Gestion De Personal

1
UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOS
CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS
Y DE NEGOCIOS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
102012 – GESTION DE PERSONAL
YUDIH CAICEDO DOMINGUEZ
Director Nacional de Curso
POPAYAN 2011

2
ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente módulo fue elaborado en el año 2005 por el D. Dairo Méndez Hernández
tutor de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. En el año 2011 fue
actualizado en cuanto a su forma por la Especialista en Gestión Humana Yudith
Caicedo Domínguez, tutora de la UNAD, Directora actual del curso Gestión de
Personal y ubicada en el CEAD de Popayán.

3
INTRODUCCION
La Administración de Recursos Humanos parte de la premisa de que las
organizaciones son conformadas, habitadas, construidas por personas que se
encuentran en su segundo hogar, y constituyen grupos sociales de gran importancia
para el devenir de las mismas, se tiene que esta temática es fundamental ya que
orienta su atención a cambiar su desarrollo profesional con el reconocimiento de
algunos de los tantos problemas administrativos, desde el punto de vista del personal
y a la vez incide en el logro de la productividad y eficacia en el desarrollo de las
competencias profesionales que debe manejar y apropiar el estudiante en su proceso
de aprendizaje.
Este Módulo está orientado y dirigido a los estudiantes del sistema de educación
abierta y a distancia interesados en desarrollar competencias que les permitan
desempeñarse en los diferentes ciclos que componen la Gestión de Personal, permite
integrar y reflexionar sobre las herramientas para continuar avanzando en los demás
cursos que conforman el plan de estudios, con una base sólida en aspectos
fundamentales sobre el Comportamiento Organizacional, la capacitación y la
evaluación del desempeño, que en virtud de la flexibilidad curricular y la educación
centrada en el aprendizaje autónomo toma el sistema de créditos Académicos, que se
determina como la unidad que mide el tiempo estimado de actividad académica del
estudiante en función de las competencias profesionales y académicas que se espera
que el programa desarrolle, ya que el futuro tecnólogo o profesional debe ser capaz
de comprender las características más sobresalientes de la sociedad moderna
analizadas desde un enfoque analítico, comprensivo y crítico pues es él quien directa
o indirectamente debe intervenir en forma permanente en el diagnóstico y corrección
de fallas que se presenten en la organización de la empresa y en los métodos y
procedimientos de trabajo que se utilizan dentro de las organizaciones y que se
relacionan con el área específica.
Para llevar a cabo este curso, es necesario que el estudiante conozca y domine los
conceptos básicos de la administración de personal y el entorno organizacional, tener
una dosis de iniciativa, empuje, integridad, creatividad, inteligencia y lealtad porque no
es la personalidad del individuo como tal lo que cuenta, sino la relación con el grupo
de trabajo y su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones y esto depende en
gran parte de la vocación, el talento, la dedicación, la disciplina y la autonomía,
aplicando los conceptos y técnicas al contexto donde se vaya a desempeñar lo cual
se ve reflejado en el modelo pedagógico de la educación a distancia ya que juega un
papel importante en el proceso de autogestión formativa en el estudiante. Dentro del
modelo pedagógico de educación a distancia interactúan diferentes elementos del
proceso de aprendizaje que pretenden generar espacios para la ruptura de la inercia
hacia un trabajo reflexivo que permita estructurar una propuesta didáctica de acuerdo
con el marco institucional y sus propias posibilidades
.

4
En tal sentido es importante, resaltar que la Administración de Recursos Humanos, en
los últimos tiempos, se encuentra organizada de acuerdo a las respuestas de índole
estratégico que las empresas adoptan, de manera que en ella influyen el contexto
ambiental, la estrategia de negocio, la fuerza laboral y las decisiones de operaciones
locales y globales, ya que ello tendrá un impacto significativo en las operaciones y
desempeño corporativo.
En este nuevo contexto atrás quedó el enfoque interno, para hacer énfasis en la
calidad de los procesos, la competitividad organizacional y la productividad donde las
personas desempeñan un papel importante dentro de las empresas, puesto que en el
correr del tiempo se han convertido en aliados estratégicos, en la ventaja competitiva
de las organizaciones y por ello se debe tener una respuesta sensible en la manera
de integrarlas como elementos de la cadena de valor.

5
CONTENIDO
UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH 7
Capítulo 1. La gestión de los recursos humanos en la actualidad 7
Lección 1: La gestión y su importancia 7
Lección 2: El contexto en la administración de los recursos humanos 10
Lección 3: La función de la administración de los recursos humanos 12
Lección 4: Planeación Estratégica y administración de los recursos
humanos
14
Lección 5: El futuro de los Recursos Humanos 18
Capítulo 2. Planeación y reclutamiento de los recursos humanos 19
Lección 6: Análisis de puestos 19
Lección 7: Reclutamiento y selección de recursos humanos 27
Lección 8: Pruebas y selección de recursos humanos 35
Lección 9: El proceso de selección 36
Lección 10: Otras técnicas de selección 44
Capítulo 3. Capacitación y desarrollo de Recursos Humanos 47
Lección 11: La socialización organizacional 47
Lección 12: Entrenamiento de los recursos humanos 49
Lección 13: El proceso administrativo 62
Lección 14: Capacitación y desarrollo gerencial 73
Lección 15: Desarrollo organizacional 84
UNIDAD II EVALUACION Y REMUNERACION DE LOS RRHH

6
Capítulo 4. Evaluación de desempeño 92
Lección 16: Corrientes teóricas 92
Lección 17: Objetivos de la evaluación de desempeño 96
Lección 18: Selección de criterios 100
Lección 19: Entrevista de evaluación 115
Lección 20: La nueva perspectiva de la medición de la gestión 119
Capítulo 5: Remuneración de personal 125
Lección 21: Concepto de sueldo y salarios 126
Lección 22: Evaluación de puestos 133
Lección 23: El método de evaluación por puntos 140
Lección 24: El método de comparación de factores 163
Lección 25: Encuesta de salarios I 171
Capítulo 6: Técnicas relacionadas con la eficiencia 179
Lección 26: Encuesta de salarios II 179
Lección 27: Salarios e incentivos 185
Lección 28: Ascensos y promociones 194
Lección 29: Calificación de méritos 196
Lección 30: Participación de utilidades 200

7
UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH
Capítulo 1. La gestión de los recursos humanos en la actualidad
Lección 1: La gestión y su importancia
En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empezó a hablar de gestión, los
desafíos impuestos por la globalización de los mercados y la internacionalización de la
economía llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer las
diferentes actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus
procedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer estándares de calidad
para los mismos y a volverse más competitivos, frente a sus competidores y ante su
cliente interno, y por sobre todo la utilización de las nuevas tecnologías de información
y comunicación, (Tics), puesto que ello podría marcar la gran diferencia.
Cuando se habla de gestión de personal, no solo se identifica la selección,
contratación, capacitación, remuneración y evaluación de la gente que le sirve a la
empresa, se debe ver el conjunto, la dimensión humana, puesto que aunque la
tecnología avance siempre se requerirá del factor humano, de la gente, que hace, que
aprende, que es y que cambia día tras día, de manera que la evolución intrínseca en
la trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia gente
competente y dispuesta al cambio.
Las prácticas y políticas inmersas en la gestión y asuntos de índole humano en su
relación con el trabajo, se encuentra diseñada de acuerdo a las características,
tamaño, productos o servicios que tiende a desarrollar una estructura organizacional
propia y específica, de acuerdo a la empresa. Sin embargo, el común de las empresas
tiene que desarrollar las siguientes: Importancia
Realizar análisis de puestos (se determina que hace cada
trabajador)
Planea sus necesidades de personal y los recluta de acuerdo al
análisis.
Realiza la respectiva selección entre los candidatos reclutados
Establece y desarrolla programas de inducción, entrenamiento y
capacitación.
Adelanta planes de desarrollo de sus recursos humanos
Administra la remuneración (sueldos y salarios)
Planea y establece un programa de incentivos y prestaciones.
Establece un programa de seguimiento al desarrollo de las
funciones (evaluación del desempeño)
Asegura el cumplimiento de las normas de salud, seguridad e
higiene industrial, así como de la legislación laboral.
Define la estrategia a seguir en las relaciones laborales.

8
El desarrollo de las diferentes actividades que se adelantan en una organización
requiere de personas que sepan hacer las cosas, que minimicen los costos, que
cumplan con las políticas y normas de la empresa, es decir que se aseguren de lograr
los objetivos y las metas trazadas por la dirección.
Desde ese ángulo, la gestión de recursos humanos debe orientar sus esfuerzos, de
manera inicial a tener la persona adecuada en el puesto adecuado. La importancia
radica en que usted puede ser el mejor gerente, ha diseñado una estrategia de
negocio acertada, ha planeado sus recursos físicos, financieros etc. Y tener todos los
controles necesarios, y aun habiéndolo hecho, fracasa en el intento. Por ejemplo,
usted no desea:
• Contratar la persona equivocada para el puesto equivocado
• Tener empleados sin compromiso
• Ausentismo
• Rotación alta
Ejemplos de lo que no se debe tener, los puede contar usted en cantidades
alarmantes, puede haber escuchado como en una u otra empresa, no se conserva el
personal. ¿Qué puede ocurrir en una empresa que teniendo un buen financiamiento,
su producción es de alta calidad y su estrategia de mercado busca posicionamiento y
aun así fracasa?
Podrían ser varias las respuestas, pero definitivamente se diría que la falta de
compromiso de la fuerza de ventas tendrá algo que ver en ello, también podría
aducirse que los incentivos no son los más adecuados etc.
La tradición nos ha dicho siempre que la parte más importante de toda administración
en las organizaciones es la política de personal, a la cual se le dedican ingentes
esfuerzos en aspectos que beneficien a los empleados: política salarial, leyes de
estabilidad, programas de vivienda, capacitación, de cesantías, prestaciones legales y
extralegales, honorarios, préstamos etc.
Pero, una política innovadora de recursos humanos debe ir mucho más allá, con la
intención de lograr un clima organizacional eficiente:
 El desarrollo del capital intelectual, con sus iniciativas, sus ideas y la satisfacción
de sus ambiciones y metas.
 El logro del desarrollo de la autonomía, que vaya de la mano con efectos y
grados de responsabilidad.
La importancia de la administración de recursos humanos debe estar orientada, en el
siglo XXI, a producir satisfacción en la gente, al empoderamiento desde el manejo de
las herramientas más usuales hasta la composición de trabajadores cibernéticos,
personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; de
esta manera se harán personas competitivas en el mundo globalizado.

