1. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS FAMILIARES: ALGUNS
FATORES IMPORTANTES
Subject Area: Entrepreneurship and Family Business
MATHEUS ALBERTO CÔNSOLI
Mestrando em Administração
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - Universidade de São Paulo,
Campus Ribeirão Preto.
Rua Niaoc, 631. Monte Alegre. Ribeirão Preto - SP. CEP: 14.051-250
matheus_consoli@ig.com.br
DANTE PINHEIRO MARTINELLI
Professor Associado FEA-USP/RP
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - Universidade de São Paulo,
Campus Ribeirão Preto.
Av.dos Bandeirantes,3900. Ribeirão Preto - SP. CEP: 14.040-900
dantepm@terra.com.br
Paper baseado em projeto de Iniciação Científica - CNPq do primeiro autor.

2. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS FAMILIARES: ALGUNS
FATORES IMPORTANTES
Subject Area: Entrepreneurship and Family Business
RESUMO
Este artigo trata da questão da processo de formulação e implementação de estratégias
mas empresas familiares. Inicialmente comenta-se sobre as princiapais características das
empresas familiares e as principais questões de propriedade, da empresa e familiares
abordadas pelo modelo tridimensional da empresa familiar.
Em seguida, apresenta-se algumas das principais análises e ferramentas de estratégia
utilizadas em administração e comenta-se como essas análises são influenciadas por questões
familaires, que devem ser levadas em consideração na formulação e implementação de
estratégias para esse tipo de empresas, diferentemente das grandes corporações, para quais
tais ferramentas e técnicas foram desenvolvidas.
1. INTRODUÇÃO
Muito tem se estudado e pesquisado sobre os processos de formulação de estratégias e
planejamento estratégico. No entanto, o processo de formular e implementar estratégias é
bastante influenciado por considerações familiares. O conceito de que o negócio e a família
são um sistema interpolado e que cada um influencia o outro é bem desenvolvido Hollander &
Elmam (apud HARRIS et al, 1994).
HARRIS (1994) destaca que dirigentes de empresas familiares levam em conta
questões familiares na formulação de suas estratégias e que talvez por este motivo explica-se

3. a razão pela qual empresas familiares crescem mais vagarosamente e participam menos em
mercados globais.
2. A EMPRESA FAMILIAR
Existem diversos conceitos de empresa familiar, levando-se em conta os tipos de
empresas, tamanho, estágio no ciclo de vida, entre outras características. Alguns autores
caracterizam as empresas familiares de uma forma muito restrita e outros de forma mais
ampla.
No entanto, Albi (1994), numa definição genérica, considera a empresa familiar
como uma unidade econômica de produção formada por um conjunto de fatores produtivos,
cuja função é a criação de riquezas mediante a produção de bens e serviços, sob a direção,
responsabilidade e controle do empresário que a criou, assumindo a propriedade da mesma,
em seu nome ou em representação de um consenso familiar. E ainda considera outros fatores
como:
• Em uma empresa familiar, a maioria, quando não a totalidade, da propriedade é definida
por um conjunto de sócios ou participantes unidos, em alguns casos através de mais de
uma geração, por vínculos familiares.
• Os interesses da família proprietária influem de maneira decisiva na tomada de decisões e
na forma de dirigir a empresa. Como garantia dessa influência, alguns membros do grupo
familiar sentem-se envolvidos, como gestores, na direção da empresa.
As empresas familiares, em função de, na maioria das vezes compartilharem os
valores da família com os valores do negócio, apresentam algumas características comuns. De
acordo com Albi (1994, p. 18) as principais características que diferenciam as empresas
familiares são:

