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Nouveaux modes d’organisation et management du futur: Engagement et motivation au cœur du management de demain... et d’aujourd’hui

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Engagement et motivation au cœur du management de demain... et d’aujourd’hui

  1. 1.     Contacts  :  rcollin@nextmodernity.com,  yduron@nextmodernity.com         Nextmodernity  -­‐  17  rue  Neuve  Tolbiac  75013  Paris  –  +33  (0)  1  83  64  21  59           Nouveaux  modes  d’organisation  et  management  du  futur       Engagement  et  motivation  au  cœur  du   management  de  demain...  et  d’aujourd’hui         Atelier  Nextmodernity   Club  DéciDRH  -­‐  10  avril  2014       Edited by  
  2. 2. Engagement  et  motivation  au  cœur  du  management  de  demain…  et  d’aujourd’hui.       -­‐2  -­‐   15/04/2014         Sommaire   Remerciements  ..................................................................................................................  3   Vos  attentes  et  questions  ...................................................................................................  4   Introduction  .......................................................................................................................  4   Travail  de  groupe  ...............................................................................................................  5   Niveau  collaborateur  ...................................................................................................................  5   Niveau  management  ...................................................................................................................  6   Niveau  entreprise  ........................................................................................................................  7   En  conclusion…  ............................................................................................................................  7   La  problématique  de  la  rémunération  ..........................................................................................  8   Nextmodernity  ..................................................................................................................  8   Motiva  ...............................................................................................................................  8        
  3. 3. Engagement  et  motivation  au  cœur  du  management  de  demain…  et  d’aujourd’hui.       -­‐3  -­‐   15/04/2014       Remerciements   Toute  l’équipe  Nextmodernity  vous  remercie  d’avoir  participé  et  contribué  à  l'atelier  Engagement  et   Motivation  lors  de  la  journée  du  club  DéciDRH  le  jeudi  10  avril  2014.     Vous  trouverez  ci-­‐dessous  le  résumé  des  contributions  et  interactions  lors  de  cet  atelier.   En   espérant   avoir   réussi   à   répondre   à   la   grande   majorité   de   vos   interrogations   sur   le   sujet,   nous   restons   à   votre   entière   disposition   pour   continuer   le   dialogue   et   l’échange   autour   de   la   problématique  de  l’engagement  et  de  la  motivation  au  travail.     Un   remerciement   tout   particulier   à   Nadia   Robinet,   HR   Program   Manager,   Social   Innovation   and   Change  Management  à  la  Société  Générale,  pour  son  regard  et  les  perspectives  qu'elle  a  pu  ouvrir  au   travers  de  ses  commentaires  et  réactions.      
  4. 4. Engagement  et  motivation  au  cœur  du  management  de  demain…  et  d’aujourd’hui.       -­‐4  -­‐   15/04/2014       Vos  attentes  et  questions     En  quoi  cet  atelier  peut  servir  la  stratégie  RH  ?   Quel  est  le  bon  niveau  de  motivation  /  d’engagement  des  salariés  qu’il  faut  atteindre  ?   Dans  un  projet  de  transformation  important,  comment  réussir  à  avoir  des  solutions  adaptées  pour   conserver  la  motivation  des  salariés  dans  la  durée  ?   L’engagement  passe  par  le  haut  et  par  l’envie,  traduction  concrète  ?   Définition  de  l’engagement  et  de  la  motivation  ?   Comment  motiver  sur  la  durée  (après  une  série  d’actions  qui  ont  déjà  été  mises  en  œuvre)  ?   Comment  motiver  ses  employés  ?   Comment  créer  et  entretenir  la  motivation  dans  une  entreprise  où  les  gens  passent  et  restent  très   peu  de  temps  au  sein  d’une  même  entreprise  ?   