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Projeto Montanha Russa

                              Rogério Vencio:




Rogério Vencio. Pós-graduando em gestão de projetos em TI com ênfase no PMI.
e-mail vencio.rogerio@gmail.com.
Projeto Montanha Russa

                              Rogério Vencio:




                                            Artigo apresentado na Veris - IBTA, como parte dos
                                            requisitos necessários para conclusão do curso de
                                            Pós Graduação em Gestão de projetos em TI com
                                            ênfase no PMI.




Aprovado em __/__/____       Nota: __________

BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________
Prof. ______________________
Faculdade Veris-IBTA
_________________________________________________________
Prof. ______________________
Faculdade Veris-IBTA


Rogério Vencio. Pós-graduando em gestão de projetos em TI com ênfase no PMI.
e-mail vencio.rogerio@gmail.com.
Montanha Russa

                               Rogério Vencio:


Resumo

Este artigo é o relato de um business game, realizado através do software TOPSIM Project
Management criado pela TATA Interactive Systems. Através deste simulador aplicamos as boas
práticas de gestão de projetos recomendadas pelo PMI em seu PMBOK. O projeto simulado é sobre a
construção de uma montanha-russa para um novo parque na Alemanha. O planejamento inicial prevê
atraso e prejuízo, piorando a já decadente situação financeira da nossa empresa. Somos então
contratados para assumir a gerência deste projeto com o objetivode melhorar a margem de lucro,
satisfazer o cliente e utilizar tecnologia de ponta. Embora todas as áreas de conhecimento em gestão
tenham sido observadas durante a execução do jogo, este trabalho dá maior enfoque nas áreas de
escopo, comunicações e qualidade.



Palavras-chave:        PMBOK, Projeto Simulado, PMI, IBTA.




Rogério Vencio. Pós-graduando em gestão de projetos em TI com ênfase no PMI.
e-mail vencio.rogerio@gmail.com.
Montanha Russa

                                Rogério Vencio:


Abstract

This article is the result of a business game, held by TOPSIM Project Management software created
by TATA Interactive Systems. Through this simulator we apply the best practices of project
management recommended by the PMI PMBOK in her. The simulated project is about building a roller
coaster for a new park in Germany. Initial planning provides delay and loss, worsening the already
declining financial condition of our company. We then hired to take over the management of this
project with aim of improving profit margins, customer satisfaction and technology. Although all areas
of knowledge management have been observed during the execution of the game, this paper gives
more focus in the areas of scope, quality and communications.

Keywords:              PMBOK, Business Game, PMI, IBTA.




Rogério Vencio. Pós-graduando em gestão de projetos em TI com ênfase no PMI.
e-mail vencio.rogerio@gmail.com.
5


Sumário

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 6
REVISÃO BIBLIOGRAFICA ................................................................................................................ 7

    DEFINIÇÃO DE PROJETO.................................................................................................................... 7
    GERENCIAMENTO DE PROJETOS, O QUE É? ............................................................................................... 7
    PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) .............................................................................................. 7
    PMBOK (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE) ............................................................................. 7
    BUSINESS GAME ........................................................................................................................... 8
    PROJETO “MONTANHA RUSSA” ........................................................................................................... 9

DESENVOLVIMENTO ................................................................................................................. 11
   INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 11
    ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK .......................................................................................... 11
      Gerenciamento do escopo...................................................................................................... 11
      Gerenciamento das comunicações ............................................................................................ 13
      Gerenciamento da qaulidade .................................................................................................. 15
    PACOTES DE TRABALHO DO PROJETO “MONTANHA RUSSA” .............................................................. 16
      Pacote de trabalho 5, Car Development. .................................................................................. 16
      Pacote de trabalho 13, Car Manufacture .................................................................................. 18
      Pacote de trabalho 27, Assembly of Car Prototype ....................................................................... 20
    ANALISE DAS DECISÕES REALIZADAS PARA O BUSINESS GAME ............................................................ 22
      Radada 1 ........................................................................................................................ 22
      Rodada 2 ........................................................................................................................ 23
      Rodada 3 ....................................................................................................................... 26
      Rodada 4 ........................................................................................................................ 28
      Rodada 5 ........................................................................................................................ 31


CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................................... 34
6




INTRODUÇÃO

As faculdades Veris - IBTA (Instituto Brasileiro de Tecnologia Avançada), através de uma parceria
com a empresa Tec Train, utiliza na conclusão do curso de gestão de projetos em TI com ênfase no
PMI, o programa de computador para simulação de projetos TOPSIM da empresa alemã Tata
Systems. O TOPSIM proporciona aos pós-graduandos a experiência da tomada de decisões segundo
a abordagem do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) em um projeto em tempo de
execução.

Este estudo utiliza como base teórica o PMBOK, mais especificamente uma amostragem com três
áreas de suas áreas de conhecimento e informações coletadas durante a execução do business
game, que também se tratará de uma amostragem contendo três pacotes de trabalho. Das áreas de
conhecimento escolhidas, serão apresentados os processos que agrupam e para cada um deles, as
principais entradas, ferramentas e saídas. Dos pacotes de trabalho, serão apresentadas as principais
premissas, possíveis restrições, descrição do que se trata o pacote e opções para melhoria de suas
performances.

O Estudo analisará a aplicabilidade das áreas de processo nos pacotes de trabalho, e quais suas
influencias nas decisões tomadas para melhoria do desempenho do pacote.
7




REVISÃO BIBLIOGRAFICA

Definição de projeto

Um projeto, segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é um esforço temporário
realizado para criar um produto, serviço ou um resultado especifico. O termo temporário reflete a
peculiaridade de que os projetos necessariamente possuem um início e termino definidos; Um projeto
ser temporário, não significa que seja de curta duração, ainda segundo o PMBOK, o termino dos
projetos ocorre quando os objetivos são atingidos ou quando se conclui que os objetivos não serão ou
não poderão ser atingidos e o projeto é terminado ou quando o mesmo não for mais necessário.


Gerenciamento de projetos, o que é?

O gerenciamento de projetos segundo o PMBOK é aplicação de conhecimento, ferramentas,
habilidades e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Ainda segundo o
PMBOK, o gerenciamento de projetos inclui a identificação de requisitos, ajustes das expectativas e
apreensões das partes interessadas no projeto, durante sua execução e planejamento,
balanceamento das restrições conflitantes do projeto, onde estas restrições possuem interação de tal
forma que se um deles é alterado pelo menos outro provavelmente será afetado.


PMI (Project Management Institute)

O PMI (Project Management Institute) é uma instituição estabelecida destes 1969 na Filadélfia,
Pensilvânia, EUA, é a principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de
projetos, tendo associados em 185 países.


Atualmente o Instituto ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para
profissão de gerenciamento de projetos, tendo como documento padrão A Guide to the Project
management Body of Knowledge (PMBOK Guide) reconhecido nos mercados de hoje como um
padrão global.


O PMBOK Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões
Nacional Americano (ANSI). O PMI está compromissado com a expansão e melhoria contínua do
PMBOK Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais. (PMI).


PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

O PMBOK (Project Management Body of Knowledge), também conhecido como guia do
conhecimento em gerenciamento de projetos, é um guia que fornece diretrizes para o gerenciamento
de projetos individuais, ou seja, o PMBOK é um documento formal que descreve normas, métodos,
processos e praticas estabelecidas, que evoluiu de boas práticas reconhecidas por profissionais de
gerenciamento de projetos, quais contribuíram para seu desenvolvimento.
8




O PMBOK está dividido em três partes, sendo os dois primeiros capítulos, introdutórios aos principais
conceitos do gerenciamento de projetos e por ultimo, o terceiro, que define o padrão para
gerenciamento de projetos.


O PMBOK 4ª Edição, descreve 42 processos, suas entradas e saídas que são as consideradas boas
práticas para a maioria dos projetos agrupados em cinco grupos de processos para gerenciamento de
projetos e nove áreas de conhecimento. (PMBOK).

Os cinco grupos de processo são:


•   Iniciação
•   Planejamento
•   Execução
•   Monitoramento e controle
•   Encerramento

As áreas de conhecimento são:

•   Gerenciamento de integração.
•   Gerenciamento do escopo
•   Gerenciamento de tempo
•   Gerenciamento de custos
•   Gerenciamento da qualidade
•   Gerenciamento de recursos humanos
•   Gerenciamento das comunicações
•   Gerenciamento de riscos
•   Gerenciamento de aquisições


Business Game

Business Game ou projeto simulado, consiste na utilização de um software para simular a execução
de um projeto, possibilitando aos usuários simular os resultados de decisões tomadas com objetivo
de melhorar o desempenho do projeto. Estes resultados, como em projetos reais, apresentarão de
acordo com as decisões tomadas, resultados positivos ou negativos que por sua vez, geralmente
causarão impactos em custo, prazo ou qualidade no projeto.


Para este artigo foi utilizado o programa de computador para simulação de projetos TOPSIM da
empresa alemã Tata Systems. O TOPSIM proporciona a experiência da tomada de decisões segundo
a abordagem do PMBOK no projeto para construção de uma montanha russa em tempo de execução.
No TOPSIM, os pacotes de trabalho são controlados por semanas.
9




Projeto “Montanha Russa”

O projeto montanha russa tem por objetivo a construção de uma montanha russa em um parque de
diversões na Alemanha, chamada de “Rock-Star”, seus requisitos são desafiadores, será a primeira
montanha russa a submeter seus usuários a uma aceleração de 4G por três segundos, fazendo-os
alcançar a velocidade máxima de 130 km/h, seu trajeto será de um quilômetro e altura máxima de
cinquenta metros, em seu traçado existirão ângulos com mais de 90º, inversões, loop vertical, contará
com sistema de som 4D, entre outros atrativos.


São restrições deste projeto o custo máximo de 10 milhões de euros, conclusão dos trabalhos em 65
semanas e índices de qualidade e segurança e de tecnologia e atratividade acima dos 100 pontos.


Qualidade e tecnologia além do prazo são os itens conflitantes e restrições do projeto, portanto muito
importantes, desta maneira, foi criado um sistema de premiações e penalidades para que os
resultados finais estejam equilibrados.


O planejamento inicial deste projeto o dispôs em 46 workpackages, controlados por semanas de
trabalho, seu custo previsto foi 8525 mil euros, com previsão de conclusão em 73 semanas, que de
acordo com o sistema de penalidades gera multa de 1950 mil euros.


A seguir, as tabelas 1, 2 e 3 apresentam as regras definidas no sistema para premiações e
penalidades quanto a restrições de prazo, qualidade e tecnologia e a Figura 1 apresenta o
cronograma criado definindo duração de cada atividade, os custos previstos, caminho crítico
destacado e possível margem de atraso das atividades.

