Offre « Pilotage de projets » Accélérer la réussite de vos projets IT Réaliser vos ambitions de transformation dans le res...
Sommaire <ul><li>Carte d’identité  </li></ul><ul><li>L’offre Excel Team  </li></ul><ul><ul><li>Notre proposition de valeur...
Carte d’Identité  Un partenaire proche de vous  Un générateur de valeurs ajoutées  Une indépendance totale  Une démarche s...
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Notre proposition de valeur  Donner à la direction de projet les meilleures orientations pour concevoir les projets et la ...
Une offre en trois axes d’intervention   Construire et structurer le projet  Soutenir les décisions des sponsors et de la ...
Axe 1 -  Réussir la construction du projet  Les enjeux et les risques de la construction du projet  <ul><li>Après la décis...
Organisation  Budget, délais et charges  <ul><ul><li>Calibrer la gouvernance pour des décisions éclairées sur des dossiers...
Leadership  Collaboration MOA/MOE <ul><ul><li>Aligner les pratiques de l’équipe et s’entendre sur les modes de gestion et ...
Axe 1 :  Exemples d’intervention Contribuer à construire un projet    « zéro défaut »  Diagnostic du projet et priorités  ...
Gouvernance  Phase de conception générale  <ul><ul><li>Anticiper au maximum les ressources, la situation globale projet, l...
Gouvernance  Phase de conception générale  <ul><ul><li>Proposer les règles de fonctionnement du centre de compétence en mo...
Gouvernance  Phase de conception générale  Assurer la convergence de tous les projets et l’opérationnalité du centre de co...
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Axe 3 : Exemples d’intervention Construite le plan  de redressement Donner une visibilité objective à la DG <ul><li>Analys...
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Les résultats obtenus La valeur ajoutée de Excel Team est d’être « l’Opérateur » de la performance et de la réussite des p...
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  • Excel Team Présentation des offres

    1. 1. Offre « Pilotage de projets » Accélérer la réussite de vos projets IT Réaliser vos ambitions de transformation dans le respect des engagements initiaux
    2. 2. Sommaire <ul><li>Carte d’identité </li></ul><ul><li>L’offre Excel Team </li></ul><ul><ul><li>Notre proposition de valeur </li></ul></ul><ul><ul><li>Une offre en trois axes </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Avant le projet </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pendant le projet </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En cas de crise </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Nos modalités d’intervention </li></ul></ul><ul><li>Les résultats obtenus </li></ul><ul><li>Références </li></ul>
    3. 3. Carte d’Identité Un partenaire proche de vous Un générateur de valeurs ajoutées Une indépendance totale Une démarche sereine Capital de confiance Excel Team est à l’écoute de ses clients. Tout au long du cycle de vie des projets nous restons votre « Tiers de Confiance » pour faciliter les décisions des sponsors et la direction de programme de manière personnelle et privilégiée. <ul><li>Maîtrise des risques </li></ul><ul><li>Excel Team est une assurance sur les risques. Ses experts : </li></ul><ul><li>connaissent les risques par type de projet </li></ul><ul><li>possèdent le vécu des solutions de prévention et de traitement </li></ul><ul><li>protègent l’entreprise des prestations injustifiées </li></ul>Vision globale Une équipe qui vous permet de conserver une vision globale de votre projet de transformation, depuis sa genèse jusqu’à la phase de mise en exploitation et d'appropriation par les utilisateurs Faire Simple Excel Team privilégie une approche pragmatique, dite «de terrain» permettant d’adresser les problématiques les plus complexes de façon partagée et compréhensible par l’ensemble des équipes chez nos clients. Ceci est un gage de succès pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Expertise et séniorité Excel Team est exclusivement constitué de consultants qui ont exercé tous les rôles clés du cycle de vie des projets de transformation Nous mettons leurs expériences au service de nos clients pour garantir le succès des projets. Économie et performances Une focalisation sur la mesure des résultats, sur l’accélération de la performance et la maîtrise des principaux leviers de coût. Le recours à des benchmarks et à des modèles de performance adaptés au contexte de chaque intervention procure des réductions de charges et de coûts. Indépendance et sur mesure Des experts indépendants des éditeurs et des intégrateurs, au service exclusif du client, interlocuteurs privilégiés des directions générales, des directions métiers et des directions de programme, pour les aider à prendre les meilleures décisions tout au long du projet, et à professionnaliser les équipes projet. Faire rapide En capitalisant sur nos expériences, nous réduisons vos délais de mise en œuvre. En anticipant les difficultés rencontrées par les projets dans les domaines clés (contrats, équipes, gouvernance, budgets, livrables, plans de charge, …) nous sécurisons la mise en œuvre.