4. “Em uma empresa familiar os proprietários do capital e os acionistas são as mesmas
pessoas. A função do proprietário consiste em estabelecer os objetivos básicos que a empresa
tem que alcançar, assumindo o risco pelo patrimônio da empresa, ao mesmo tempo em que o
diretor terá que projetar as linhas de atuação a curto prazo e o planejamento estratégico a
médio e longo prazo, assim como a consecução dos objetivos prefixados. Em conseqüência, o
empresário exercerá uma boa qualificação técnica e profissional com respeito à gestão
empresarial, mas atuará como um assalariado da empresa sem assumir nenhum risco
patrimonial caso tenha perdido o posto de trabalho ou o prestígio profissional.”
Esta característica diz respeito à dupla função do empreendedor, como proprietário e
empresário, que leva em conta os riscos assumidos pelo proprietário nas decisões de
empresário, influenciando-se continuamente.
“Em uma empresa familiar é muito comum uma sobreposição, total ou parcial, entre o
papel do proprietário e do gestor e diretor da empresa, sem se esquecer que a propriedade do
capital está limitada, e que a participação na empresa, como proprietário, se limite ao círculo
familiar.”
Como observa Albi (1994, p. 18), as estruturas organizacionais são um conjunto de
relações de autoridades, de coordenação e comunicação que regem a atividade empresarial
interna e suas relações com o ambiente externo.
Esta estrutura organizacional, em seus aspectos mais gerais, tende a simplificar-se ao
coincidir em uma pessoa ou grupo, o papel de proprietário e o de diretor, sendo diferentes o
trabalho de decisão, coordenação e comunicação posta em prática ao existir alguns interesses
empresariais menos dispersos.
Esta característica diferencia as empresas familiares dos outros tipos de empresa, por
ocorrer, como já citado, a sobreposição de papeis, o que em parte facilita e agiliza a
administração e tomada de decisões. Existem também outros aspectos que podem facilitar a

5. tomada de decisões nas empresas familiares. Para desenvolver seu pleno potencial, os
negócios de família devem desenvolver algumas vantagens - chave (Davis, 1983 apud
Longenecker et al., 1997,):
• Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa familiar pode demonstrar facilmente
níveis mais elevados de preocupação e interesse pelos indivíduos do que aqueles
encontrados em uma corporação típica.
• Enfocar o longo prazo. Uma empresa familiar pode deter-se na visão de longo prazo com
mais facilidade que os gerentes corporativos que estão sendo julgados pelos resultados
anuais.
• Enfatizar a qualidade. As empresas familiares há muito mantém a tradição de oferecer
qualidade e valor ao consumidor. Essas características são parte de um conjunto de fatores
de vantagens que as empresas familiares possuem. A empresa sela pelo nome da família e
seus clientes são beneficiados pelo tratamento “caseiro”, além disso, com foi citado, ela
pode se preocupar mais com o longo prazo a fim de promover o desenvolvimento e
continuidade do negócio.
Ainda, segundo Allred & Allred (1997), as empresas familiares de sucesso em seu
negócio têm no mínimo quatro características de valores em comum:
• Amor e respeito mútuo que geram uma vontade de sacrificar desejos pessoais para o
benefício de outros membros da família.
• Uma dedicação para maximizar o potencial de membros familiares individuais.
• Um entendimento de que integridade e família são mais importantes do que dinheiro.
• Um desejo de criar um legado de valor para ser passado para a próxima geração familiar.
O mais importante fator destacado nestas características é o fato de que deve-se
priorizar a família ao dinheiro, além de que os esforços devem ser concentrados para o
benefício familiar e para as gerações futuras.

6. Para complementar os estudos sobre as empresas familiares, comenta-se sucintamente,
o Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar, proposto por Gersick et al.(1997), que
descreve o sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas
superpostos: gestão, propriedade e família.
Ainda considerando as dimensões citadas anteriormente, Allred & Allred (1997)
propõem que a empresa familiar deveria ter quatro planos para sobreviver, obter sucesso e
realizar sucessão, planos estes que são compatíveis com o modelo de Gersick et al.(1997).
Figura 1 – Modelo de Três Círculos.
2
Propriedade
4 5
7
1 3
Família 6 Gestão/
Empresa
Fonte: Gersick et al. (1997, p. 6)
• “Plano Familiar: Um plano geral de como a família se beneficia do negócio. Este
plano deve ser desenvolvido e modificado por reuniões de negócio regulares da
família.
• Plano Estratégico: Como o negócio compartilhará os objetivos financeiros da família e
a administração. Gerentes familiares e não familiares do negócio devem estar
envolvidos em desenvolver este plano. Planos estratégicos devem ter sub-planos
táticos para ser efetivos. Os sub–planos táticos definem quem irá fazer o quê e quando.