Regras do sistema de premiações e penalidades:


                            Premiações                   Penalidades
                    Intervalos   Premiação por Intervalos        Penalidades
                   antecipação semana          atrasos           por semana
                 1 - 2.            300              1 - 3.            200
                 3 - 5.            250              4 - 6.            250
                 6 - 7.            200              7 - 10.           300
                 Menos que 7.   150             Maior que 10.    400
                     Tabela 1 – Premiações e Penalidades quanto ao prazo.

                Premiações                                   Penalidades
                    Intervalos      Premiação      Intervalos        Penalidades
                   antecipação      por semana     atrasos           por semana
                 101 - 103.         50              99-97.            50
                 104 - 107.         75              96-94.            75
                 108 - 110.         90              93-90.            125
                 Maior que 110.  100            Menor que 90.     200
                    Tabela 2 – Premiações e Penalidades quanto à tecnologia.
10




              Premiações                       Penalidades
       Intervalos     Premiação         Intervalos     Penalidades
      antecipação     por semana         atrasos       por semana
    101 - 105.          60           99-98.            60
    106 - 108.          70           97-95.            80
    109 - 112.          85           94-92.            90
   Maior que 112.    100            Menor que 92.    120
Tabela 3 – Premiações e Penalidades quanto à qualidade e confiabilidade.




Figura 1 – Cronograma inicial.
11




DESENVOLVIMENTO

INTRODUÇÃO

Este capítulo apresenta o desenvolvimento do estudo da aplicação das técnicas e metodologias do
PMBOK em um projeto em execução.


Nos próximos tópicos serão definidas as amostragens das áreas de conhecimento do PMBOK e
pacotes de trabalho utilizados no estudo, explanação das suas principais características, para os
pacotes de trabalho apresentação das opções de melhoria de desempenho e suas consequências
conhecidas.


Ao final, serão analisadas as influencias das áreas de conhecimento da amostragem nas decisões
tomadas para melhoria do desempenho das atividades.


ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK

As áreas de conhecimento selecionadas para este estudo foram gerenciamento de Escopo,
Comunicação e Qualidade.


Gerenciamento do Escopo

O gerenciamento do escopo é o 5º capitulo do PMBOK, e possui cinco processos necessários para
assegurar que o projeto incluia todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o
projeto com sucesso. Cada um destes processos possui entradas, ferramentas e técnicas para seu
desenvolvimento e saídas, ou seja, seus resultados.

Os cinco processos do Gerenciamento do Escopo são:


•   Coletar requisitos – O processo de definição e documentação das necessidades das partes
    interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

•   Definir o escopo – O processo de desevolvimento de uma descrição destalhada do projeto e do
    produto.

•   Criar a EAP – O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes
    menores e mais facilmente gerenciáveis.


•   Verificar o escopo – O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do
    projeto.

•   Controlar o escopo – O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e
    escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
12




A figura 2 apresenta a visão macro dos processos do gerenciamento do escopo do projeto
apresentando graficamente para cada um dos processos suas principais entradas, ferramentas e
técnicas e saídas.




   Figura 2 – Visão geral dos processos do gerenciamento de Custo.
   Fonte: PMBOK 4ª Edição.
13




Gerenciamento das comunicações

O gerenciamento das comunicações do projeto é o 10º capitulo do PMBOK, possui cinco processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas.


•   Identificar as partes interessadas – O processo de identificação de todas as pessoas ou
    organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações
    relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.


•   Planejar as comunicações – O processo de determinação das necessidades de informação das
    partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.


•   Distribuir informações – O processo de colocar as informações necessárias à disposição das
    partes interessadas no projeto, conforme planejado.


•   Gerenciar as expectativas das partes interessadas – O processo de comunicação e interação
    com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à
    medida que ocorrerem.


•   Reportar o desempenho – O processo de coleta e distribuição de informações sobre o
    desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
14

A figura 3 apresenta a visão macro dos processos do gerenciamento das comunicações, apresentando
graficamente para cada um dos processos suas principais entradas, ferramentas e técnicas e saídas.




                 Figura 3 – Visão geral dos processos do gerenciamento das comunicações.
                                 Fonte: PMBOK 4ª Edição
15




Gerenciamento da qualidade

O gerenciamento da qualidade do projeto é o 8º capitulo do PMBOK, possui três processos e as
atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com
atividades de melhoria contínua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado.


•   Planejar a qualidade – O processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do
    projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade.

•   Realizar a garantia da qualidade – O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos
    resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de
    qualidade e as definições operacionais apropriadas.

•   Realizar o controle da qualidade – O processo de monitoramento e registro dos resultados da
    execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças
    necessárias.
A figura 4 apresenta a visão macro dos processos do gerenciamento da qualidade do projeto,
apresentando graficamente para cada um dos processos suas principais entradas, ferramentas e
técnicas e saídas.




Figura 4 – Visão geral dos processos do gerenciamento da qualidade. Fonte: PMBOK 4ª Edição.
16



PACOTES DE TRABALHO DO PROJETO “MONTANHA RUSSA”

Foram selecionados os pacotes de trabalho sequencialmente: Car Development, Car manufacture e
Production of Car 1 – Prototype dentro do subsistema de Carros “Car” no projeto “Montanha
Russa”.


O subsistema de Carros “Car” havia componentes do escopo que deveriam satisfazer os seguintes
requimentos:
    •   Numero de carros 3
    •   Numero de passageiros por carro 36
    •   Velocidade maxima do carro 130 km/h
    •   Expectiva de vida do carro 25 anos / 2.0 miliões de rodadas
    •   A mudança de passageiros era importante
    •   O carro deveria se mover de forma suave e não tripidar.


Pacote de trabalho 5, Car Development.

“É importante para os carros da montanha-russa ter um design espaçoso para permitir assento de
passageiros e de comutação. As quatro configurações de rodas são individualmente montada em vez
de ter dois eixos. Dividindo-se os veículos em duas partes por meio de uma embraiagem garante uma
maior mobilidade em segmentos de curva estreitas”

O objetivo principal deste pacote de trabalho era construção dos veículos utilizados no projeto da
montanha-russa, porém deveriam conter uma configuração espaçosa para permitir o conforto dos
passageiros e possibilidade de comutar sua configuração. Os veículos deveriam ser construídos com
sistemas de dois eixos e interligados por uma embreagem que oferecia uma maior mobilidade e
estabilidade em curvas estreitas.

Para este pacote de trabalho existiram as seguintes alternativas:

    •   Alternativa 1: Gerencia sugere a utilização de rascunhos de carros antigos.
    •   Alternativa 2: Horas extras e trabalho no final de semana parcialmente.
    •   Alternativa 3: Inexperintes tranbalhadores completariam o trabalho.



A alternativa escolhida pelo grupo foi a alternativa numero 1. Ao utilizar os rascunhos de outros
projetos poderiamos ganhar mais folga e pontos de qualidade em atividades subsequentes e assim
acelerar o desenvolvimento a um custo razoável. Conforme demonstrado na figura 4.
17




Figura 5 – Alternativa 1 com duração de 6 semanas, PT: -1, PQ: -1, Cost 170. Fonte: TATA System


Gerenciamento do escopo – Para esta decisão, foram utilizados os processos do grupo
planejamento da área de conhecimento gerenciamento do escopo. Os principais resultados dos
processos utilizados foram definição do escopo, determinar os requisitos, determinar todos os papeis
e responsabilidades e desenvolver um plano realista final.


Gerenciamento da comunicação – Neste caso, foram utilizadas as ferramentas e técnicas dos
processos do grupo planejamento da área de conhecimento do gerenciamento das comunicações.
Foram utilizados os processos como reportar o desempenho, distribuir informaçoes, planejar as
comunicaçoes e identificar as partes interessadas. Como resultado obteve-se atualização da
documentação do projeto, e ajustes das partes interessedas. Além disso, tivemos o processo de
gerencia das expectivas das partes interessadas. Com a utilização de projetos de modelos de carros
antigos isso poderia gerar uma diminuição do tempo projeto que era uma das restriçoes do projeto.


Gerenciamento da qualidade – Utilizadas ferramentas e técnicas dos processos do grupo
planejamento, da área de conhecimento do gerenciamento da qualidade, ou seja, foram utilizadas a
ferramentas e técnicas do processo planejar a qualidade. Realizou-se o controle da qualidade,
mesmo havendo uma perda de pontos de qualidade em relação a duração do pacote é parte do
processo que o gerente de projeto recomende melhorias no projeto.
18



Resultado final:
Neste caso houve uma influencia da gerencia no projeto, que também era uma das partes
interessadas. Os resultados de nossas ações foram a diminuição da margem de lucro, pois apesar de
dimunirmos o tempo da atividade, conseguindo assim uma folga de 1 dia para atividades posteriores,
tivemos um acrescimos do custo total do projeto. Tivemos também uma perda da qualidade e
tecnologia em decorrencia desta escolha.
Adicionalmente, tivemos que retornar ao planejamento inicial, pois os desenhos antigos não eram
compatíveis com o novo projeto.



Pacote de trabalho 13, Car manufacture

"A linha de montagem para os carros da montanha russa devem ser expadidos porque os carros
estão mais longos e largos em comparação a modelos anteriores. É responsabilidade do
departamento interno. Um problema em potencial é a disponibilidade dos trabalhadores"


   •   Alternativa 1: O layout de fabricação é simplicado para poupar tempo.
   •   Alternativa 2: O trabalho é transferiado para um terceiro.
   •   Alternativa 3: A escassez de trabalhadores internos internamente pode ser resolvido através
       da extensão do tempo de produção.


O segundo pacote de trabalho da amostragem é o pacote 13, Car manufacture, nosso desafio neste
momento do projeto era a criação da linha de montagem dos carros que seriam utilizados na
montanha-russa, pois se tratava de um modelo mais largo que os anteriores e portanto não tínhamos
muita experiência ou lições apreendidas na construção destes tipos de veículos. Nosso risco era
considerável e poderia afetar aspectos de custos e prazos.
Com base em nossas experiências de outros projetos onde passamos por situações onde não
tínhamos tanto conhecimento interno, optamos por estender em mais duas semanas esta fase do
projeto e internalizar a solução nos colaboradores mais experientes. Como se tratava de um item que
não afetava o nosso custo e o nosso prazo esta manobra foi possível.
19




Figura 6 – Alternativa 3 com duração de 8 semanas, PT: 2, PQ: 2, Cost 80. Fonte: TATA System

Gerenciamento do escopo – Para esta decisão, foram utilizados os processos do grupo
planejamento da área de conhecimento gerenciamento do escopo. Os principais resultados dos
processos utilizados foram verificação do escopo e controle do escopo que eram necessáriios para
manter o projeto em linha com oque foi definido no escopo do projeto.


