cours => veille (mdp : megc) => Déposer votre travail 2
    3. 3. Cas d'entreprise ✔ Exemples ✔ Lié à des échecs : Sony, JVC, Nokia, Kodak, PSA, Good Year, etc. ✔ Lié à des succès : Apple, Volkwagen, LG, Dior, Airbus ✔ ✔ Lié à l'organisation de la veille : Gemalto, EDF, Schneider Electrics, La Poste, Eiffage, Dyneff, etc. Plan type du rapport ✔ Introduction (1 page) ✔ Diagnostic (3-4 pages) ✔ ✔ ✔ Situation choisie de l'entreprise Veille faite de l'environnement Préconisations sur la veille (3-4 pages) ✔ ✔ ✔ Organisationnelle Technologique Conclusion (1 page) 3
    4. 4. Événement ✔ Exemples ✔ ✔ affaire des cadres de Renault (2011) ✔ Le Médiator ✔ ✔ cas Spanghero, Cas Société Générale, UBS, etc. Plan type du rapport ✔ Introduction (1 page) ✔ Diagnostic (3-4 pages) ✔ ✔ ✔ Les faits Les acteurs impliqués Analyse critique (3-4 pages) ✔ ✔ ✔ Les signaux d'alerte Les négligences, les anticipations Conclusion (1 page) 4
    5. 5. Introduction La bataille de Waterloo (1815) Nathan Mayer Rothschild, Londres Napoléon, Waterloo 5
    6. 6. Caractérisation de la veille ✔ ✔ Dispositif de surveillance et de compréhension de l'environnement Concepts associés ✔ ✔ Business Intelligence ✔ Attention ✔ Apprentissage organisationnel ✔ ✔ Intelligence économique Processus de décision Vidéo de Florent Pestre 6
    7. 7. Cas de la WII : un nouveau marché créé 7
    8. 8. Horizon temporel Formes de veille Intelligence économique Veille stratégique Business Intelligence Veille concurrentielle + Veille technologique Veille concurrentielle Périmètre D'après Lesca (2006), p. 164 8
    9. 9. Pourquoi faire de la veille ? ✔ Cas Dachel ✔ Texte « Seuls les paranoïaques survivent » 9
    10. 10. Veille, temps et liberté S. Amabile, 1997, p. 52 Importance Visibilité et amplitude des signaux annonciateurs Autonomie de l’entreprise Bruits, signaux faibles Apparition de tendances La menace s’installe Les signaux sont devenus des faits dont il faut s’accommoder Temps 10
    11. 11. Veille et vulnérabilité stratégique Risque purs (irrésistibles) Risques spéculatifs (liés aux choix de l'entreprise) Vulnérabilité stratégique = Enchevêtrement des deux (Marmuse) Cas de l'incendie de Ford ✔ Crise de Toyota liée au Tsunami Dégradation de la note américaine et faillite de la Grèce Rachat du client principal par un grand groupe ayant son propre portefeuille de fournisseur ✔ ✔ ✔ 11
    12. 12. Les étapes de la veille Collecte des informations Analyse - Traitement Communication des informations stratégiques aux décideurs Identification et sélection de l’information nécessaire aux décisions Adaptation du processus de veille Définition de l’environnement Les étapes de la veille selon R. A. Thiétart,1984, p; 92 12
    13. 13. Définir l'environnement Entrants potentiels (veille concurrentielle et stratégique) Fournisseurs (veille stratégique) Entreprise et ses concurrents directs (veille concurrentielle) Clients (veille commerciale) Produits de substitution (veille technologique et stratégique) 13
    14. 14. Définir l'environnement Identifier les acteurs susceptibles d'influencer l'activité de l'entreprise (AC. Martinet) 14
    15. 15. Pourquoi faire de la veille ? ✔ S'aligner sur la concurrence ✔ Prix ✔ Qualité ✔ Organisation ✔ Procédés ✔ Etc. ✔ Se différencier et innover ✔ Anticiper : ✔ Les risques (ex : cas de Shell face à la choc pétrolier) ✔ Les changements économiques (ex. rachat de Conforama par But vs Ikéa) ✔ Les nouvelles lois (ex : taxe sur les hôtels de luxe) ✔ Les nouvelles normes (ex : norme comptable IFRS) ✔ Les changements sociaux (impact des réseaux sociaux) 15
    16. 16. Veille et mimétisme (« vicarious learning », Leavitt & March, 1988) Must external knowledge be transferred or adapted? 16
    17. 17. Risque de l'isomorphisme ✔ Cas des compagnies aériennes sur les vols Chicago – Los Angeles ✔ Même étude de marché sur les trajets les plus porteurs ✔ Engouffrement des compagnies ✔ 1 an après ✔ ✔ ✔ Baisse des prix de 40% => érosion de la rentabilité Hausse de 35% des destinations délaissées Moralité : ✔ La même veille ne doit pas conduire aux mêmes stratégies ✔ Intérêt de se différencier 17
    18. 18. Veille et adaptation Key success factor: No CD to buy, just tracks Key success factor: Audio quality (proprietary format) 18
    19. 19. Veille et innovation ✔ Percevoir des signaux faibles, anticiper les évolutions, créer un nouveau marché "Heavier-than-air flying machines are impossible." Lord Kelvin, President of The Royal Society, 1895 "There is no reason anyone would want a computer in their home." Ken Olson, President of Digital Equipment Corporation, 1977 "I think there's a world market for maybe five computers." Thomas Watson, Chairman of IBM, 1943 19
    20. 20. Types de visions stratégiques E. Land: “the creator” J. Bezos : “the idealist” S. Jobs: “the prozelytizer” M. Dell: the diviner L. Borders: the ‘bricoleur’ 20
    21. 21. Conclusion ✔ ✔ ✔ La veille est polyforme, multi-canal, multi-acteur Elle informe la stratégie tout autant qu'elle est informée par cette dernière Problèmes majeurs : ✔ ✔ Non complétude des informations ✔ ✔ Polysémie de l'information Surabondance signalétique Enjeu : organiser la veille pour préserver les capacités d'attention des acteurs 21
    22. 22. Références ✔ ✔ ✔ ✔ Amabile S. (1999), "De la veille stratégique à une attention réticulée. le réseau d’attention inter-organisationnel des mutuelles d’assurance automobile", Système d’Information et Management, vol. 4, n°2, p.p. 19-36. Ansoff I. (1975), "Managing strategic surprise by response to weak signals", California Management Review, vol. 18, n°2, p.p. 21-33. Lesca H. (1986), Système d’information pour le management stratégique de l’entreprise, McGraw-Hill. Marmuse C. (1991), Politique générale, Economica. 22

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