    4. 4. Sommaire <ul><li>Carte d’identité </li></ul><ul><li>L’offre Excel Team </li></ul><ul><ul><li>Notre proposition de valeur </li></ul></ul><ul><ul><li>Une offre en trois axes </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Avant le projet </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pendant le projet </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En cas de crise </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Nos modalités d’intervention </li></ul></ul><ul><li>Les résultats obtenus </li></ul><ul><li>Références </li></ul>
    5. 5. Notre proposition de valeur Donner à la direction de projet les meilleures orientations pour concevoir les projets et la soutenir dans les prises de décisions stratégiques <ul><li>Garantir aux dirigeants l’accès aux meilleures pratiques et aux benchmarks les plus adaptés dans l’ensemble des domaines pour mieux calibrer les décisions </li></ul><ul><li>Garantir le respect des engagements initiaux en renforçant la professionnalisation des équipes projet et en harmonisant leurs pratiques </li></ul><ul><li>Assurer la meilleure compatibilité entre la Culture de l’Entreprise, les contraintes du Client et les prestataires </li></ul><ul><li>Choisir le bon niveau de gouvernance de programme adapté au degré de centralisation de l’entreprise </li></ul><ul><li>Veiller à la valeur ajoutée des travaux externes et internes </li></ul><ul><li>Visualiser les conséquences des choix dans la durée pour anticiper les actions des étapes suivantes </li></ul><ul><li>Offrir une vision 360° des sujets sensibles - en particulier « IT » et «Humains » - aux sponsors, aux directeurs de programme et à leurs équipes </li></ul><ul><ul><li>Dégager des économies sur le court terme </li></ul></ul><ul><ul><li>Être l’accélérateur de la performance et de la réussite de vos projets </li></ul></ul>
    6. 6. Une offre en trois axes d’intervention Construire et structurer le projet Soutenir les décisions des sponsors et de la direction de projet Rechercher au plus tôt les solutions les plus pertinentes en terme de pilotage, de sécurisation des objectifs, de réduction des coûts , de délais et d’alignement des équipes Accompagner la direction de projet sur les événements stratégiques, dans les situations de crise et sur des points d’expertise équipes Accélérer le redressement des projets en difficulté Définir et mettre en œuvre les actions immédiates garantissant la remise sur les rails du projet
    7. 7. Axe 1 - Réussir la construction du projet Les enjeux et les risques de la construction du projet <ul><li>Après la décision stratégique de lancement du projet de transformation, la réussite repose sur le soin apporté à la phase de préparation pour anticiper les risques et les pièges les moins visibles. </li></ul><ul><li>L’équipe en charge de lancer le projet est confrontée à des problématiques multiples et complexes et doit cependant prendre des décisions structurantes pour la vie du projet. </li></ul><ul><li>Les profils des chefs de projet IT sont souvent hétérogènes, certains viennent du métier, d’autres de la technique, certaines compétences peuvent leur manquer. </li></ul><ul><li>Les membres de l’équipe projet devront rapidement construire