9
Los recursos humanos de la actualidad deben convertirse en personas preparadas
para asumir los cambios organizacionales que las economías globales le exigen,
porque sólo así se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a dudas el gran
reto importante de la administración de personal.
La gente y las empresas
Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la estrategia de
negocio, importante para permanecer en el mercado, generan pautas de desafío
organizacional de manera que los procesos de gestión de personal no se pueden ver
como el simple hecho de administrar recursos humanos, sino a administrar con la
gente, y es a ella a la que se le ve como agente activo, que desarrolla acciones
competitivas, que son sus habilidades y destrezas las que en su momento marca
pautas de éxito, y proactivo desde su inteligencia, su creatividad, su talento y el
desarrollo de sus competencias.
Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que los planes de
negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la estrategia significa
trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es aún más difícil. Lo que
debe preguntarse la alta gerencia, entonces: ¿Qué se debe hacer para que la gente
haga lo que la organización requiere?
Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su gente
como aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como recursos,
puesto que los recursos se utilizan, se agotan y además producen costos.
Se requiere a la postre tener una nueva visión en la forma de argumentar la gestión
de la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestión de personal; esto conlleva
a abordar un concepto de reconocimiento de la interacción efectuada por las personas
en su entorno y el entorno de las empresas.
La interacción de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios, cada uno
tiene su manera de identificar, construir y usar sus capacidades; crea valores y
sentidos de pertenencia con respecto de las diferentes actividades que lleva a cabo.
De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se transforma; igual ocurre con
las empresas, debe transformarse de acuerdo a los cambios que ocurren en la
dinámica del mercado.
Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran sentido a
lo que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los niveles emocionales,
sociales e intelectuales, no está por demás decir que de acuerdo al rol ejercido en sus
labores, algunas veces también en el aspecto físico.
Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que así como la
organización realiza su planeación, la gente de igual manera planea significativamente
el resultado de su gestión dentro de ella. Por tal razón, se necesita establecer un

10
direccionamiento efectivo que conduzca a la implementación de satisfactores que
enriquezcan el diario vivir de los trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo la
oportunidad de hacerlo bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de
autonomía, por ello espera interacciones satisfactorias con sus compañeros, un
tratamiento justo, además de la oportunidad de llevar una vida razonable de la cual se
sientan orgullosos de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender.
Las empresas por su parte, desde hace algún tiempo, han venido reduciendo sus
estructuras, de grandes e inmensas empresas, complejas, jerarquizadas, pasaron a
ser dinámicas en su estructura, el ejemplo japonés, ha estado presente en los finales
del siglo, donde empresas más pequeñas generan más empleo, innovan más y se
encuentran al tanto de los avances tecnológicos.
Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser competitivo y para
esto se cuenta con un recurso humano que ejerza liderazgo y éste ha sido asumido
desde la perspectiva de la asociatividad, de la conformación de clusters, que
posibilitan la competencia en el libre mercado.
Lección 2: El contexto en la administración de los recursos humanos
De igual manera como las organizaciones cambian, en un mundo dinamizado, por las
tendencias competitivas, por la organización del trabajo que es una forma de
organización social que los hombres adoptan para ayudarse a la satisfacción de sus
necesidades, se ve como un sistema social abierto, es decir, un ente creado por el
Hombre, que participa en él y que intercambia energía con el medio que la rodea de
múltiples maneras, siendo una de las más características recoger las necesidades de
las personas, elaborar un producto para satisfacerlas y luego, hacerlos llegar a éstas,
aquí se hace importante la regulación de las relaciones de trabajo y con la comunidad.
Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones que afectan a
sus trabajadores y a la sociedad, es necesario preocuparse por tener trabajos
estables e interesantes, potenciando las capacidades humanas, respetando el fuero
interno de cada cual, su personalidad y la forma de vida que desea. Lo anterior
implica lo siguiente:
a) Es más importante la calidad de vida que la mera cantidad.
b) Debe existir un predominio del individuo frente a la organización.
c) Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un equilibrio con
las consideraciones sobre productividad.
d) Pluralismo y diversidad por contraposición a la uniformidad y el centralismo.
e) Participación por sobre la autoridad.
f) Convicciones personales frente a dogmas.
De consiguiente, la consecución de objetivos socialmente aceptables y en particular
los que persiguen empresas y trabajadores en su interior, debe ser perceptible en las
formas que se atiendan debidamente las aspiraciones de cada parte; si la empresa
gana, los trabajadores también deben ganar.

11
El conjunto de metas de la empresa deberá comprender la autoconservación y el
desarrollo por medio de la producción de bienes y servicios que el público desea y
está dispuesto a pagar y que, en general, habrán de reportar una ganancia. Estos
tendrán que comprender dividendos para atraer al capital y mantener la estabilidad en
la administración. Han de comprender recompensas al trabajo que atraigan una fuerza
laboral suficiente y tiene que prever una perspectiva para el desarrollo y creatividad de
los colaboradores, lo que ya es un inicio en la formulación de metas socialmente
aceptables; además, ha de buscar un equilibrio entre los intereses del cliente y la
comunidad en la prosecución de sus metas.
En el complejo mundo de las relaciones entre las personas, y en especial al interior de
las organizaciones de trabajo, cada cual busca, dentro de un orden más o menos
determinado la satisfacción de sus necesidades, usando sus instancias de poder,
recursos, contactos, es decir, siempre tendremos a los individuos moviéndose tras
`algo', 'por algo'.
Ahora bien, tener un cuadro completo de esta dinámica, pasa por comprender los
motivos humanos, los factores que mueven a las personas; se hace necesario,
entonces, conocer primeramente lo que son las características de la naturaleza de la
conducta humana.
Al respecto, existe consenso sobre 5 proposiciones:
 La conducta humana es intencionada, motivada por una multiplicidad de
intereses.
 El hombre se mueve en al ámbito de los grupos o bajo su influencia.
 Los individuos tienen una personalidad única.
 El conflicto es parte inevitable de la conducta humana.
 Una gran parte de la conducta humana es irracional.
A la Administración le interesan todas estas proposiciones, pero principalmente las
dos primeras proposiciones porque los hechos administrativos y desde luego,
empresariales, son intencionados, motivados por una multiplicidad de intereses y se
dan en el ámbito de los grupos.
La multiplicidad de intereses significa la satisfacción de múltiples necesidades; cada
una de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como acto de satisfacción. Este es el
objetivo de toda administración y por ende, el de la administración de las personas.
El conjunto de necesidades y las tendencias en la naturaleza de los trabajos hacen
que los requerimientos de dominios o competencias sea mucho más exigentes y
como resultado la característica de las compañías actuales se encuentra en el énfasis
por el capital humano – capacitación, educación, conocimiento, habilidades y
experiencia de los trabajadores
1
como señaló la revista Fortuna:

12
* La energía cerebral (…) nunca antes había sido tan importante para los negocios.
Cualquier compañía depende cada vez más del conocimiento: patentes, procesos,
capacitación administrativa, tecnologías, información acerca de los clientes y
proveedores, y experiencia obtenida por antigüedad. Ponga todo esto junto; tal
conocimiento es el capital intelectual.*
Lección 3: La función de la administración de los recursos humanos1
La globalización no solo se refiere a la tendencia de las empresas a extender su
mercado más allá de los servicios transfronterizos, sino a la búsqueda de mayores
ventajas competitivas de tipo económico, arancelario, laboral, ambiental etc.
Esta búsqueda de ventajas, ha influido en la formulación de políticas que cambian la
función de administración de Recursos Humanos como: la selección, capacitación y
remuneración, de manera que el reto de expansión global los lleva a declarar nuevas
posiciones:
En la medida que la organización crece y se diversifica en el mundo, se hace
imprescindible tener una unidad corporativa desde la creación de unos valores
comunes que redundan en una visión compartida por todos.
El crecimiento y la prosperidad se encuentran relacionados con el estilo de
liderazgo ejercido por los corporativos, de manera que se debe dar énfasis en
la comunicación y desarrollar las competencias del personal asegurándose que
se encuentran orientados al negocio.
Un ejemplo de ello lo ha venido realizando en el país Bimbo Co., donde sus políticas
corporativas son globales, parten de la declaración de unos valores altamente
humanos que desembocan en la estrategia de negocio, lo que los ha llevado a un
posicionamiento de reconocimiento internacional.
La conformación de equipos de alto rendimiento es otro factor de relevancia en la
función de recursos humanos, desde el punto de vista estratégico, ya no es razonable
que la oficina de RRHH reaccione a los planes si no que por el contrario participe en
la elaboración del plan estratégico de la organización, es decir debe cumplir un papel
central y no secundario.
Idalberto Chiavenato2
, cuando habla sobre las políticas, en este contexto enunciado
de la función de recursos humanos, indica que una provisión de recursos humanos
debe orientarse desde la investigación del mercado laboral, en el ejercicio del
1
Thomas Steward, Brain Power, Fortuna (3 de junio de 1991) pag 44
2
Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000,
pag 166

