3. INLEIDING
In de serie katernen over algemene beroepsvaardigheden moet "probleemoplossend handelen"
vanzelfsprekend aan de orde komen. Dit katern besteedt aandacht aan dit onderwerp en kan
bijdragen aan een methodische aanpak.
Er wordt een model voor probleemoplossend handelen in vier stappen aangeboden. De benoemde
stappen zijn: Beeldvorming, Ontwerpen, Besluitvorming en Uitvoering. Gebruikmakend van de eerste
letters van de stappen, kan gesproken worden van het BOBU-model.
De stappen worden toegelicht en verder uitgesplitst in deelstappen, zodat het hele traject van
probleemoplossend handelen zo zorgvuldig mogelijk kan worden doorlopen.
Zoals gebruikelijk, zijn ook aan dit katern een checklist en een aantal bijlagen toegevoegd, ter
verhoging van de bruikbaarheid.
Drs. M.G. Altena
Drs. W.G. Bekkering
Ir. J.J. van Veldhuizen
Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
4. 1. EINDTERMEN "PROBLEEMOPLOSSEN"
Algemeen : De student kan zelfstandig, effectief en efficiënt het traject van probleemoplos-
send handelen doorlopen, door goed gebruik te maken van het BOBU-model.
Eindtermen betreffende kennis
* De student kent het BOBU-model (hfdst. 2.).
* De student weet welke stappen gezet dienen te worden teneinde een traject van
probleemoplossend handelen goed te doorlopen.
Eindtermen betreffende vaardigheden:
De student kan:
* een probleem signaleren, dit probleem na een gedegen onderzoek uitvoerig beschrijven en
vervolgens een concrete doelstelling formuleren voor het probleemoplossend handelen (2.1).
* op creatieve wijze verschillende oplossingen voor het beschreven probleem formuleren zodat
uit een ruim scala van alternatieven de beste oplossing gekozen kan worden (2.2).
* aan de hand van tevoren vastgestelde criteria, mogelijke oplossingen van het beschreven
probleem naar waarde schatten en uiteindelijke de beste oplossing selecteren (2.3).
* een bijdrage leveren aan de implementatie van een gekozen oplossing, door mee te denken
over eventuele taakverdeling, tijdsplanning en randvoorwaarden (2.4).
* tijdens en na het doorlopen van een traject van probleemoplossend handelen, op
constructieve wijze evalueren (2.4).
Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
5. 2. PROBLEEMOPLOSSEN "EEN TOELICHTING"
In werksituaties word je voortdurend geconfronteerd met allerlei vragen en problemen. Als je hiermee
iets wil doen, doorloop je gewoonlijk een aantal stappen, soms haast automatisch, soms ook
doelbewust.
Een probleem oplossen lukt het best als je systematisch en zorgvuldig te werk gaat. Een model kan
daarbij een goede hulp zijn, omdat daarmee een oriëntatie voor methodisch handelen geboden wordt.
Een bruikbaar model is het zogenaamde BOBU model (fig. 1)
fase 1 Beeldvorming * probleem signaleren
* achtergrondinformatie zoeken
* doelstelling voor probleem-
oplossend handelen formuleren
fase 2 Ontwerpen * brainstorm over mogelijke
oplossingen voor het probleem
fase 3 Besluitvorming * toetsen van geselecteerde
oplossingen
* keuze maken voor beste oplossing
fase 4 Uitvoering * uitwerken van de gekozen oplossing
(implementatie)
* evaluatie van werkproces en resultaat
figuur 1
2.1 FASE 1 BEELDVORMING
De stappen die je in deze fase zet hebben eigenlijk maar één doel: het antwoord vinden op de
volgende vragen:
* Is er werkelijk een probleem ?
* Zo ja, wat is exact het probleem ?
Zolang je het antwoord op deze vragen niet hebt geformuleerd, is het zinloos aan probleemopos-
sende activiteiten te beginnen. Er moet aan goede beeldvorming gedaan worden, via een aantal
tussenstappen:
a. De probleemsignalering
b. Het verzamelen van achtergrondinformatie: de diagnose stellen
c. De nauwkeurige probleem- en doelformulering
a. De probleemsignalering.