Gerenciamento da comunicação – Este pacote em especifico não teve grande impacto a área de
conhecimento do gerenciamento das comunicações. Porém com certeza foram utilizados os
processos como reportar o desempenho, distribuir informaçoes, planejar as comunicaçoes e
identificar as partes interessadas. Além disso, tiriamos o processo de gerencia das expectivas das
partes interessadas. Com a utilização de projetos de modelos de carros antigos isso poderia gerar
uma diminuição do tempo projeto que era uma das restriçoes do projeto.


Gerenciamento da qualidade – Utilizadas ferramentas e técnicas dos processos do grupo
planejamento, da área de conhecimento do gerenciamento da qualidade, como pro exemplo a Analise
Marginal, que no nosso caso procurar o ponto em que os benefícios ou a receita que será recebida
com a melhoria da qualidade se igualem ao custo incrementai para alcançar tal qualidade.
                                                                                               20
Resultado final:
Neste caso houve uma influencia da gerencia no projeto, que também era uma das partes
interessadas. Os resultados de nossas ações foram a diminuição da margem de lucro, pois apesar de
dimunirmos o tempo da atividade, conseguindo assim uma folga de 1 dia para atividades posteriores,
tivemos um acrescimos do custo total do projeto. Tivemos também uma perda da qualidade e
tecnologia em decorrencia desta escolha.
Adicionalmente, tivemos que retornar ao planejamento inicial, pois os desenhos antigos não eram
compatíveis com o novo projeto.



Pacote de trabalho 27, Assembly of Car I Prototype

“A montagem de um novo protótipo é sempre um caso interessante. Quando as peças individuais são
construídas de forma adequada e se encaixam com precisão, em seguida, a montagem pode
prosseguir mais rapidamente do que o previsto."

   •   Alternativa 1: Acelerar a montagem empregando mais pessoas.
   •   Alternativa 2: A equipe do projeto faz uma sugestão de novos procedimentos para reduzir o
       tempo de trabalho com a aprovação da adminstração.
   •   Alternativa 3: O gerente da montagem do protótipo enfatisa o trabalho deve ser realiazado
       com cuidado.




Figura 7 – Alternativa 3 com duração de 10 semanas, PT: 0, PQ: 1, Cost 60. Fonte: TATA System
21



O terceiro e ultimo pacote de trabalho da amostragem é o pacote 27, Assembly of Car I Prototype,
este é responsável pela montagem dos carros da montanha russa. A montagem do protótipo sempre
requer uma boa atenção, pois precisamos de muita precisão neste tipo de atividade onde o objetivo
principal é a construção das peças individuais para que elas se encaixassem da forma adequada e
com isso poderíamos ganhar tempo na produção dos veículos.


Gerenciamento do escopo – Para esta decisão, foram utilizados os processos do grupo
planejamento da área de conhecimento gerenciamento do escopo. Planejar as respostas aos riscos
podem acrescentar novos escopos ao projeto, alterando assim o plano de gerenciamento do escopo,
garantindo que todos os requisitos sustentem o business case do projeto conforme descrito no termo
de abertura do projeto.


Gerenciamento da comunicação – Neste caso, foram utilizadas as ferramentas e técnicas dos
processos do grupo planejamento da área de conhecimento do gerenciamento das comunicações.
Foram utilizados os processos como reportar o desempenho, distribuir informaçoes, planejar as
comunicaçoes e identificar as partes interessadas. Como resultado obteve-se atualização da
documentação do projeto, e ajustes das partes interessedas. Além disso, tivemos o processo de
gerencia das expectivas das partes interessadas. Com a utilização de projetos de modelos de carros
antigos isso poderia gerar uma diminuição do tempo projeto que era uma das restriçoes do projeto.


Gerenciamento da qualidade – Utilizadas ferramentas e técnicas dos processos do grupo
planejamento, da área de conhecimento do gerenciamento da qualidade, ou seja, garantia da
qualidade, ou seja, garantir que a equipe esteja seguindo os processos conforme o planejado para
produzir as entregas do projeto. Logicamente ainda precisamos utilizar o controle da qualidade para
todos os outros pacotes, pois de fato uma boa gestão qualidade e que gere aumentos na qualidade
podem resultar em aumento da produtividade, mais motivação, maior satisfação do cliente, aumento
da eficácia de custos e do cronograma, além de redução do risco de custos.
22




ANALISE DAS DECISÕES REALIZADAS PARA O BUSINESS GAME

Neste capitulo serão apresentadas as analises das decisões tomadas para melhorar o desempenho
dos pacotes de trabalho no projeto de construção de uma montanha russa. Os items abaixo serão
apresentados como foram executados e baseados em “rodadas” de execução. Cada pacote
demonstra a estratégia utilizada para o aumento do desempenho do projeto e as áreas do PMBOK
utilizada para a tomada da decisão
Rodada 1
Pacote1: Design
Opção escolhida: 3 – Important workers from another project occasionally made avalible
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
        • Custo: Determinar orçamento
        • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
        • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma
Justificativa: Optamos em aumentar o tempo de execução de 8 para 10 semanas e reutilizar
recursos mais experientes, maximizando a qualidade de tecnologia e diminuindo os custos.
Resultado: Aumento do tempo de execução, diminuição da margem de retorno, aumento na
qualidade e tecnologia.




Figura 8 – Duração 75, PT: 101, PQ: 101, PM: -956, Revenue:7560Custos: 8516. Fonte: TATA
System
23




Rodada 2
Pacote 2: Project Management
Opção escolhida: 3 – Important workers from another project occasionally made avalible
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Custo: Determinar orçamento
         • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
         • Tempo: desenvolver cronograma
Justificativa: Este projeto já contém pessoas experientes em cada área, tornando-o menos complexo
de gerenciar. Com a contratação de um assistente teremos a possibilidade de delegar tarefas
repetitivas e de menor impacto, liberando tempo para as atividades mais complexas.
Resultado: Aumento da margem de retorno, aumento na qualidade e tecnologia.

Pacote 3: Steel support Developtment
Opção escolhida: 2 – Assing the task to another engineering company that has considerable
experience with steel supports
Risco(s) Mapeado(s): Imperfeições no material da estrutura
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Risco: Contratação de mão de obra especializada
         • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
         • Tempo: Cronograma
Justificativa: A segurança é um requisito importantíssimo e temos que ficar atentos. Entretanto a
entrega também não pode ser esquecida, portanto resolvemos contratar uma empresa com
considerável experiência com materiais para executar o projeto.
Resultado: Diminuição do tempo de produção de 7 para 5 semanas, aumento do custo, porém com
aumento da margem de retorno.
Adicional: obtivemos pontos extras devido a boa experiência com a empresa de engenharia.

Pacote 16: Steel support production
Opção escolhida: Não selecionamos opções
Risco(s) Mapeado(s): Qualidade dos materiais
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Custo: Controlar de custos;
         • Riscos: Identificação de riscos e Analise quantitativa dos riscos;
         • Qualidade: Plano de qualidade e QA;
         • Tempo: Estimativa de tempo e controle de calendário.
Justificativa: A empresa que produziu em outros projetos obteve bons resultados e deve assim
permanecer. Optar por outro fornecedor poderá introduzir um risco pela falta de conhecimento do
trabalho desta nova empresa.
Resultado: não ocorreram alterações no planejamento.
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Pacote 4: track design
Opção escolhida: 3 – Further experience is gained by inspecting similar construction projects
Risco(s) Mapeado(s): Qualidade dos materiais
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Qualidade: Performar controle de qualidade e QA;
         • Risco: Plano de gerenciamento de risco.
         • Escopo: Definição de Escopo e coleta de requisitos;
         • Integração: Lições aprendidas.
Justificativa: Investiremos uma semana a mais para garantir a experiência do usuário, utilizando o
conhecimento de outros projetos.
Resultado: A qualidade e tecnologia subiram, pequeno aumento nos custos, porém a margem ficou
menos negativa. Não houve alteração no tempo por haver margem de manobra.
Adicional: Bons resultados da inspeção resultaram em ganhos de qualidade e tecnologia.

Pacote 5: Car Development
Opção escolhida: 1 – Management suggests making use of drafts o folder cars
Risco(s) Mapeado(s): Incompatibilidade com o novo projeto
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Qualidade: Performar controle de qualidade e QA;
         • Risco: Plano de gerenciamento de risco.
         • Integração: Lições aprendidas.
Justificativa: Utilizar os rascunhos de outros projetos poderá nos auxiliar no desenho dos novos
carros, acelerando o desenvolvimento a um custo razoável.
Resultado: Margem de retorno diminuiu, tempo não alterado e a qualidade e tecnologia foram
prejudicados.
Adicional: Tivemos que retornar o planejamento inicial pois os desenhos antigos não são compatíveis
com o novo projeto.
Resultado 2: Aumento de custos, perda de qualidade e tecnologia.

Pacote 6: Electrical Development
Opção escolhida: 3 – Use of fiberglass instead of copper for transfering signals
Risco(s) Mapeado(s): Tecnologia ainda não consolidada
Processos envolvidos na decisão (PMBOK)
         • Integração: Lições aprendidas
         • Escopo: Verificação do Escopo
         • Qualidade: QA
Justificativa: Utilizar tecnologia de ponta em um projeto inovador sempre é interessante, visto que
tecnologia é um dos “requisitos”.
Resultado: Não houve alteração no tempo do projeto, qualidade aumentou.
Adicional: A tecnologia de fibra ótica não é compatível, portanto voltamos para a tecnologia conhecida
.
Resultado 2: Perdemos pontos de tecnologia, mas não alteramos o cronograma.

Pacote 7: Building Site Preparation
Opção escolhida: Nenhuma
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado
Processos envolvidos na decisão (PMBOK)
         • Qualidade: QA
Justificativa: A empresa já prestou serviços em outros projetos e tem o conhecimento par atuar neste
projeto.
Resultado: Pequeno aumento no custo, ganho em qualidade e tecnologia, e aumento do valor de
retorno do projeto.
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Pacote 11: Foundation Excavation
Opção escolhida: Nenhuma
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado
Processos envolvidos na decisão (PMBOK)
         • Qualidade: QA
Justificativa: A empresa já prestou serviços em outros projetos e tem o conhecimento par atuar neste
projeto.
Resultado: sem alterações no planejamento.
Adicional: Foram encontradas minas terrestres da segunda guerra mundial. Optamos por contratar
uma empresa especializada para analisar o local.
Resultado: Mantivemos o cronograma, mas tivemos custos adicionais.