les modes de communication, de reporting et d’organisation entre eux. </li></ul><ul><li>Le leadership et l’autorité des différents membres de l’équipe projet devront être ajustés afin de garantir une véritable légitimité du projet en interne. </li></ul>Intégrer dans la conception du projet les composants de sa performance et de sa réussite Trouver dés la réflexion initiale sur le projet les meilleures solutions de pilotage, de sécurisation des objectifs, de réduction des coûts/délais et d’alignement des équipes
    8. 8. Organisation Budget, délais et charges <ul><ul><li>Calibrer la gouvernance pour des décisions éclairées sur des dossiers instruits </li></ul></ul><ul><ul><li>Optimiser la construction budgétaire, </li></ul></ul><ul><ul><li>Fournir les éléments pour construire des cahiers des charges précis et complets </li></ul></ul><ul><ul><li>Déterminer les meilleures postures contractuelles pour préparer les appels d’offre et proposer des benchmarks </li></ul></ul><ul><ul><li>Qualifier les partenaires externes éligibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Proposer les axes de professionnalisation de l’équipe projet </li></ul></ul><ul><ul><li>Construire le portefeuille de projets connexes, ses interdépendances et le chemin critique </li></ul></ul><ul><ul><li>Organiser la gestion des prestataires : contour de leurs interventions, rôles et responsabilités, grille d’analyse des offres </li></ul></ul>Gouvernance Niveau de contribution des équipes Posture contractuelle et cahier des charges Gestion de programme et portefeuille de projets Axe 1 : Accompagner la conception des sponsors et la direction de projet Travailler avec les concepteurs des projets pour leur donner une vision et des solutions sur 360 °
    9. 9. Leadership Collaboration MOA/MOE <ul><ul><li>Aligner les pratiques de l’équipe et s’entendre sur les modes de gestion et de gouvernance du projet dans une logique de culture commune </li></ul></ul><ul><ul><li>Expliquer les principes d’organisation de la collaboration avec des prestataires externes </li></ul></ul><ul><ul><li>Se mettre d’accord sur les méthodes, et les outils de gestion de programme pour favoriser un suivi consolidé et cohérent. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprendre les enjeux des projets et mesurer les compétences acquises, à développer, à intégrer. </li></ul></ul><ul><ul><li>Construire les bases de la communication autour des projets, et valider les étapes clés de cette communication </li></ul></ul><ul><ul><li>Faire prendre conscience des aspects de leadership de ce type de projet, favoriser le décloisonnement des projets, développer son pouvoir d’influence, mobiliser dans la durée, faciliter les décisions, décoder les enjeux politiques. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprendre les bénéfices des contraintes de reporting en mode non hiérarchique sur le déroulement des travaux </li></ul></ul>Capacité de mobilisation Valeurs et méthodes partagées Reporting Management Axe 1 : Accompagner la professionnalisation des équipes projet Animer un séminaire de gestion de projet / conduite du changement pour préparer l’équipe des chefs de projet à aligner les pratiques de management de projet .