De beeldvorming begint altijd met de probleemsignalering. Je moet eerst (willen) onderkennen dat er
een probleem is. Vaak bestaat de neiging om te doen of er niets aan de hand is. Dat is uiteindelijk
Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
6. niet constructief: het lost niets op en het draagt niet bij tot het verbeteren van een gegeven situatie.
Het moet duidelijk worden wat de werkelijke situatie is en in hoeverre deze situatie afwijkt van de
gewenste situatie. Op basis hiervan kun je vaststellen of er een probleem of een vraag bestaat. Dan
is de tijd rijp om de tweede stap te zetten:
b. Het verzamelen van gegevens / de diagnose.
Zodra is vastgesteld dat er inderdaad een probleem is, moeten daarover zoveel mogelijk gegevens
verzameld worden. Dit begint met het brainstormen over de vraag wat mogelijk allemaal een rol
speelt bij het probleem. Zo'n brainstorm is niet geordend, maar kan worden opgehangen aan een
paar vragen, zoals:
- wat is de moeilijkheid?
- hoe is iets gebeurd?
- wat zijn misschien de oorzaken?
- wanneer?
- wie?
- waar?
- waarom?
- etc.....
Bij het verzamelen van gegevens moet rekening worden gehouden met een ruime context. Een
illustratie: Als je gegevens zoekt om een beeld te krijgen van de problemen van een Nederlandse
melkveehouder, moet je niet alleen naar een bedrijf X kijken; schenk ook aandacht aan de sector als
geheel en aan bijvoorbeeld invloeden vanuit de Europese Unie. Daarnaast zul je niet alleen moeten
kijken naar het heden maar ook naar mogelijke invloeden uit het verleden.
Je zult bij het brainstormen vaak nog zaken over het hoofd zien, maar er zal een globaal idee van
het probleem ontstaan. Op basis daarvan worden stappen gezet om het beeld verder aan te
scherpen: je gaat op een meer geordende wijze verdere gegevens verzamelen. Dat kan op allerlei
manieren. Je kunt bijvoorbeeld een literatuurstudie doen, een interview afnemen, een enquete
houden of observeren. In het katern "Gegevens verzamelen" zijn deze mogelijkheden uitgewerkt.
Tenslotte worden de verzamelde, relevante gegevens geordend. Bepaalde gegevens kun je
inzichtelijk en overzichtelijk weergeven in tekeningen, diagrammen of tabellen.
Dit alles moet ertoe leiden dat het probleem zo nauwkeurig mogelijk geformuleerd wordt: je stelt de
definitieve diagnose, op basis van gedegen voorstudie.
Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
7. c. De probleem- en doelformulering
Nu kun je de feitelijke situatie, die je via je onderzoek helder hebt gekregen, gaan vergelijken met met
de gewenste situatie. Datgene, wat tussen de huidige en de gewenste situatie zit, kun je het
probleem noemen. In deze fase moet het mogelijk zijn de hoofdoorzaak van het geconstateerde
probleem vast te stellen.
Vervolgens formuleer je zowel in positieve als in negatieve zin waar je met de oplossing van het
probleem naar toe wilt. Je omschrijft het eindresultaat dat je wilt bereiken in een heldere en haalbare
doelstelling. Deze doelstelling wordt de leidraad bij het probleemoplossend handelen.
Om verder te komen, moet tenslotte nog aandacht worden besteed aan criteria waaraan mogelijke
oplossingen voor het probleem moeten voldoen; immers: niet elke oplossing zal even geschikt zijn
voor een gegeven probleem. Bruikbare oplossingen zullen altijd aan een aantal criteria moeten
voldoen. Denk bijvoorbeeld aan criteria m.b.t het budget, beschikbare tijd of technische
uitvoerbaarheid.
Als deze stappen zijn doorlopen, is de fase van de beeldvorming achter de rug en ligt er als resultaat
de geformuleerde doelstelling voor de vervolgactiviteiten in het traject van probleemoplossend
handelen.
Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn:
- Vaststellen of er werkelijk een probleem of een vraag is.
- De diagnose stellen.