7. • Plano de Sucessão: Este plano é que define quem será o novo dono e como que tal
pessoa está sendo preparada. Os proprietários atuais é quem irão fazer este plano, e
então comunicar para o resto da família.
• Plano de Propriedade: Este plano antecipa a saída de proprietários atuais e determina
como problemas com a passagem de propriedade serão suavizados. Podem estar
incluídos neste plano um advogado e um contador.” Allred & Allred (1997, p. 10)
Tais planos são úteis para que a empresa familiar enfrente de forma planejada as
dificuldades da administração das empresas familiares advindas de suas características, de
forma que os proprietários atuais possam planejar e ultrapassar tais dificuldades com sucesso.
Cada dimensão do Modelo Tridimensional possui suas características e desafios que
devem ser superados, no entanto as características e comentários dessas dimensões não
entram no escopo deste artigo, e são melhores tratadas por Cônsoli & Martinelli (1998)
Assim, pode-se deixar um preâmbulo sobre as empresas familiares, para comentar-se
os aspectos estratégicos que tangem sua administração e influenciam a forma como tais
negócios são geridos.
3. ANÁLISE DA INDÚSTRIA
Um determinante fundamental para a lucratividade das empresas é a atratividade da
indústria, Porter (1997), que é afetada por cinco forças que moldam sua estrutura. A primeira
força é a intensidade da concorrência entre os competidores de uma mesma indústria. Quanto
maior o nível de competição, menor será a lucratividade da indústria. A segunda força é a
ameaça de novos entrantes nos negócios. Quanto maiores forem as barreiras à entrada,
maiores serão as possibilidades de retorno para os competidores existentes.
A terceira força é a ameaça de produtos/serviços substitutos. Em uma indústria com
poucos produtos substitutos, os concorrentes geralmente obtêm maiores lucros. A menos que

8. se possa melhorar a qualidade ou diferenciar de alguma forma, a indústria perde lucros e
possivelmente crescimento caso existam muitos substitutos, David (1991).
As últimas duas forças que influenciam a atratividade da indústria são o poder de
barganha dos fornecedores e consumidores. Fornecedores podem exercer poder sobre os
participantes de uma indústria aumentando preços ou reduzindo a qualidade dos
produtos/serviços oferecidos. Consumidores podem forçar quedas de preço, demandar
produtos/serviços de melhor qualidade e colocar competidores uns contra os outros – todos
estes fatores reduzem os lucros da indústria, David (1991).
É interessante ressaltar que empresas familiares freqüentemente participam de certos
tipos de indústria. Essas indústrias são geralmente de pouco capital intensivo, e possuem
portanto menores barreiras à entrada, (Ward apud HARRIS et al, 1994). Essas tendências
sugerem menor lucratividade média às empresas familiares. Harris et al (1994)
Por outro lado, lealdade de relacionamento de consumidores e fornecedores possibilita
maior atratividade para a estrutura de uma indústria de empresas familiares. Essas empresas
podem ter menor rivalidade, desde que interajam em uma esfera social e profissional, cada
qual com uma memória institucional, que servem como uma repressão para comportamentos
desonestos. E estas considerações sugerem maior lucratividade para a média das empresas
familiares.
O que se pretende destacar é a necessidade de uma diferente avaliação estratégica para
este tipo de empresa, visto que uma série de fatores exógenos afetam as empresas familiares,
que podem aumentar ou reduzir a atratividade da indústria da qual participe, mas que devem
ser considerados e avaliados nessas análises.
4. ANÁLISE DA SITUAÇÃO DA EMPRESA