Figura 9 – Duração 73, PT: 104, PQ: 105, PM: -322, Revenue:8575, Custos: 8897. Fonte: TATA
System
26


Rodada 3
Pacote16: Steel Support Production
Opção escolhida: 1 – The offer is for a shorter time at a surcharge.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Custo: Estimativa de custos.
         • Tempo: Controle do cronograma.
Justificativa: Mudamos para a alternativa 01 para reduzir o tempo do caminho critico, desta forma
utlizamos uma técnica denominada “Crashing” onde visa o aumento do custo, no entanto reduzir o
tempo total de execução.
Resultado: Redução do tempo de execução, diminuição da margem de retorno.

Pacote8: Accelerator Development
Opção escolhida: 3 – Management favors internal development to build knowhow within the company.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Custo: Controle do orçamento
         • Aquisições: Make or buy
         • Tempo: Controle do cronograma.
Justificativa: Optamos em aumentar o tempo de execução de 4 para 5 semanas e assim receber
pontos de qualidade e tecnologia, uma vez que tinhamos tempo de folga execução da tarefa sem que
isso afetasse a duração total do projeto.
Resultado: Aumento do tempo de execução, diminuição da margem de retorno, aumento na
qualidade e tecnologia.

Pacote9: Software Specification
Opção escolhida: 2 – Integrate proven modules with fewer new developments.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Custo: Determinar orçamento
         • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
         • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma
Justificativa: Escolhemos a alternativa 2 para diminuir o tempo, minimizando o risco de novas
tecnologias e a comunicação entre as áreas são ineficazes.
Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.

Pacote10: Sound System Development
Opção escolhida: 3 – The engineering company, Supersound, warns against technologies and offers
its own high quality solution.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Custo: Determinar orçamento
         • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
         • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma
Justificativa: Ao utilizar tecnologias já conhecidas evitando riscos de novos desenvolvimentos usando
nossa margem de tempo.
Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.
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Pacote12: Track Manufacture
Opção escolhida: 1 – Engage an external consultant to optimize the material flow.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Custo: Determinar orçamento
         • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
         • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma
Justificativa: Optamos por transferir o risco para uma empresa terceirizada para reduzir o tempo.
Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.

Pacote13: Car manufacture
Opção escolhida: 1 – The manufacturing layout is simplified to save time.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.

Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Custo: Determinar orçamento
         • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
         • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma
Justificativa: Utilizamos a folga para aumentar o tempo de produção evitando custos com horas
extras.
Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.

Pacote15: Foundation laying
Opção escolhida: 3 – An alternative “High Quality” offer from Turbo Concrete Ltd.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.

Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Custo: Determinar orçamento
         • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
         • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma
Justificativa: Escolhemos pela opção mais conservadora usando a margem de tempo, pois a
qualidade da fundação é primordial.
Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.




Figura 10 – Duração 72, PT: 109, PQ: 108, PM: -92, Revenue:9490, Custos: 9582. Fonte: TATA
System
28


Rodada 4
Pacote24: Steel Support Assembly
Opção escolhida: 1 – Acceleration of the work through overtime.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
          • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.
          • Tempo: Controle do cronograma.
Justificativa: A alta gestão informou que não tínhamos todos os guindastes disponíveis e optamos por
utilizar horas extras não impactar no cronograma. (Compressão de cronograma)
Resultado: Redução do tempo de execução, diminuição da margem de retorno.

Pacote26: Track Assembly
Opção escolhida: 3 – Assemble with more care and quality control.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Qualidade: Plano de qualidade
Justificativa: Garantir a qualidade da estrutura.
Resultado: Aumento do custo, aumento na qualidade e tecnologia.

Pacote17: Track Production
Opção escolhida: 3 – Because of unfavourable past experiences, the production manager requests
more time to guarantee a high quality result.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Risco: Plano de gerenciamento de risco
         • Integração: Lições aprendidas
Justificativa: Priorização de qualidade de estrutura e detrimento do cronograma.
Resultado: Aumento do tempo de execução, Aumento da margem de retorno, redução do custo,
aumento na qualidade e tecnologia.
Adiconal: O time não apresentou capacidade portanto tivemos que contratar uma consultoria.

Pacote18: Production of Car 1 - Prototype
Opção escolhida: 3 – In developing the prototype, improvements come about which increase the
quality and technology of the car.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Custo: Determinar orçamento
         • Qualidade: Plano de qualidade
         • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma.
Justificativa. Priorização de qualidade em detrimento dos custos.
Resultado: Aumento do tempo de execução, Aumento da margem de retorno, aumento na qualidade
e tecnologia.
Adicional: Mobilizar o time para manter o cronograma e resolver problemas de compatibilidade.

Pacote27: Assembly of Car 1 - Prototype
Opção escolhida: 3 – The manager of the prototype assembly team emphasizes careful work.
Risco(s) Mapeado(s): Erros de montagem.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Risco: Mitigação de risco
         • Escopo: Verificação de escopo
Justificativa: Priorização de qualidade em detrimento dos custos.
Resultado: Aumento da margem de retorno, aumento na qualidade e tecnologia.
29


Pacote28: Electrical Assembly
Opção escolhida: 3 – Employ fewer personnel.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Recursos Humanos: Desmobilizar a equipe do projeto
         • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma
Justificativa: Utilizamos a folga para aumentar o tempo de produção evitando custos com horas extras
e desmobilizando funcionários desnecessários.
Resultado: Aumento da margem de retorno, aumento da qualidade.
Adicional: Com a contratação de novos funcionários tivemos problemas de coordenação e preferimos
resolver os problemas internos doque investir em uma nova contração.

Pacote20: Accelerator Production
Opção escolhida: 3 – In-house manufacturing.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
        • Custo: Determinar orçamento

        •   Recursos Humanos: Desenvolvimento da equipe de projeto

        •   Aquisições: Make or buy

        •   Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma

Justificativa: Escolhemos pela opção mais conservadora usando a margem de tempo, pois
poderíamos desenvolver internamente.
Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.
Adicional: Efetuar a terceirização para manter o cronograma, pois o tempo subestimado para o
desenvolvimento interno.

Pacote29: Accelerator Assembly
Opção escolhida: 3 – Your own assembly department has idle capacity and offers its resources.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Recursos Humanos: Mobilização da equipe de projetos
         • Aquisições: Make or buy
Justificativa: Utilização da equipe disponível, aumentando a qualidade do projeto.
Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade.

Pacote14: Software Programming
Opção escolhida:1 – Employ a few additional experienced programmers.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Recursos Humanos: Mobilização da equipe de projetos
         • Tempo: Cronograma
         • Riscos: Mitigação de riscos
         • Qualidade: Qualidade Assurance
Justificativa: Garantir a qualidade do código desenvolvido contratando programadores mais
experientes, evitando retrabalho.
Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade.

Pacote21: Software Test
Opção escolhida:3 – Test more carefully than usual.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Riscos: Mitigação de riscos
         • Qualidade: Qualidade Assurance
Justificativa: Utilizando o tempo disponível serão efetuados testes criteriosos afim de garantir a
interoperabilidade dos módulos desenvolvidos.
Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade.
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Pacote22: Sound System Production
Opção escolhida:Nehuma – The company Soundtrack Ltd. has made the most attractive offer to
produce the sound system. Although unknown to the project team they have made a good
impression and have supplied good references. With the current development documents they should
be able accomplish the task without any problems.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Aquisições: Make or buy
         • Tempo: Cronograma
         • Qualidade: QA
Justificativa: Pelo histórico de trabalhos anteriores, o fornecedor demonstra capacidade para construir
o sistema de som, com base nos requisitos.
Resultado: Sem alterações

Pacote23: Building/Station Production
Opção escolhida:Nehuma – There is an offer from Team build Ltd. which has been operating locally
for 50 years.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Aquisições: Make or buy
         • Qualidade: QA
Justificativa: Sendo uma empresa local não será necessário realocar recursos de outras regiões.
Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade.




Figura 11 – Duração 74, PT: 117, PQ: 118, PM: 50, Revenue:10620, Custos: 10570. Fonte: TATA
System
31
Rodada 5
Pacote26: Track Assembly
Opção escolhida: 1 – Acceleration through overtime. The union agrees to this.
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.
         • Tempo: Controle do cronograma.
Justificativa: Optamos por utilizar horas extras não impactar no cronograma. (Compressão de
cronograma), pois o sindicado também concorda com isto.
Resultado: Redução do tempo de execução, diminuição da margem de retorno.

Pacote27: Assembly of Car 1 - Prototype
Opção escolhida: 2 – The project team makes a novel procedural suggestion to reduce the work time
which management approves.
Risco(s) Mapeado(s): Erros de montagem.
Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Risco: Mitigação de risco
         • Escopo: Verificação de escopo
         • Tempo: Controle do cronograma.
Justificativa: Priorização do cronograma afim de concluir o projeto dentro do prazo e qualidade.
Resultado: Reduções de tempo aumentam os custos, perda de pontos de qualidade.

Pacote29: Accelerator Assembly
Opção escolhida: nenhuma
Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.

Processos envolvidos na decisão (PMBOK):
         • Custo: Determinar orçamento
         • Qualidade: Plano de qualidade
Justificativa: Utilização da equipe disponível, aumentando a qualidade do projeto.
Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade.

Pacote 30 à 46
Neste momento nossa priorida foi buscar uma redução no prazo total para realizar a entrega do
projeto dentro do prazo e custo esperado. No entando obtivemos muitas dificuldades quando
realizamos a rodadas, com fatos inexperados que o software nos tinha apresentado.




Figura 12 – Duração 70, PT: 113, PQ: 114, PM: -1970, Revenue:10970, Custos: 12940. Fonte:
TATA System
32


Neste ponto o grafico do projeto já estava revelando as variaçòes em que projeto enfrentou durante
as suas 70 semanas.