Comment  donner  l’envie  d’avoir  l’envie  ?   L’engagement  est  un  concept  très  différent  de  celui  de  la  motivation.  Alors  qu’on  parle  beaucoup  de   mal-­‐être  au  travail,  comment  mettre  cela  en  perspective  ?  Est-­‐ce  que  la  motivation  peut  influencer   sur  le  mal-­‐être  au  travail  ?   L’engagement   et   la   motivation   face   aux   changements   permanents   de   l’entreprise,   quelle(s)   réponse(s)  ?   Introduction   Avec   l'appui   de   quelques   documents   qui   circulent   dans   le   groupe   (voir   annexe),   Yves   Duron,   Directeur  associé  de  Nextmodernity  et  co-­‐fondateur  de  Motiva  aborde  le  thème  de  l’engagement,  un   concept  RH  mesuré  depuis  quelques  années  par  de  grands  cabinets.       Le  dernier  sondage  Gallup  montre  ainsi  que  seulement  30%  des  collaborateurs  dans  le  monde  sont   engagés  dans  leur  travail.  Ce  pourcentage  tombe  à  20%  en  France.     Le  concept  d’engagement  est  encore  très  souvent  confondu  avec  les  concepts  de  motivation  et  de   satisfaction  alors  que  les  notions  abordées  par  ces  différents  termes  sont  très  différentes.     Nous  proposons  pour  notre  part  la  prise  en  compte  de  deux  concepts  complémentaires  :     L’engagement   c’est   le   degré   d’adhésion   au   projet   d’entreprise  :   à   quel   point   je   défends   mon   entreprise  et  je  m’engage  pour  elle.     La   satisfaction   motivationnelle   c’est   le   degré   de   satisfaction   de   mes   ressorts   clés   de   motivation   (chaque  personne  en  a  une  combinaison  unique).       Il   est   essentiel   de   les   mesurer   conjointement   pour   pouvoir   améliorer   l’état   motivationnel   des   collaborateurs.        
  5. 5. Engagement  et  motivation  au  cœur  du  management  de  demain…  et  d’aujourd’hui.       -­‐5  -­‐   15/04/2014       Travail  de  groupe   Lors  de  l'atelier,  par  petit  groupe,  vous  avez  du  répondre  à  la  problématique  suivante  :  Comment   redresser  en  deux  ans  la  motivation  au  sein  de  votre  entreprise  ?  Chacun  des  trois  groupes  constitués   devait   réfléchir   à   un   plan   d’actions   à   mener   à   un   niveau   différent   de   l’entreprise  i.e.   au   niveau   collaborateurs,   au   niveau   du   management   et   enfin   au   niveau   de   l'entreprise   (organisation,   processus,..)   et   l’exposer   au   reste   du   groupe   enrichi   par   les   commentaires   et   réactions   de   Nadia   Robinet,  HR  Program  Manager,  Social  Innovation  and  Change  Management  à  la  Société  Générale  et   Richard  Collin,  associé  et  Président  de  Nextmodernity.     Vous  trouverez  ci-­‐dessous  les  éléments  synthétisés  de  vos  réponses  :   Niveau  collaborateur   Un  plan  d’actions  par  étape  a  été  proposé  selon  le  déroulé  suivant  :     En  premier  lieu,  il  est  nécessaire  de  créer  une  enquête  anonyme  et  par  thème  (le  management,  les   conditions  de  travail,  le  degré  de  satisfaction  dans  le  cadre  des  fonctions  qu’occupent  les  salariés,  les   axes  d’amélioration,  etc.),  réalisée  en  collaboration  avec  les  salariés.  Cette  enquête  doit  donner  lieu   à  un  diagnostic  qualitatif  pour  se  rendre  compte  des  niveaux  de  satisfaction  et  de  motivation  des   employés  au  travail.  Pour  obtenir  un  diagnostic  qualitatif  exploitable,  le  questionnaire  sera  constitué   de  questions  ciblées  et  concrètes  accompagnées  de  verbatims.     Lors  du  dépouillement  des  réponses,  il  faut  mettre  en  relief  les  difficultés  énoncées  par  les  salariés  et   communiquer   à   tous   les   collaborateurs   (quelque   soit   leur   niveau   hiérarchique)   les   résultats   de   manière   transparente   et   uniforme.   Au   delà   des   difficultés   relevées   dans   les   réponses   du   questionnaire,   il   est   également   important   de   mettre   en   exergue   les   points   forts   repérés   par   le   diagnostic  et  de  réfléchir  aux  raisons  de  ces  succès.  L’analyse  des  points  forts  doit  être  communiquée   dans  tous  les  services  à  l’ensemble  des  employés  afin  qu’une  réflexion  soit  menée  dans  chacun  des   services  pour  étudier  la  possibilité  de  mettre  en  œuvre  et  d‘intégrer  ces  facteurs  clés  de  succès  dans   d’autres  services  ou  à  différent  niveau  de  l’entreprise.     