13
reclutamiento, la selección y la integración, lo que lleva a pensar que la función se
hace cada vez más compleja, por efecto de los diferentes movimientos o énfasis que
deben tener las personas que se encuentran disponibles, en cuanto a competencias y
habilidades que pueda requerir el cargo, así como los niveles de remuneración para
los mismos; de igual manera, los distintos lugares donde se encuentra la información
de los candidatos, bases de datos, cazadores de talentos o bolsas de empleo.
El ejercicio de la planeación de los recursos humanos direcciona derroteros a seguir
en la concentración de los mismos, en efecto, la asignación o ubicación en los
diferentes puestos de trabajo se desprende de un estudio juicioso de las diferentes
labores a desempeñar y sus respectivas condiciones y responsabilidades, (lo que
comúnmente se conoce como el análisis y la descripción de cargos). Este mismo
ejercicio, de acuerdo a la prospectiva organizacional, infiere que el individuo debe
estar ubicado de manera consecuente de acuerdo a su perfil ocupacional o
profesional y determinarle un derrotero dentro de la organización (plan de carrera),
que se perfila desde la evaluación de su desempeño.
La organización que haya escogido realizar una transición hacia la cultura corporativa
y desarrollo del capital humano deberá implementar estrategias de mantenimiento,
desarrollo y seguimiento de sus recursos humanos, de acuerdo a la visión, misión y
valores organizacionales. Esto es, el monitoreo de las escalas de salarios del
mercado laboral le permite un equilibrio en la retención del capital humano,
complementado con el mantenimiento de un programa de incentivos y beneficios. De
igual manera, el cumplimiento de las normas de salud, higiene y seguridad industrial,
aunado a una sana política laboral (relaciones públicas internas, comunicación
eficiente etc.) le permitirá mantener un clima organizacional eficiente y eficaz.
El clima organizacional eficiente y eficaz es preponderantemente efectivo por que
tiene inmersos factores motivantes que se convierten en satisfactores de largo plazo y
redundan en la alineación de los objetivos personales con los organizacionales de
manera que potencializa prospectos en el desarrollo de los recursos humanos a
través de la capacitación y proyección de los mismos, haciendo del personal
elementos competitivos y polivalentes.
El ambiente de las operaciones o funciones a desarrollar por RRHH, con miras a la
potencialización, debe partir de un seguimiento cualitativo, mediante la
implementación de indicadores de desempeño permanentes que permitan la
identificación de las fortalezas y debilidades de los individuos para actuar en
consecuencia y desarrollar la estrategia inmersa en las políticas de mantenimiento de
los recursos humanos, lo que redunda en beneficios para la estructura organizacional.
El compromiso
La generación de compromiso de los empleados tiene que ver con la coincidencia de
los objetivos personales con los organizacionales, es el convencimiento de que
realizar las labores de manera eficiente y eficaz produce satisfacción de doble vía.

14
No hace mucho tiempo se escuchó a un alcalde de Bogotá decir que si a la ciudad le
va bien a Colombia le va mejor y por supuesto a los ciudadanos también; esto hace
ver que si se toman las cosas como si fueran propias el beneficio podrá ser
compartido.
El involucrar a las personas hace la diferencia, se exploran los intereses, las
necesidades y los problemas con la finalidad de resolverlos en conjunto, esto hace
que se aprovechen las oportunidades y se adquiera un alto sentido de pertenencia.
Desde luego el esfuerzo es múltiple, coordinado y compartido, además debe llevar la
aceptación de la comunicación en dos sentidos por que brinda la oportunidad de tener
trabajadores participativos, creativos e innovadores.
Hacer que las personas se comprometan parece una tarea difícil desde el punto de
vista organizacional; se habla de sentido de pertenencia pero no se facilitan las
acciones para que esto ocurra, por efecto de una visión netamente financiera, donde
se exigen resultados concretos y tangibles, es decir que se reflejen en los indicadores
financieros; si bien, esto es de suprema importancia, para el inversionista, hacer que
la gente este comprometida en este pensamiento se constituye en todo un desafío y
es verdaderamente importante que se encuentre una fuente de motivación e
inspiración.
Al encontrar la fuente de motivación e inspiración, usted habrá encontrado que la
gente necesita de usted para obtener lo que siempre ha deseado y por ende su
compañía obtendrá el éxito esperado. Es recíproco, existe una interdependencia
cuando se busca que las cosas se hagan bien y por lo tanto todos ganan. La clave de
los negocios se encuentran en las estrategias de negociación y lo mejor es apostar a
ganar/ganar.
Así las cosas, las estrategias de operación en las empresas, en todos sus
componentes deben orientar esfuerzos a la revisión de las cargas de trabajo con el fin
de intentar garantizar una redistribución equitativa para los empleados, acorde con
sus obligaciones y remuneraciones.
El ganar/ganar no sólo apunta a los excedentes financieros, tiene que ver con que la
gente pueda tener los estímulos suficientes, apropiados y en el momento oportuno, de
manera que desde el punto de vista estratégico y competitivo la revisión de los
aspectos salariales continuamente produce resultados beneficios de parte y parte.
Lección 4: Planeación estratégica y administración de los recursos humanos
La gente siempre querrá saber cuáles son sus orientaciones y cómo pueden
coadyuvar al crecimiento de su empresa, pero además quieren saber en que forma se
verán favorecidos; aquí, el fragmento de Lewis Carroll, en A través del espejo (1872)
adquiere bastante relevancia:
Alicia: ¿Qué camino debo tomar? Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
Alicia: ¡ No sé dónde voy! Gato: Entonces, ¡no importa cuál camino debas tomar!

15
Tal cómo se puede leer en las líneas de Lewis Carroll, si no sabe a donde va, el
camino que escoja es lo de menos; La planeación estratégica debe responder tres
preguntas básicas para las personas y para las empresas:
La primera, ―¿HACIA DONDE VA USTED?‖, la respuesta se puede encontrar en lo
expuesto en el texto de la misión, donde se reflejan las metas y objetivos específicos
que brindan claridad sobre la trayectoria de las acciones a llevar a cabo. Sin un
sentido claro de dirección, sin el enunciado de la misión, la claridad acerca del
alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos específicos, la
organización, se encuentre a la deriva.
La segunda pregunta es ―¿CUÁL ES EL CONTEXTO? La respuesta debe conducir al
análisis, de manera objetiva y realista, de la observación de sí mismo, el entorno
externo, configurado por la competencia y las amenazas y oportunidades que se
puedan presentar y de esta manera medir la distancia que pueda haber entre las
metas, los objetivos y la capacidad para lograrlos.
La pregunta final, corresponde a ―¿CÓMO CONSEGUIRLO?, esto tiene como
referencia el plantearse ¿cuál es el modelo que debo seguir para posibilitar que la
organización logre las metas y cómo se deben distribuir los recursos para hacer que
funcionen los modelos? La manera a cómo se dé respuesta a estos interrogantes,
será lo que ejerza un impacto decisivo y positivo al destino de la organización.
La Planeación estratégica se define como ―el proceso por el cual los miembros de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarios para alcanzarlo‖3
, esto quiere decir que se debe planear el futuro para
vivirlo y no tener que sufrirlo; prever es más que tratar de anticiparse al futuro y
prepararse en forma apropiada; implica la convicción de que lo que hacemos ahora
puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
Todas las áreas deben aportar al plan estratégico
3
Goodstein D. Leonard, Nolan M. Timothy, Pfeiffer J. William. Planeación estratégica
aplicada, 1998, pag 46

16
El proceso de planeación estratégica es más que un plan para el futuro, para
comprender el concepto se debe involucrar seis factores críticos:
En primer lugar, la estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e
integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explícito y proactivo.
En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propósito de
una empresa en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la
asignación de recursos. Se debe tener en cuenta que ésta última es quizá la
verdadera prueba de fuego del plan estratégico de la organización.
En tercer lugar, la estrategia es una definición del dominio competitivo de la
compañía: en qué tipo de negocio se halla en realidad.
En el cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y
debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de
desarrollar una ventaja competitiva.
En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las
tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y
funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la función.
En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribución económica y no
económica que la organización hará a sus grupos de interés, su razón de ser.
Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva se denomina
anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es análogo a la forma como
piensan los ajedrecistas. No sólo deben decidir sobre sus movimientos inmediatos
sino que también deben observar los del oponente, considerar sus posibles
respuestas ante los movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lo
mismo sucede con la planeación estratégica: el equipo de planeación debe prever las
jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar
planes adicionales en esos requerimientos.
Desde el marco de referencia de la planeación estratégica, aparece en un plano
superior, que la gente en el desarrollo de las diferentes acciones llevadas a cabo en
una empresa pone de manifiesto sus creencias, sus saberes, sus experiencias, sus
competencias, en fin su talento, y cada individuo tiene consigo grandes talentos que la
empresa debe encargarse de desarrollar y propiciar.
La administración de los Recursos Humanos
Cuando las organizaciones han decidido actuar bajo los parámetros de la planeación
estratégica eligiendo vías específicas de acciones para alcanzar sus objetivos y

17
metas, utilizando personal altamente comprometido tiene de igual manera que realizar
algunas actividades que orienten el derrotero de alineación de los objetivos
organizacionales con los individuales.
La administración de Recursos Humanos desde el anterior enfoque debe enfatizar en
funciones claves de sus servicios, de sus sistemas, de su estructura y de su práctica,
que influye en el comportamiento individual y organizacional. Para que las personas
se encuentren bien, se mueven entonces, en la búsqueda de satisfactores de
necesidades. Sin embargo, lograrlo requiere de tener determinados componentes,
recursos o incentivos. La necesidad, es un estado de desequilibrio que el hombre trata
de revertir actuando, teniendo ciertas actitudes, buscando los incentivos.
La actividad humana, (comportamiento), es una realidad compleja de las personas. Se
le define como el modo o manera de actuar de un individuo frente a los demás, frente
a los hechos que tiene por delante, frente al medio en que se desenvuelve y frente a
sí mismo.
El comportamiento se genera por una serie compleja de causas, como son:
En ésta búsqueda constante de los incentivos, las personas tienen dos opciones
básicas: encontrarlos / alcanzarlos o no encontrarlos / alcanzarlos. Naturalmente, se
trata de alcanzarlos, de encontrarlos, de tenerlos, pues ello conduce a individuos
sanos como ya se dijera, personas que se mueven positivamente, con
comportamientos saludables, de abierta cooperación, es decir, individuos motivados.
Las motivaciones son un aspecto psicológico del comportamiento y se las define
como el grado de entusiasmo o interés que se despierta en las personas y que las
empuja a la acción.
INCENTIVOS (+) NECESIDADES (x) SATISFACER = ESTADO DE MOTIVACION
La anterior ecuación lleva a pensar que si las motivaciones nacen de un estímulo, el
cual es una fuerza que actúa sobre las personas y que las mueve a actuar se deben
crear las competencias y los comportamientos necesarios, de manera individual y
organizacional para que la gente establezca el vínculo necesario entre la estrategia de
negocios y la obtención de los resultados.
El reto de las empresas y sus líderes no es más la tradicional concentración en el

