La marche Gemba

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  • Action des formateurs : L ’ équipe Zen , accueille les participants, les invite à s ’ asseoir. Sarah , introduit l ’ équipe Action du participant: Arriver des participants. Notes pour la diapo: ----
  • Action des formateurs: Roch anime Action du participant: Matériel: crayons, flip chart, crayons marqueurs Notes pour la diapo: Dans votre sac à dos, vous avez déjà: 1 gourde d ’eau , sac de couchage, vêtements Les objets disponibles :   Guitare Ipod Papier hygiénique Brosse à dents Trousse de premiers soins Appareil photo 20$ en argent local Paquet de sac à ordure Livre Carte de l ’itinéraire Boussole Parapluie Allumettes Jeu de cartes Chapeau Parapluie
  • Action des formateurs: Roch anime Action du participant: Matériel: Notes pour la diapo: Notez que chaque objet pèse le même poids, prend la même quantité d ’espace et que chaque personne ne peut porter qu’un seul objet peu importe sa stature physique. Les objets disponibles :   Guitare Ipod Papier hygiénique Brosse à dent Trousse de premiers soins Appareil photo 20$ en argent local Paquet de sac à ordure Livre Carte de l ’itinéraire Boussole Parapluie Allumettes Jeu de cartes Chapeau Parapluie
  • Action des formateurs: Gabrielle, distribue le cahier du participant. Sarah , explique que la formation a été conçue afin que l ’ équipe Kaizen puisse la reprendre et la redonner telle quelle auprès des gestionnaires et que nous avons tenu pour acquis que nous nous adressions à une équipe de gestionnaire. L ’ activité a été conçue grâce à plusieurs travaux d ’ experts et aux recherches que nous avons effectuées. Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: ---
  • Action des formateurs: Sarah , présente la raison de la formation d ’ aujourd ’ hui et son contenu Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: ---
  • Action des formateurs: Sarah , présente la diapo. Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: Informations supplémentaires disponibles à l ’ annexe 1 Le Lean Management (1) vise à améliorer les processus organisationnels en réduisant les gaspillages, les activités à valeur non ajoutée, les variations de processus et les conditions de travail non satisfaisantes. Dans le milieu hospitalier, le fait de réduire les gaspillages d ’ un processus augmenterait la capacité du personnel à effectuer davantage de travail à valeur ajoutée telle que fournir davantage de soins au patient. Le lean management est donc une façon de faire qui va améliorer les soins de la santé (2) . Cinq valeurs (3) sont associées au Lean management: 1) Respect autant pour les patients que le personnel ou les gestionnaires. 2) L ’ amélioration continue qui se résume à rendre le travail plus facile et moins coûteux. 3) Développement humain responsabiliser les gens à détecter par eux-mêmes les problèmes. 4) Il ne faut pas voir le Lean comme une tâche additionnelle au travail quotidien des travailleurs, mais plutôt comme un mode de pensée à intégrer à leur façon de travailler. 5) Le Lean s ’ appuie sur des techniques et des outils concrets, mais cette philosophie nécessite surtout, et avant tout, un changement de culture et de mode de gestion si on veut obtenir des résultats significatifs et durables. Il est donc IMPORTANT que tout le monde rame dans la même direction. Autant les employés que les membres de la direction! Plusieurs avantages (4) sont également attribués au Lean comme : L ’ élimination de doublons tels que l ’ enregistrement de données à multiples endroits. Augmentation de la motivation, de l ’ engagement et de l ’ enthousiasme du personnel. Meilleure compréhension des relations avec les autres départements. Apparition de réflexes d ’ amélioration continue, c ’ est-à-dire la capacité du personnel à reconnaître les problèmes et à déterminer eux-mêmes le changement nécessaire.
  • Action des formateurs : Sarah, présente la diapo Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: Contrairement à une approche par essais et erreurs, la méthode Lean offre une démarche structurée (1) pour analyser et optimiser le flux du patient, l ’ allocation d ’ espace et de ressources ainsi que l ’ organisation du travail. Les travailleurs de première ligne, les professionnels et les gestionnaires dévoués du domaine de la santé font face à une pression énorme (2) pour offrir la meilleure qualité de soins tout en éliminant les gaspillages et en réduisant les coûts. Le défi est d ’ y arriver tout en assurant une gestion du changement saine et efficace avec eux, pour eux et pour les patients. La marche Gemba est un outil d ’ amélioration continue (3) qui se pratique sur le terrain avec le terrain. L ’ implication de tous et la structuration de la démarche attribuent à la marche Gemba une dimension qui assure l ’ imprégnation de la culture Lean (4) . La clé du Lean est d ’ avoir un esprit de résolution de problème et de questionnement (5) . Bien qu'il y ait peut-être une idée préconçue sur la cause d'un problème, pour bien comprendre le problème, il est nécessaire de marcher sur le terrain et de parler à ceux qui réalisent le travail. Il y a une tendance naturelle pour les individus à percevoir un problème et se précipiter à trouver une solution sans prendre du recul pour regarder les faits. En conséquence, les individus travaillent sur ​​des hypothèses et des impressions! Donc Gemba est là pour éviter de travailler sur des hypothèses et des impressions.
  • Action des formateurs : Sarah , présente la diapo Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: *Mentionner que c ’ est une technique de cueillette de données. Trop souvent, les gestionnaires vont tenter de gérer leur équipe à partir de leur bureau, mais cela n ’ est pas la meilleure façon de faire puisqu ’ ils ne peuvent pas réellement voir ce qui se passe sur le terrain. Ainsi, il leur est difficile d ’ avoir une emprise sur les actions et sur les évènements puisqu ’ ils sont inconnus aux gestionnaires.