                                                                       Duration


 76

 74

 72

 70
                                                                                                                                        Duration
 68

 66

 64

 62
       1           6         11      16      21      26      31       36      41       46     51      56      61         66




                                                                    Costs vs PM

 14000
 12000
 10000
  8000
  6000                                                                                                                                    Costs
  4000                                                                                                                                    PM
  2000
      0
  -2000 1      3 5         7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69

  -4000
                                                                      Weeks




                                                                  Grafico Sequencial

 125

 120

 115

 110                                                                                                                          Quality points
 105                                                                                                                          Technology points

 100

  95

  90
       1   3   5       7   9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69
33



Conclusão
Este projeto foi concluído em 70 semanas, seu índice de qualidade foi 114 pontos e tecnologia 113
pontos, o custo foi 12940 mil euros, e o lucro do projeto -1970 mil euros.
Embora este estudo tenha utilizado apenas uma pequena amostragem de pacotes de trabalho e
áreas de conhecimento do PMBOK, concluímos que aplicar as técnicas, ferramentas e boas praticas
do gerenciamento de projetos não garante que não ocorrerão problemas nos projetos, nem que tudo
ocorrera como planejado. Mudanças e problemas sempre ocorrerão, e é papel do gerente de
projetos, coordenar e gerenciar estes distúrbios através de conhecimentos, atitudes e competências,
sabendo aplicar os processos, ferramentas e técnicas no momento e para ação correta do guia
PMBOK.
O gerenciamento de projetos, não é em apenas gerenciar, ou comprar um programa de computador
para ser um gerente de projetos, a escritora Rita Mocahy em seu livro preparatório para exame do
PMI, define gerenciamento de projetos como uma profissão, uma arte, ciência que segue um
processo sistemático.
A aplicação correta das boas praticas, ferramentas e processos do PMBOK auxiliam o gerente de
projetos nas suas atribuições para alcançar seus objetivos que é entregar o projeto dentro do escopo,
prazo e custos aprovados no orçamento do projeto.
34




REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge:
PMBOK Guide, 4th edition, Pennsylvania: PMI, 2008.


TATA. TOPSIM Project Management Participants’ Manual, versão 2.5, Tuebingen: TATA
Interactive Systems GmbH, 2007.


HÖGSDAL, Nils. TOPSIM - Project Management: Introduction to the Hypercoaster-Case.
Alemanha: TATA Interactive Systems, 2007.

MULCAHY, Rita, Preparatório para o Exame PMP, RMC Publications, Inc - 2009.