- De doelstelling voor het probleem-oplossend handelen concreet formuleren.
- Criteria vaststellen waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen.
2.2 FASE 2 DE ONTWERPFASE
In deze fase moeten mogelijke oplossingen voor het geformuleerde probleem geformuleerd worden.
Opnieuw wordt er "gebrainstormd". Creativiteit speelt een heel belangrijke rol.
Bij het aandragen van allerlei oplossingen moet je je niet laten afremmen door wat haalbaar lijkt.
Probeer vanuit zoveel mogelijk invalshoeken met ideeën te komen. Een selectie van wat bruikbaar is,
komt pas later.
Voor een dergelijke brainstorm is vaak enige durf vereist. Wilde ideeën zijn welkom en je moet je niet
meteen laten afremmen door gedachten t.a.v. wat haalbaar is. De toetsing van allerlei ideeën aan de
geformuleerde criteria komt later wel. Een open, veilige atmosfeer waarin men elkaar stimuleert en
waar creativiteit kan gedijen is een voorwaarde voor een goede brainstorm.
Het is van belang vanuit zo veel mogelijk invalshoeken over mogelijke oplossingen te denken. Een
voorbeeld: in een melkveebedrijf is de melkproduktie niet naar wens. Mogelijke oplossingen voor dit
probleem zouden kunnen zijn: vaker melken, een melkrobot aanschaffen, de voeding van de koeien
veranderen, de huisvesting verbeteren, hormonen gebruiken of veranderingen in het fokbeleid
doorvoeren. Alle deze ideeën kunnen in principe de moeite waard zijn om verder uit te werken. Als
het lijstje compleet lijkt te zijn, kan een nieuwe stap gezet worden.
Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
8. Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn:
- Een veilige atmosfeer scheppen
- Creatief zoeken naar oplossingen
2.3 FASE 3 BESLUITVORMING
Er zal een selectie uit alle genoemde oplossingen gemaakt moeten worden. Deze selectie vindt
plaats op basis van de criteria die in een eerdere fase al waren geformuleerd. Vaak zal blijken dat
veel oplossingen zowel positieve als negatieve kanten hebben. Misschien moeten er compromissen
worden gesloten. Welke keuze ook gemaakt wordt, de verantwoordelijken zullen bereid moeten zijn
de consequenties daarvan te dragen.
Om tot een verantwoorde keuze te komen, moeten alle betrokkenen goed geïnformeerd worden. Het
moet helder zijn, wie allemaal met het gegeven probleem én met de oplossing daarvan te maken
hebben.
In deze fase van besluitvorming worden feitelijk drie stappen gezet:
a. Het toetsen van alternatieven.
b. De bepaling van procedures.
c. Het nemen van een beslissing
a. Het toetsen van alternatieven
De verschillende oplossingen worden aan de hand van criteria beoordeeld op hun kosten, baten
kwaliteit en haalbaarheid. Er is sprake van een "afval-race". Sommige ideeën vallen snel af, een
enkel idee blijft hangen in dit selectie-proces. De twee of drie overgebleven ideeën worden vervolgens
werkelijk getoetst. Via testen, experimenten, nader onderzoek en berekeningen wordt een zorgvuldig
beeld gevormd van de voor- en nadelen van de overgebleven alternatieven. Ook ethische aspecten
spelen vaak een belangrijke rol. Alle afwegingen worden uiteraard gemaakt in relatie tot de gestelde
doelen. Het kan handig zijn om van de verchillende alternatieven een
+/- tabel te maken, een tabel dus met sterke en zwakke punten van elk van de alternatieven. Met
behulp daarvan kun je een soort overzicht krijgen van de resultaten van de toetsing van alle
alternatieven.
b. De bepaling van de procedures.
Heldere procedures zijn nodig om uiteindelijk te komen tot een definitieve en verantwoorde keuze. De
betrokkenen moeten goed weten wie waarover, en op welke wijze mag en moet beslissen. Er moet
dus nagedacht worden over vragen als:
* wie ontvangt welke informatie ?
* hoe wordt de informatie verspreid ?
* wie mogen/moeten meepraten en meebeslissen ?
* op welke termijn wordt een definitieve keuze gemaakt ?