    10. 10. Axe 1 : Exemples d’intervention Contribuer à construire un projet   « zéro défaut » Diagnostic du projet et priorités d’accompagnement <ul><li>Interviews des acteurs du projet pour recenser les règles de gestion et de fonctionnement : </li></ul><ul><li>Synthèse des interviews et diagnostics comprenant : </li></ul><ul><ul><li>les pistes d’optimisation du projet </li></ul></ul><ul><ul><li>les points forts et les axes de progrès de l’équipe </li></ul></ul><ul><ul><li>la proposition des thèmes et des modalités d’accompagnement adaptés à l’équipe projet </li></ul></ul><ul><li>Présentation du diagnostic, choix des thèmes à travailler et/ou à approfondir en priorité et de l’intensité d’accompagnement </li></ul><ul><li>Aide à l’élaboration de certains supports sur des thèmes prioritaires retenus dans le diagnostic initial </li></ul><ul><li>Proposition de modèle de gouvernance </li></ul><ul><li>Définition de la feuille de route des contributeurs externes et internes </li></ul><ul><li>Construction du plan de charge et de la planification détaillée des chantiers </li></ul><ul><li>Analyse et validation du cahier des charges </li></ul><ul><li>Élaboration du dispositif de pilotage de programme </li></ul>Identifier les risques et les axes de progrès, s’appuyer sur le management, former les acteurs Impliquer les acteurs et co-produire ensemble le contenu opérationnel du projet Des interventions spécifiques, construites avec vous, autour d’un accompagnement sur mesure basé sur des axes de progrès et les besoins des équipes
    11. 11. Gouvernance Phase de conception générale <ul><ul><li>Anticiper au maximum les ressources, la situation globale projet, les contraintes client, les aspects de logistique … </li></ul></ul><ul><ul><li>Alerter au plus vite en cas de différences entre le contenu du contrat et la réalité </li></ul></ul><ul><ul><li>Proposer des ajustements sur les livrables pour favoriser les livrables « utiles » au détriment des livrables « décoratifs » </li></ul></ul><ul><ul><li>Bâtir une feuille de route précise sur les rôles, les responsabilités et les contributions des acteurs internes à temps partiel sur le projet </li></ul></ul><ul><ul><li>Gérer les relations avec les consultants et prestataires externe </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mesure de la qualité et de l’efficience du transfert de compétences et coproduction avec les équipes internes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mécanismes de suivi des tâches des prestataires limitant le recours aux avenants </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Développer un plan stratégique de conduite de changement pour répartir au mieux les actions de mobilisation, de communication et de soutien entre les équipes projets, les managers et les utilisateurs finaux </li></ul></ul><ul><ul><li>Proposer les arguments pour prendre les arbitrages sur le périmètre fonctionnel en fin de conception générale </li></ul></ul><ul><ul><li>Mettre en place les différentes procédures nécessaires par la suite pour faire évoluer le contrat, le périmètre … </li></ul></ul>Partir sur de bonnes bases …pour pouvoir affronter les périodes de risque plus sereinement et maitriser la montée en charge Programme management Benchmark Respect des délais , budget et charges Relations avec les prestataires Accompagnement du changement Axe 2 : Pendant la phase de cadrage et de conception … Qualité de la relation MOE/MOA
    12. 12. Gouvernance Phase de conception générale <ul><ul><li>Proposer les règles de fonctionnement du centre de compétence en mode production </li></ul></ul><ul><ul><li>Proposer les indicateurs, les tableaux de bord et le niveau de reporting pour éviter de « saturer » les comités de pilotage en faisant prévaloir une logique de gestion des écarts </li></ul></ul><ul><ul><li>Proposer des ajustements pour optimiser l’affectation des compétences internes et externes </li></ul></ul><ul><ul><li>Vérifier que l’avancement des projets connexes reste nominal pendant la période (reprise, interfaces, gestion des applications remplacées …) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mettre sous surveillance les risques « d’effet tunnel » pour éviter toute dégradation de la cible métier en phase de recette </li></ul></ul><ul><ul><li>Valoriser et maintenir la mobilisation des acteurs sur leur participation dans le projet </li></ul></ul>Éviter l’effet tunnel, contenir les charges, mobiliser les équipes Programme management Roder le centre de compétences Avenants Accompagnement au changement A xe 2 : Pendant la phase de réalisation et de recette…