L’étape   suivante   consiste   à   réfléchir   en   groupe   à   un   plan   d’actions   pour   répondre   aux   difficultés   identifiées.  Ce  travail  par  groupe  et  sur  la  base  du  volontariat  regroupe  des  collaborateurs  de  toutes   les  strates  hiérarchiques  qui  se  réunissent  pour  réfléchir  ensemble  à  des  propositions  concrètes.     Les  membres  de  la  Direction  Générale  doivent  être  impliquée  au  même  titre  que  tous  les  autres   collaborateurs  dans  ces  groupes  de  travail  en  parallèle  d’une  forte  implication  de  leur  part  pendant   tout  le  processus  d’amélioration.  La  DG  aura  ainsi  le  rôle  d’impulseur.  Les  partenaires  sociaux  sont   également  inclus  dans  ces  groupes  de  travail.  Ils  sont  intégrés  sans  excès  ;  chacun,  quelque  soit  sa   fonction,  étant  égal  en  force  de  proposition  au  sein  du  groupe.     La  DG  a  ensuite  pour  rôle  de  lister  et  prioriser  les  propositions  puis  prend  des  décisions  immédiates   pour  les  propositions  réalisables  tout  de  suite.  Toutes  les  propositions  qui  ont  vu  le  jour  lors  des   groupes  de  travail  doivent  être  communiquées  de  manière  transparente  à  tous  les  collaborateurs   et  la  priorisation  justifiée.  Pour  les  propositions  qui  doivent  être  réfléchies  et/ou  non  réalisables  tout   de  suite,  la  direction  doit  communiquer  aux  collaborateurs  la  stratégie  qu’elle  va  adopter  vis  à  vis  de   celles-­‐ci.   Suite  à  la  prise  de  décision,  l’expérimentation.  Le  but  n’est  pas  de  mettre  en  place  les  propositions   retenues  dans  toute  l’entreprise  mais  de  les  mettre  en  test  dans  certaines  entités/équipes  de  travail.  
  6. 6. Engagement  et  motivation  au  cœur  du  management  de  demain…  et  d’aujourd’hui.       -­‐6  -­‐   15/04/2014       L’expérimentation   a   aussi   pour   but   d’engager   les   salariés   dans   le   processus   d’amélioration   et   de   montrer  que  leurs  recommandations  ont  vraiment  été  prises  en  compte.     Enfin,  la  dernière  étape  du  plan  d’actions  consiste  à  évaluer  les  résultats  des  expérimentations  en   prenant   le   temps   de   faire   les   ajustements   nécessaires   avant   d’appliquer   ces   recommandations   à   d’autres  entités  de  l’entreprise.       Ce  à  quoi  il  faut  être  vigilant  :   • Par  rapport  au  diagnostic,  très  souvent  les  collaborateurs  ne  se  reconnaissent  pas  dans  le   rapport   du   diagnostic   (les   résultats   présentés   ne   sont   qu’une   moyenne   des   résultats   d’un   groupe   de   collaborateurs).   Ce   dernier   doit   donc   s’accompagner   d’un   espace   de   parole.   Pour  remédier  à  ce  problème,  Nextmodernity  souligne  qu’il  est  utile  de  pouvoir  proposer  un   rapport   individuel   à   chaque   collaborateur   en   lui   permettant   de   découvrir   ses   leviers   motivationnels,  de  se  comparer  à  sa  direction,  le  reste  de  l’entreprise.  Ceci  offre  un  premier   niveau   d’action   au   collaborateur   qui   apprend   ainsi   à   mieux   gérer   sa   motivation   et   son   engagement  au  travail.  Des  restitutions  qui  sont  possibles  à  travers  la  solution  Motiva.     • Par   rapport   à   la   mise   en   place   de   plan   d’actions   suite   au   diagnostic   sur   la   base   du   volontariat  :  souvent  la  direction  va  se  précipiter  pour  faire  des  choses  et  va  reprendre  la   main   à   ce   moment   là   sur   les   actions   à   mener.   Nadia   Robinet   suggère   qu’au   lieu   de   se   précipiter,   il   est   nécessaire   de   prendre   du   temps   et   du   recul   avant   d’agir.     Nextmodernity   insiste   également   sur   le   fait   que   systématiquement   chercher   à   mettre   en   place   des   actions   collectives   risque   d’une   part   de   ne   pas   répondre   aux   attentes   des   collaborateurs  (chacun  d’eux  à  des  besoins  uniques)  et  d’autre  part  que  cela  a  tendance  à   développer   au   sein   de   l’entreprise   des   attitudes   de   type   consuméristes.   