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  • 1. Projeto Montanha Russa Rogério Vencio: Rogério Vencio. Pós-graduando em gestão de projetos em TI com ênfase no PMI. e-mail vencio.rogerio@gmail.com.
  • 2. Projeto Montanha Russa Rogério Vencio: Artigo apresentado na Veris - IBTA, como parte dos requisitos necessários para conclusão do curso de Pós Graduação em Gestão de projetos em TI com ênfase no PMI. Aprovado em __/__/____ Nota: __________ BANCA EXAMINADORA ________________________________________________________ Prof. ______________________ Faculdade Veris-IBTA _________________________________________________________ Prof. ______________________ Faculdade Veris-IBTA Rogério Vencio. Pós-graduando em gestão de projetos em TI com ênfase no PMI. e-mail vencio.rogerio@gmail.com.
  • 3. Montanha Russa Rogério Vencio: Resumo Este artigo é o relato de um business game, realizado através do software TOPSIM Project Management criado pela TATA Interactive Systems. Através deste simulador aplicamos as boas práticas de gestão de projetos recomendadas pelo PMI em seu PMBOK. O projeto simulado é sobre a construção de uma montanha-russa para um novo parque na Alemanha. O planejamento inicial prevê atraso e prejuízo, piorando a já decadente situação financeira da nossa empresa. Somos então contratados para assumir a gerência deste projeto com o objetivode melhorar a margem de lucro, satisfazer o cliente e utilizar tecnologia de ponta. Embora todas as áreas de conhecimento em gestão tenham sido observadas durante a execução do jogo, este trabalho dá maior enfoque nas áreas de escopo, comunicações e qualidade. Palavras-chave: PMBOK, Projeto Simulado, PMI, IBTA. Rogério Vencio. Pós-graduando em gestão de projetos em TI com ênfase no PMI. e-mail vencio.rogerio@gmail.com.
  • 4. Montanha Russa Rogério Vencio: Abstract This article is the result of a business game, held by TOPSIM Project Management software created by TATA Interactive Systems. Through this simulator we apply the best practices of project management recommended by the PMI PMBOK in her. The simulated project is about building a roller coaster for a new park in Germany. Initial planning provides delay and loss, worsening the already declining financial condition of our company. We then hired to take over the management of this project with aim of improving profit margins, customer satisfaction and technology. Although all areas of knowledge management have been observed during the execution of the game, this paper gives more focus in the areas of scope, quality and communications. Keywords: PMBOK, Business Game, PMI, IBTA. Rogério Vencio. Pós-graduando em gestão de projetos em TI com ênfase no PMI. e-mail vencio.rogerio@gmail.com.
  • 5. 5 Sumário INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 6 REVISÃO BIBLIOGRAFICA ................................................................................................................ 7 DEFINIÇÃO DE PROJETO.................................................................................................................... 7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS, O QUE É? ............................................................................................... 7 PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) .............................................................................................. 7 PMBOK (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE) ............................................................................. 7 BUSINESS GAME ........................................................................................................................... 8 PROJETO “MONTANHA RUSSA” ........................................................................................................... 9 DESENVOLVIMENTO ................................................................................................................. 11 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 11 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK .......................................................................................... 11 Gerenciamento do escopo...................................................................................................... 11 Gerenciamento das comunicações ............................................................................................ 13 Gerenciamento da qaulidade .................................................................................................. 15 PACOTES DE TRABALHO DO PROJETO “MONTANHA RUSSA” .............................................................. 16 Pacote de trabalho 5, Car Development. .................................................................................. 16 Pacote de trabalho 13, Car Manufacture .................................................................................. 18 Pacote de trabalho 27, Assembly of Car Prototype ....................................................................... 20 ANALISE DAS DECISÕES REALIZADAS PARA O BUSINESS GAME ............................................................ 22 Radada 1 ........................................................................................................................ 22 Rodada 2 ........................................................................................................................ 23 Rodada 3 ....................................................................................................................... 26 Rodada 4 ........................................................................................................................ 28 Rodada 5 ........................................................................................................................ 31 CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 33 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................................... 34
  • 6. 6 INTRODUÇÃO As faculdades Veris - IBTA (Instituto Brasileiro de Tecnologia Avançada), através de uma parceria com a empresa Tec Train, utiliza na conclusão do curso de gestão de projetos em TI com ênfase no PMI, o programa de computador para simulação de projetos TOPSIM da empresa alemã Tata Systems. O TOPSIM proporciona aos pós-graduandos a experiência da tomada de decisões segundo a abordagem do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) em um projeto em tempo de execução. Este estudo utiliza como base teórica o PMBOK, mais especificamente uma amostragem com três áreas de suas áreas de conhecimento e informações coletadas durante a execução do business game, que também se tratará de uma amostragem contendo três pacotes de trabalho. Das áreas de conhecimento escolhidas, serão apresentados os processos que agrupam e para cada um deles, as principais entradas, ferramentas e saídas. Dos pacotes de trabalho, serão apresentadas as principais premissas, possíveis restrições, descrição do que se trata o pacote e opções para melhoria de suas performances. O Estudo analisará a aplicabilidade das áreas de processo nos pacotes de trabalho, e quais suas influencias nas decisões tomadas para melhoria do desempenho do pacote.
  • 7. 7 REVISÃO BIBLIOGRAFICA Definição de projeto Um projeto, segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou um resultado especifico. O termo temporário reflete a peculiaridade de que os projetos necessariamente possuem um início e termino definidos; Um projeto ser temporário, não significa que seja de curta duração, ainda segundo o PMBOK, o termino dos projetos ocorre quando os objetivos são atingidos ou quando se conclui que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto é terminado ou quando o mesmo não for mais necessário. Gerenciamento de projetos, o que é? O gerenciamento de projetos segundo o PMBOK é aplicação de conhecimento, ferramentas, habilidades e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Ainda segundo o PMBOK, o gerenciamento de projetos inclui a identificação de requisitos, ajustes das expectativas e apreensões das partes interessadas no projeto, durante sua execução e planejamento, balanceamento das restrições conflitantes do projeto, onde estas restrições possuem interação de tal forma que se um deles é alterado pelo menos outro provavelmente será afetado. PMI (Project Management Institute) O PMI (Project Management Institute) é uma instituição estabelecida destes 1969 na Filadélfia, Pensilvânia, EUA, é a principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de projetos, tendo associados em 185 países. Atualmente o Instituto ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para profissão de gerenciamento de projetos, tendo como documento padrão A Guide to the Project management Body of Knowledge (PMBOK Guide) reconhecido nos mercados de hoje como um padrão global. O PMBOK Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI). O PMI está compromissado com a expansão e melhoria contínua do PMBOK Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais. (PMI). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) O PMBOK (Project Management Body of Knowledge), também conhecido como guia do conhecimento em gerenciamento de projetos, é um guia que fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais, ou seja, o PMBOK é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e praticas estabelecidas, que evoluiu de boas práticas reconhecidas por profissionais de gerenciamento de projetos, quais contribuíram para seu desenvolvimento.
  • 8. 8 O PMBOK está dividido em três partes, sendo os dois primeiros capítulos, introdutórios aos principais conceitos do gerenciamento de projetos e por ultimo, o terceiro, que define o padrão para gerenciamento de projetos. O PMBOK 4ª Edição, descreve 42 processos, suas entradas e saídas que são as consideradas boas práticas para a maioria dos projetos agrupados em cinco grupos de processos para gerenciamento de projetos e nove áreas de conhecimento. (PMBOK). Os cinco grupos de processo são: • Iniciação • Planejamento • Execução • Monitoramento e controle • Encerramento As áreas de conhecimento são: • Gerenciamento de integração. • Gerenciamento do escopo • Gerenciamento de tempo • Gerenciamento de custos • Gerenciamento da qualidade • Gerenciamento de recursos humanos • Gerenciamento das comunicações • Gerenciamento de riscos • Gerenciamento de aquisições Business Game Business Game ou projeto simulado, consiste na utilização de um software para simular a execução de um projeto, possibilitando aos usuários simular os resultados de decisões tomadas com objetivo de melhorar o desempenho do projeto. Estes resultados, como em projetos reais, apresentarão de acordo com as decisões tomadas, resultados positivos ou negativos que por sua vez, geralmente causarão impactos em custo, prazo ou qualidade no projeto. Para este artigo foi utilizado o programa de computador para simulação de projetos TOPSIM da empresa alemã Tata Systems. O TOPSIM proporciona a experiência da tomada de decisões segundo a abordagem do PMBOK no projeto para construção de uma montanha russa em tempo de execução. No TOPSIM, os pacotes de trabalho são controlados por semanas.
  • 9. 9 Projeto “Montanha Russa” O projeto montanha russa tem por objetivo a construção de uma montanha russa em um parque de diversões na Alemanha, chamada de “Rock-Star”, seus requisitos são desafiadores, será a primeira montanha russa a submeter seus usuários a uma aceleração de 4G por três segundos, fazendo-os alcançar a velocidade máxima de 130 km/h, seu trajeto será de um quilômetro e altura máxima de cinquenta metros, em seu traçado existirão ângulos com mais de 90º, inversões, loop vertical, contará com sistema de som 4D, entre outros atrativos. São restrições deste projeto o custo máximo de 10 milhões de euros, conclusão dos trabalhos em 65 semanas e índices de qualidade e segurança e de tecnologia e atratividade acima dos 100 pontos. Qualidade e tecnologia além do prazo são os itens conflitantes e restrições do projeto, portanto muito importantes, desta maneira, foi criado um sistema de premiações e penalidades para que os resultados finais estejam equilibrados. O planejamento inicial deste projeto o dispôs em 46 workpackages, controlados por semanas de trabalho, seu custo previsto foi 8525 mil euros, com previsão de conclusão em 73 semanas, que de acordo com o sistema de penalidades gera multa de 1950 mil euros. A seguir, as tabelas 1, 2 e 3 apresentam as regras definidas no sistema para premiações e penalidades quanto a restrições de prazo, qualidade e tecnologia e a Figura 1 apresenta o cronograma criado definindo duração de cada atividade, os custos previstos, caminho crítico destacado e possível margem de atraso das atividades. Regras do sistema de premiações e penalidades: Premiações Penalidades Intervalos Premiação por Intervalos Penalidades antecipação semana atrasos por semana 1 - 2. 300 1 - 3. 200 3 - 5. 250 4 - 6. 250 6 - 7. 200 7 - 10. 300 Menos que 7. 150 Maior que 10. 400 Tabela 1 – Premiações e Penalidades quanto ao prazo. Premiações Penalidades Intervalos Premiação Intervalos Penalidades antecipação por semana atrasos por semana 101 - 103. 50 99-97. 50 104 - 107. 75 96-94. 75 108 - 110. 90 93-90. 125 Maior que 110. 100 Menor que 90. 200 Tabela 2 – Premiações e Penalidades quanto à tecnologia.
  • 10. 10 Premiações Penalidades Intervalos Premiação Intervalos Penalidades antecipação por semana atrasos por semana 101 - 105. 60 99-98. 60 106 - 108. 70 97-95. 80 109 - 112. 85 94-92. 90 Maior que 112. 100 Menor que 92. 120 Tabela 3 – Premiações e Penalidades quanto à qualidade e confiabilidade. Figura 1 – Cronograma inicial.
  • 11. 11 DESENVOLVIMENTO INTRODUÇÃO Este capítulo apresenta o desenvolvimento do estudo da aplicação das técnicas e metodologias do PMBOK em um projeto em execução. Nos próximos tópicos serão definidas as amostragens das áreas de conhecimento do PMBOK e pacotes de trabalho utilizados no estudo, explanação das suas principais características, para os pacotes de trabalho apresentação das opções de melhoria de desempenho e suas consequências conhecidas. Ao final, serão analisadas as influencias das áreas de conhecimento da amostragem nas decisões tomadas para melhoria do desempenho das atividades. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK As áreas de conhecimento selecionadas para este estudo foram gerenciamento de Escopo, Comunicação e Qualidade. Gerenciamento do Escopo O gerenciamento do escopo é o 5º capitulo do PMBOK, e possui cinco processos necessários para assegurar que o projeto incluia todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Cada um destes processos possui entradas, ferramentas e técnicas para seu desenvolvimento e saídas, ou seja, seus resultados. Os cinco processos do Gerenciamento do Escopo são: • Coletar requisitos – O processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. • Definir o escopo – O processo de desevolvimento de uma descrição destalhada do projeto e do produto. • Criar a EAP – O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. • Verificar o escopo – O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto. • Controlar o escopo – O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
  • 12. 12 A figura 2 apresenta a visão macro dos processos do gerenciamento do escopo do projeto apresentando graficamente para cada um dos processos suas principais entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Figura 2 – Visão geral dos processos do gerenciamento de Custo. Fonte: PMBOK 4ª Edição.