    13. 13. Gouvernance Phase de conception générale Assurer la convergence de tous les projets et l’opérationnalité du centre de compétences Programme management Roder le centre de compétences Avenants Relations avec les prestataires Accompagnement au changement Axe 2 : Pendant la phase de déploiement… <ul><ul><li>Faire fonctionner le centre de compétence en mode production </li></ul></ul><ul><ul><li>Proposer des stratégies de déploiement (pilote, big bang ….) </li></ul></ul><ul><ul><li>Définir les conditions de mise en place de la maintenance </li></ul></ul><ul><ul><li>Clôturer le projet : REX, bonnes pratiques pour diffusion, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Analyser et exploiter les perceptions post formation pour ajuster les compétences, ajuster les formations </li></ul></ul><ul><ul><li>Transférer les compétences et la gestion de l’étape post projet aux acteurs internes </li></ul></ul><ul><ul><li>Apporter aux utilisateurs une vision claire de leur rôle dans le nouvel outil (avant les formations) </li></ul></ul><ul><ul><li>Accompagner les changements métiers / organisationnels et en expliquer les bénéfices aux utilisateurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Mobiliser les leaders d’opinion et s’appuyer sur la ligne managériale pour défendre la solution </li></ul></ul><ul><ul><li>Accompagner l’équipe projet pour l’aider à se préparer à l’après projet </li></ul></ul>
    14. 14. Axe 2: Exemples d’intervention Soutenir le leadership du projet Aider à la décision sur les événements stratégiques Soutenir l’équipe projets et les sponsors <ul><li>Anticiper les risques et entretenir la vision à moyen terme en conformité avec la trajectoire du SI </li></ul><ul><li>Apporter un soutien au directeur de projet sur des aspects de leadership </li></ul><ul><li>Soutenir l’équipe projet dans l’optimisation de son efficacité collective </li></ul><ul><li>Proposer au fil de l’eau des adaptations nécessaires aux choix initiaux </li></ul><ul><li>Participer aux décisions clés et à leur instruction en proposant des scénarios alternatifs </li></ul><ul><li>Équiper le directeur de projet des outils du leader de projet pour asseoir sa légitimité, et sa crédibilité avec tous </li></ul><ul><li>Travailler sur les enjeux humains du changement et les manières de les anticiper pour l’aider à prendre conscience de ses atouts et de ses points de progrès en matière de leadership </li></ul><ul><li>Soutenir le directeur de projet dans la motivation et la mobilisation des acteurs </li></ul><ul><li>Participer au comité de pilotage </li></ul><ul><li>Faciliter les arbitrages, la gestion des priorités, assurer la médiation entre l’entreprise et ses fournisseurs </li></ul><ul><li>Diagnostiquer les dysfonctionnement et dresser un constat des forces et faiblesses du projet, sous les différents angles </li></ul><ul><li>Challenger le Directeur de Projet et les sponsors dans les choix stratégiques </li></ul>Maîtriser les risques, la qualité les budgets et les délais Impliquer les acteurs et co-produire ensemble le contenu opérationnel du projet Mettre en œuvre le changement dans toutes les entités et piloter le déploiement
    15. 15. Axe 3 : En cas de difficulté, les projets émettent des signaux qui doivent alerter une Direction Générale Avez-vous déjà rencontré ces difficultés sur un projet ? Les parties prenantes ne sont pas alignées : Exemple : le projet de pilotage d’atelier doit être piloté par le contenu selon le Directeur de la Supply Chain et par les délais pour le Directeur industriel. Après plusieurs mois de travaux, les Comités de pilotage montrent un flou sur les livrables, des délais de livraison fantaisistes et des tensions entre les acteurs. Les délais ne sont pas tenus : Exemple : tous les trois mois, le projet dérive de plusieurs semaines. Les explications sont données, les mesures correctives prises, mais aux jalons suivants le