18
rendimiento, productividad y utilidades, sino el encuentro de formas que tengan que
más que ver con el logro personal. Esta será en el próximo futuro la única forma de
atraer y retener a las mejores personas y mejorar la empresa.
Lección 5: El futuro de los Recursos Humanos
Los diferentes procesos que viven las organizaciones, en lo referente a recursos
humanos, tienen que ver con los recortes de personal, la reingeniería etc., se le pide a
RRHH que debe agregar valor a la organización y que si no realizan actividades que
aporten al producto final se verán disminuidos; por tal razón, resulta primordial que
recursos humanos enfoque su visión al desarrollo del capital humano, a la integración
al entorno social, hacia la cultura corporativa, a dar valor agregado a la gestión.
La administración eficaz debe apuntar sus esfuerzos a facultar sus empleados, a
impulsar el talento, como solución a los diferentes problemas organizacionales4
, de
manera que la sinergia acelere el crecimiento empresarial contando con herramientas
y aliados que aporten experiencia y conocimiento.
Se requiere el ejercicio de un liderazgo proactivo, usted como gerente o jefe de
recursos humanos tendrá todo un compromiso laboral, es decir ejecutar su estrategia
a través de la gente, requiere de talento y de habilidades comunicativas.
Claudia Riaño, coordinadora de selección de Cine Colombia, explicó, a una pregunta
realizada por el periódico el tiempo, sobre las habilidades que requiere un directivo
con personal a cargo, que para ser un jefe eficaz es conveniente contar con
experiencia en cargos de dirección de personal, tener habilidades de liderazgo y
comunicativas, ser consecuente y, ante todo, formar a los empleados. Así mismo
aclaró que es importante un perfil académico definido pero relacionado con lo que se
haga.5
Desde este ángulo, ejercer el liderazgo para no ser un jefe reactivo, es una premisa;
recursos humanos entonces deberá estar dirigido por una persona que tenga los cinco
principios básicos que definen el líder, como los enumeró Camilo Pérez, consultor de
Human Perspectives Internacional (HPI)6
:
Capacidad técnica: conformada por las habilidades y los conocimientos que exige
el cargo.
Carácter: relacionado con la integridad y honestidad del individuo
Orientación a los resultados: definida por la responsabilidad hacia los objetivos
propuestos para establecer metas retadoras y realizables.
4
Gubma L. Edward, El Talento como Solución, McGraw Hill – 2000 Pag. 3
5
El empleo.com, el tiempo, 13 de marzo de 2005, secc 4 1
6
www.elempleo.com/info, consejos laborales 2005

19
Manejo del cambio: capacidad para enfrentar las transiciones y sacarles el
mejor y mayor provecho en beneficio de la organización.
Habilidades interpersonales: manejo de una comunicación efectiva, tanto
interna como externa, que fomente la colaboración y el trabajo en equipo.
La ejecución de la estrategia a través de la gente, debe partir desde la creación de
valores corporativos que apunten a una dimensión humana convertida en una fuerza
dominante, que acepta el reto de la competencia y que decide que hoy no basta con
ser el mejor del país, si no que por el contrario hay que ser el mejor del mundo y así
poder dar la cara a un mundo globalizado.
Solo una fuerza laboral comprometida, motivada y empoderada logrará sacar adelante
la estrategia de negocio, ello aunado con una eficiente comunicación y unas prácticas
sanas de administración de personal serán los impulsores claves de la productividad.
―Su viejo modo de pensar que le condujo al éxito en el pasado no lo llevará al éxito en
el futuro‖, se lo escuché a un futurólogo en una conferencia sobre paradigmas; las
prácticas de recursos humanos orientadas exclusivamente desde la óptica de la
inversión en los recursos físicos y materiales, es decir en posibilitar una excelente
producción con los mejores materiales y recursos tecnológicos ha quedado atrás, las
compañías que sobreviven en este mundo cada vez más complejo y dinámico lo
hacen a través de empoderar la capacidad humana, el talento humano.
La filosofía de facultar es un reto que exige cambios en la mayor parte de los aspectos
de una organización. Este reto es para los gerentes y para los empleados, tienen que
aprender, ante todo a no ser burocráticos, a estar empoderados
7
, por que así se
beneficia la empresa y se benefician a sí mismos.
Estas facultades conducen a que la gente tenga un mayor sentido de propósito para el
empleo en que se encuentran y en la vida, de manera que su participación se traduce
necesariamente en mejora continua de los procesos y los sistemas en el lugar de
trabajo.
Capítulo 2. Planeación y reclutamiento de los Recursos Humanos
Lección 6 Análisis de puestos
La empresa en su estructura organizacional está conformada por puestos de trabajo o
cargos, en algunas ocasiones, caso de las instituciones estatales, se encuentra
denominaciones como cargos administrativos y cargos funcionales, el primero tiene
que ver con la nomenclatura o código con que ha sido relacionado, el segundo con lo
que verdaderamente hace el funcionario.
Los cargos, son un síntoma del nivel jerárquico en que se encuentra una persona en
el desempeño de funciones. Por alguna razón, siempre se le pregunta a las personas
que cargo ocupan, para conocer el grado de importancia que tiene dentro de la

20
empresa. Para las organizaciones, el cargo o puesto de trabajo es la base del
conocimiento de las diferentes actividades de desempeño que una persona debe
realizar en la ejecución de labores cotidianas.
Las diferentes actividades que se encuentran inmersas en el desempeño de un
puesto de trabajo, es decir la división del trabajo con la consiguiente especificidad que
se debe tener en cuanto se refiere a las tareas, el número de personas requeridas y la
calidad de las mismas, se establecen mediante el esquema de análisis de cargos.
El análisis del puesto de trabajo es un procedimiento donde se determinan las
responsabilidades de cada puesto y se señalan las características de la persona que
lo debería ocupar, cuando se tiene esta información, el paso a seguir es la
descripción.
El análisis del puesto:

21
Objetivos del análisis de puestos
Los objetivos que se pretenden a través de la utilización de un análisis y descripción
de puestos en la Administración de Personal pueden ser diversos, se diseñan de
acuerdo a las necesidades de la organización. A continuación se consideran los más
importantes en el uso más común de esta técnica:
Determinar los requerimientos mínimos para una adecuada selección de personal:
En el proceso de vinculación de personal, la descripción y análisis de puestos se
utiliza para obtener información acerca de los conocimientos, aptitudes y habilidades
necesarias para desempeñar un cargo determinado. Tales requerimientos permiten
establecer un procedimiento selectivo de los candidatos a través de la comparación
de los aspirantes
La planeación de programas de capacitación y desarrollo de personal:
La descripción de las tareas y los recursos que se utilizan para ejecutar una labor, son
elementos que sirven de fundamento en la planeación y ejecución de programas de
capacitación y el respectivo plan de carrera.
Para evaluar el desempeño del personal:
La descripción del trabajo permite establecer metas u objetivos para cada cargo
dónde los indicadores de gestión posibilitan la medida de cumplimiento de los
objetivos planteados.
Aplicar procedimientos de inducción:
El diseño de programas de inducción se ve altamente beneficiado al dar una
orientación más adecuada a los nuevos empleados y evitar en lo posible acciones de
reentrenamiento que pueden salir más costosos.
Manuales de procedimientos y funciones:
La elaboración del manual de funciones y del de procedimientos clarifica las tareas a
realizar y la agilidad en los procesos a desarrollar, con la respectiva contribución a la
mejora continua de la organización.
La aplicación más importante dada en la Administración de Personal al análisis y
descripción de cargos, es el que tiene que ver con la valoración de puestos y la
administración de salarios.

22
Procedimiento para la aplicación del análisis y descripción de cargos
Como se señaló arriba, el resultado que se procura con el proceso de análisis y
descripción del empleo es fundamentalmente, obtener la mayor cantidad de
información o recolección de datos sobre cada puesto en particular de una
organización.
Los criterios a seguir en el desarrollo de un proceso de análisis y descripción de
puestos, se enuncian a continuación:
Fijar objetivos:
Se debe declarar e informar al personal la razón por la cual se va a hacer el
levantamiento de la información respectiva.
Definir quien desarrollará el programa: a este
respecto, existen dos criterios:
a) Conformar un equipo de trabajo para adelantar la gestión, donde se incluyan
personas de la empresa, conocedoras de la organización, a quienes se les debe
brindar el entrenamiento pertinente.
b) La contratación de un outsourcing especializado, tiene como ventaja que podrán
actuar con total independencia e imparcialidad por no tener presión de ninguna índole.
Cualquiera de los criterios utilizados par el desarrollo del análisis y la descripción, se
debe garantizar la capacidad analítica, capacidad de observación e información.
Fuentes de Información:
La primera fuente a la que debe recurrir en el momento de comenzar el levantamiento
de la información es la organización. Una visita a la empresa permite una visión
general de las operaciones que se desarrollan y familiariza a los integrantes del
equipo de estudio con los procesos y flujos de trabajo dentro de ella.
El paso siguiente esta dado por la revisión documental que permite tener un
conocimiento más profundo de la organización, como organigramas, cuadros,
estadísticas, lo cual, le permitirá identificar la configuración y estructura de la
empresa, las divisiones, departamentos
o secciones y numero de trabajadores en cada cargo.
Superadas las etapas anteriores, el equipo de trabajo hace contacto con el personal,
el logro de los objetivos que se propone están supeditados a la participación y
colaboración de todos los elementos que integran la organización.