9. A análise da situação da empresa indica quão fortemente a empresa pode segurar sua
posição e se a estratégia corrente é capaz de aumentar o desempenho a longo-prazo, (Andrews
apud HARRIS et al, 1994). Esta análise estratégica é centrada em três questões.
A primeira se refere à efetividade da estratégia corrente, e o primeiro passo é
identificar o tipo de estratégia utilizada no presente. Porter (1997) destaca como principais
tipos de estratégias, a liderança em custo, diferenciação ou estratégia de foco.
Quanto mais forte for a estratégia da empresa e a sua situação financeira, menos
provável será a necessidade de mudanças radicais. Indicadores de boa estratégia e
desempenho financeiros são a participação no mercado, margens de lucro, retorno sobre
investimento, crescimento das vendas e posição e vantagem competitiva. Galo (apud HARRIS
et al, 1994) propõe que enquanto empresas familiares possuem maiores lucratividades, elas
têm menores taxas de crescimento e participação de mercado, quando comparadas a empresas
não familiares. Além disso, empresas familiares possuem mais preocupação com a
sobrevivência, harmonia familiar e oportunidades de emprego para membros da família do
que com lucratividade e participação de mercado.
A segunda questão refere-se às forças e fraquezas da empresa. As forças internas da
empresa são geralmente representadas por ativos competitivos, como expertise, core
competences, e atributos competitivos. As empresas devem procurar explorar as forças da
empresa e corrigir as fraquezas que deixam a empresa vulnerável. Empresas familiares devem
explorar forças como baixos custos de recrutamento, grande lealdade dos funcionários, maior
produtividade e maior efetividade em negócios de mão-de-obra intensiva.
A terceira questão avalia a posição competitiva e a força competitiva da empresa. A
avaliação das forças ou fraquezas da empresa em fatores críticos de sucesso relativos à sua
competição direta é essencial. Se as empresas familiares forem mais orientadas às questões
internas, elas podem ser menos precisas em suas análises competitivas.

10. Devido a estas e outras diferenças, empresas familiares parecem ter uma formulação
estratégica diferenciada. Fridman & Fridman (apud HARRIS et al, 1994) consideram como
uma desvantagem para as empresas familiares, a falta de capital, devido à dificuldade de
acessar capital público, ou manter liquidez para os proprietários, e isto dificulta os aumentos
de capital. No entanto, existe um grande aprendizado com o esforço de operar com recursos
limitados, e isso aumenta as forças da empresa. E, assim, não existe um consenso exato se a
falta de capital é uma fraqueza ou uma força para a empresa familiar.
Outros fatores que diferenciam a estratégia para empresas familiares, e que
representam um força para as empresas são a visão de longo prazo. Estas empresas procuram
preservar o negócio para as futuras gerações, ou talvez tenham medo do que a riqueza obtida
com a venda do negócio poderá fazer para seus herdeiros.
Além disso, empresas familiares possuem uma maior percepção de confiança nos
relacionamentos de negócio, com fornecedores, clientes ou parceiros. O orgulho familiar em
sua reputação pode fazer os negócios mais confiáveis e duráveis, e isto representa uma força
estratégica para as empresas.
Complementando a análise estratégica das empresas familiares, Donnelley (1976),
destaca alguns pontos fortes a respeito das empresas familiares e algumas fraquezas a serem
evitadas.
Dentre as fraquezas a serem evitadas propostas por Donnelley (1976) pode-se
comentar:
• Conflitos de Interesse
Em geral, os conflitos entre membros da família podem causar a descapitalização da
empresa, caso haja interesses financeiros divergentes; falta de disciplina e utilização
ineficiente de gerentes não familiares; sigilo financeiro mal dirigido, falta de diretrizes;

11. excesso de personalização dos problemas administrativos, nepotismo, e o que é mais grave,
conflitos dentro da família.
• Falta de Disciplina Quanto ao Uso dos Recursos
Outro problema observado em empresas familiares (mas também comum em outras
companhias) é a falta de disciplina relativamente aos lucros. Familiares podem querer grandes
quantias de recursos sem se preocupar se a empresa os tem disponíveis ou não, sem se
preocupar com as necessidades de capital da empresa ou reinvestimentos que dever ser
realizados.
• Marketing Imóvel
A preocupação exagerada com interesses da família pode impedir que uma empresa
aproveite o aparecimento de novos mercados ou boas oportunidades de desenvolvimento.
Além disso, elas tendem a ser “míopes” ao pensarem que seu produto/serviço é superior, o
que pode trazer surpresas desagradáveis para a empresa, caso um concorrente atenda melhor a
satisfação de seus clientes.
• Promoção de Parentes
Promoção e valorização por favoritismo e não por competência e profissionalismo
anteriormente comprovados, ou por critérios subjetivos de avaliação de desempenho
administrativo. O grande problema da promoção de parentes é que eles poderão desempenhar
de uma maneira ineficaz suas atividades ou a empresa terá que colocar um outro funcionário
para completar seus serviços
• Falta de Controles Formais
Devido à falta ou precariedade de sistemas de planejamento financeiro, apuração de
resultados e outros procedimentos contábeis e de orçamento, os números obtidos e analisados
pelos administradores podem não estar lhes fornecendo informações precisas. Além disso a