* wie hebben een stem bij het doen van de definitieve keuze ?
* hoe wordt de keuze gemaakt ? (stemmen, zoeken naar consensus)
c. Het nemen van een beslissing
Deze stap staat wordt gezet overeenkomstig de vastgestelde procedures. Uiteraard hangt datgene
Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
9. wat nu besloten wordt direkt samen met de laatste fase, die van de uitvoering. Want de beslissers
willen niet alleen weten waarover zij beslissen maar ook wat er met hun besluit gaat gebeuren en
wanneer. Ook moet er duidelijkheid zijn over de wijze, waarop een eerste evaluatie zal plaatsvinden.
Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn:
- Nagaan of de overgebleven oplossingen op al hun effecten doordacht zijn.
- De mogelijke oplossingen toetsen aan de hand van de toetsingscriteria.
- Vaststellen hoe de procedures voor de definitieve besluitvorming zullen zijn.
- Een keuze maken uit een aantal gepresenteerde alternatieven.
- Bijdragen aan het scheppen van een sfeer van acceptatie.
- Afspraken maken over de implementatie en evaluatie.
2.4 FASE 4 DE UITVOERING
Een heleboel verzonnen oplossingen voor vastgestelde problemen worden nooit gerealiseerd omdat
niet voldoende aandacht werd besteed aan de wijze waarop men de gekozen oplossing moet
invoeren. Er wordt bijvoorbeeld vaak weinig rekening gehouden met weerstanden tegen een gekozen
oplossing.
Vandaar dat bij probleemoplossend handelen niet alleen moet worden nagedacht over de oplossing
voor een gesignaleerd probleem, maar ook over de vraag: "Hoe voeren we op correcte wijze uit wat
we bedacht hebben ?" : in vakjargon: hoe gaan we de implementatie van de plannen aanpakken ? Er
wordt dan in feite al nagedacht over projectmanagement voor de toekomst. Hierover kun je lezen in
het gelijknamige katern.
In de fase van de uitvoering gaat het om twee dingen:
a. De implementatie
b. De evaluatie
a. De implementatie
In de eerste plaats moeten er mensen beschikbaar en bereid zijn, om de implementatie te
organiseren. Iedereen moet goed weten:
- wat er gaat gebeuren
- wie betrokken zijn bij de invoering van een gekozen strategie
- op welke termijn bepaalde stappen genomen dienen te worden
- hoe geëvalueerd gaat worden
Er moet zowel over de implementatie op de korte termijn als op de langere termijn worden nagedacht.
Als de procedures en de te volgen strategie niet helder zijn, zal de implementatie vaak niet erg
succesvol zijn.
Bij de implementatie moet zorg besteed worden aan mogelijke weerstand tegen de gekozen
oplossing van een probleem. Er moet mee gerekend worden dat zulke weerstanden zich voordoen.
Immers, veranderingen maken mensen bang en onzeker. Dat uit zich in weerstand, in spanningen en
irritatie. Dat is niet ongewoon, maar het blijkt desondanks moeilijk, dat goed op te vangen.
Onzekerheid kan worden verminderd door goede informatie en communicatie.
b. de evaluatie
Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
10. Tijdige aandacht voor evaluatie werd hierboven al genoemd als belangrijk aandachtspunt. Het is
natuurlijk van groot belang om tijdig na te gaan, of de gekozen oplossing aanslaat. Er moet gekeken
worden naar onverwachte effecten, naar de randvoorwaarden, naar de actuele situatie: is het in fase
1 beschreven beeld nog up to date en blijft de gekozen oplossing dus inderdaad de meest voor de
hand liggende ?
Dergelijke evaluaties moeten regelmatig plaatsvinden, tijdens het proces van implementeren. De
tussen-evaluaties dienen zich zowel op het proces als op het "produkt" te richten. Als blijkt dat dingen
niet naar wens verlopen, moet het implementatieplan misschien aangepast worden. Het is zelfs
mogelijk dat je opnieuw moet beginnen met het doorlopen van het hele probleemoplossingstraject.