23
Un factor de importancia corresponde a la veracidad y confiabilidad de la información,
si esto no ocurre, los resultados no estarán contaminados y el estudio carecería de
valor; por ello, y como parte del desarrollo del programa, se incluye una etapa de
comunicación y motivación al personal, con el fin de que esté enterado de todo lo
concerniente a la actividad que se va a desarrollar.
Información que debe contener el análisis y descripción de cargos
Como resultado del estudio de análisis y descripción de puestos, la información que
se obtiene es necesario organizarla de manera que puedan ser útiles y aplicables en
los fines propuestos. El orden en que bien podría organizarse dicha información
puede ser:
Fecha: la información pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es decir, debe
corresponder a los requisitos actuales del cargo; sus características y requerimientos
deben quedar registrados al día y ser revisados siempre que exista un cambio
sustancial en el contenido o en el contexto del puesto.
Identificación: Informa la ubicación del puesto de trabajo, tanto en la estructura
organizacional como físicamente en las instalaciones de la empresa. Debe contener,
nombre o denominación del cargo, departamento o sección, nombre y puesto del jefe
inmediato, horario y código del trabajador.
Resumen del trabajo: Corresponde a una descripción genérica del puesto, es decir su
definición. El resumen tiene dos objetivos:
a. suministrar una corta definición de lo que sea útil y
b. orientar al interesado hacia el entendimiento de la información que se relaciona a
continuación.
Descripción analítica: Consiste en presentar una descripción detallada de las
funciones que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la parte central del
trabajo. Se aconseja elaborar una lista de las funciones con un "Qué", "Por que" y
"Cómo lo hace", clasificándolas de acuerdo con un criterio cronológico: por días,
semanas, quincenas, meses y ocasionales. Adicionalmente, es conveniente anotar la
dedicación.
Supervisión: hace relación al nivel de supervisión ejercido sobre otros cargos y
recibida de jefes inmediatos. Es una dependencia (del cargo) de tipo vertical que
permite determinar la autonomía en la toma de decisiones de la persona que ocupa el
cargo en cuestión.
Relación con otros cargos: Permite identificar las relaciones, tanto verticales como
horizontales de las diferentes labores realizadas, en el flujo y en los procedimientos.
Aquí se determina quien es servidor y cliente en cada proceso.
Condiciones de trabajo: Los factores que rodean el medio ambiente en que se

24
ejecutan las tareas. Esta información se puede clasificar según varios aspectos como:
iluminación, calor, frío, ventilación, ruidos, contaminación, etc., además se califican
dentro cuatro grados: excelente, buena, mala y pésima.
Respecto de la seguridad industrial se debe clasificar el tipo de riesgo al que esta
sometida la persona que desempeñe el cargo, en lo que se refiere a:
a. accidentes de trabajo,
b. enfermedades profesionales.
Requerimientos: El desarrollo de determinadas tareas requiere de un mínimo de
competencias y atributos, tanto físicos como intelectuales, entre éstos cabe señalarse:
Experiencia Educación Habilidad Esfuerzo físico y mental Responsabilidad
Capacitación requerida Conocimientos especiales necesarios
Estándares de desempeño: En la actualidad algunos estudios tienen incluidos factores
de medición del trabajo, en lo que respecta a su calidad, eficiencia y eficacia en el uso
de los recursos, productividad, de esta manera se establecen los promedios que se
espera alcance el trabajador en el desempeño de sus labores..
Comentarios del analista: El analista debe realizar comentarios que permitan la
comprensión de la estructura del puesto de trabajo, igualmente, la inclusión del perfil
de la persona a desempeñar el cargo; es decir, adicionar algunos atributos físicos
deseables y las características psicológicas requeridas.
Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que ocupa el cargo
analizado y su antigüedad en el cargo, con el fin de evaluar la confiabilidad de la
información; el formulario debe ser revisado por el respectivo jefe inmediato con el fin
de validar la información registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, así
como su aprobación definitiva y la fecha de la misma.
Métodos de descripción y análisis de cargo
La descripción y análisis de cargo recaen en las responsabilidades de los gerentes de
línea y se encuentra establecida como una función del staff, de manera que la
responsabilidad de línea está dada por todos aquellos que brindan la información y el
staff responde en la función del manejo, recabación y análisis de los datos,
encabezado por el analista de cargos, esta persona puede ser un empleado
especializado en el área
o un jefe de departamento o sección, de igual manera puede estar representado por
una persona bastante conocedora del cargo.
Los métodos más utilizados en la descripción y análisis de cargos son:

25
• Método de observación
• Sistema de información (dado por el cuestionario)
• Método de la entrevista
• Método Mix
Método de observación: Este método ha sido el que más se ha usado y el que ha
brindado mayor confiabilidad a los analistas por la eficiencia en su aplicación. Parte de
la observación de la persona en el desempeño de las tareas, de manera directa, y se
toman los datos concernientes a sus movimientos, tiempos de procesos y métodos
utilizados al realizar las tareas.
Este método da mejores resultados con trabajos que comprenden habilidades
manuales y repetitivas. En el caso de tener dudas al respecto de la observación
realizada, por lo general se acompaña de entrevista y análisis con la persona que
ejecuta las labores o con el jefe inmediato.
Sistema de información o cuestionario: El diseño de un formulario con preguntas
previamente establecidas y validadas por uno de los ocupantes del cargo o un
supervisor es el que da pertinencia a este sistema, el darlo a conocer con anterioridad
permite la adecuación de las preguntas y la eliminación de detalles innecesarios.
Sistema de entrevista: La entrevista, es una técnica que consiste en la interacción
verbal entre dos personas, y tiene como derrotero el conocimiento mutuo para
intercambiar información y poder llegar a un objetivo definido con anterioridad. Se
obtienen los datos necesarios, los cuales se consignan en un formulario. Este método
tiene la ventaja de proporcionar un mayor nivel de exactitud a la información, además
de poder incluir en la misma, todos los aspectos que se desean conocer de un cargo
determinado, permitiendo compararse después con informaciones obtenidas mediante
otros medios.
Método Mix: Este sistema permite integrar los distintos metodos estudiados
anteriormente, tomando de estos los aspectos más positivos y eliminando Ias
desventajas que presentan. Normalmente para efectuar un estudio completo de
análisis y descripción de puestos, se utiliza la observacibn directa confrontada con la
entrevista a través de cuestionarios.
Este sistema comporta el desarrollo de algunos pasos o etapas basicas, a saber : *
Obtener a través de la observación, la información básica de Ios trabajos, para lo cual,
debe tenerse en cuenta:
La observación del empleado en su lugar de trabajo
No interferir en los procesos desarrollados
No interrumpir al trabajador en la ejecución de sus tareas
Aplicar la entrevista a través de cuestionario, permite confrontar la información inicial
obtenida mediante la observación, con la acordada en el formato diseñado para el

26
estudio. Una vez depurada y ordenada toda la información, se podrá revisar por parte
de las directivas de la empresa (como supervisores y jefes de sección o
departamento); este procedimiento permite ajustarla, complementarla y verificarla
El conjunto de actividades producirá un informe que contiene todos los aspectos del
trabajo señalados anteriormente, debidamente ordenado, que permite el análisis, y su
esencia la constituye la descripción del trabajo o resumen de los datos obtenidos.
Etapas del análisis de cargos
Si la planeación de la organización ha planteado un análisis de cargos, para alcanzar
el objetivo propuesto se deben realizar unas etapas indispensables para lograr una
visión concreta con información pertinente; En virtud de la organización, el proceso
administrativo adquiere una relevancia inusitada para este efecto:
La planeación: Requiere determinar los cargos que van a ser objeto de estudio,
donde se enuncien las características principales.
Estipular los niveles de jerarquía, autoridad, responsabilidad y área de influencia de
los mismos, con la finalidad de conocer cual es la ubicación en el respectivo
organigrama.
Las áreas de acción deben estar definidas de manera que se conozca por donde se
iniciará el estudio y así poder establecer un cronograma de trabajo que posibilite
resultados satisfactorios en los tiempos estimados.
Al estipular la jerarquía de los diferentes cargos que serán estudiados se podrá definir
que método es el adecuado para cada nivel o grupo de cargos; se debe tener en
cuenta que el diseño de los elementos o instrumentos a usar pueden cambiar por
efecto de los requisitos o factores a medir.
Los factores que se utilizarán en el estudio deben atender a las especificaciones antes
dadas, de manera que surtan el efecto requerido en todos los cargos; además deben
estar dimensionados de acuerdo a la escala jerárquica y corresponder a una
gradación o valor asignado para que sea representativo en el momento del análisis.
Organización: Esta etapa se dispone los recursos necesarios para adelantar cada una
de las tareas del plan de trabajo: físicos, materiales, humanos etc.
Se seleccionan y entrenan las personas que van a realizar el estudio, y se
convierten el órgano de gestión de personal.
El alistamiento de los materiales necesarios para el estudio: manuales de
proceso, de funciones, formularios, videos de inducción, folletos informativos
etc.
Se disponen los lugares donde se brindará la socialización del plan.
Se establecen los cargos que van a ser objeto de estudio, se analiza la relación

27
de personas que intervienen por cargo y los respectivos materiales, equipos y
herramientas que son utilizados por los estudiados.
La planeación y la organización, como en una red, son actividades que dan el inicio
del programa.
Desarrollo: Se adelantan las acciones planeadas con la finalidad de recoger los datos
pertinentes a cada cargo que va a ser estudiado.
Se acopia la información sobre cada cargo mediante la utilización de los
métodos seleccionados previamente en compañía de la persona que
desempeña el cargo y el respectivo superior inmediato.
La tabulación y validación de los datos, factor importante para realizar un
primer acercamiento a los resultados.
Redacción de los informes para presentarlos ante el organismo respectivo de
la organización.
Lección 7: El reclutamiento y selección de los Recursos Humanos
Los máximos beneficios que pueden obtenerse en una organización bien estructurada
y de un buen sistema de relaciones laborales dependen del tipo de personal que
ocupa los diferentes puestos de trabajo, de manera que si son competentes y
calificados los resultados saltaran a la vista y la evidencia se verá reflejada en una
empresa competitiva, eficiente y proyectada al futuro.
El reclutamiento de personal se debe tomar como un conjunto de normas o
procedimientos a realizar, con la finalidad de atraer prospectos que se encuentren
potencialmente calificados par ocupar las respectivas vacantes que se pueden
presentar en el ejercicio de las actividades de negocio.
El proceso de planeación de personal debe iniciarse desde el pronóstico de la
demanda del consumidor, en una estrategia de mercado, de la mercancía o servicios
que se ofrecerán. Este pronóstico se traduce en los requerimientos específicos de
personal y se convierte en la base de desarrollo de un programa de reclutamiento y
selección, por que determina el número de personas que serán reclutadas, como de
dónde y en que forma se hará.
El pronóstico se inicia examinando las tendencias del consumo y se proyectan a
futuro, además se debe explorar la influencia que puedan tener las variables internas
y externas del mercado. La importancia del pronóstico radica en que, unido a la
planeación estratégica de la compañía, va de la mano con las estrategias comerciales
y éstas con los planes de producción. Es decir, retomando la aplicación de ser un
aliado estratégico, la gerencia de personal, debe verse implicado en la elaboración de
los planes de corto, mediano y largo plazo de la compañía.