  • Action des formateurs : Sarah , présente la diapo Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: L ’ objectif (1) est d ’ amener les gestionnaires à voir, écouter, observer et questionner le travail réalisé par les employés. Mais plus spécifiquement, c ’ est de forcer le gestionnaire à quitter son bureau. D ’ autres objectifs (2) découlent également de celui-ci, soit…
  • Action des formateurs: Sarah , présente la diapo et amène les participants à réfléchir pourquoi ce n ’ est pas le moment de... (présentation des 3pts). Action du participant: Écoute et participation des participants Matériel: Notes pour la diapo: (1) Une marche Gemba n'est pas une occasion de trouver des défauts chez les autres , ce n ’ est pas non plus un moment pour appliquer les règles de l ’ entreprise (à l'exception des problèmes de sécurité ou des violations flagrantes) et ce n ’ est pas le moment de régler les problèmes ou faire des changements en temps réel . (2) Ainsi, il ne faut pas utiliser la marche Gemba de façon punitive puisque les employés ne voudront plus participer à répondre aux questions des gestionnaires ( diminution de l ’ engagement ) et il y aura une augmentation de la résistance au changement . Une promenade Gemba doit être abordée à partir d'un lieu de respect mutuel et de l'intérêt à faire les choses plus vite, de façon plus sûre, plus facile et tout simplement mieux. (3) Finalement, ce n’est pas le moment d’ignorer les propositions des employés. Il faut en tenir compte et les noter puisqu’elles peuvent s’avérer utiles. C ’est justement le but de la marche.
  • Action des formateurs: Sarah , présente la diapo. Action du participant: Écoute et participation des participants Matériel: Notes pour la diapo: Si la marche Gamba est réalisée régulièrement, celle-ci permettra aux gestionnaires d’aller chercher de nombreux bénéfices : allant de la connaissance des processus (1) , à la possibilité de coacher les employés (2) en passant par la constatation des irrégularités (#3) et permettra surtout d’être en mesure d’arriver à un accord (4) sur la définition du problème avec les employés. Cette marche permettra aux gestionnaires de mieux gérer leur équipe et d ’ améliorer leur processus au fur et à mesure que les problèmes apparaîtront.
  • Action des formateurs : Sarah , présente la diapo Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo (1) Les employés doivent avoir la volonté à apprendre et à utiliser les méthodes kaizen, ils doivent apprendre à faire leur travail, puisque le Gemba Kaizen c'est mener des actions au poste de travail et non un enseignement théorique. (2) Quand les employés créent les nouvelles normes, ils se sentent propriétaires de ces normes, ce qui augmente la probabilité de les suivre. Les systèmes de suggestions et les cercles de la qualité assurent une plus grande participation aux activités kaizen parce qu'ils augmentent l ’ amour-propre et l'autodiscipline des personnes impliquées. Ce point est essentiel pour les activités liées au Gemba Kaizen. Des employés autodisciplinés suivront les procédures normalisées sans échouer, ils chasseront les pertes et ils garderont leur poste de travail organisé. (3) La mise en place de Kaizen sera couronnée de succès si elle est enseignée avec des objectifs clairs et des buts précis. C'est aux gestionnaires à qui appartient la tâche de les définir. C'est l'encadrement de terrain qui doit définir comment faire pour atteindre le but du Gemba Kaizen . Pour cela, les gestionnaires doivent définir des normes de haute qualité avec les ressources qu ’ ils ont à leur disposition. (4) Pour atteindre l'objectif, les gestionnaires doivent connaître la règle des "cinq m": Main d'œuvre, Matière, Matériel, Méthode, Milieu ((ON ne parle jamais des 5 règles… est-ce qu ’ on le conserve??)) (5) Engagement et participation de tous les acteurs impliqués dans la marche.
  • Action des formateurs: Roch , présente la diapo en expliquant pourquoi il faut débuter par le patient en, et ce, en donnant des exemples (flux tiré). Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: Avant de vous montrez comment bien effectuer une marche Gemba, voici les acteurs impliqués. marche Gemba doit toujours débuter par la fin de la «chaîne». Il faut donc commencer par le patient et terminer par le médecin. Cela permet de ne pas être influencé par les idées préconçus. Puisque celles-ci viennent souvent du début de la chaîne.
  • Action des formateurs: Roch , présente la diapo et explique en mettant l ’ emphase sur la fiche descriptive. En illustrant le tout avec un exemple. Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: Choix du terrain(1) Remplir la fiche descriptive (2) **Expliquer le tout à l ’aide d’un exemple. A) Description du service Que se passe-t-il dans ce service? Quelles sont les prestations effectuées par le service? Y a-t’il des symptômes rapportés par des intervenants? Y a-t’il des problèmes connus? B) Thème Le thème est le sujet de la marche. Ce à quoi nous porterons une attention particulière. Dans le milieu de la santé, on peut parler de: - L’instrumentation / les outils de travail / les équipements; - L’ergonomie; - La propreté / salubrité; - L’efficience des ressources, des processus; - Les méthodes de travail; - La sécurité des intervenants, des patients, des visiteurs; - Les définitions de tâches / gestion des priorités; - La collaboration, la communication, le climat de travail; - L’accessibilité à l’information. C) Ressources en place Qui sont les gens qui seront sur notre chemin? Est-ce que nous les connaissons, pouvons-nous avoir un quelques informations sur eux? D) Exemples de questions E) Trajectoire du processus visé par la marche Connaître et comprendre les étapes processus avant d’aller marcher pour minimiser les pertes de temps, mais aussi pour gagner en crédibilité. Déterminer l’approche optimale (3) A) Approche Solution Regarder les opportunités d’utiliser des outils Lean : c’est un peu dangereux, car l’utilisation de l’outil pour l’outil n’est pas une approche Lean globale et se traduit généralement par un échec. Aller directement à la conclusion sans faire une analyse n’est pas Lean. Le programme pourrait en souffrir. Mais il est vrai que dans certaines situations, les solutions sautent aux yeux. B) Approche Gaspillage Regarder les différents gaspillages : les 7 sortes de gaspillages et spécialement la surproduction puisqu’elle génère les 6 autres formes de gaspillages. C’est un angle de vue qui permet de gagner en efficacité puisqu’elle suit la démarche Lean et permet de classifier les observations. Il faut néanmoins remonter aux causes de gaspillage si l’on veut les éradiquer. C) Approche problème Quels sont les problèmes qui nous empêchent d’atteindre les objectifs : de performance, d’efficience, de qualité, les délais, les coûts. Pour chaque problème remonter à la cause. Soit, en utilisant les 5 Pourquoi ou en identifiant des pistes de solutions en posant la question « Pourquoi ne feriez-vous pas... ? ». D) Approche Kaizen Considérer le processus dans son ensemble et élaborer la «Value Stream Map» en intégrant le flux des matières et des informations pour mettre en valeur les problèmes. Commencer le diagramme de flux en commençant par le client dans cette approche, utiliser le PDCA pour suivre la démarche. L’approche sera plus longue que les précédentes, mais plus robuste. Elle induit aussi un comportement standard d’amélioration continue. Coordonner les ressources impliquées (4) Valider la disponibilité S’entendre avec le chef de service et les gestionnaires concernés : - La date et l’heure; - La durée; - Le point de rendez-vous; - Le déroulement.
