De meeste bedrijven adopteren de lean filosofie pas wanneer het crisis is. Maar waarom wachten tot het zover is gekomen? Zijn er geen positieve prikkels om de vruchten van Lean te plukken, zoals duurzaamheid? Vooral omdat tegenwoordig het milieu en het terugdringen van verspillingen zo belangrijk is, terwijl Lean daar altijd al op focust. Daarbij heeft Lean bewezen zowel kwaliteit als leverbetrouwbaarheid te kunnen verhogen tegen lagere (faal)kosten, ofwel: duurzaamheid hoeft niet duur te zijn!

1. Lean & Sustainability
Van efficiënt (productie)
naar effectief (ontwerp)
Symposium “Nuchter over Lean” ir. R.E. (Rudy) Gort MBA
woensdag 4 februari 2009 Ex-TiasNimbas MBA student
Het Kasteel te Groningen Manager Lean Construction
Lean & Sustainability LinkedIn Group:
http://www.linkedin.com/e/gis/115559/5573B5004ABA
1

2. Agenda
l Sustainability
l Lean
l Wederzijdse steun
l Verspillingen
l Waarde creatie
l Dialoog
2

3. Wat is sustainability?
“Meeting the needs of the present without
compromising the ability of future
generations to meet their own needs”
(UNWCED 1987 p.1)
Engels: Sustainability, een veelgebruikte afkorting voor Sustainable
Development
Definitie uit eind jaren 80 van de Noorweegse President Brundtland (zie
quote)
wordt gebruikt door de World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD) en vele anderen.
Ofwel: korte termijn en lange termijn!
UNWCED (1987). Report of the World Commission on Environment and
Development.
http://www.un.org/documents/ga/res/42/ares42-187.htm [Accessed
08/02/2008]
3

4. Sustainability is niet alleen milieu
planet
milieu
economisch sociaal
profit people
Het betreft niet alleen milieu, maar ook sociale en economische
duurzaamheid
people, planet, profit = triple-bottom-line
Haar alter ego staat beter bekend als Corporate Social Responsibility
(CSR/MVO)
4

5. Waarom sustainability aandacht trekt
Giframp Bhopal (1984) Olieramp Alaska (1989) Enron Scandal (2001) Klimaatfilm (2006)
Veiligheidsprocedures Exxon Valdez loopt Hield opzettelijk waarin Al Gore zijn
opzettelijk omzeild door onduidelijke verliezen uit de boeken ongerustheid uit over
vanwege bezuinigingen instructies aan grond terwijl managers zakken klimaatverandering en
>50.000 slachtoffers ~132 mln liter olie lekt vulden met miljoenen het bagatelliseren van
$470 schadevergoeding op 1.900 km kust 21.000 man op straat de risico's door politici
Hernieuwde aandacht vanwege schandalen door onverantwoord gedrag, voorbeelden:
(http://nl.wikipedia.org/wiki/Giframp_Bhopal, 2009).
(http://nl.wikipedia.org/wiki/Exxon_Valdez, 2009).
(http://nl.wikipedia.org/wiki/Enron, 2009)
Recent bijna gehele financiële wereld…
En de discussie over klimaatverandering aangewakkerd door Al Gore z’n klimaatfilm An Incovenient Truth (2006)
(http://nl.wikipedia.org/wiki/An_Inconvenient_Truth, 2009).
5

6. Wat remt sustainability?
Gedoe Slecht Bedrijfsfilosofie
meetbaar ?
Wordt nog vaak gezien als gedoe: “het moet, vanwege vergunningen”
Men weet ‘het’ niet om te zetten in ‘iets’ meetbaars, of strategisch te
integreren
Niet veel zien het als een bedrijfsfilosofie zoals Bodyshop of Ben & Jerry’s
6

7. Waarom dan toch sustainability?
‘License to Hoge …zijn vooral
operate’ grondstof economische
prijzen redenen…
Gewoonweg omdat men wel moet vanwege die vergunningen (license to
operate)
“Nu” (half 2008) vooral vanwege schaarste/hoge prijzen van resources die
daardoor groei limiteren
Dus vooral economische redenen…
7

8. Schaarste van resources?
“If everyone lived up to the U.S. consumption
level, we would require the resources of
five earths ”
(Langenwalter 2006 p.7)
Schaarste door groei wereldbevolking (verdubbeld sinds 1960)
+ toegenomen welvaart (GDP/BNP) (vb. India, China…)
Langenwalter, G. (2006). ‘Life’ is Our Ultimate Customer: From Lean to
Sustainability.
http://www.zerowaste.org/publications/Lean_to_Sustainability.pdf [Accessed
24/10/2007]
8

9. Wat heeft lean hier mee te maken?
Mede ontstaan Efficiënte flow Ingebouwde
door productie kwaliteit
schaarste
Lean komt voort uit schaarste van resources (na de tweede wereldoorlog
knepen Amerikanen bij Japan de ‘toevoerkraan’ dicht)
Gevolg: dan moet je wel efficiënt (en creatief) omgaan met
wat je hebt, en daar word je innovatief van…
Toyota heeft zich laten inspireren door o.a.
Ford (o.a. standaardisatie en flow), supermarkten (pull),
en Deming en Juran (TQM, waarbij kwaliteit geen trade-off is
van prijs)
9

10. Lange termijn denken
Deming’s Constancy of Purpose
Management principe #1:“Base management decisions on a long-term philosophy, even at
the expense of short-term financial goals” (Liker 2004).
Daarvoor moet je een vast en hoger doel hebben, Deming’s constancy of purpose:
Create constancy of purpose for continual improvement of products and service to society,
allocating resources to provide for long range needs rather than only short term profitability,
with a plan to become competitive, to stay in business, and to provide jobs
(http://www.lii.net/deming.html 2009).
Erg lastig in huidig economisch klimaat, met extra druk op resultaat = korte termijn
Eerste drempel: Vereist andere prikkels: want belonen op verkeerde KPI’s
stimuleert verkeerd gedrag!!!
Liker, J. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles From the
World’s Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill.
10

11. Winst is geen doel maar een middel!
“Profits are to business as breathing is to life.
Breathing is essential to life, but is not the
purpose for living.
Similarly, profits are essential for the
existence of the corporation, but they are not
the reason for its existence”
(Grant 2008 p.54)
Winst motiveert ook niet (zie Two Factor Theory van Herzberg)
Grant, R. (2008). Contemporary Strategy Analysis, 6th edition. Oxford:
Blackwell Publishing.
11

12. Verspillingen elimineren
34 dagen NVA
5 dagen NVA
130 seconden VA
130 seconden VA
0,004% VA…
0,03% VA…
680% verbetering!
Uitgangspunt: Wanneer ‘het’ proces goed is, dan volgen de resultaten
vanzelf…
(vereist dus enig geduld à lange termijn denken)
Daarom continue focus op het elimineren van verspillingen binnen het
gehele proces
…want focussen op reeds waardetoevoegende stappen is slechts
suboptimalisatie! (vb. meeste NL skiërs)
Zie EPA (2006) voor sustainability metrics in een VSM.
EPA (2006). Lean and Environment Toolkit Version 1.0.
http://www.epa.gov/lean/toolkit/lean_environment_toolkit2.pdf [Accessed
24/10/2007]
12

13. Mens is sleutel tot verbetering
PDCA Lerende
Deming Circle organisatie
Uitgangspunt: zorg dat problemen grondig worden aangepakt (Deming’s
PDCA-cyclus)
Dit vereist een cultuur die open staat voor problemen en daarvan leert
(lerende organisatie)
13

14. Lean is niet alleen proces gericht
purpose
filosofie
proces partners
process people
Principles: besides process, also purpose and people
Womack and Jones (1996) summarised ‘lean thinking’ in five principles:
value, value stream, flow, pull, and perfection. These principles are,
however, quite focused on the process part of lean (and on continuously
improving it). According to Liker (2004) most ‘lean’ companies are stuck
there. Liker therefore takes a broader approach by starting with the
philosophy, or Deming’s “constancy of purpose” (Liker 2004 p.82). He also
adds the importance of people and partners, who are needed to take up the
challenge and should thus be respected and ‘grown’. Both sets of principles
can be summarised in the three unity: purpose, process, and people (LEI
2007; Stiles 2008) (Gort 2008 p.4).
14

15. Hoe kunnen ze elkaar steunen?
Lean biedt Sustainability is
handvatten betere motivator
Lean kan sustainability handen en voeten geven, bijvoorbeeld door tools
Daarmee ook sneller economisch interessant te maken (want
bewezen management systeem)
Sustainability spreekt als doel vaak meer aan (motivator) dan de efficiency
van lean
Alhoewel: case-studies lieten slechts economische motivatie zien…
The commitment to lean might be three times that to ‘normal’ change
programs, towards sustainability it is even three times that of lean (SME
2008). Because, Langenwalter (2006) argues, sustainability taps much
deeper into our human desire to care about the health of people and planet,
which acts as a powerful motivator (Gort 2008 p.35).
15

16. Verschil in verspillingen…
Sustainability focus
(enge definitie)
Efficiënt
Effectief
FTR
Lean focus (brede definitie)
Lean kijkt naar zeer brede context van verspillingen: alles dat geen waarde toevoegt (voor
de klant) is verspilling
Focust daardoor meer op voorkomen (in-station-quality, of beter: in-design-
quality)
Sustainability kijkt over het algemeen nog te smal naar verspillingen: alles wat je niet meer
gebruikt en naar afvalberg moet
Focust daardoor meer op verhelpen (end-of-line/pipe)
Less expected is the difference between the concept of waste, where lean takes a wide
approach while sustainability takes a quite narrow one. Especially so as it did not stand out
in the literature. It is also not logical for sustainability to take such a narrow approach and
therefore missing opportunities, as many aspects that can be considered waste are not
included.
For example, as long as something is recyclable and does not end up in a landfill it is not
considered waste. Thus, no matter how inefficiently it was produced and valuable resources
already have been spent? There is a better approach available!
Similar to these contrasting views are those of ‘Total Non-Product Output[1]’ (wide) versus
‘Total Waste[2]’ (narrow) as discussed under the heading “pilot learning: waste is a tricky
issue” in a report called Measuring eco-efficiency: a guide to reporting company
performance (WBCSD 2000 p.19). Thus, discussions about this difference in concept of
waste are still open, even on high level.
[1] Including anything that does not go into products (waste, air emissions and water
emissions), because it leads to maximum eco-efficiency (WBCSD 2000 p.19).
[2] Total amount of substances or object destined for disposal in metric tons. Definitions of
waste and disposal: Basel Convention 1992: Definitions and Annex IV (WBCSD 2000 p.21).
(Gort 2008 p.47)
16

17. Verschuif focus naar ontwerpfase
Invloed Echte winst zit
ontwerp in TPDS
Ontwerp is vaak kleine kostenpost (zie plaatje voorbeeld bouw ~5%), maar
heeft grote invloed (~70%) op vervolgkosten,
Kijk daarom meer naar ontwerpfase en laat je meer inspireren door Toyota’s
Product Development System (TPDS) ipv alleen door Toyota’s Production
System (TPS).
Toyota’s voorsprong zit ook niet zozeer meer in de productie, maar meer in
ontwerpfase! (<50% kortere time-to-market !!! is sneller kunnen reageren op
veranderende markt…)
17

18. Creëer waarde door bredere kijk
l
ode
se d’ m
on -ba
luti
‘so
een
aar
od el n
m
ess
u si n
rb
nde
V era
Van product… … naar service
Integreer lange termijn denken in core-business mede door:
Business model (vaak gerelateerd aan missie) aanpassen: verkoop
daarom geen producten (vb. verwarming) maar totaal dienst (vb.
comfort) en neem daarmee verantwoording voor totale keten (want
daar zit ook de marge!)
M.a.w. creëer waarde voor de klant! (stap 1 uit Womack & Jones
1996)
Change business model to a solution-based one
CSR can also help companies to create value by turning it into a central part
of their offering and identity (The Economist 2008; Grayson et al. 2008; Hart
and Milstein 2003; Porter and Kramer 2006). Business models may change
towards a solutions-based one, where value is delivered by extending
services. For example, rather than selling heaters or air conditioners one
can lease ‘comfort’ instead. This is after all what customers are looking for.
For that, companies need to rethink their mission. In fact, their business
shifts from “the acquisition of goods” towards “continuous satisfaction of
changing expectations for quality, utility, and performance” (Lovins et al.
1999 p.148) (Gort 2008 p.20).
18

19. Dialoog
19

20. Conflicten…?
Lean stimuleert groei door betere prijs/kwaliteit…
Growth not sacrificed, even stimulated?
In direct contrast with environmental management is growth-oriented
management, where growth should not be sacrificed, neither for
environmental reasons. According to Adachi (1992), sacrificing growth is
even against human evolution. Although, Porter and Kramer (2006)
argue that the mutual dependence of corporations and society implies
that both must follow the principle of shared value.
The issue of growth however, is not lean specific but a general management
issue. Moreover, it might even conflict with the true lean philosophy to
base management decisions on a long-term philosophy, even at the
expense of short-term financial goals. On the other hand, Jim Womack
(2003) argues that lean might increase consumption, due to lower
product cost. But, lean also supports ‘green’. Because it dramatically
improves production and distribution concepts which make green
products affordable (Gort 2008 p.31).
20

21. Conflicten…?
l JIT vereist meer transportbewegingen…
l Geloof in lange termijn oplossingen versus
korte termijn technische buffers…
l Focus op dure i.p.v. problematische
resources…
Zie scriptie
LEAN AND SUSTAINABILITY
How Can They Reinforce Each Other?
by
Rudolphus Emanuel Gort
2008
Voor antwoorden…
(mail: rgort @ gmx . net)
21