28
Los Requerimientos de Personal
Los programas de producción se formulan con los pronósticos que sientan la base
para la determinación de los trabajos específicos que se han de efectuar y el personal
necesario para dotarlos. Los cambios que ocurren debido al desarrollo de la
tecnología, afectaran inevitablemente al trabajo y al personal requerido para realizarlo
y deben considerarse en la planeación de personal. Por lo general, las mejoras
tecnológicas han tenido como objetivo fundamental la reducción de la cantidad de
personal necesario para hacer la misma cantidad de trabajo. Una consideración
básica en la planeación de personal, por lo tanto, debe ser prever que personal será
desplazado por el desarrollo tecnológico a otros puestos dentro de la organización.
Los Programas de Trabajo
Sirven para establecer cuanto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y
por consiguiente establecer cuantos empleados se necesitaran para realizar esa
cantidad de trabajo. Al formular el programa de trabajo hay que tener en cuenta el
personal que estará ausente durante el periodo de producción. Debe preverse
personal adicional para compensar las ausencias debidas a las vacaciones, los
permisos especiales y las ausencias debidas a enfermedad y otras causas. La
planeación de personal también debe considerar la necesidad de remplazar a las
personas que dejaran su empleo por cancelación del puesto, jubilación o muerte.
El prever la necesidad de reemplazos facilita el reclutamiento y capacitación de las
personas que ocuparan los puestos en cuanto queden vacantes.
Técnicas de Planeación de Recursos Humanos
La planeación de personal puede ser un proceso sumamente sofisticado y puede
incluir el uso de modelos matemáticos y avanzados técnicas estadísticas y de
computadoras. Se pueden desarrollar, por ejemplo, modelos para relacionar las
distintas variables que se tienen que incorporar al proceso de planeación. Para
proyectar el efecto de las tendencias del pasado sobre el futuro, se usan técnicas
estadísticas como el análisis de series cronológicas. Por otra parte, es posible
anticiparse a la incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros, por medio de
técnicas como el análisis estadístico estocástico. Las técnicas de investigación
operativa ofrecen un medio para determinar la combinación optima de recursos
humanos. Por ultimo, están las técnicas de simulación por computadora, las que
ayudan a determinar las variables que han de considerarse para planear los recursos
humanos.7
7
Bryant R don, Maggart, J. Michael &Taylor P. Robert, El poder de la planeación,
Horizontes de negocios, vol. 16 pag 69 – 78 1973

29
Localización Y Reclutamiento De Solicitantes
Durante las dos últimas décadas, ocurrieron cambios substanciales en las políticas y
los procedimientos de reclutamiento. Durante una época el objetivo del reclutamiento
era dar a conocer los puestos vacantes a los solicitantes que pudieran estar
calificados para ellos. El contacto se hacía en gran parte por la publicidad y por
recomendaciones. El primer paso era anunciar los puestos vacantes en los medios de
comunicación masiva; el siguiente paso, por lo general, era esperar pasivamente que
las personas interesadas llenaran una solicitud y que se presentaran para ser
entrevistados.
Hoy, como resultado de la fuerte expansión industrial, el personal calificado escasea,
haciéndose más difícil la labor del reclutador. En las profesiones de nivel técnico
media, se observa una aguda falta de personal, debido a que un técnico no goza del
mismo "prestigio" que alguien con un grado a nivel de licenciatura.
El mercado de trabajo
El área en que se reclutarán los solicitantes, variará según el tipo de trabajo y el
sueldo que se ofrezca. El reclutamiento para empleos técnicos o ejecutivos que
requieren un alto nivel de conocimiento y de habilidad, puede ser nacional o aun
internacional en su alcance. Al buscar empleados para trabajos que requieren
relativamente poca habilidad, sin embargo, el mercado laboral en el cual se recluta
pudiera tener un alcance geográfico relativamente pequeño. La reticencia de los
individuos de mudarse de las grandes ciudades, sin embargo, puede hacerles
rechazar ofertas de empleo, de esta manera no son considerados para empleos fuera
del mercado de trabajo local. Al ofrecer un nivel atractivo de compensación y al
ayudar en los gastos del traslado, algunos solicitantes pueden ser convencidos de
mudarse de la localidad donde viven.
La facilidad con que los empleados puedan llegar al trabajo, también influirá en los
límites del mercado de trabajo. La falta de transporte público satisfactorio o la
congestión extrema de automóviles en las calles y vías rápidas, pueden restringir esos
límites. Los empleados están poco dispuestos a viajar considerables distancias para
trabajar, especialmente si se trata de empleos de salario bajo.
La migración de población desde la provincia a las ciudades ha tenido su efecto
sobre el mercado de trabajo. Si a muchos les fuera posible conseguir un empleo
satisfactorio en la provincia, tendrían menos deseos de buscar empleos localizados en
las grandes ciudades. Para satisfacer las necesidades de personal, algunos
empresarios se han trasladado a la provincia donde pueden conseguir empleados no
calificados, pero con un alto potencial de serlo.
Las fuentes de reclutamiento variaran de acuerdo con el tipo de trabajo que este
vacante. No es probable que un programador de computadoras por ejemplo, sea
reclutado en las mismas fuentes que un obrero de planta. La condición del mercado

30
de trabajo también puede determinar lo adecuada que será una fuente específica.
Durante periodos de alto desempleo, se puede obtener una cantidad suficiente de
solicitantes calificados y una oferta escasa de trabajo puede forzar al empresario a
poner anuncios o buscar la ayuda de las agencias de empleos. El que una
organización haya podido cumplir con sus metas puede ser otro factor pare
determinar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden ser reclutados.
El proceso de reclutamiento
Reclutamiento interno
Partiendo del esquema, la primera fuente de reclutamiento la constituye la base de
datos interna dentro del proceso y programa de desarrollo de personal y el plan de
carrera. Se convierte en un factor de motivación para los empleados el poder planear
su vida organizacional teniendo la posibilidad de progreso y escala en la pirámide
organizacional.
Es muy común encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de personal en las
organizaciones, personas cuyo desempeño ha sido óptimo y que además se han
preocupado por subir su nivel académico.
Esta fuente resulta ser eficaz y bajo los costos de un proceso de reclutamiento y
selección de personal.
De igual manera, el inventario de los recursos humanos que se tenga dentro de la
organización, partiendo de un seguimiento efectivo por parte del órgano encargado,
se puede identificar candidatos bastante calificados y dispuestos a recibir la
capacitación correspondiente.
El reclutamiento interno, posibilita una buena relación con las directivas sindicales
(cuando existe), y además exige una interna y continua coordinación entre los
diferentes departamentos o secciones de la empresa, para detectar los prospectos a

31
cubrir una vacante y en este momento es cuando se ven los beneficios de los
procesos de entrenamiento y capacitación de la empresa.
El desarrollo del espíritu de competencia fortalece el clima organizacional desde el
punto de vista de la promoción y ascenso, que es el resultado de una planeación
estratégica de reclutamiento, de manera que no sólo se piensa en cubrir las
necesidades inmediatas, si no que por el contrario se trata del cubrimiento futuro de
las vacantes.
En el reclutamiento interno, se hace imprescindible tener en cuenta ciertas
competencias para efecto de cada una de las posibilidades descritas.
Reclutamiento Externo
Dentro del plan estratégico de personal, conformado por el monitoreo del mercado
laboral, los pronósticos de necesidades y los planes de carrera, se debe prever el
esquema del ingreso a la empresa de personal externo, puesto que existe la
posibilidad de oxigenación e innovación. En este caso, se hace importante determinar
cuál es el nivel en que se suplirán las vacantes con personal externo. A continuación
se examinaran las tres fuentes más importantes de enganche de personal:
Agencias Especializadas
Esta fuente, puede ser la forma más costosa de reclutamiento que haya, sin embargo,
esos costos están directamente relacionados con el tiempo y el rendimiento; la
empresa puede no tener un departamento o sección de reclutamiento y selección de
personal o no contar con los recursos humanos disponibles para ello, en ese caso
debe recurrir a esta fuente que le facilita el trabajo, de manera especializada, pues es
su estrategia de negocio.
Las agencias especializadas, pueden ser públicas o privadas, si son públicas, como el
servicio de empleo SENA, proporciona un sistema de información de alta confiabilidad
y no tiene ningún costo, ni para el empresario ni para el solicitante.
• Conocimiento de la empresa (políticas, objetivos, metas, etc.)
• Trabajo en equipo (manejo de habilidades de comunicación y
negociación)
• Servicio al cliente
• Innovación (actitud frente al cambio)
• Liderazgo
• Relaciones interpersonales
• Habilidades de gestión

32
Cuando la agencia es privada, algunas se especializan en cierto tipo de cargos,
(ventas, servicios generales, Ejecutivos como headhunter. etc.), cobran un monto por
honorarios, que puede llegar a ser asumido por la empresa solicitante y en algunos
casos por el aspirante; de igual manera existen agencias a nivel local que se
encuentran en la Web, como es el caso de: http://www.elempleo.com/, para otros a
nivel latino americano como:
http://www.laborum.com/, http://www.lastpro.com/, http://www.amedirh.com.mx/,
http://www.empleate.com.mx/ y http://www.occ.com.mx./
Otras direcciones electrónicas Para reclutamiento:
http://www.empleoprofesionales.com/
http://www.latindex.com/empleo
Base de datos de empleo en Latinoamérica y España, además de artículos sobre el
ámbito laboral.
http://www.computrabajo.com/
Bolsa de trabajo internacional con publicaciones gratuitas de currículo y ofertas de
empleo.
En Colombia:
http://www.clickempleo.com/
Oportunidades de trabajo en Colombia con sección gratuita para registrar currículo, y
además servicio para empresas.
http://www.mapfre.com.co/
Productos y servicios, red comercial y ofertas de empleo.
http://www.suhojadevida.com/index.php
Instituciones educativas
Las instituciones educativas son otra fuente de candidatos jóvenes con diferentes
grados de instrucción, a nivel técnico, tecnológico y en algunos casos profesionales
recién egresados.
Uno de los problemas que se presentan en el reclutamiento efectuado en entidades
educativas deriva de la poca o nula experiencia y práctica que tienen estos
candidatos; las instituciones de nivel tecnológico donde más se acercan las empresas
con el Don Juan Bosco y el SENA.
En las dos instituciones mencionadas existe la posibilidad de reclutar personal idóneo
en la estructura de los servicios con un alto grado de competencias y habilidades para
el trabajo.