  • Action des formateurs : Roch , présente la diapo. Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo:
  • Action des formateurs: Roch , présente la diapo Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: Avant d ’ aller marcher le Gemba il est important d ’ être conditionné à le faire et d ’ être dans un état d ’ esprit permettant de rendre le processus utile et efficient. Autrement, autant demeurer à notre bureau. C) Soyez conscient Être conscient de ce qui se passe autour de vous, faire les liens et comprendre les relations entre les processus et l ’ environnement. D)Soyez humble L ’ humilité est l ’ utilisation de la connaissance avec finesse afin que les personnes sur le terrain partagent leurs expériences et vous enseignent leurs A) Soyez Attentif Libérez votre esprit! Être présent au moment de la marche vous permettra de voir et de reconnaître les éléments que nous aurions pu manquer. B) Soyez respectueux Agissez avec Respect! Les personnes sur le terrain ressentent le respect que vous avez envers eux et leur travail. connaissances. Vous pourrez ainsi voir les choses telles qu ’ elles sont et non comme vous les anticipiez. E) Soyez persistant Les efforts sont récompensés: La marche Gemba n ’ est pas chose facile. Vous devez apprendre à voir et à reconnaître tout en étant patient pour bâtir la confiance, comprendre ce qui se passe et en trouver la cause. SOURCE: Orientation for gemba walking-the frame model, Curtis, T. , télé-accessible au www slideshare net/onimproving
  • Action des formateurs: Roch , présente la diapo. Et demande aux participants d ’ identifier des idées de gaspillages propre à leur milieu de travail. Sarah : Inscrit sur le flip chart les idées des participants Gabrielle et Gen : Prend en note qui a dit quoi (sur ça feuille personnel) Action du participant: Écoute +participation des participants Matériel: Flip chart Notes pour la diapo: La surproduction (1) Il s’agit ici de la production d’articles pour lesquels il n'existe pas de demandes de la clientèle. Le principe de Lean est de mettre en œuvre un système de flux tirés, où les produits sont fabriqués à partir des commandes des clients. Cette approche va à l’encontre des systèmes poussés souvent mis en place dans les organisations, où un système central prévoit, estime les ventes et constitue des stocks, sans se soucier des commandes et donc de la demande réelle. L’attente (2) C'est-à-dire les laps de temps pendant la production où aucune valeur n'est ajoutée au produit , y compris le temps d’attente pour le matériel, les informations, les équipements, les outils, les ruptures de stock, les délais de traitement trop longs, les temps d'arrêt, les goulots d'étranglement, etc. Le « juste à temps » est un des principes fondamentaux du Lean, basé sur la « livraison » des éléments nécessaires à la production au moment où ils ne sont nécessaires, ni trop tôt ni trop tard. Les déplacements, transports inutiles (3) Nous avons ici les déplacements ou les manipulations inutiles, y compris le transport des encours sur de longues distances, le camionnage à partir d'un site de stockage.   Productions inutiles ou non conformes (4) Il s’agit ici des traitements inutiles ou de procédures qui ne contribuent pas à satisfaire la demande des clients. On peut trouver des exemples courants tels que les contrôles multiples. Des techniques de contrôle statistiques peuvent être utilisées pour éliminer ou réduire les contrôles. La cartographie de la chaîne de valeurs permet d’éviter ce type de gaspillage.   Stocks excessifs (5) Il s’agit ici d’excédents des matières premières, des stocks en cours de production ou des produits finis. Des stocks supérieurs à ceux nécessaires pour répondre à la demande des clients peuvent avoir des répercussions négatives sur les flux de trésorerie et nécessitent d’avoir des lieux de stockage. Le Kanban peut être utilisé pour lutter contre ce gaspillage.   Les défauts entraînent (6): - Une consommation inutile de matériaux; - Une main-d'oeuvre mal utilisée et dont le travail est perdu; - Du travail supplémentaire pour corriger les défauts, pour traiter les réclamations des clients; - La Qualité totale (Total Quality Management ) peut être utilisée pour réduire les défauts.   Gestes inutiles (7) Mouvements inutiles de personnes ou d'équipements, gestes inutiles du personnel pendant le travail pour chercher, attraper ou empiler des pièces, des outils. Tout ceci est causé par des processus pauvres, mal conçus, des procédures ou des modes opératoires non écrits ou incohérents. La cartographie de la valeur, mais aussi des outils comme les 5S, la conception ergonomique du poste de travail sont tous des outils utiles afin d’éliminer les gaspillages.   Le potentiel humain inexploité (8) Sous, voir non-utilisation du potentiel du personnel, pertes des compétences, des idées, des possibilités d’améliorer en n’écoutant pas ceux qui sont sur le terrain. La culture organisationnelle, l’absence de formation, un turn-over trop important peuvent être à l’origine de ce gaspillage.  
  • *****arranger la mise en forme ;) Action des formateurs: Roch , présente la diapo et fait le liens avec la diapo présentant les outils Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: Les mots d’ordre Factuel précis concis L’endroit (1) La raison pour laquelle la cartographie peut être utile. Si il n’y a pas de cartographie, on note de façon claire, précise et concise. Les explications (2) On note, on ne juge pas. Les suggestions (3) Porter un intérêt particulier aux suggestions lorsqu’il y en a. L’acceptation et la rétroaction à la suggestion sont un puissant outil de mobilisation dans l’amélioration continue Prenez des photos (7) Puisqu’une image vaut 1000 mots, n’ayez pas peur de prendre des photos en prenant soin de préciser aux intervenants en place que c’est pour améliorer l’efficacité, mais aussi pour rendre leur situation optimale pour eux aussi et non pas seulement pour augmenter la productivité.