Nextmodernity   propose,  avant  toute  action  globale,  le  développement  d’une  autonomie  de  tous  les  acteurs   de   l’entreprise   (collaborateurs,   managers,   direction)   qui   doivent   chacun   à   leur   niveau   apprendre  à  mieux  gérer  leur  état  motivationnel  pour  plus  de  bien-­‐être  et  une  performance   plus  durable  au  travail.  Ce  qui  eut  se  faire  facilement  à  l’aide  de  la  solution  Motiva  et  de   workshops  dédiés.   Niveau  management   Il  faut  dans  un  premier  temps  identifier  le  référentiel  managérial  de  l’entreprise  et  ses  valeurs  pour   pouvoir  ensuite  réaliser  une  cartographie  des  managers  par  rapport  à  ces  valeurs.     Par   ailleurs,   il   faut   déterminer   si   les   managers   pilotent   leur   équipe   en   fonction   des   hommes   qui   composent  leur  équipe  ou  seulement  par  rapport  à  des  indicateurs  chiffrés.     Il  est  essentiel  que  le  choix  du  processus  d’amélioration  de  la  motivation  des  employés  au  travail  et   la  manière  de  le  mettre  en  œuvre  ressemblent  aux  valeurs  que  l’entreprise  ambitionne  de  porter.     Enfin,  des  séances  de  créativités  animées  avec  les  managers  sont  à  mettre  en  place  dans  le  but  de   faire  émerger  des  pistes  d’amélioration  agiles.        
  7. 7. Engagement  et  motivation  au  cœur  du  management  de  demain…  et  d’aujourd’hui.       -­‐7  -­‐   15/04/2014         Ce  à  quoi  il  faut  être  vigilant  :     • 75%  des  départs  de  collaborateurs  en  entreprise  sont  liés  directement  au  manager.  Cela  sans   mauvaise   volonté.   Simplement,   beaucoup   de   managers   ignorent   ce   qui   motive   leurs   collaborateurs   au   travail.   Nextmodernity   propose,   comme   le   suggère   un   récent   article   d’Harvard  Business  Review  (Blue  Ocean  Leadership,  May  2014),  que  les  managers  abordent   le   leadership   de   manière   nouvelle,   en   apprenant   à   mieux   gérer   la   motivation   et   l’engagement   de   leur   équipe.   Le   but   étant   donc   ici   d’apprendre   à   mieux   connaître   leurs   collaborateurs   mais   également   à   mieux   se   connaître   eux-­‐mêmes   pour   ainsi   mieux   se   connaître  en  groupe.   Niveau  entreprise   Avant   toute   chose,   le   constat   de   désengagement   des   collaborateurs   au   travail   doit   être   partagé   avec   tous   les   collaborateurs   pour   que   chacun   soit   au   courant   de   l’état   actuel   des   choses   et   comprenne  les  actions  qui  vont  être  menées  dans  l’entreprise  par  rapport  à  ce  sujet.     Ensuite,  chaque  collaborateur  devra  s’exprimer  sur  les  raisons  de  son  mal-­‐être  dans  l’entreprise  et   sur   l’effet   de   sa   démotivation   sur   l’entreprise   pour   une   prise   de   conscience   individuelle   du   désengagement  et  ses  conséquences.     Suite  à  cela,  un  accompagnement  individuel  pour  chaque  collaborateur  sera  mis  en  place  avec  pour   objectif   que   cela   aide   le   collaborateur   à   se   sentir   bien   dans   ce   qu’il   fait   (dans   l’entreprise   et   à   l’extérieur  également).  A  la  suite  de  ce  diagnostic,  ceux  qui  décideront  de  rester  dans  l’entreprise   auront  la  possibilité  de  faire  leur  autodiagnostic  régulièrement  (avec  des  outils  appropriés).       L’objectif  de  cette  démarche  est  de  rendre  les  collaborateurs  adultes,  c’est-­‐à-­‐dire  faire  en  sorte  qu’ils   acceptent  l’image  que  renvoie  d’eux  cet  autodiagnostic.     En  parallèle,  il  faudra  repenser  les  processus  de  recrutement  RH  pour  qu’ils  soient  davantage  basés   sur  les  motivations  des  candidats  que  leurs  compétences.     Bien   sûr,   tous   ces   changements   seront   expérimentés   dans   certaines   entités   de   l’entreprises   (qui   serviront   de   laboratoires   expérimentaux   pour   cette   démarche)   lors   d’une   première   phase   avant   d’être  généralisés  à  l’entreprise.     En  conclusion…   Les   discussions   au   sein   des   trois   groupes   de   travail   ont   mis   très   clairement   en   avant   le   fait   que   chaque   collaborateur   doit   être   partie   prenante   des   démarches   engagées   par   l’entreprise   pour   améliorer  la  motivation  au  travail,  condition  sine  qua  non  de  la  réussite  du  processus  d’amélioration.    