12. falta de estruturação formal, principalmente em empresas novas, pode enfraquecer e dispersar
as informações as decisões.
No entanto, as empresas familiares possuem também pontos fortes a serem
conquistados e utilizados como vantagem sobre as outras empresas.
• Sacrifício Pessoal
É paradoxal o fato de que o interesse familiar, fonte de debilidade financeira em
algumas firmas, em outras circunstâncias é um fator importante de poderio financeiro. Muitas
empresas familiares cresceram com base na tradição de dividendos mínimos e sacrifícios
pessoais, principalmente em períodos difíceis, que sem estes recursos, levaria ao término das
atividades.
• Reputação Valiosa
A reputação de uma família pode exercer uma influência benéfica nas relações com a
comunidade e evidente nas operações da companhia. A reputação pode ser importante em
negócios bancários e de grandes quantias.
• Lealdade dos Funcionários
Por poderem estar em contato direto com os proprietários e possuir uma comunicação
mais aberta, a lealdade e comprometimento dos funcionários é facilitada na empresa familiar,
principalmente se for desenvolvido um relacionamento amigável e participativo.
• União entre Dirigentes e Acionistas
Como geralmente fazem parte de uma mesma família, os acionistas têm interesse de
manter a empresa em atividade, mesmo em situações de crises e perdas. Além disso, essa
união facilita a comunicação, a distribuição de informações, e portanto a tomada de decisões.
• Sensibilidade Social

13. A família cria um certo tipo de raízes com o meio social e político que a cerca, tendo
certa influência e, é por ele alimentado de informações. Assim, contribuindo o fortalecimento
da empresa a longo prazo.
• Continuidade
A característica familiar geralmente cria o forte sentimento de continuidade dos
negócios para outras gerações. Os fundadores tendem a apresentar vantagens como:
dedicação, experiência, acesso incomum à direção geral e imunidade a pressões orgânicas
para possibilitar o desenvolvimento e fomentar a sucessão. A geração anterior, se
comprometida, tende a se desempenhar melhor e trabalhar duro para o sucesso do negócio.
Assim, desempenhos superiores são alcançados participando de uma indústria atrativa
ou explorando vantagens e competências especiais. Existem numerosas oportunidades de
pesquisa para a população de empresas familiares em diferentes indústrias, levando-se em
conta as características da competição pelas empresas familiares e possíveis valores de
vantagens e desvantagens competitivas inerentes a estas empresas.
5. ESCOLHA ESTRATÉGICA
O desenvolvimento da estratégia é um processo que envolve tempo. A meta
estratégica de uma empresa é construir uma vantagem competitiva sustentável, (Porter, 1997).
Nos primeiros anos de desenvolvimento da empresa, ela se esforçará para distinguir seu
negócio principal e alcançar uma vantagem competitiva. Segundo Porter (1997), uma empresa
pode diferenciar seu produto/serviço baseado no preço, qualidade, imagem ou no design. Seu
foco pode ser um segmento de mercado ou um nicho. Assim, uma vez estabelecido o negócio
principal, este pode ser elaborado para desenvolver novos mercados e produtos.
Uma empresa pode estender seus negócios para continuar crescendo e desenvolver
vantagens competitivas adicionais através de integração vertical, integração horizontal ou