  • Action des formateurs : Roch , présente la diapo Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: ---
  • Action des formateurs : Roch , présente la diapo Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: ---
  • Action des formateurs: Roch , présente la diapo Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: Poser des questions ouvertes et claires (1 et 2). Éviter les questions qui peuvent être répondues par un seul mot. Lorsque vous posez une question, maintenez le silence de 5 à 10 secondes (3) afin d ’ obtenir une réponse Orienter la discussion sur le thème (4) . Vous pouvez utiliser la cartographie pour faciliter l ’ explication Demander l ’ avis de la personne Selon vous, comment l ’ équipe devrait-elle procéder? Selon vous, qui pourrait nous aider à réaliser cette partie du projet?
  • Action des formateurs: Gab , anime l ’ activité. Pour l ’ activité: La formatrice invitera les participants à former 3 équipes. Les équipes devront identifier les bonnes et les mauvaises questions. Par la suite, ils devront reformuler les mauvaises questions afin que celles-ci soient ouverte et sans jugement. Un retour en groupe est prévu afin d ’ échanger sur l ’ activité. Action du participant: Participation des participants Matériel: Notes pour la diapo: Former des équipes de deux personnes Demander aux gens d ’ identifier quelles sont les bonnes et les mauvaises questions et dire pourquoi Demander aux gens de formuler les mauvaises questions de manière à ce qu ’ elles soient bonnes
  • Action des formateurs: Gab anime l ’ activité + retour en groupe Action du participant: Participation des participants Matériel: --- Notes pour la diapo: 1. Est-ce que la nourriture est bonne? *Mauvaise (Question fermée)  Comment trouvez-vous la nourriture? 2. La nourriture est toujours froide, n ’ est-ce pas? *Mauvaise (Question dirigée et fermée)  Comment trouvez-vous la température de la nourriture? 3. Comment qualifiez-vous la qualité des repas qui vous sont servis? *Bonne 4. Qu ’ est-ce que vous n ’ aimez pas des repas qui vous sont servis? *Mauvais (suppose qu ’ il n ’ aime pas, serait plutôt une question de relance) --------------------------------- 1. Quelles sont les étapes entre la fin de la préparation d ’ un plateau et son arrivée aux patients? *Bonne 2. Parlez-moi du processus de distribution des plateaux. *Bonne 3. Arrive-t-il qu ’ il y ait des retards lors de la distribution des plateaux? *Mauvaise (Question fermée)  Voir la formulation de la question 2 de la même section
  • Action des formateurs: Roch , présente la diapo Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo:
  • Action des formateurs: Gen , présente l ’ activité Action du participant: Participation des participants Matériel: crayons et flip chart Notes pour la diapo: Invite deux participants à venir en avant. Une mise en situation sera remis à chaque participant (voir prochaine page). Après le premier tour, deux autres participants seront invités à venir à l ’ avant. Une mise en situation leur sera également remise. À la fin de chaque mise en situation, demander au groupe ce qu ’ ils ont pensé des interventions.
  • Action des formateurs: Gen anime l ’ activité Action du participant: Participation des participants Matériel: Notes pour la diapo: Mise en situation 1 – Patient Essayer de répondre au mieux de vos connaissances et selon votre propre expérience à la question du marcheur. Mise en situation 1 – Gestionnaire (marcheur) Comment qualifiez-vous la qualité des repas qui vous sont servis? Action à adopter pendant que vous poser la question  Ne pas regarder le participant lorsque la question est posée. Parlez-moi de l ’ habitude des gens qui vous servent les repas Action à adopter pendant que vous poser la question  Dire haa ha! Je le savais. ------------------------------ Mise en situation 2 – Patient Essayer de répondre au mieux de vos connaissances et selon votre propre expérience à la question du marcheur. Mise en situation 2 – Gestionnaire (marcheur) Quelles sont les étapes entre la fin de la préparation d ’ un plateau et son arrivée aux patients? Action à adopter pendant que vous poser la question  Crier à un autre membre du personnel qu ’ il avait un rendez-vous hier et qu ’ il n ’ est pas venu vous voir. Parlez-moi du processus de distribution des plateaux. Action à adopter pendant que vous poser la question  Écouter la personne parlée et lorsque celle-ci a terminé, lui demander si elle a pris du poids depuis qu ’ elle est à l ’ hôpital.
  • Action des formateurs : Sarah , présente la diapo Action du participant: Écoute Matériel: Notes pour la diapo: Après la marche, les gestionnaires impliqués dans la marche Gemba se regroupent (1) pour mettre en commun leurs observations. Pour chaque étape du processus, ils dressent une liste de leurs observations (2) et les classent par thèmes principaux (3) . Ensuite, ils classent les priorités en utilisant la méthode « comparaisons par paires » (4) . Pour chaque problème évoqué, ils lancent un PDCA (5) « Plan_Do_Check_Act » PDCA est une démarche cyclique d ’ amélioration continue. Il s ’ agit de remettre en question les actions précédentes menées afin de les améliorer. Cette méthode a été rendue populaire dans les années 50 par un statisticien William Edwards Deming. Il créa le modèle de la roue de Deming. Plan : Préparer, Planifier ; Do : Développer,réaliser, mettre en œuvre Check : Contrôler, vérifier ; Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir
  • Notes Vous êtes maintenant arrivés au temple des grands maîtres. Avant de mériter le titre de grand maître, vous devez compléter l ’ étape ultime.