dérapage se reproduit. Les résultats ne sont pas exploitables : Exemple : le projet, en charge de revoir certains processus critiques de l’entreprise, livre un processus cible inapplicable; en le mettant en œuvre, 20% des clients ne sont plus servis. Les équipes quittent massivement le projet : Exemple : le projet destiné à mettre en place des méthodologies de gestion de projet au sein de l’entreprise voit la moitié de son effectif repartir dans l’activité opérationnelle en moins de trois mois. La conséquence de ces départs est un décalage du projet de plus d’un an. Ces signaux sont multiples et de natures très diverses … et peuvent s’illustrer de la manière suivante <ul><ul><li>Projet avec une image négative </li></ul></ul><ul><ul><li>Projet dépassant le budget estimé et plus en ligne avec le planning </li></ul></ul><ul><ul><li>Problèmes réguliers survenant sans anticipation </li></ul></ul><ul><ul><li>Résultats pas en phase avec les attentes des utilisateurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Tensions interpersonnelles apparaissant à tous les niveaux et aucune information remontée en CODIR </li></ul></ul><ul><ul><li>Par opposition, demandes d’arbitrages fréquentes et répétées traitées par le CODIR en lieu et place du COPROJ </li></ul></ul><ul><ul><li>Remises en cause répétées du «contrat » (délai, budget, bénéfices) </li></ul></ul><ul><ul><li>Manque de communication entre les différentes équipes </li></ul></ul><ul><ul><li>Pas de visibilité sur les impacts inter-projets </li></ul></ul><ul><ul><li>Démotivation des équipes projets et/ou turnover élevé ou en augmentation </li></ul></ul><ul><ul><li>Le Client n’a plus confiance en sa MOE </li></ul></ul>
    16. 16. A xe 3 : « Remettre le projet sur de bons rails implique de reconnaître l’échec et de prendre rapidement des décisions structurantes » <ul><li>Lancer un diagnostic indépendant basé sur une analyse du couple valeur / accessibilité </li></ul><ul><li>Prononcer un go / no go du projet Recovery sur tout ou partie du projet </li></ul><ul><li>Dans un premier temps, geler la communication autour du projet puis renommer le projet </li></ul><ul><li>Réaligner le projet sur les enjeux de l’Entreprise et élaborer une nouvelle feuille de route (plan d’action concret et pragmatique en fonction des différents axes à redresser) </li></ul><ul><li>Subordonner l’engagement de moyens complémentaires à la validation en CODIR d’une note d’engagement remotivant tout en réinstallant le projet </li></ul><ul><li>Serrer les boulons, raccourcir la chaîne de commandement et aligner la gouvernance (instances, reporting) sur le juste besoin </li></ul><ul><li>Identifier des opportunités de succès rapides (« quick win ») permettant d’infléchir la tendance et de redonner confiance </li></ul><ul><li>Mettre en place un bureau de projet indépendant, chargé d’instruire les décisions, de suivre les actions en résultant et de mettre sous contrôle les interdépendances entre les projets </li></ul><ul><li>Identifier les acteurs clés pour la réussite du projet et leur donner des perspectives pour l’après-projet. S’occuper des acteurs en place et ne restant pas dans le dispositif . </li></ul>Donner au management de la visibilité sur les risques et reprendre le contrôle des chantiers Les décisions que l’entreprise doit prendre à très court terme
    17. 17. Axe 3 : A terme, l’enjeu pour l’Entreprise est de développer et de se doter d’un socle de capacités lui permettant de faire face aux aléas <ul><li>Capter et lever les risques </li></ul><ul><li>Reconnaître les erreurs et en tirer des « Lessons learned »  </li></ul><ul><li>Capitaliser l’expérience </li></ul><ul><li>Savoir « sortir du cadre » </li></ul><ul><li>Assumer les décisions et responsabiliser chaque niveau </li></ul><ul><li>Définir des priorités et les faire respecter </li></ul><ul><li>Proscrire l’implicite </li></ul><ul><li>Avoir la culture du « compromis intelligent » </li></ul><ul><li>Savoir faire prendre des décisions … et savoir les prendre </li></ul><ul><li>Identifier les hauts potentiels et les sachants </li></ul><ul><li>Maîtriser la courbe émotionnelle </li></ul><ul><li>Valoriser le mode projet </li></ul><ul><li>Savoir gérer l’exception </li></ul>Les capacités de résilience que l’entreprise doit développer dans la durée Donner à l’entreprise des reflexes sur l’anticipation et la correction des menaces La résilience d’une organisation est sa capacité à se absorber les chocs et à se reconfigurer ou à réinventer rapidement pour retrouver un mode de fonctionnement nominal