33
La mecánica utilizada en el reclutamiento dentro de las instituciones educativas
consiste en la ubicación estratégica de carteles o anuncios donde se plasman los
requerimientos de personal en cuanto a número de personas solicitadas, actividades a
desarrollar, horario y sueldo asignado. De igual manera que si se colocara un
clasificado en algún medio impreso.
Gremios
La mayoría de las organizaciones y sociedades profesionales ofrecen a sus afiliados
el servicio de colocación. Las listas de sus miembros que se encuentran en búsqueda
de empleo son publicadas de manera interna, o dadas a la publicidad en las reuniones
sociales o en sus boletines y revistas especializadas.
Los sindicatos son una fuente de solicitantes para trabajos de mano de obra
sindicalizados, éstos mantienen oficinas de empleo, debido a que en las convenciones
colectivas o pliegos de petición quedan establecidas cláusulas donde el sindicato
propone un o más candidatos por cada vacante que se va a ofrecer.
Los concursos
Éstos son un sistema de reclutamiento que principalmente es utilizado por las
organizaciones estatales que en algunas ocasiones corresponde a surtir las vacantes
de cargos de carrera; pueden ser abiertos o abiertos, están disponibles como una
fuente externa de reclutamiento, cuando son cerrados se convierten en una fuente
interna.
Los concursos, en el caso Colombiano, se encuentran enmarcados dentro de las
reglas de juego establecidas por el Servicio Civil, y salen a convocatoria por
intermedio de publicaciones en cartelera de la respectiva entidad y en un diario de
circulación nacional.
Ventajas y desventajas del reclutamiento
Ventajas del reclutamiento Interno:
El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene unas
competencias básicas por pertenecer y tener una trayectoria dentro de la
organización, presenta las siguientes ventajas de su ejercicio:
Siempre será más económico, teniendo que la empresa se ahorra los costos
provenientes de los anuncios de prensa, honorarios que se pagan a empresas
especializadas, personal encargado para la recepción de documentos y los
costos representativos de los respectivos planes de inducción.
El factor tiempo se ve reflejado desde la omisión de los pasos anteriores, y con
la respectiva adecuación o período de prueba del nuevo empleado, al antiguo

34
ya se le conoce y se ha realizado un seguimiento que reposa en los archivos
de la empresa; datos que tienen una confiabilidad y validez.
Se convierte en un factor de motivación y empoderamiento para los integrantes
de la organización, al poder proyectar sus objetivos de vida, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes se han preparado y tienen las condiciones
para un ascenso o promoción.
Ventajas del reclutamiento Externo:
Existe una reconfortante entrada de experiencias, de ideas y diferentes
enfoques acerca de los problemas que se presentan en el entorno
organizacional; además se convierte en insumo de actualización con respecto
de la competitividad de otras organizaciones.
La renovación y enriquecimiento de los recursos humanos se ve fortalecida
cuando la política de la organización busca la superación de los niveles de
idoneidad existente dentro de ella, de igual manera, esta política aprovecha
fehacientemente las inversiones que han realizado otras organizaciones en lo
referente a cualificación y capacitación de la gente.
Desventajas del reclutamiento Interno:
Tomando como partida el efecto de la resistencia al cambio, el acomodamiento
o efecto paradigmático, puede hacer que la empresa entre en un
estancamiento de ideas, políticas y procesos, más aún, cuando la empresa no
tiene un
programa de ascensos o promociones, con la finalidad de desarrollar sus
recursos humanos a niveles por encima de los que se vienen desempeñando.
Si la compañía no ha implementado un plan maestro de capacitación, el solo
hecho de demostrar habilidades y competencias no garantiza el
desenvolvimiento del empleado en el nuevo puesto de trabajo y se obtiene el
efecto contrario, viene la desmotivación, el desinterés y la apatía, con el
recurrente efecto del estancamiento por parte del empleado.
Desventajas del reclutamiento externo:
El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que puede
presentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso es más lento en
cuanto se refiere a la implementación de las técnicas más adecuadas, la
recepción de los candidatos, además de toda la infraestructura que hay que
montar, que requiere de algunas inversiones.
Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados antiguos al
considerar una falta de lealtad por parte de la empresa al no realizar un
programa de desarrollo de los recursos de manera interna; de acuerdo a ello,
se pueden presentar barreras para la integración de los nuevos empleados.

35
Otras formas de reclutamiento
Los tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos tiempos, las
organizaciones deben tener un plan estratégico, táctico y operativo con respecto
del ingreso de personal a las organizaciones:
La posibilidad de combinar las fuentes de reclutamiento, es una política sana
desde el punto de vista del empoderamiento, la motivación y el trabajar con la
gente; las políticas de personal inmersas en la posibilidad de compartir las
vacantes (interno y externo) lleva a una sana competencia en el desarrollo de los
recursos humanos de la organización y alienta los procesos de planes de carrera.
Lección 8: Pruebas y selección de recursos humanos
El proceso de reclutamiento efectuado con antelación produce resultados, de cara a
la planeación, selectivos básicos, de acuerdo al efecto causado por la convocatoria y
su respectiva aceptación; tras de ella se da el proceso de escoger, elegir, preferir o
seleccionar los candidatos que más se ajustan o tengan mayores probabilidades de
adaptarse al puesto de trabajo.
La selección busca solucionar dos problemas fundamentales en la organización:8
• Adecuación del hombre al cargo
• Eficiencia del hombre en el cargo
Estos dos puntos se pueden denominar como el proceso de coincidencia, que tiene
que ver con las especificaciones del puesto de trabajo en un equilibrio predeterminado
con el requerimiento que se ha hecho de la persona que debe ocuparlo.
El proceso de coincidencia se inicia en el resultado del análisis de cargo con el
respectivo desarrollo de las especificaciones y estas tienen que ver con las
competencias requeridas de habilidades, destrezas, responsabilidad y condiciones del
trabajo a desarrollar y proporcionan la base informativa del tipo de persona que se
requiere. Las especificaciones también determinan el tipo de prueba que se va a
aplicar con el fin de descubrir las fortalezas y debilidades que puede tener el
candidato al puesto.
El respectivo descubrimiento del perfil del candidato desde una prueba eficiente y
clara reduce las posibilidades de la influencia de estereotipos de sexo o clase y
aumenta la capacidad del entrevistador para distinguir entre los solicitantes calificados
y los no calificados.
Independientemente de los métodos que se usen en el proceso de selección, lo
8
Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000,
pág. 239

36
esencial es que la información solicitada y brindada por el candidato al puesto de
trabajo, esté relacionada claramente de manera que pueda predecir el éxito o la
eficiencia que pueda tener en el desempeño del conjunto de labores.
La información que se ha recolectado se debe convertir en un predictor de lo que
puede hacer y lo que hará el seleccionado. Cuando se dice o se predice lo que puede
hacer, se refiere a las aptitudes, competencias, conocimientos y habilidades del
individuo, además de su potencial para adquirir nuevos conocimientos y destrezas.
Los factores extractados de la información referida por el candidato en el proceso de
selección que tiene que ver con lo que el individuo hará, incluyen la motivación,
intereses y demás características de su personalidad. El individuo que tiene la
habilidad (poder hacer) pero que no está motivado a usarla (no lo hará) no es mucho
mejor que el empleado que carece de la habilidad necesaria.
La confiabilidad de la información que se obtiene en las pruebas, son factor
importante para el proceso, por el efecto comparativo que se debe tener con respecto
de un período, resumidos en el resultado de la entrevista, las pruebas u otros medios
que se hayan implementado.
Otro factor importante dentro del proceso de coincidencia que debe haber en la
selección corresponde a la validez:
Primero de la información inicial y segundo a la de las pruebas que se han de realizar.
Es decir, la prueba que se efectué debe ligar de manera directa en el significado de la
respuesta obtenida.
Lección 9 El proceso de selección
El proceso de selección en nuestro medio se sintetiza de acuerdo al siguiente
flujograma:

37
El proceso de selección suele cambiar de acuerdo al tipo de organización, el nivel del
cargo y los costos de administrar la función de selección. Seguidamente se realizará
un recorrido por cada uno de los pasos del flujograma, como un sistema lógico y
procedimental.
La hoja de vida
Corresponde a la primera información que el órgano de selección obtiene a cerca del
aspirante; en algunas organizaciones se acostumbra a exigir un formato específico
como los es la forma Minerva simple, para trabajos no calificados; de igual manera, se
exige la forma para trabajos calificados; la diferencia entre estas dos consiste en el
volumen y la calidad de la información del aspirante.
Algunas organizaciones a pesar de recibir las hojas de vida, sin importar el formato,
tienen establecido que después de pasar la preselección, se debe llenar el requisito
de solicitar formalmente el empleo en un formato establecido previamente por ellos.
Cuando las empresas publicitan la convocatoria instauran la forma como debe ser
presentada la información con el propósito de obtener la información que la empresa
requiere y no la información que el solicitante pretende hacer llegar, de esta manera
se hace mucho más objetivamente el estudio dentro del proceso de selección y se
puede evitar pérdida de tiempo con solicitantes no muy calificados.
Para el caso de las empresas que tienen formatos determinados dentro del proceso
de selección, es factible que usen uno para cada caso o para cada nivel de cargos.
En estos casos, la información requerida apunta al conocimiento global del aspirante
en lo que se refiere a: formación académica, experiencia laboral, proyecciones de

38
crecimiento, tentativa de conocimiento sobre estabilidad y lugar de trabajo y
finalmente, algunas empresas pretender predecir si el solicitante tendrá éxito en el
trabajo, al revisar las aptitudes y competencias de los candidatos.
El recibimiento del candidato con su currículo lo debe efectuar una persona que
pertenezca al equipo de reclutamiento y selección. Esta persona debe conocer muy
bien el requerimiento y el proceso que se está desarrollando para evitar pérdida de
tiempo en el proceso de preselección.
No vale la pena recibir hojas de vida que no cumplen con los requisitos que han sido
enunciados en la convocatoria. Por tal razón se hace indispensable que siga las
siguientes instrucciones:
1º Se debe revisar que la información que ha sido consignada corresponda al
requerimiento de la convocatoria con respecto al nivel de escolaridad que se ha
establecido para el cargo.
2º Verificar que el solicitante cumpla con el requisito del mínimo de experiencia
necesaria para el desempeño en el puesto de trabajo.
3º Que se hayan anexado todos los documentos que la organización ha solicitado y
que soportan los requerimientos establecidos.
El análisis y la preselección
El procedimiento de revisión de las hojas de vida o en su defecto el estudio de la
solicitud formal de empleo conduce a la conclusión de si el aspirante es la persona
adecuada para participar en el siguiente paso del proceso de selección y tiene que ver
con dos aspectos importantes:
Cumplimiento de las especificaciones requeridas para el cargo como:
educación, experiencia y competencias básicas para el desarrollo de las
actividades implícitas en la descripción del cargo.
Comprobación de las referencias declaradas en la historia laboral del candidato
donde se establece la veracidad de la información con respecto del tiempo de
permanencia, tipo de trabajo realizado y adicionalmente el salario recibido.
Después de haber realizado estos movimientos de verificación se realiza la
preselección de los aspirantes que parecen ser más promisorios, extendiendo la
invitación para acudir a la entrevista y las demás acciones del proceso.
Las organizaciones gubernamentales en este proceso realizan listados de elegibles
convocados para que de una manera flexible se pueda realizar una selección y se
conserve el sistema de méritos.

39
La entrevista
La entrevista es la prueba de selección más usada por las organizaciones de todos
los tamaños, se ha dicho por parte de muchos expertos que la entrevista, como una
técnica, es muy subjetiva e imprecisa, pero sin embargo es la que más influye en la
decisión final en lo tocante a la aceptación o rechazo del candidato.
La definición que se le puede dar a la entrevista es, un sistema de comunicación
donde las personas que interactúan brindan información con la finalidad de obtener
respuestas, de parte y parte, y verificación de las relaciones de causa y efecto. Es
decir, anteriormente, el entrevistador era el que hacia todas las preguntas a manera
de estímulo para a través de la reacciones del individuo dilucidar posibles
comportamientos o intentar asegurarse de la información previa.
En la actualidad, la entrevista aunque no deja de ser sesgada desde el punto de vista
del entrevistador, tiene todos los efectos de comunicación, puesto que el entrevistado
se convierte en sujeto activo y desea dar a conocer o reforzar sus virtudes. De igual
manera el entrevistado quiere conocer de antemano las posibilidades que tiene de
acceder al puesto para el cual esta concursando.
Sobre la entrevista de selección existen varios tipos de ellas. La Diferencia más
significativa se encuentra en el grado de control que se tiene durante su curso. Los
más comunes se refieren a las entrevistas estructuradas y las no estructuradas.
La entrevista estructurada, requiere un trabajo previo, teniendo que el entrevistador
orienta su trabajo hacia las particularidades que le interesa conocer al formular las
respectivas preguntas; un factor importante de este tipo de entrevistas lo brinda el
apoyo que se hace a entrevistadores novatos. De manera general, las entrevistas
estructuradas tienen un formato donde se evalúan las respuestas casi de antemano,
sobre aspecto que tienen que ver con:(formato de entrevista estructurada para
solicitantes universitarios)9
Actitud – motivación y metas
Positivismo – motivado – exitoso – orientado a metas
Presencia ejecutiva – trato con la gente
Habilidades intelectuales
Juicio – capacidad para tomar decisiones
Liderazgo
Las entrevistas no estructuradas, se permite al candidato tomar parte activa dentro de
la entrevista, de manera que el entrevistador hace preguntas de acuerdo a como se le
9
Dessler Gary, Administración de recursos humanos, enfoque latinoamericano, 2004,
Figura 3.5, pag. 83

40
presenta el candidato y el rumbo que toma la conversación; las preguntas son amplias
y generales, tales como ―cuénteme que fue lo más significativo de su último trabajo‖,
se le permite hablar al candidato libremente, sin interrupción. La estrategia en este
tipo de entrevista consiste en dejar que el entrevistado sustente o refuerce la
información, con sentido y profundidad.
Existe otro tipo de entrevista que corresponde a un panel de expertos, donde el grupo,
de manera individual realiza las preguntas para luego hacer un informa de lo
acontecido; es usual que cada persona participante sea un experto en cierta área del
conocimiento y el informe final corresponda a lo observado por cada uno de ellos de
acuerdo a su especialidad.
La planeación del proceso de entrevista en la selección de personal debe contar con
aspectos importantes en su estructura para disminuir las limitaciones que pueda
llegar a tener:
Selección y entrenamiento de los entrevistadores: Con el fin de convertir la entrevista
en un instrumento objetivo de evaluación, las empresas deben seleccionar un grupo
de personas que deben ser entrenados para el ejercicio, y que tengan características
especiales para que puedan brindar confiabilidad en sus juicios; es decir se puedan
librar de prejuicios y barreras personales.
Las cualidades deseables en un entrevistador son: sencillez, habilidad para pensar
objetivamente, no ser excesivamente conversador, evitar las opiniones extremas, libre
de prejuicios, (evitar el efecto halo y los estereotipos) madurez y serenidad.
Estas cualidades posibilitan resultados en el proceso de selección que favorecen a la
organización, puesto que de ellos depende que el personal que ingrese, para cubrir la
vacante sea el más idóneo.
Lineamientos generales para dirigir una entrevista: La eficiencia de este ejercicio
responde preponderantemente al cuidado que se tiene durante el proceso:
La preparación o plan de la entrevista no debe ser improvisado, de manera que se
tenga en cuenta el factor tiempo, los objetivos de la misma y la apropiación de la
información necesaria sobre el candidato, de esto depende que se pueda llegar a
comprobar la adecuación del candidato al puesto de trabajo.
El ambiente de la entrevista no puede estar contaminado (ruidos, interrupciones etc.),
por lo tanto se debe contar con un espacio físico adecuado que propenda por
mantener un clima psicológico adecuado, evitando los recelos y tensiones.

41
El desarrollo de la entrevista depende del grado de preparación que tiene el
entrevistador, donde su posición y comportamiento propende por tranquilizar al
entrevistado, recuerde que muy posiblemente esta tratando con alguien que se
encuentra desempleado y su comportamiento se puede ver influido por la situación.
El contenido de la entrevista, aparte de la información formal sobre las competencias
y conocimientos del aspirante, que el entrevistador ya conoce de antemano, debe
inducir al solicitante a presentar un cuadro de expectativas futuras donde se
evidencien las motivaciones, ambiciones y el posible plan de carrera que pueda tener;
de esta manera se logra una reacción favorable y distensiona al candidato, además
de proporcionar objetividad y productividad a la entrevista.
La conclusión de la entrevista debe darse de una manera natural, permitiendo al
entrevistado realizar algún tipo de pregunta y aclarar dudas que se pudieran
presentar; además en este paso, se debe brindar información sobre las acciones
futuras del proceso.
En el instante en que el entrevistado abandona el recinto de entrevistas, el
entrevistador debe iniciar el proceso de evaluación de la información y las
apreciaciones recolectadas en el proceso, de manera que se de una aproximación de
si fue aceptado o rechazado o si se debe esperar para hacer un comparativo con
otros candidatos que posiblemente hayan obtenido un mismo valor o rango de
aceptación.
Factores fundamentales en la entrevista:
Comunicación: Autoconcepto, escuchar, claridad de expresión, expresión de
emociones y autorrevelación.
Valores: Principios y creencias, necesidades básicas.
Cualidades del entrevistador: Flexibilidad, perseverancia, honestidad, tacto y
discreción, vocación, dominio, habilidad, autocontrol.
Lenguaje no verbal: factores físicos y psicológicos, lenguaje corporal.
Programación neurolingüística: verbal, visual, auditiva, emotivo.
La Naturaleza de las Pruebas
Un test o prueba debe ser una medida objetiva y estandarizada de la conducta, las
habilidades, las aptitudes, la inteligencia o la personalidad de un individuo. A través
del uso de estos tests, es posible determinar "cuanto" de cierta característica
señalada, posee un individuo en relación a otros.
Un test puede mostrar únicamente parte del aspecto total del comportamiento para el
cual está diseñado. La demostración adecuada de comportamiento, bien sea verbal o
de algún otro tipo, es responsabilidad del creador de la prueba. Es también

Gestion De Personal

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Gestion De Personal

Similaire à Gestion De Personal (20)

Plus de Ricardo Oswaldo Jaramillo Solarte

Plus de Ricardo Oswaldo Jaramillo Solarte (20)

Gestion De Personal