  8. 8. Engagement  et  motivation  au  cœur  du  management  de  demain…  et  d’aujourd’hui.       -­‐8  -­‐   15/04/2014       La  problématique  de  la  rémunération   Au   cours   de   l’atelier,   beaucoup   d’entre   vous   ont   évoqué   la   rémunération   comme   source   de   démotivation  des  collaborateurs  impossible  à  infléchir.       Il  faut  savoir  que  le  salaire  du  bonheur  est  égal  à  quatre  fois  le  salaire  moyen  en  France.  Inutile  donc   de   prétendre   pouvoir   résoudre   ce   problème   en   augmentant   les   salaires     qui   ne   seront   jamais   suffisants  de  toute  manière.     Ce  qu’il  faut  comprendre  ici  c’est  que  la  rémunération  est  bien  souvent  le  motif  de  revendication  ou   de  démotivation  exprimé  mais  que  celle-­‐ci  en  cache  en  fait  beaucoup  d’autres.  Il  est  donc  nécessaire   de  faire  émerger  les  autres  ressorts  de  la  motivation  de  chaque  collaborateur  de  manière  à  les  traiter   correctement.   Nextmodernity   Nextmodernity,  activateur  d’engagement,  est  une  société  de  conseil  et  de  services  spécialisée  dans  la   transformation   numérique   des   entreprises   qui   cherchent   à   innover   et   à   améliorer   leur   efficacité   collective  en  tirant  profit  des  nouveaux  usages  digitaux  :  Intranet  2.0,  RSE,  outils  collaboratifs,…     Forte  de  ses  expertises  et  d’une  R&D  dynamique,  l’équipe  Nextmodernity  crée,  développe  et  utilise   des   méthodes   d’accompagnement,   des   applications   et   des   outils   innovants   qui   permettent   de   répondre  au  mieux  aux  challenges  et  aux  besoins  de  l’entreprise  de  demain.     Depuis   2004,   Nextmodernity   travaille   sur   les   thématiques     de   la   transformation   numérique,   de   la   collaboration,  du  knowledge  management  et  de  la  motivation  et  engagement  au  travail.   Nextmodernity  accompagne  de  nombreuses  entreprises  et  organisations  du  SBF120  et  ETI  dans  le   secteur   des   services,   de   la   banque,   de   la   grande   consommation,   de   la   santé,   de   l’industrie,   des   télécommunications  et  du  service  public.  Son  expérience,  sa  capacité  à  innover  et  son  agilité  font   d’elle  une  des  sociétés  leader  sur  ce  marché.   Motiva   L'engagement  et  la  motivation  des  collaborateurs  sont  au  cœur  des  transformations  réussies  et  de  la   performance   collective   des   organisations.   Dans   ce   cadre,   et   conduit   par   Yves   Duron,   Directeur   associé,   Nextmodernity   a   contribué   au   développement   d'un   produit   d'évaluation  :   Motiva   www.motiva.fr  distribué  par  ECPA  du  groupe  Pearson  que  l'entreprise  distribue  et  accompagne  avec   des  services  dédiés  pour  répondre  à  l'exigeant  défi  de  la  mobilisation  individuelle  et  collective.       De  plus,  une  plateforme  technologique  d'interaction  en  mode  SAS  portée  par  Nextmodernity  devient   une   infrastructure   personnalisable   pour   permettre   de   conduire   de   façon   exclusive   à   la   fois   des   diagnostics   pertinents   et   rapides   mais   aussi   de   proposer   des   solutions   opérationnelles   innovantes   sur    des   questions   aussi   essentielles   que   le   niveau   de   maturité   et   d'aptitude   d'une   organisation   à   l'efficacité  collective,  à  l'innovation  de  services  ou  au  leadership  et  management  2.0.    

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