  • 13. 13 Gerenciamento das comunicações O gerenciamento das comunicações do projeto é o 10º capitulo do PMBOK, possui cinco processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. • Identificar as partes interessadas – O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. • Planejar as comunicações – O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação. • Distribuir informações – O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. • Gerenciar as expectativas das partes interessadas – O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. • Reportar o desempenho – O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
  • 14. 14 A figura 3 apresenta a visão macro dos processos do gerenciamento das comunicações, apresentando graficamente para cada um dos processos suas principais entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Figura 3 – Visão geral dos processos do gerenciamento das comunicações. Fonte: PMBOK 4ª Edição
  • 15. 15 Gerenciamento da qualidade O gerenciamento da qualidade do projeto é o 8º capitulo do PMBOK, possui três processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado. • Planejar a qualidade – O processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade. • Realizar a garantia da qualidade – O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas. • Realizar o controle da qualidade – O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. A figura 4 apresenta a visão macro dos processos do gerenciamento da qualidade do projeto, apresentando graficamente para cada um dos processos suas principais entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Figura 4 – Visão geral dos processos do gerenciamento da qualidade. Fonte: PMBOK 4ª Edição.
  • 16. 16 PACOTES DE TRABALHO DO PROJETO “MONTANHA RUSSA” Foram selecionados os pacotes de trabalho sequencialmente: Car Development, Car manufacture e Production of Car 1 – Prototype dentro do subsistema de Carros “Car” no projeto “Montanha Russa”. O subsistema de Carros “Car” havia componentes do escopo que deveriam satisfazer os seguintes requimentos: • Numero de carros 3 • Numero de passageiros por carro 36 • Velocidade maxima do carro 130 km/h • Expectiva de vida do carro 25 anos / 2.0 miliões de rodadas • A mudança de passageiros era importante • O carro deveria se mover de forma suave e não tripidar. Pacote de trabalho 5, Car Development. “É importante para os carros da montanha-russa ter um design espaçoso para permitir assento de passageiros e de comutação. As quatro configurações de rodas são individualmente montada em vez de ter dois eixos. Dividindo-se os veículos em duas partes por meio de uma embraiagem garante uma maior mobilidade em segmentos de curva estreitas” O objetivo principal deste pacote de trabalho era construção dos veículos utilizados no projeto da montanha-russa, porém deveriam conter uma configuração espaçosa para permitir o conforto dos passageiros e possibilidade de comutar sua configuração. Os veículos deveriam ser construídos com sistemas de dois eixos e interligados por uma embreagem que oferecia uma maior mobilidade e estabilidade em curvas estreitas. Para este pacote de trabalho existiram as seguintes alternativas: • Alternativa 1: Gerencia sugere a utilização de rascunhos de carros antigos. • Alternativa 2: Horas extras e trabalho no final de semana parcialmente. • Alternativa 3: Inexperintes tranbalhadores completariam o trabalho. A alternativa escolhida pelo grupo foi a alternativa numero 1. Ao utilizar os rascunhos de outros projetos poderiamos ganhar mais folga e pontos de qualidade em atividades subsequentes e assim acelerar o desenvolvimento a um custo razoável. Conforme demonstrado na figura 4.
  • 17. 17 Figura 5 – Alternativa 1 com duração de 6 semanas, PT: -1, PQ: -1, Cost 170. Fonte: TATA System Gerenciamento do escopo – Para esta decisão, foram utilizados os processos do grupo planejamento da área de conhecimento gerenciamento do escopo. Os principais resultados dos processos utilizados foram definição do escopo, determinar os requisitos, determinar todos os papeis e responsabilidades e desenvolver um plano realista final. Gerenciamento da comunicação – Neste caso, foram utilizadas as ferramentas e técnicas dos processos do grupo planejamento da área de conhecimento do gerenciamento das comunicações. Foram utilizados os processos como reportar o desempenho, distribuir informaçoes, planejar as comunicaçoes e identificar as partes interessadas. Como resultado obteve-se atualização da documentação do projeto, e ajustes das partes interessedas. Além disso, tivemos o processo de gerencia das expectivas das partes interessadas. Com a utilização de projetos de modelos de carros antigos isso poderia gerar uma diminuição do tempo projeto que era uma das restriçoes do projeto. Gerenciamento da qualidade – Utilizadas ferramentas e técnicas dos processos do grupo planejamento, da área de conhecimento do gerenciamento da qualidade, ou seja, foram utilizadas a ferramentas e técnicas do processo planejar a qualidade. Realizou-se o controle da qualidade, mesmo havendo uma perda de pontos de qualidade em relação a duração do pacote é parte do processo que o gerente de projeto recomende melhorias no projeto.
  • 18. 18 Resultado final: Neste caso houve uma influencia da gerencia no projeto, que também era uma das partes interessadas. Os resultados de nossas ações foram a diminuição da margem de lucro, pois apesar de dimunirmos o tempo da atividade, conseguindo assim uma folga de 1 dia para atividades posteriores, tivemos um acrescimos do custo total do projeto. Tivemos também uma perda da qualidade e tecnologia em decorrencia desta escolha. Adicionalmente, tivemos que retornar ao planejamento inicial, pois os desenhos antigos não eram compatíveis com o novo projeto. Pacote de trabalho 13, Car manufacture "A linha de montagem para os carros da montanha russa devem ser expadidos porque os carros estão mais longos e largos em comparação a modelos anteriores. É responsabilidade do departamento interno. Um problema em potencial é a disponibilidade dos trabalhadores" • Alternativa 1: O layout de fabricação é simplicado para poupar tempo. • Alternativa 2: O trabalho é transferiado para um terceiro. • Alternativa 3: A escassez de trabalhadores internos internamente pode ser resolvido através da extensão do tempo de produção. O segundo pacote de trabalho da amostragem é o pacote 13, Car manufacture, nosso desafio neste momento do projeto era a criação da linha de montagem dos carros que seriam utilizados na montanha-russa, pois se tratava de um modelo mais largo que os anteriores e portanto não tínhamos muita experiência ou lições apreendidas na construção destes tipos de veículos. Nosso risco era considerável e poderia afetar aspectos de custos e prazos. Com base em nossas experiências de outros projetos onde passamos por situações onde não tínhamos tanto conhecimento interno, optamos por estender em mais duas semanas esta fase do projeto e internalizar a solução nos colaboradores mais experientes. Como se tratava de um item que não afetava o nosso custo e o nosso prazo esta manobra foi possível.
  • 19. 19 Figura 6 – Alternativa 3 com duração de 8 semanas, PT: 2, PQ: 2, Cost 80. Fonte: TATA System Gerenciamento do escopo – Para esta decisão, foram utilizados os processos do grupo planejamento da área de conhecimento gerenciamento do escopo. Os principais resultados dos processos utilizados foram verificação do escopo e controle do escopo que eram necessáriios para manter o projeto em linha com oque foi definido no escopo do projeto. Gerenciamento da comunicação – Este pacote em especifico não teve grande impacto a área de conhecimento do gerenciamento das comunicações. Porém com certeza foram utilizados os processos como reportar o desempenho, distribuir informaçoes, planejar as comunicaçoes e identificar as partes interessadas. Além disso, tiriamos o processo de gerencia das expectivas das partes interessadas. Com a utilização de projetos de modelos de carros antigos isso poderia gerar uma diminuição do tempo projeto que era uma das restriçoes do projeto. Gerenciamento da qualidade – Utilizadas ferramentas e técnicas dos processos do grupo planejamento, da área de conhecimento do gerenciamento da qualidade, como pro exemplo a Analise Marginal, que no nosso caso procurar o ponto em que os benefícios ou a receita que será recebida com a melhoria da qualidade se igualem ao custo incrementai para alcançar tal qualidade. 20
  • 20. Resultado final: Neste caso houve uma influencia da gerencia no projeto, que também era uma das partes interessadas. Os resultados de nossas ações foram a diminuição da margem de lucro, pois apesar de dimunirmos o tempo da atividade, conseguindo assim uma folga de 1 dia para atividades posteriores, tivemos um acrescimos do custo total do projeto. Tivemos também uma perda da qualidade e tecnologia em decorrencia desta escolha. Adicionalmente, tivemos que retornar ao planejamento inicial, pois os desenhos antigos não eram compatíveis com o novo projeto. Pacote de trabalho 27, Assembly of Car I Prototype “A montagem de um novo protótipo é sempre um caso interessante. Quando as peças individuais são construídas de forma adequada e se encaixam com precisão, em seguida, a montagem pode prosseguir mais rapidamente do que o previsto." • Alternativa 1: Acelerar a montagem empregando mais pessoas. • Alternativa 2: A equipe do projeto faz uma sugestão de novos procedimentos para reduzir o tempo de trabalho com a aprovação da adminstração. • Alternativa 3: O gerente da montagem do protótipo enfatisa o trabalho deve ser realiazado com cuidado. Figura 7 – Alternativa 3 com duração de 10 semanas, PT: 0, PQ: 1, Cost 60. Fonte: TATA System
  • 21. 21 O terceiro e ultimo pacote de trabalho da amostragem é o pacote 27, Assembly of Car I Prototype, este é responsável pela montagem dos carros da montanha russa. A montagem do protótipo sempre requer uma boa atenção, pois precisamos de muita precisão neste tipo de atividade onde o objetivo principal é a construção das peças individuais para que elas se encaixassem da forma adequada e com isso poderíamos ganhar tempo na produção dos veículos. Gerenciamento do escopo – Para esta decisão, foram utilizados os processos do grupo planejamento da área de conhecimento gerenciamento do escopo. Planejar as respostas aos riscos podem acrescentar novos escopos ao projeto, alterando assim o plano de gerenciamento do escopo, garantindo que todos os requisitos sustentem o business case do projeto conforme descrito no termo de abertura do projeto. Gerenciamento da comunicação – Neste caso, foram utilizadas as ferramentas e técnicas dos processos do grupo planejamento da área de conhecimento do gerenciamento das comunicações. Foram utilizados os processos como reportar o desempenho, distribuir informaçoes, planejar as comunicaçoes e identificar as partes interessadas. Como resultado obteve-se atualização da documentação do projeto, e ajustes das partes interessedas. Além disso, tivemos o processo de gerencia das expectivas das partes interessadas. Com a utilização de projetos de modelos de carros antigos isso poderia gerar uma diminuição do tempo projeto que era uma das restriçoes do projeto. Gerenciamento da qualidade – Utilizadas ferramentas e técnicas dos processos do grupo planejamento, da área de conhecimento do gerenciamento da qualidade, ou seja, garantia da qualidade, ou seja, garantir que a equipe esteja seguindo os processos conforme o planejado para produzir as entregas do projeto. Logicamente ainda precisamos utilizar o controle da qualidade para todos os outros pacotes, pois de fato uma boa gestão qualidade e que gere aumentos na qualidade podem resultar em aumento da produtividade, mais motivação, maior satisfação do cliente, aumento da eficácia de custos e do cronograma, além de redução do risco de custos.
  • 22. 22 ANALISE DAS DECISÕES REALIZADAS PARA O BUSINESS GAME Neste capitulo serão apresentadas as analises das decisões tomadas para melhorar o desempenho dos pacotes de trabalho no projeto de construção de uma montanha russa. Os items abaixo serão apresentados como foram executados e baseados em “rodadas” de execução. Cada pacote demonstra a estratégia utilizada para o aumento do desempenho do projeto e as áreas do PMBOK utilizada para a tomada da decisão Rodada 1 Pacote1: Design Opção escolhida: 3 – Important workers from another project occasionally made avalible Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma Justificativa: Optamos em aumentar o tempo de execução de 8 para 10 semanas e reutilizar recursos mais experientes, maximizando a qualidade de tecnologia e diminuindo os custos. Resultado: Aumento do tempo de execução, diminuição da margem de retorno, aumento na qualidade e tecnologia. Figura 8 – Duração 75, PT: 101, PQ: 101, PM: -956, Revenue:7560Custos: 8516. Fonte: TATA System
  • 23. 23 Rodada 2 Pacote 2: Project Management Opção escolhida: 3 – Important workers from another project occasionally made avalible Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: desenvolver cronograma Justificativa: Este projeto já contém pessoas experientes em cada área, tornando-o menos complexo de gerenciar. Com a contratação de um assistente teremos a possibilidade de delegar tarefas repetitivas e de menor impacto, liberando tempo para as atividades mais complexas. Resultado: Aumento da margem de retorno, aumento na qualidade e tecnologia. Pacote 3: Steel support Developtment Opção escolhida: 2 – Assing the task to another engineering company that has considerable experience with steel supports Risco(s) Mapeado(s): Imperfeições no material da estrutura Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Risco: Contratação de mão de obra especializada • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Cronograma Justificativa: A segurança é um requisito importantíssimo e temos que ficar atentos. Entretanto a entrega também não pode ser esquecida, portanto resolvemos contratar uma empresa com considerável experiência com materiais para executar o projeto. Resultado: Diminuição do tempo de produção de 7 para 5 semanas, aumento do custo, porém com aumento da margem de retorno. Adicional: obtivemos pontos extras devido a boa experiência com a empresa de engenharia. Pacote 16: Steel support production Opção escolhida: Não selecionamos opções Risco(s) Mapeado(s): Qualidade dos materiais Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Controlar de custos; • Riscos: Identificação de riscos e Analise quantitativa dos riscos; • Qualidade: Plano de qualidade e QA; • Tempo: Estimativa de tempo e controle de calendário. Justificativa: A empresa que produziu em outros projetos obteve bons resultados e deve assim permanecer. Optar por outro fornecedor poderá introduzir um risco pela falta de conhecimento do trabalho desta nova empresa. Resultado: não ocorreram alterações no planejamento.
