Dirección eficaz de equipos de trabajo RM

Dirección Eficaz de Equipos de Trabajo
“Gestionando Intangibles”

INTRODUCCIÓN

¡PRESENTACIONES!

Dirección Eficaz de Equipos de Trabajo @RubenMontesinos

INTRODUCCIÓN
CONCEPTOS BÁSICOS ANTES DE EMPEZAR:

DIRIGIR: PROFESIÓN + ARTE + RESPONSABILIDAD

Los empleados no se
van de las
empresas, se van de
sus jefes •Hacerlo todo uno mismo
•Hacerlo a través de
Saber qué es lo que se quiere lograr
otros:
Mostrar cómo hacerlo
-Método P.H
Dejar que lo intenten
- Método P.L
Observar el rendimiento
Medir los progresos


INTRODUCCIÓN

TIPOS DE JEFES:
Jefe Veleta: que va según le sopla el viento
Jefe Bombero: que siempre está apagando incendios
Jefe Turbo: que siempre anda a 200 kilómetros / hora
Jefe Todo pasa por mí: el imprescindible
Jefe Correo: un recadista que , inclusive, echa la culpa al de arriba cuando la orden no
es grata para sus colaboradores.
Jefe Desertor: nunca se sabe dónde está
Jefe Colega: yo, uno más con los de abajo. Le molesta que le presenten como el jefe
Jefe Puenting: que se salta toda relación estructural y da órdenes a personas que no
dependen directamente de él. Puentea a diestro y siniestro
Jefe Paralítico: incapaz de tomar decisiones
Jefe Decibelios: la importancia de la orden está relacionada con a intensidad de sus
gritos


INTRODUCCIÓN
TIPOS DE JEFES:
Jefe Vampiro: que te chupa toda la sangre que puede en su beneficio.
Jefe Tapón: que te impide promocionar o mejorar en tu desarrollo profesional
Jefe Sordo: incapaz de escuchar nada que proceda de los colaboradores
Jefe Anguila: que se escurre por todas partes
Jefe Divino: que levita y discursea a todo el que puede. Le gusta oírse a sí mismo y se
siente omnipotente
Jefe Montaña Rusa: según el día, se come el mundo, es cordial y afectuoso o está
hundido y te habla en tono irritado y despectivo
Jefe Soñador: más que visión tiene sueños de grandeza imposibles de alcanzar
Jefe Pavo Real: lo único que le gusta y hace es figurar en bodas, festejos y funerales
Jefe Paloma: sólo hace ruido y donde se posa la caga


INTRODUCCIÓN
TIPOS DE JEFES:

Jefe ESFÉRICO

Jefe TÓXICO


INTRODUCCIÓN

1.- Es lograr objetivos a través de los otros. Ejemplo Pep Guardiola
DIRIGIR:
2.- Es hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad para

obtener resultados , que solos o con el esfuerzo aislado no serían posibles

3.- Es obtener el máximo aprovechamiento de los recursos (escasos) disponibles

4.- Es “Hacer Hacer” siendo responsables de lo que hagan otros

5.- Es servir a los colaboradores para que logren unas metas previamente establecidas

6.- Es la acción de crear y ejecutar el cambio


INTRODUCCIÓN

EQUIPO: Def1. Es un grupo de personas organizado para un
servicio determinado o para alcanzar un objetivo común

Def2. