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 Connecter le pilotage financier avec le
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CET Finance Offres

  1. 1. Transform to the power of digital Corporate Excellence & Transformation Finance
  2. 2. Our 5pilars of OFFERS Finance Efficiency Shared Services Next Generation FinRisk Compliance New Working Paradigm Corporate Costing / Pricing models Finance Function transformation journey through its organization, processes, systems & analytics CET Finance confirmed as a real partner in the Shared Services Centers creation & Transformation The cornerstone change experience between Corporate Real Estate, IT & HR to transform the image of a company internally and externally FinRisk - Supporting the banking regulation imperatives & Transforming the constraints into a value added operation Compliance - Work in progress – analyzing the potential market Corporate & Business costing efficiency and to be pricing models to serve the financial efficiency of the Corporate Functions 1 2 3 4 5
  3. 3. •NOTRE CONSTAT •NOTRE CONVICTION …mais les réponses évoluent suivant les tendances: • Organisation : Shared Services / Outsourcing • Processus / Outils : • Décisionnels : Business Intelligence / Analytics / Big Data • Transactionnels : ERP Finance On-premise / Saas, e-payment, etc. • Contrôle interne : renforcement des contraintes règlementaires • People : New Change deal • Définir une trajectoire de transformation unique prenant en compte l’ensemble des tendances • Apporter des solutions technologiques innovantes pour accroître l’apport de valeur et l’efficacité NOTRE PROMESSE : FAIRE ÉVOLUER LA MATURITÉ DES DIRECTIONS FINANCIÈRES (DF) Les enjeux des Directions Financières restent classiques : • Stratégiques : aider à la décision, être à l’initiative de grands projets de transformation • 0pérationnels : maîtriser l’information financière, contrôler l’évolution des résultats et des coûts ERP, e-technologie, SSC Business Intelligence Analytics, Big Data Change, alignement des pratiques Risk mitigation, re-engineering DF - Efficient service provider DF - Leader DF - Business Partner (value) DF - Data provider Améliorer l’efficacité par les outils transactionnels   Réaliser un diagnostic flash Apporter plus de valeur au business par le décisionnel  Finance Efficiency1
  4. 4. •NOTRE DÉMARCHE Des experts métiers s’appuyant sur des « enabler » qui vous accompagnent sur toutes les phases du projet garantissant le suivi et continuité des recommandations Diagnostic Flash Process Framework / choix technologiques / Benefits case partenariat d’intégration / Conception  Flash analysis (nouveaux enjeux et positionnement de la DAF)  Deep Dive (diagnostic / benchmark)  Moving Forward (feuille de route)  Diagnostic solution (processus / outils)  Macro processus cibles  Scénarios cibles  Préconisation de scénarios d’investissement  Choix de prestataire  Développement de model (POC)  Feuille de route ajustée  Développements / tests NOS DIFFÉRENTIATEURS / ATOUTS Rapidité d’analyse Expertise Fonctionnelle finance et modélisation Partnerships technologiques  Equipe Multidisciplinaire (data scientists, software specialistes, etc.) Finance Efficiency1
  5. 5. BUSINESS ISSUE New business issues Transformation factories Global Business Services Data room & Analytics Digital enabling solutions Optimization & Accelerate SSC development Deliver bottom-line results Reach next level of performance OUR PROMISE Accelerate the SSC journey from the vision to the implementation by building on multiple and diverse SSC experiences across functions and geographies  Raise the ambitions by pushing on the boundaries and exploring leading edge opportunities to build best of breed solution  Secure bottom-line results and minimize risks by designing pragmatic transformation path and target model taking into account Clients specifics (especially social context)  More than ever, Shared Services Centers are a catalyst to unleash efficiencies Traditional focus of Clients Cost efficiency Service effectiveness Complexity reduction Internal Control Agility Shared Service Next Generation2
  6. 6. •FOUR BURNING QUESTIONS TO MOVE TO NEXT GENERATION SSC OUR ASSETS Off the shelf solutions Capgemini Global Enterprise Model (GEM) based on BPO’s years of operational experiences with multinational corporations Actual experiences with forefront models off/nearshore locations, hybrid model, IT solutions enablers, analytics services… Robust team experiences cross industry, cross functions and all along the shared services lifecycle Multi-functional or Specialized ? Make or Buy ? Onshore, offshore, what mix ? How digital empower SSC ? Bundle Finance, HR, IT, Procurement, etc.  A single governance under a Global Shared Services Organization  Cross functions services Leverage large scale through:  Network of Global & Regional Hubs  Mix of Transactions Centers and Centers of Excellence  Hybrid Model leveraging best practices of Captive Centers and Outsourcing Partners  Process Digitalization  All Channel Experience (ACE)  Center of Analytics Transformation and Delivery Excellence Acceleration of ROI Synergies & Labor Cost Arbitrage Cost Efficiency & Service effectiveness Shared Service Next Generation2
  7. 7. LE CONTEXTE Régulateurs Régulateurs Institutions financières Régulateurs •PRINCIPES DE SURVEILLANCE PRUDENTIELLE ENJEUX DES PRINCIPAUX PROGRAMMES RÈGLEMENTAIRES À COURT-TERME •IMPORTANTS BESOINS DE TRANSFORMATION AQR / Stress Tests  Améliorer la transparence vis-à-vis de l’exposition aux risques de la Banque par a compréhension de la qualité de ses actifs  Couvrir les risques de crédit et de marché par une approche ciblée sur les actifs les plus risqués CCAR (Comprehensive Capital Analysis and Review)  Répondre aux exigences de la FED, de renforcement de l’évaluation de la suffisance du capital de ces Banques, basé sur 4 principes : Indentification des Risques, Génération de scénarii, Modélisation des Stress Tests et Construction du reporting CCAR BCBS 239  Renforcer la capacité d’agrégation des données risques  Améliorer significativement la qualité des données et l’architecture IT associée  Définir une gouvernance pertinente et structurer un reporting «Filière Risques» pour faciliter la prise de décision au niveau «Senior Management» IFRS 9  Revoir en profondeur le processus de provisionnement ayant des impacts sur : ‐ Les processus amont de Scoring, de notation des contreparties et d’estimation des provisions basés sur des modèles de calculs davantage prédictifs ‐ Les processus de pilotage du coût du risque 2015 2016 2017 2018 CCAR AQR AQR AQR IFRS 9 BCBS 239 Amélioration continue Stress Tests Périmètre mondial Zone Européenne US BHC, IHC Program 30 G-SIBs (Global Systematically Important Banks), parmi lesquelles : + D-SIBs (Domestic Systematically Important Banks) FinRisk Compliance3
  8. 8.  Des sessions de formation conduites chez CC France pour les consultants de tous grades : “Impacts of regulation on Banking sector”  Une presentation dédiée à la Consulting Week : Big Bets Big Future  Un livret de référence “Impacts of prudential regulation on Banking sector” FORMATION PITCHS ET BUSINESS DEVELOPMENT BCBS 239 5 pitchs et 1 Point de Vue  Une forte montée en compétences et en contenu sur des sujets d’actualité … Zoom sur … IFRS 9 CRS / AEOI Global Fraud Management AnaCredit Why Financial Services need a Chief Data Officer  Et sur des sujets d’avenir … CCAR MiFID 2 MiFID II FinRisk Compliance3
  9. 9. NOS RÉFÉRENCES BCBS 239 NOS RÉFÉRENCES IFRS 9 Pilotage Programme RaDAR et Schémas Directeurs :  Management du Programme et responsabilisation du Chief Data Officer  Contribution au design du Schéma Directeur, bilan des données critiques et cartographie Contrôle de la qualité des données et risk reporting :  Contrôle de la qualité des données  Filière Reporting Risques opérationnels Audit pour future gouvernance de données :  Evaluation de la préparation pour identifier les points durs les plus urgents et optimiser le potentiel en regard d’une future gouvernance de la donnée Transformation des Fonctions Finance et Risques :  Optimisation des process de reporting et planning ainsi que des systèmes IT BCBS 239 Création d’un modèle de simulation et d’un outil de dépréciation :  Evaluation et gap analysis  Création du modèle de simulation et outil  Définition de la feuille de route de transformation Analyse du provisionnement du risque  Diagnostic des processus et outils de provisionnement  Gap analysis aux niveaux local et central  Définition de l’architecture cible IT Gap analysis sur le provisionnement du risque IFRS 9 Et encore d’autres références à découvrir auprès de la team Finance, Risques & Compliance : - CCAR - AQR - … À suivre… FinRisk Compliance3
  10. 10. •NOTRE CONSTAT •NOTRE CONVICTION Deux déclencheurs bouleversent la hiérarchie des entreprises : Ruptures technologiques Nouvelle génération de salariés& Transformer son « expérience employé » Améliorer la performance de son « système interne » IT WOW Immobilier Mobilité Nomadisme IT WOW Immobilier Mobilité Nomadisme NWP Des initiatives isolées sur les problématiques IT, immobilières et RH Passer d’un approche cloisonnée à une démarche intégrée vers Des initiatives traitées dans une approche globale intégrée : le « New Working Paradigm » NOTRE PROMESSE : S’ENGAGER À AMÉLIORER L’IMAGE DE L’ENTREPRISE ET OPTIMISER LES POSTES DE COÛTS DE SON « SYSTÈME INTERNE » Construire le scenario le plus adapté aux caractéristiques de l’organisation et aux ambitions de performance économique et sociale Orchestrer la mise en œuvre de ce scenario et s’engager sur l’obtention de résultats tangibles, tant sur les économies que sur le gain d’image   Installer les conditions pour permettre à l’organisation de se réinterroger et d’ajuster sa cible  New Working Paradigm4
  11. 11. •NOTRE DÉMARCHE Vous faire vivre l’expérience du « New Working Paradigm » lors de vos réflexions amont à travers 3 principales étapes : Learning expedition Projection des scenarii Alignement des parties prenantes  Obtenir une vision rapide du marché  Mesurer votre niveau de maturité actuelle et le saut de performance possible  Fixer les ambitions en les « vivant »  Modéliser en 3D les scenarii dans une écosystème urbain  Evaluer en temps réel l’impact (économies, image) des choix envisagées  Aligner les parties prenantes autour du scénario retenu dans un environnement « Phygital » NOS DIFFÉRENTIATEURS / ATOUTS Une vision claire du marché et des solutions Un écosystème de partenaires Une capacité à faire converger l’ensemble des parties prenantes Une capacité de modélisation et de projection visuelle des scenarii  New Working Paradigm4
  12. 12. NOTRE CONSTAT NOTRE CONVICTION Mettre en place une « Offre de Services » s’appuyant sur un modèle économique simple, équitable et prédictif Apporter plus de compréhension et de capacité à se projeter au Business Garantir un modèle économique construit dans une « logique Business » Clarifier l’offre de service, les niveaux de service rendus, et leurs coûts Donner les moyens aux opérationnels de comprendre leurs leviers de maitrise des coûts Un pilotage des Fonctions Corporate plus fin et plus complexe Des entités Business qui ne comprennent pas ce qu’elles payent Des Fonctions Corporate dont la valeur n’est pas perçue Des coûts de Fonctions Corporate vus comme non pilotés NOTRE PROMESSE : S’ENGAGER À AMÉLIORER L’EFFICIENCE, LE NIVEAU DE SERVICES ET L’IMAGE DES FONCTIONS CORPORATE Corporate Costing Pricing Model5
  13. 13. SUIVRE COMPRENDRE PREVOIR CONNAITRE  Connecter le pilotage financier avec le pilotage de la performance opérationnelle  Construire une offre de services en adéquation avec le modèle économique  Construire un modèle simple, compréhensible et co-construit avec les opérationnels  Disposer de données fiables permettant modélisation et prévision des coûts  Respecter le principe d’équité entre les différents Clients des Fonctions Corporate  Être transparent vis-à-vis du coûts ou du prix du services rendus 1 2 4 3 OFFRE DE SERVICES STRUCTURÉE ET PILOTÉE PRÉDICTIBILITÉ DES COÛTS DES SERVICES SIMPLICITÉ DU MODÈLE DE COÛTS DES SERVICES EQUITÉ ET TRANSPARENCE DES COÛTS DES SERVICES Le concept de mise à disposition d’un service particulier avec un certain niveau d’engagement à un client précis, mature dans les services informatiques , peut être décliné dans les autres Fonctions Corporate : ressources humaines, gestion des risques, finance, immobilier… Corporate Costing Pricing Model5
  14. 14. •NOTRE DÉMARCHE Mettre en place un modèle économique pour votre Fonction Corporate au travers de 6 étapes : NOS DIFFÉRENTIATEURS / ATOUTS De nombreux retours d’expérience auprès des principaux acteurs du CAC 40 Une capacité de modélisation économique forte au travers de consultants spécialisés Des benchmark éprouvés permettant de positionner votre Fonction dans un écosystème concurrentiel  Pricing Billing Pilotage de la performance Principes clés du modèle cible Offre de services Costing  Principes structurants  Roadmap  Description de l’offre de services  Modélisation économique  Stratégie de prix  Quotation model  Facturation des services  Modèle organisationnel  KPIs Corporate Costing Pricing Model5

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