  • 24. 24 Pacote 4: track design Opção escolhida: 3 – Further experience is gained by inspecting similar construction projects Risco(s) Mapeado(s): Qualidade dos materiais Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Qualidade: Performar controle de qualidade e QA; • Risco: Plano de gerenciamento de risco. • Escopo: Definição de Escopo e coleta de requisitos; • Integração: Lições aprendidas. Justificativa: Investiremos uma semana a mais para garantir a experiência do usuário, utilizando o conhecimento de outros projetos. Resultado: A qualidade e tecnologia subiram, pequeno aumento nos custos, porém a margem ficou menos negativa. Não houve alteração no tempo por haver margem de manobra. Adicional: Bons resultados da inspeção resultaram em ganhos de qualidade e tecnologia. Pacote 5: Car Development Opção escolhida: 1 – Management suggests making use of drafts o folder cars Risco(s) Mapeado(s): Incompatibilidade com o novo projeto Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Qualidade: Performar controle de qualidade e QA; • Risco: Plano de gerenciamento de risco. • Integração: Lições aprendidas. Justificativa: Utilizar os rascunhos de outros projetos poderá nos auxiliar no desenho dos novos carros, acelerando o desenvolvimento a um custo razoável. Resultado: Margem de retorno diminuiu, tempo não alterado e a qualidade e tecnologia foram prejudicados. Adicional: Tivemos que retornar o planejamento inicial pois os desenhos antigos não são compatíveis com o novo projeto. Resultado 2: Aumento de custos, perda de qualidade e tecnologia. Pacote 6: Electrical Development Opção escolhida: 3 – Use of fiberglass instead of copper for transfering signals Risco(s) Mapeado(s): Tecnologia ainda não consolidada Processos envolvidos na decisão (PMBOK) • Integração: Lições aprendidas • Escopo: Verificação do Escopo • Qualidade: QA Justificativa: Utilizar tecnologia de ponta em um projeto inovador sempre é interessante, visto que tecnologia é um dos “requisitos”. Resultado: Não houve alteração no tempo do projeto, qualidade aumentou. Adicional: A tecnologia de fibra ótica não é compatível, portanto voltamos para a tecnologia conhecida . Resultado 2: Perdemos pontos de tecnologia, mas não alteramos o cronograma. Pacote 7: Building Site Preparation Opção escolhida: Nenhuma Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado Processos envolvidos na decisão (PMBOK) • Qualidade: QA Justificativa: A empresa já prestou serviços em outros projetos e tem o conhecimento par atuar neste projeto. Resultado: Pequeno aumento no custo, ganho em qualidade e tecnologia, e aumento do valor de retorno do projeto.
  • 25. 25 Pacote 11: Foundation Excavation Opção escolhida: Nenhuma Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado Processos envolvidos na decisão (PMBOK) • Qualidade: QA Justificativa: A empresa já prestou serviços em outros projetos e tem o conhecimento par atuar neste projeto. Resultado: sem alterações no planejamento. Adicional: Foram encontradas minas terrestres da segunda guerra mundial. Optamos por contratar uma empresa especializada para analisar o local. Resultado: Mantivemos o cronograma, mas tivemos custos adicionais. Figura 9 – Duração 73, PT: 104, PQ: 105, PM: -322, Revenue:8575, Custos: 8897. Fonte: TATA System
  • 26. 26 Rodada 3 Pacote16: Steel Support Production Opção escolhida: 1 – The offer is for a shorter time at a surcharge. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Estimativa de custos. • Tempo: Controle do cronograma. Justificativa: Mudamos para a alternativa 01 para reduzir o tempo do caminho critico, desta forma utlizamos uma técnica denominada “Crashing” onde visa o aumento do custo, no entanto reduzir o tempo total de execução. Resultado: Redução do tempo de execução, diminuição da margem de retorno. Pacote8: Accelerator Development Opção escolhida: 3 – Management favors internal development to build knowhow within the company. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Controle do orçamento • Aquisições: Make or buy • Tempo: Controle do cronograma. Justificativa: Optamos em aumentar o tempo de execução de 4 para 5 semanas e assim receber pontos de qualidade e tecnologia, uma vez que tinhamos tempo de folga execução da tarefa sem que isso afetasse a duração total do projeto. Resultado: Aumento do tempo de execução, diminuição da margem de retorno, aumento na qualidade e tecnologia. Pacote9: Software Specification Opção escolhida: 2 – Integrate proven modules with fewer new developments. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma Justificativa: Escolhemos a alternativa 2 para diminuir o tempo, minimizando o risco de novas tecnologias e a comunicação entre as áreas são ineficazes. Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno. Pacote10: Sound System Development Opção escolhida: 3 – The engineering company, Supersound, warns against technologies and offers its own high quality solution. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma Justificativa: Ao utilizar tecnologias já conhecidas evitando riscos de novos desenvolvimentos usando nossa margem de tempo. Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.
  • 27. 27 Pacote12: Track Manufacture Opção escolhida: 1 – Engage an external consultant to optimize the material flow. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma Justificativa: Optamos por transferir o risco para uma empresa terceirizada para reduzir o tempo. Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno. Pacote13: Car manufacture Opção escolhida: 1 – The manufacturing layout is simplified to save time. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma Justificativa: Utilizamos a folga para aumentar o tempo de produção evitando custos com horas extras. Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno. Pacote15: Foundation laying Opção escolhida: 3 – An alternative “High Quality” offer from Turbo Concrete Ltd. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma Justificativa: Escolhemos pela opção mais conservadora usando a margem de tempo, pois a qualidade da fundação é primordial. Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno. Figura 10 – Duração 72, PT: 109, PQ: 108, PM: -92, Revenue:9490, Custos: 9582. Fonte: TATA System
  • 28. 28 Rodada 4 Pacote24: Steel Support Assembly Opção escolhida: 1 – Acceleration of the work through overtime. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. • Tempo: Controle do cronograma. Justificativa: A alta gestão informou que não tínhamos todos os guindastes disponíveis e optamos por utilizar horas extras não impactar no cronograma. (Compressão de cronograma) Resultado: Redução do tempo de execução, diminuição da margem de retorno. Pacote26: Track Assembly Opção escolhida: 3 – Assemble with more care and quality control. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Qualidade: Plano de qualidade Justificativa: Garantir a qualidade da estrutura. Resultado: Aumento do custo, aumento na qualidade e tecnologia. Pacote17: Track Production Opção escolhida: 3 – Because of unfavourable past experiences, the production manager requests more time to guarantee a high quality result. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Risco: Plano de gerenciamento de risco • Integração: Lições aprendidas Justificativa: Priorização de qualidade de estrutura e detrimento do cronograma. Resultado: Aumento do tempo de execução, Aumento da margem de retorno, redução do custo, aumento na qualidade e tecnologia. Adiconal: O time não apresentou capacidade portanto tivemos que contratar uma consultoria. Pacote18: Production of Car 1 - Prototype Opção escolhida: 3 – In developing the prototype, improvements come about which increase the quality and technology of the car. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Qualidade: Plano de qualidade • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma. Justificativa. Priorização de qualidade em detrimento dos custos. Resultado: Aumento do tempo de execução, Aumento da margem de retorno, aumento na qualidade e tecnologia. Adicional: Mobilizar o time para manter o cronograma e resolver problemas de compatibilidade. Pacote27: Assembly of Car 1 - Prototype Opção escolhida: 3 – The manager of the prototype assembly team emphasizes careful work. Risco(s) Mapeado(s): Erros de montagem. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Risco: Mitigação de risco • Escopo: Verificação de escopo Justificativa: Priorização de qualidade em detrimento dos custos. Resultado: Aumento da margem de retorno, aumento na qualidade e tecnologia.
  • 29. 29 Pacote28: Electrical Assembly Opção escolhida: 3 – Employ fewer personnel. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Recursos Humanos: Desmobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma Justificativa: Utilizamos a folga para aumentar o tempo de produção evitando custos com horas extras e desmobilizando funcionários desnecessários. Resultado: Aumento da margem de retorno, aumento da qualidade. Adicional: Com a contratação de novos funcionários tivemos problemas de coordenação e preferimos resolver os problemas internos doque investir em uma nova contração. Pacote20: Accelerator Production Opção escolhida: 3 – In-house manufacturing. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Desenvolvimento da equipe de projeto • Aquisições: Make or buy • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma Justificativa: Escolhemos pela opção mais conservadora usando a margem de tempo, pois poderíamos desenvolver internamente. Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno. Adicional: Efetuar a terceirização para manter o cronograma, pois o tempo subestimado para o desenvolvimento interno. Pacote29: Accelerator Assembly Opção escolhida: 3 – Your own assembly department has idle capacity and offers its resources. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Recursos Humanos: Mobilização da equipe de projetos • Aquisições: Make or buy Justificativa: Utilização da equipe disponível, aumentando a qualidade do projeto. Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade. Pacote14: Software Programming Opção escolhida:1 – Employ a few additional experienced programmers. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Recursos Humanos: Mobilização da equipe de projetos • Tempo: Cronograma • Riscos: Mitigação de riscos • Qualidade: Qualidade Assurance Justificativa: Garantir a qualidade do código desenvolvido contratando programadores mais experientes, evitando retrabalho. Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade. Pacote21: Software Test Opção escolhida:3 – Test more carefully than usual. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Riscos: Mitigação de riscos • Qualidade: Qualidade Assurance Justificativa: Utilizando o tempo disponível serão efetuados testes criteriosos afim de garantir a interoperabilidade dos módulos desenvolvidos. Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade.
  • 30. 30 Pacote22: Sound System Production Opção escolhida:Nehuma – The company Soundtrack Ltd. has made the most attractive offer to produce the sound system. Although unknown to the project team they have made a good impression and have supplied good references. With the current development documents they should be able accomplish the task without any problems. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Aquisições: Make or buy • Tempo: Cronograma • Qualidade: QA Justificativa: Pelo histórico de trabalhos anteriores, o fornecedor demonstra capacidade para construir o sistema de som, com base nos requisitos. Resultado: Sem alterações Pacote23: Building/Station Production Opção escolhida:Nehuma – There is an offer from Team build Ltd. which has been operating locally for 50 years. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Aquisições: Make or buy • Qualidade: QA Justificativa: Sendo uma empresa local não será necessário realocar recursos de outras regiões. Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade. Figura 11 – Duração 74, PT: 117, PQ: 118, PM: 50, Revenue:10620, Custos: 10570. Fonte: TATA System
  • 31. 31 Rodada 5 Pacote26: Track Assembly Opção escolhida: 1 – Acceleration through overtime. The union agrees to this. Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. • Tempo: Controle do cronograma. Justificativa: Optamos por utilizar horas extras não impactar no cronograma. (Compressão de cronograma), pois o sindicado também concorda com isto. Resultado: Redução do tempo de execução, diminuição da margem de retorno. Pacote27: Assembly of Car 1 - Prototype Opção escolhida: 2 – The project team makes a novel procedural suggestion to reduce the work time which management approves. Risco(s) Mapeado(s): Erros de montagem. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Risco: Mitigação de risco • Escopo: Verificação de escopo • Tempo: Controle do cronograma. Justificativa: Priorização do cronograma afim de concluir o projeto dentro do prazo e qualidade. Resultado: Reduções de tempo aumentam os custos, perda de pontos de qualidade. Pacote29: Accelerator Assembly Opção escolhida: nenhuma Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado. Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Qualidade: Plano de qualidade Justificativa: Utilização da equipe disponível, aumentando a qualidade do projeto. Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade. Pacote 30 à 46 Neste momento nossa priorida foi buscar uma redução no prazo total para realizar a entrega do projeto dentro do prazo e custo esperado. No entando obtivemos muitas dificuldades quando realizamos a rodadas, com fatos inexperados que o software nos tinha apresentado. Figura 12 – Duração 70, PT: 113, PQ: 114, PM: -1970, Revenue:10970, Custos: 12940. Fonte: TATA System
  • 32. 32 Neste ponto o grafico do projeto já estava revelando as variaçòes em que projeto enfrentou durante as suas 70 semanas. Duration 76 74 72 70 Duration 68 66 64 62 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 Costs vs PM 14000 12000 10000 8000 6000 Costs 4000 PM 2000 0 -2000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 -4000 Weeks Grafico Sequencial 125 120 115 110 Quality points 105 Technology points 100 95 90 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69
  • 33. 33 Conclusão Este projeto foi concluído em 70 semanas, seu índice de qualidade foi 114 pontos e tecnologia 113 pontos, o custo foi 12940 mil euros, e o lucro do projeto -1970 mil euros. Embora este estudo tenha utilizado apenas uma pequena amostragem de pacotes de trabalho e áreas de conhecimento do PMBOK, concluímos que aplicar as técnicas, ferramentas e boas praticas do gerenciamento de projetos não garante que não ocorrerão problemas nos projetos, nem que tudo ocorrera como planejado. Mudanças e problemas sempre ocorrerão, e é papel do gerente de projetos, coordenar e gerenciar estes distúrbios através de conhecimentos, atitudes e competências, sabendo aplicar os processos, ferramentas e técnicas no momento e para ação correta do guia PMBOK. O gerenciamento de projetos, não é em apenas gerenciar, ou comprar um programa de computador para ser um gerente de projetos, a escritora Rita Mocahy em seu livro preparatório para exame do PMI, define gerenciamento de projetos como uma profissão, uma arte, ciência que segue um processo sistemático. A aplicação correta das boas praticas, ferramentas e processos do PMBOK auxiliam o gerente de projetos nas suas atribuições para alcançar seus objetivos que é entregar o projeto dentro do escopo, prazo e custos aprovados no orçamento do projeto.
  • 34. 34 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide, 4th edition, Pennsylvania: PMI, 2008. TATA. TOPSIM Project Management Participants’ Manual, versão 2.5, Tuebingen: TATA Interactive Systems GmbH, 2007. HÖGSDAL, Nils. TOPSIM - Project Management: Introduction to the Hypercoaster-Case. Alemanha: TATA Interactive Systems, 2007. MULCAHY, Rita, Preparatório para o Exame PMP, RMC Publications, Inc - 2009.