  • Actions des formateurs: Matériel: Ipad, appareil photo, chronomètre, feuille de tournée de direction Notes (seulement formateur) Mise en situation pour les acteurs  : Mme Guéritout est infirmière depuis maintenant près de 6 ans au sein du département d ’ hémodialyse au CHUS. Aujourd ’ hui, comme pour bien d ’ autres journées elle attend que docteur Prévost vienne la rejoindre avant de commencer un nouveau traitement.   M. Lagrippe est un nouveau patient et n ’ a jamais fait de traitement d ’ hémodialyse par le passé. Il doit donc rencontrer le médecin afin que celui-ci lui explique en quoi consiste le traitement et afin qu ’ il lui explique les alternatives possibles au rendez-vous à l ’ hôpital (il est maintenant possible d ’ avoir des traitements à la maison).   Mme Guéritout a informé docteur Prévost à plusieurs reprises cette semaine qu ’ il y aurait un nouveau patient aujourd ’ hui . Cependant, comme à son habitude, celui-ci est en retard. Elle attend donc à son bureau que le docteur Prévost se présente afin de commencer le traitement de M. Lagrippe. Mme Gu/ritout n ’ aime pas lorsque cela arrive, car ce retard lui occasionne d ’ autres désagréments. Ainsi, elle prend du retard sur sa journée et doit s ’ occuper de plusieurs patients en même temps (lorsque M. Lagrippe termine son traitement, d ’ autres patients doivent être installés pour commencer leur traitement).   (Le marcheur posera des questions à Mme Guéritout)   Haa! Docteur Prévost arrive enfin. Vous le conduisez jusqu ’ au patient ( faites un long détour afin de vous rendre jusqu ’ au patient ). Vous présentez M. Lagrippe au docteur Prévost et attendez afin de débuter le traitement. Docteur Prévost désire prendre la pression du patient, il vous demande donc d ’ aller chercher un brassard ( retourner jusque dans la salle ) afin de prendre un brassard. Puis, revenez dans la salle de traitement ( long chemin ) et remettez le brassard au médecin. Marcheurs: Vous êtes maintenant rendu à rencontrer les infirmières du département d ’ hémodialyse. Vous en apercevez une qui est à son bureau, vous vous dites que c ’ est un bon endroit pour commencer votre marche… EN TOUT TEMPS, vous devrez la suivre! Posez lui des questions afin de repérer deux types de gaspillages et amusez-vous avec votre outil (Ipad et feuille). Patient: Vous êtes un nouveau patient en hémodialyse et vous attendez que le médecin vienne vous voir. Infirmière: Vs attendez que le médecin vienne voir afin de donner des renseignements au nouveau patient. Rôles 1 patient: participant 2 marcheurs: participants 1 infirmière: formateur ( 1 médecin: formateur (Gen)  
  • Action des formateurs: Roch , présente la diapo et explique que l ’ information provient de Jim Womack afin de légitimer les 10 commandements. Action du participant: Écoute Matériel: Imprimer 8 copies des 10 commandements Notes pour la diapo: Félicitation, vous avez maintenant complété l ’ épreuve ultime de votre périple et êtes maintenant prêt à devenir maître Gemba grâce à vos nouvelles connaissances. Pour vous accompagner dans votre prochaine aventure, nous vous présentons les 10 commandements. Passons maintenant à la cérémonie. Te renseigner, le temps tu prendras (1) Ne jamais ouvrir un dialogue de marche Gemba avec des sujets comme la météo. Il faut avoir du respect pour les gens qui vous parlent durant le Gemba. Savoir qui ils sont, savoir, poser des questions sur leurs enfants, leurs passe-temps, leur chien, etc.   Les longs prologues tu éviteras (2) Ne passez pas de temps à expliquer qui vous êtes et pourquoi arpenter les départements et poser des questions. Si vous avez besoin de cela, vous n'avez pas confiance en eux ou ils n'ont pas confiance en vous. S'ils sont surpris de vous voir, c'est un problème. Construire la confiance d'abord.   Le pourquoi tu utiliseras (3) Utiliser les autres interrogations telles que « quoi » et « comment » pour démarrer le dialogue. Demeurer avec le « pourquoi » pour mener à bien le dialogue. L ’ idée d ’ une marche Gemba est d'identifier l'absence de normes, les normes qui ne sont pas réalisables ou les normes qui ne sont pas respectées, et inciter les gens à réfléchir au pourquoi il en est ainsi. Encouragez-les à trouver des solutions créatives à ces problèmes.   Le « pourquoi pas » tu proscriras (4) Vous êtes intelligent, peut-être que vous êtes dans une position de pouvoir. C'est terriblement tentant de montrer qu'en donnant des réponses. Vous ne faites pas une marche Gemba pour résoudre les problèmes. À la place, développez la sensibilité de voir les problèmes quotidiens, les compétences pour résoudre des problèmes de façon créative, de façon évolutive. Les gens s'attendent à des dirigeants pour résoudre les problèmes. Votre « pourquoi pas..?" les prive de la possibilité de trouver des solutions eux-mêmes. Qu'ils apprennent comment résoudre ce problème, même si cela prend du temps.   Tes « Haaaa »  tu garderas pour toi (5) Prenez des notes. Surveillez votre non verbal   Tu ne spéculeras pas (6) Ne jamais utiliser les mots «peut-être» ou «je suppose». Vous n'êtes pas là pour résoudre les problèmes. Arrêter de spéculer. Voir la règle n ° 3.   Dans la langue du Gemba, tu t ’ exprimeras (7) Parler la langue des départements, utiliser les mots des départements. Écoutez avec un esprit ouvert et apprenez à comprendre comme les choses se passent dans l ’ action. Mettez-vous en position d ’ apprentissage. Parlez dans le code comme si vous voulez garder des secrets.   Un intérêt véritable tu porteras (8) Ne pas demander aux gens trop de détails sur la description des lieux et des choses. Prenez un intérêt légitime dans le lieu de travail, le produit, le processus. Ne laissez pas la curiosité prendre le dessus et perdre l ’ accent sur le but de la marche Gemba. Ce n'est pas du tourisme industriel.   Sur la valeur ajoutée, ton attention tu focaliseras (9) Essayez de laisser de côté la partie que les clients ont tendance à ignorer   Sur l ’ amélioration l ’ emphase du mettras (10) Non pas sur les chiffres, les résultats ou les dollars. Si le processus s ’ améliore, il est rare que les chiffres diminuent spécialement lorsque l ’ amélioration dégage de la marge de manœuvre.
  • Roch fait la cérénomie
  • Action des formateurs: Roch et Sarah closent la formation. Mais tous les formateurs interagissent. L ’ idée est de revenir avec les idées des personne (ce qu ’ ils ont dit) en identifiant qui a dit quoi. Action du participant: Participation des participants Matériel: Flip chart Notes pour la diapo: ---
  • POUR ALLER PLUS LOIN Pour faire face à ces enjeux, il faudra que les professionnels de la santé modifient leurs façons de faire, tentent d ’ améliorer les délais et évitent les gaspillages de ressources. Il faut donc travailler différemment, travailler mieux, travailler ensemble! La mission d ’ améliorer le système de santé est un défi plus pressant que jamais et adopter une philosophie Lean est un bon moyen de le surmonter.