14. diversificação. Integração vertical refere-se a estender a empresa dentro da mesma indústria,
pela compra de clientes ou fornecedores. Integração horizontal, refere-se à compra ou
domínio de concorrentes, e a diversificação refere-se à entrada em novo negócio, relacionado
ou não ao atual. (Mintzberg & Quinn, 1996)
Para complementar a avaliação estratégica para empresas familiares, Harris et al
(1994) comentam um modelo de desenvolvimento para as empresas familiares.
Harris et al (1994) supõe três estágios principais de desenvolvimento:
1. Empresa gerenciada pelo fundador.
2. Empresa gerenciada e controlada por sociedade de irmãos.
3. Empresa controlada por muitos primos e gerenciada por terceiros.
E adiciona um quarto estágio – empresa negociada em público, mas controlada pela
família.
A extensão pela qual a natureza da propriedade familiar ou a idade da geração do
negócio afeta o desenvolvimento e a seleção da estratégia. Ward (apud HARRIS et al, 1994)
propõe um modelo que sugere que quando empresas familiares crescem por um longo
período, novas estratégias acompanham as novas gerações líderes. Mas também comenta que
encontrar empresas familiares com crescimento sustentado de longo prazo é bastante raro.
Seu modelo descreve tarefas críticas para o desenvolvimento de estratégias em
empresas familiares.
1. Reinterpretar o heroi empreendedor.
2. Sustentar uma escolha estratégica como chave para o sucesso.
3. Desafiar paradigmas de estratégias passadas.
4. Relacionar a escolha estratégica e disponibilidade de recursos para a futura
visão familiar.

15. 5. Promover o desenvolvimento estratégico como um processo contínuo de
mudança.
A nova visão estratégica que surge precisa ser consistente com a personalidade e
estrutura da família. Como a empresa desenvolve-se com sucesso, tradições podem se tornar
fortes. Eventualmente, talvez, para reformular e reinterpretar as tradições mantidas com o
tempo necessite-se de um encorajamento contínuo de uma estratégia criativa.
6. ESTRATÉGIA INTERNACIONAL E GLOBAL
Com a crescente globalização, a competição nos mercados internacionais é
certamente, hoje em dia, um tópico crucial para todos os tipos de empresas. Infelizmente,
existem poucas pesquisas sobre o assunto, envolvendo empresas familiares. Mesmo com
escassas pesquisas, (Gallo apud HARRIS et al, 1994) detectou que empresas familiares
costumam ser menos global e internacionalmente orientadas.
A internacionalização pode ser definida como o processo de aumentar o envolvimento
de operações internacionais entre as fronteiras. Como o processo de expansão internacional é
complexo e custoso, empresas familiares que são geralmente mais conservadoras e avessas ao
risco, tendem a realizar o processo gradualmente e passo a passo.
Gallo (apud HARRIS et al, 1994) declara que empresas familiares são geralmente
mais rígidas em seu processo de internacionalização que empresas não familiares, e relata que
existem fatores restritivos nas empresas familiares, o que torna seu processo de
internacionalização mais difícil. Dentre estes fatores estão as estratégias correntes, que são
estreitamente focadas nas necessidades de clientes de mercados locais, a falta de capital livre
para empreender a expansão internacional, sistemas de informações e controle pouco
desenvolvidos, a falta de pessoal qualificado para suportar a alta administração quando

16. internacionalização é uma estratégia imperativa, e o fato de que estas empresas são muito
mais integradas na cultura e tradições locais.
7. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A questão mais importante quando se trata de assuntos organizacionais é, qual a
estrutura, sistemas ou processos ajudam a empresa implementar a estratégia efetivamente, ou
em outras palavras, que faz a estratégia funcionar.
Mintzberg & Quinn (1996) comentam que a transição da formulação da estratégia para
a implementação da estratégia requerem uma mudança na responsabilidade dos estrategistas
para os gerentes funcionais. Problemas com implementação podem aumentar devido a
mudança de responsabilidade, especialmente se as decisões estratégicas chegam como
surpresa para os gerentes de níveis inferiores.
Gerentes e funcionários são mais motivados por interesses próprios do que
organizacionais, ao menos que sejam coincidentes. Portanto é essencial que gerentes
funcionais estejam envolvidos o quanto possível em atividades de formulação da estratégia.
Harris et al (1994) comentam que a implementação de estratégias em empresas
familiares parecem ter várias distinções, sumariadas a seguir:
• Algumas particularidades associadas com a propriedade de empresas familiares afetam os
esforços de implementação e desempenho da estratégia? Por exemplo, empresas
familiares são mais reservadas, como isso afeta sistemas de compensação, incentivos,
sistemas de informação, e portanto, implementação?
• Empresas familiares possuem vantagens inerentes em algumas atividades de
implementação? Por exemplo, devem as empresas familiares ter mais sucesso na
implementação de estratégias que requeiram uma organização enxuta e responsável
própria para a capacidade do proprietário-gerente de ser rapidamente decisivo?