    18. 18. Axe 3 : Exemples d’intervention Construite le plan de redressement Donner une visibilité objective à la DG <ul><li>Analyser les symptômes </li></ul><ul><li>Revoir et prioriser les causes </li></ul><ul><li>Diagnostic selon 6 axes d’analyse </li></ul><ul><ul><li>Alignement Business / IT </li></ul></ul><ul><ul><li>Gouvernance </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestion de projet </li></ul></ul><ul><ul><li>Facteur humain </li></ul></ul><ul><ul><li>Contrôle de la qualité </li></ul></ul><ul><ul><li>Efficacité IT </li></ul></ul><ul><li>Rapprochement avec SI similaire </li></ul><ul><li>Executive Summary pour la DG </li></ul><ul><li>Simplification de la gouvernance, par exemple : mise en place d’une Task force pour prise de décisions et actions rapides </li></ul><ul><li>Définition d’un plan d’actions à CT et MT avec succès rapides pour inversion tendance </li></ul><ul><li>Maitriser la communication et motiver les équipes </li></ul>Etat des lieux et recommandations Focaliser sur le diagnostic et le plan d’actions Décision de clôture ou exécution du plan de sauvetage <ul><li>Réintégration des équipes ? </li></ul><ul><li>Impacts sur les autres projets ? </li></ul><ul><li>Communication externe/Interne ? </li></ul><ul><li>Coûts de la fermeture ? </li></ul><ul><li>Retours d’expérience </li></ul>Comment fermer proprement ou relancer ?
    19. 19. Sommaire <ul><li>Carte d’identité </li></ul><ul><li>Les enjeux et les risques des projets IT </li></ul><ul><li>L’offre Excel Team </li></ul><ul><ul><li>Notre proposition de valeur </li></ul></ul><ul><ul><li>Une offre en trois axes </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Avant le projet </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pendant le projet </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En cas de crise </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Nos modalités d’intervention </li></ul></ul><ul><li>Les résultats obtenus </li></ul><ul><li>Références </li></ul>
    20. 20. Les résultats obtenus La valeur ajoutée de Excel Team est d’être « l’Opérateur » de la performance et de la réussite des projets de ses clients » . AUGMENTATION DE LA VALEUR MÉTIER EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE PILOTAGE EFFICACE ET PRAGMATIQUE EFFICACITE DES EQUIPES <ul><li>Organiser et sécuriser l’intervention des prestataires pour une coproduction harmonieuse entre eux et l’équipe projet </li></ul><ul><li>Acquérir une autonomie maximum en fin de projet grâce à une mesure permanente du respect des objectifs de transfert de compétences </li></ul><ul><li>Construire un budget optimisé </li></ul><ul><li>Suivre des indicateurs de performance des projets </li></ul><ul><li>Sécuriser l’engagement contractuel des prestataires pour se protéger des avenants non justifiés </li></ul><ul><li>Eviter les livrables sans valeur ajoutée </li></ul><ul><li>Remanier les livrables inadaptés ou ajouter de nouveaux livrables </li></ul><ul><li>Gérer des transferts de charges entre les livrables </li></ul><ul><li>Mesure de la performance – Tableau de bord </li></ul><ul><li>Constituer un portefeuille de projets cohérents avec des interdépendances maîtrisées </li></ul><ul><li>Mettre en place une gouvernance allant à l’essentiel, donner de la visibilité sur le pilotage et dégager du temps productif </li></ul><ul><li>Choisir des solutions de gestion de programme facilitant la collecte des informations clés pour la prise de décision </li></ul><ul><li>Clarifier les contributions, les rôles et les responsabilités </li></ul><ul><li>Harmoniser la diversité culturelle des équipes internes et organiser leur professionnalisation </li></ul><ul><li>Définir les feuilles de route, susciter la mobilisation et faciliter la relation avec des prestataires </li></ul><ul><li>Faire une place suffisante à l’accompagnement du changement pour soutenir des populations impactées par les projets </li></ul>

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