  • POUR ALLER PLUS LOIN Dans les années 50, Toyota a constaté que la ressource ayant la plus grande valeur pour l ’ organisation était le travailleur. Afin d ’ exploiter au maximum cette ressource, Toyota a commencé à développer des processus d ’ amélioration continue. Une des grandes forces de l ’ organisation consistait à croire en l ’ abilité de ses travailleurs à régler eux-mêmes les problèmes les plus complexes. C ’ est à ce moment qu ’ est apparu le terme Lean au Japon. La philosophie Lean de Toyota provient du milieu manufacturier et est maintenant mondialement reconnue pour améliorer la performance des organisations. Le Lean Management vise à améliorer les processus organisationnels en réduisant les gaspillages, les activités à valeur non ajoutée, les variations de processus et les conditions de travail non satisfaisantes. Dans le milieu hospitalier, le fait de réduire les gaspillages d ’ un processus augmenterait la capacité du personnel à effectuer davantage de travail à valeur ajoutée telle que fournir davantage de soins aux patients.
  • POUR ALLER PLUS LOIN Respect autant pour les patients que le personnel ou les gestionnaires. L ’ amélioration continue qui se résume à rendre le travail plus facile et moins coûteux. Développement humain, responsabiliser les gens à détecter par eux-mêmes les problèmes. Il ne faut pas voir le Lean comme une tâche additionnelle au travail quotidien des travailleurs, mais plutôt comme un mode de pensée à intégrer à leur façon de travailler. Bien sûr, le Lean s ’ appuie sur des techniques et des outils concrets, mais cette philosophie nécessite surtout, et avant tout, un changement de culture et de mode de gestion si l ’ on veut obtenir des résultats significatifs et durables. Et il est important que tout le monde rame dans la même direction, autant employés de planchers que la direction!
  • POUR ALLER PLUS LOIN Dans les hôpitaux où l ’ on a implanté ce type de gestion, on a remarqué plusieurs impacts positifs. Élimination de doublons tels que l ’ enregistrement de données à multiples endroits. Augmentation de la motivation, de l ’ engagement et de l ’ enthousiaste du personnel, une meilleure compréhension des relations avec les autres départements, une apparition de réflexes d ’ amélioration continue, c ’ est-à-dire la capacité du personnel à reconnaître les problèmes et à déterminer eux-mêmes le changement nécessaire. Bref, si le Lean management est transféré adéquatement de l ’ industrie manufacturière au secteur de la santé, il peut y avoir d ’ importants bénéfices. Il suffit que les outils et méthodes soient adaptés convenablement.
  • POUR ALLER PLUS LOIN Variation (1) A) Dans le processus B) Produits / prestations de services C) Résultat final Ces variations sont des symptômes qui peuvent nous guider à la source d ’ un problème s ’ ils sont repérés Surencombrement (2) A) Équipements B) Processus C) Tâches à accomplir Encore une fois, l ’ encombrement démontre un manque de fluidité des processus
  • POUR ALLER PLUS LOIN
  • POUR ALLER PLUS LOIN Le consommateur du processus (1) Comprendre la valeur perçue accordée au produit ou service par l’utilisateur final. Comprendre l’importance relative associée à la valeur ajoutée pour l’utilisateur final. Est-ce qu’une variation dans le processus influence la valeur perçue? Est-ce qu’il existe une réelle valeur ajoutée pour l’utilisateur final? Comprendre ses attentes envers le produit ou service. Entendre ses suggestions d’amélioration d’un point de vue « consommateur » du produit ou service. Les personnes directement associées aux étapes du processus (2) Les exécutants de chaque étape La personne en amont et en aval de ces étapes (3 et 4)
  • POUR ALLER PLUS LOIN Notes pour la diapo: Rangé (1) Est-ce que tout est à sa place? Normes maintenues (2) Est-ce que le standard est défini, clair, et atteint systématiquement? Régularité (3) Est-ce que le flux est régulier? Normal (4) Est-ce que la situation présente est normale? Communications (5) Est-ce que les informations circulent bien entre les intervenants? Améliorations (6) Est-ce que le département prône les mécanismes d’améliorations?  
  • La marche Gemba

    1. 1. MARCHE GEMBAMARCHE GEMBATechnique de cueillette de données – Lean managementTechnique de cueillette de données – Lean managementMARCHE GEMBAMARCHE GEMBATechnique de cueillette de données – Lean managementTechnique de cueillette de données – Lean management© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    2. 2. Activité brise-glaceActivité brise-glaceActivité brise-glaceActivité brise-glaceEn raison des excellents résultats obtenus avecl’implantation du nouveau tableau de bord, vous aveztellement bien légitimé votre présence auprès desgestionnaires que le CHUS vous envoie en séance de« team building » à l’étranger, direction Japon pour unpèlerinage de 7 jours durant lequel vous visiterez lesgrands temples de la culture Gemba.Vous réservez vos mules, vos guides, vous faites vosbagages, tout est beau : c’est le grand départ.Votre tâche : Vous devez choisir individuellement cinqobjets de votre choix qui vous accompagneront tout aulong du périple.
    3. 3. Malheur ! Une fois sur place, les guides ne se présentent paset les mules sont parties avec un groupe de touristespassés avant vous. Vous devrez donc porter votreéquipement vous-même ! Dans votre sac à dos, vousengouffrez donc votre sac de couchage, un minimumde vêtements pour le trajet, des vivres et votre gourde. Ilne reste maintenant que très peu de place pour vosautres effets personnels. C’est maintenant le momentdes compromis.Vous devrez choisir, d’un commun accord, 5 objets pouvantêtre utiles à tous. Chacun de vous portera l’un desobjets.  Activité brise-glaceActivité brise-glaceActivité brise-glaceActivité brise-glace
    4. 4. PréambulePréambulePréambulePréambule Objectifs de la formation: Savoir : notions théoriques de la marche Gemba Savoir-faire: méthodes pour la réalisation de la marcheGemba Savoir-être: Attitudes et état d’esprit à adopter pour laréalisation de la marche Gemba
    5. 5. ItinéraireItinéraireItinéraireItinéraire
    6. 6. Départ pour l’aventureDépart pour l’aventure Êtes vous prêts?