17. • É a cultura corporativa diferente em empresas familiares? Cultura é função das
circunstâncias do ambiente, personalidade do líder, requerimentos da estratégia, Schein
(apud HARRIS et al, 1994). Em uma empresa familiar, cultura pode ser mais orientada
para a personalidade do líder do que para requerimentos da estratégia.
• Desempenha a diretoria um papel diferente nas empresas familiares? Parece que nessas
empresas, a diretoria pode ser fora de costume um recurso efetivo para implementação
estratégica. Este valor deveria ser ressaltado se a sociedade é harmoniosa e comprometida
com a visão de longo prazo. A existência de uma atividade de um diretor de fora da
família pode influenciar a cultura e comprometimento organizacional e segurança no
futuro. Um diretor de fora pode reforçar implementação de uma estratégia de mudança
orientada a longo prazo.
A implementação estratégica de sucesso é parcialmente função da estratégia referida
para o processo organizacional. Se o envolvimento e a propriedade familiar afetam o modo
como o negócio é administrado independente da seleção estratégica, então parece que a
implementação efetiva da estratégia pode ser tanto beneficiada como retardada.
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Desse modo, consegue-se destacar a importância de se avaliar as questões estratégicas
que tange as empresas de um modo geral, mais em especial as empresa familiares. É
importante destacar que os processos de planejamento estratégico e implementação de
estratégias não são homogêneos, sendo que nas empresas familiares estas diferenças são
bastante evidentes, e devem ser levadas em conta, pois influenciarão o modo com as
estratégias serão escolhidas e utilizadas.

18. Além disso, a informalidade, característica das empresas familiares, principalmente as
de pequeno porte, torna estas questões ainda mais cruciais, uma vez que se torna mais difícil
destacar os influenciadores mais fortes nas questões estratégicas.
Assim, procurou-se destacar os principais fatores que influenciam as escolhas
estratégias das empresas familiares, alguns pontos fortes e fracos relacionados a elas,
procurando fornecer um conjunto informações que levem os administradores dessas empresas
a avaliar e repensar o modo de formulação e implementação de estratégias que possibilitem
manter e aumentar sua competitividade e acima de tudo, garantir a continuidade da empresa.
9. REFERÊNCIAS
ALBI, Emílio. Fiscalidad y Empresa Familiar. Instituto de la Empresa Familiar.
Espanha: 1994.
ALLRED, Roger. ALLRED. Russell. The Family Business: Power Tools For
Survival, Success, and Succession. New York: 1997.
CONSOLI, Matheus A. MARTINELLI, Dante. Administração de Empresas Familiares.
Artigo publicado no III Semead – FEA USP, São Paulo, Outubro de 1998.
DAVID, Fred. Concepts os Strategic Management. New York: Maxwell Macmillan,
1991.
DONNELLEY, Robert G. A Empresa Familiar. Biblioteca Harvard de
Administração de Empresas. no 8, volume 2. São Paulo: Abril – Tec, 1976.
HARRIS, Dawn et al. Is Strategy Different for the Family-Owned Business? Family
Business Review. no 2, volume VII. Jossay-Bass Publishers, 1994.
LONGENECKER, Justin et al. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo:
Makron Books, 1997.

19. MINTZBERG, Henry. QUINN, James B. The Strategic Process: concepts, contexts,
cases. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1996.
PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva. 7. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.