Op een zeker moment zal ook een eindevaluatie plaatsvinden. Als men dan kan vaststellen dat de
implementatie goed is verlopen en het gewenste effect heeft gehad, is het tijd voor een feestje...
Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn:
- Het organiseren van de implementatie m.b.v. een plan van aanpak.
- Het goed inspelen op eventuele weerstanden.
- Het uitvoeren van tussen-evaluaties en het verwerken van de uitkomsten daarvan.
Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
11. 3. CHECKLIST PROBLEEMOPLOSSEN
CHECKLIST PROBLEEMOPLOSSEN G V O
DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E
B - heeft vastgesteld of er een probleem/vraag is . . ..
E - heeft nagegaan wat er allemaal mee samenhangt . . ..
E - een plan heeft opgesteld om het probleem in kaart te brengen . . .
L - het concrete probleem onder woorden heeft gebracht . . .
D - de doelstelling voor het probleem-oplossend handelen heeft
geformuleerd. . .
- criteria voor mogelijke oplossingen heeft geformuleerd . .
O DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E
N
T - heeft bijgedragen aan een sfeer waarin goed gebrain- .
W stormd kan worden . . .
E - heeft gezocht naar creatieve oplossingen . .
R
P
DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E
B
E - de overgebleven alternatieven mede heeft getoetst . . .
S - heeft nagedacht over te volgen procedures . . . .
L - heeft bijgedragen aan de definitieve keuze . . . .
U - heeft bijgedragen aan het scheppen van een sfeer van acceptatie . .
I - afspraken heeft gemaakt over de implementatie en evaluatie? . .
T
DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E
U .
I - heeft bijgedragen aan een plan van aanpak voor de implementatie . . . .
T - heeft ingespeeld op eventuele weerstanden . . .
V - heeft bijgedragen aan (tussen)-evaluaties . .
O - iets met de uitkomsten van de evaluaties heeft gedaan . .
E
R
Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
12. 4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR
Keuning, dr. D., dr. D.J. Eppink, Management en Organisatie, Stenfert Kroese,
Leiden / Antwerpen, 1993.
Korevaar, H.P. en F.E. Kwakman, Besluitvorming in Organisaties, Instituut
voor Bedrijfswetenschappen, Utrecht 1991.
Kwakman, Frank en Daan Putman Cramer, Besluitvorming als 'teamwork',
Handboek Interne Communicatie, Bohn Stafleu Van Loghum, Alphen
aan den Rijn 1993.
Meer, Kees van en Jos van Nijenhof, Oplossen van probleemsituaties,
Transferpunt Vaardigheidsonderwijs, Skillslab, Rijksuniversiteit
Limburg, Maastricht 1991.
Meer, Kees van en Jos van Nijenhof, Exploreren van probleemsituaties,
Transferpunt Vaardigheidsonderwijs, Skillslab, Rijksuniversiteit
Limburg, Maastricht 1992.
Mettes, Kees en Jaap Gerritsma, Probleemoplossen, Aula, Utrecht 1986.
Noordzij, G.P., e.a., Hoe zoeken wij dat uit ?, Dick Coutinho,
Muiderberg 1987.
Oomkes, Frank R., Communicatieleer, Boom, Meppel 1986.
Wijngaards, N.M., Probleemoplossende Technieken, Marka-reeks,
Amsterdam 1989.
Wolbink, Ir. Ronald, Problemen in organisaties, H. Nelissen, Baarn 1993.
Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
13. BIJLAGE 1 - SHEET "FASEN EN AANDACHTSPUNTEN"'
FASEN EN AANDACHTSPUNTEN IN
PROBLEEMOPLOSSEN
BEELDVORMING * PROBLEEM SIGNALEREN
* INFORMATIE ZOEKEN
* DOEL FORMULEREN
ONTWERPEN * ZOEKEN NAAR MOGELIJKE
OPLOSSINGEN
* BRAINSTORM
BESLUITVORMING * TOETSEN VAN MOGELIJKE
OPLOSSINGEN
* BESTE OPLOSSING KIEZEN
UITVOERING * UITWERKEN VAN GEKOZEN
OPLOSSING
* EVALUATIE VAN
WERKPROCES
* EVALUATIE VAN
RESULTAAT
Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