    7. 7. Le lean management, EN BREF!Le lean management, EN BREF!Le lean management, EN BREF!Le lean management, EN BREF! Lean management Le lean management en tant qu’approchepour améliorer les soins de santé Valeurs du lean management Avantages du lean management
    8. 8. Du Lean management à la marcheDu Lean management à la marcheGembaGemba Démarche structurée Pression grandissante La marche Gemba = outil d’amélioration continue qui sepratique sur le terrain, avec le terrain. Assure l’imprégnation de la culture Lean Esprit de résolution de problème et de questionnement
    9. 9. Le temple du savoirLe temple du savoir
    10. 10. Marche GembaMarche GembaMarche GembaMarche Gemba Définition de Gemba: Lieu où se trouve la valeur Valeur ajoutée de la marche Constatation de la réalité Compréhension du processus de création de valeur, sesétapes et ses interactions.
    11. 11. Objectifs de la marcheObjectifs de la marcheObjectifs de la marcheObjectifs de la marcheEn premier lieu, Voir, écouter, observer et questionnerle travail réalisé par mes employésEn deuxième lieu,Je serai en mesure de : Mieux comprendre les réalités de mon organisation; Offrir à mes employés un canal de communication; Mobiliser et motiver mes employés; Questionner les façons de faire de mes employés afind’encourager l’amélioration continue; Améliorer mes habiletés de gestion et de coaching.
    12. 12. Ce que la marche Gemba nCe que la marche Gemba n’’est pasest pasCe que la marche Gemba nCe que la marche Gemba n’’est pasest pasCe n’est pas un moment pour : Trouver les défauts de mes employés Faire appliquer les règles de l’entreprise Régler les problèmes ou effectuer des changementsSinon, risques de : Diminuer l’engagement de mon personnel Augmenter la résistance au changementMais, attention! Important de prendre en compte les idées et les propositionsqui me sont données
    13. 13. La raison dLa raison d’’être de la marcheêtre de la marcheLa raison dLa raison d’’être de la marcheêtre de la marche Connaître les processus «Coacher» mes employés Constater les irrégularités Arriver à un accord
    14. 14. Facteurs de succèsFacteurs de succès En tant que gestionnaire je dois: Responsabiliser mes employés Faire participer mes employés en mettant en place unsystème de suggestions et de cercles de qualité Susciter un niveau d’engagement et de participationsuffisant pour la réalisation de la marche
    15. 15. Le temple du savoir-faire
    16. 16. Cycle de la marcheCycle de la marcheMais oùcommencer?DébutFin
    17. 17. Comment préparer ma marcheComment préparer ma marche Choisir le terrain Remplir la fiche descriptive Description du service Thème Ressources en place Exemples de questions Trajectoire du processus visé par la marche Choisir l’approche Coordonner les ressources impliquées
    18. 18. Annoncer ma marcheAnnoncer ma marcheComment: Selon la culture de l’organisation et la dimension dudépartement.Pourquoi :Informer les acteurs de ma venueIdentifier les contraintes potentielles Temps Disponibilité des ressources Interruptions de prestations de service ou de production Bref, éviter les surprises pour maximiser le temps alloué
    19. 19. Ma préparationMa préparation Préparer mon attitude CHARP Conscient Humble Attentif Respectueux Persistant Identifier ce que je cherche Mudas (gaspillages) Muras (variations inutiles) Muris (surencombrement) Risques Opportunités
    20. 20. Les gaspillages (Mudas)Les gaspillages (Mudas)Définition: Toute activité qui consomme des ressources (incluant le temps)mais qui n’apporte pas de valeur ajoutée pour l’utilisateur final
    21. 21. Ce que je prends en noteCe que je prends en note
    22. 22. Choix des outils de cueilletteChoix des outils de cueillette Lors du choix, garder en tête: Ce que je viens chercher Que le questionnaire est un aide-mémoire pas uncarcan Outils possibles: Feuille de tournée dedirection (chus) Leadership form in/out-patient (Cleavelandclinic) Gemba walk wastechecklist Application IpadGemba
    23. 23. Matériel pour la marcheMatériel pour la marcheAppareil photoChronomètre© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, ThébergeIpad
    24. 24. Comment formuler les questions?Comment formuler les questions?
    25. 25. Activité: Comment formuler les questions?Activité: Comment formuler les questions?But de l’activité :Aider M. Rossignol en déterminant quelles sont les bonneset les mauvaises questions et proposer une nouvelleformulation afin que les questions de M. Rossignol soientappropriées pour une marche Gemba.Mise en contexte :Lors de sa première marche Gemba, M. Rossignol posa 7questions. Mais, n’ayant pas suivi la formation sur laMarche Gemba, M. Rossignol ne sait pas que certainesquestions sont proscrites.
    26. 26. Suite de lSuite de l’’activitéactivitéM. Rossignol s’interroge sur la qualité des repas servis aux patients sur lesétages.Début de la marche :M. Rossignol va voir les patients sur quelques étages et leur pose lesquestions suivantes :1. Est-ce que la nourriture est bonne?2. La nourriture est toujours froide, n’est-ce pas?3. Comment qualifiez-vous la qualité des repas qui vous sont servis?4. Qu’est-ce que vous n’aimez pas des repas qui vous sont servis?Après avoir discuté avec les patients, M. Rossignol est allé voir le préposédistribuant les plateaux et lui a posé les questions suivantes :1. Quelles sont les étapes entre la fin de la préparation d’un plateauet son arrivée aux patients?2. Parlez-moi du processus de distribution des plateaux.3. Arrive-t-il qu’il y ait des retards lors de la distribution des plateaux?
    27. 27. Pause – 10 minutesPause – 10 minutes
    28. 28. Le temple du savoir-faireLe temple du savoir-faire
    29. 29. Comment poser les questions?Comment poser les questions?
    30. 30. Activité: Comment poser les questions?Activité: Comment poser les questions?But de l’activité : Permettre aux participants d’observer les attitudesadoptées lors de la formulation des questions.Mise en contexte : M. Rossignol vient de débuter sa marche Gemba.Cependant, étant très préoccupé, il lui arrive de ne pasadopter un comportement adéquat…
    31. 31. Suite de lSuite de l’’activitéactivitéDébut de la marche :M. Rossignol va voir les patients sur quelques étages et leurpose les questions suivantes : Comment qualifiez-vous la qualité des repas qui vous sontservis? Parlez-moi de l’habitude des gens qui vous servent les repasAprès avoir discuté avec le patient, M. Rossignol est allé voirle préposé distribuant les plateaux et lui a posé lesquestions suivantes : Quelles sont les étapes entre la fin de la préparation d’unplateau et son arrivée aux patients? Parlez-moi du processus de distribution des plateaux.
    32. 32. Après la marche GembaAprès la marche Gemba Vous regrouper Faire une liste de vos observations Classer vos observations par thèmes principaux Établir les priorités avec la méthode « comparaison parles paires » Lancer un PDCA
    33. 33. Le temple des grands maîtresLe temple des grands maîtres
    34. 34. Épreuve ultimeBut de l’activité: Identifier les temps d’attente et les gestesinutiles en effectuant une marche Gemba à l’aide desoutils fournis.Mise en contexte: Le supérieur immédiat décide de faireune tournée dans le département d’hémodialyse afin dementionner aux patients, au personnel et aux médecinsque deux gestionnaire viendront dans le départementles rencontrer et leur poser quelques questions.
    35. 35. Les 10 commandements pourLes 10 commandements pourterminer la marcheterminer la marche© Womack, J.
    36. 36. Cérémonie GembaCérémonie Gemba
    37. 37. DebriefingDebriefing© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    38. 38. ANNEXE 1ANNEXE 1Le leanLe lean© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    39. 39. Le Lean management: une approcheLe Lean management: une approchepour améliorer les soins de santépour améliorer les soins de santé Situation actuelle des services de santé : Un service engorgé Des patients en attente pendant plus de 10 heuresdans une salle d’urgence Des problèmes d’espace et de capacité Progrès technologiques (augmentation des coûts) Pressions financières (ressources financières limitées) Pénurie de main-d’œuvrePour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    40. 40. Lean management Philosophie de travail développée par Toyota Deux piliers du Lean Amélioration continue Respect But : améliorer les processus organisationnels enréduisant les gaspillages, les activités à valeur nonajoutée, les variations de processus et les conditions detravail non satisfaisantes.Pour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    41. 41. Valeurs du Lean management Respect Amélioration continue Développement humain Mode de penser à intégrer au quotidien Changement de culturePour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    42. 42. Avantages du Lean management Impacts positifs sur la qualité des services, sur les coûts etsur la satisfaction des clients et des employés Réduction des listes d’attente et augmentation de la qualitédes services par la réduction du nombre d’erreurs. Élimination de doublons dans les processus de travail. Processus standardisés et plus uniformes. Motivation,engagement, enthousiasme Compréhension des relations avec les autresdépartements Réflexes d’amélioration continuePour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    43. 43. ANNEXE 2Variation et surencombrement© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    44. 44. Muras et Muris Variation Dans le processus (rigueur) Produits / prestation s de services Résultat final Surencombrement Équipements Processus TâchesPour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    45. 45. ANNEXE 3ANNEXE 3Quoi et à qui demanderQuoi et à qui demander© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    46. 46. Quoi demanderMotMotd’ordre:d’ordre:RESPECT!RESPECT!MotMotd’ordre:d’ordre:RESPECT!RESPECT!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    47. 47. À qui demander?À qui demander?Pour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    48. 48. ANNEXE 4ANNEXE 4Outils (matériel) avant de commencer laOutils (matériel) avant de commencer lamarchemarche© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    49. 49. Outils de cueillette de donnéesOutils de cueillette de données Gemba Sixpackchecklist Cartographie desprocessus© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    50. 50. Bibliographie© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
    51. 51. Allan, F. (2004). Patient safety leadership walkrounds, Institute for Healthcare Improvement.Allirot, Michel. (2007). Gemba Walk ou «Parcours sur le terrain», Institut Lean France, [En ligne],http://www.institut-lean-france.fr/doc-222-119-Gemba-Walk-ou-%5C%22Parcours-sur-le-terrain%5C%22.html?PHPSESSID=33651a11e9b16ab0d5a0abb5b4d82848Beaulieu, Nicolas. (s.d.), GEMBA, l’art d’être au bon endroit, [En ligne],http://visiongss.com/blog//index.php/Fr/gemba-l-art-d-etre-au-bon-endroitChaloyard, Pascal. (s.d.), Le Gemba Walk: L’amélioration continue sur le terrain, Lean design. Documentaccessible à l’adresse suivante <http://inn-leandesign.com/doc/Gemba%20Walk.pdf>Curtis, Tom. (2013). Orientation for Gemba Walking, The frame model, slide share, [En ligne]http://fr.slideshare.net/onimproving/orientation-for-gemba-walking-the-frame-modelDe Vale, Jean-Claude. (2002-2013). Le Gemba Kaizen, ou l’endroit précis pour les améliorations..., Process onLine, [En ligne], http://www.process.online.fr/fr/home.php?to=gemba1Kimsey, D. B. (2010). Lean methodology in health care. Association of Operating Room Nurses.AORN Journal,92(1), 53-60.Lindquist, Russell. (2012). The many sides of Gemba walk, Six Sigma, .[En ligne],http://www.isixsigma.com/methodology/lean-methodology/many-sides-gemba-walk/Millet, Jon. (2003-2012). 10 rules for good Gemba walks, Gemba panta rei, [En ligne],http://www.gembapantarei.com/2012/01/10_rules_for_good_gemba_walks.htmlRivard, Patrick. (2009). La gestion de la formation en entreprise – Pour préserver et accroître le capitalcompétence de votre organisation. Québec: Presses de l’université du Québec. 266ps.a., (s.d.). The Gemba Walk, Kaikaku the power and magic of lean, 137-142. Document accessible àl’adresse suivante <trouvé par Gab>Wikipédia., (2013). Roue de Deming, L’encyclopédie libre, [En ligne],http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_DemingWomack, Jim. (s.d.). The Gemba Walk, Rookie Senior Advisor, Lean Enterprise Institute, [En ligne], SITE TROUVÉPAR ROCH,

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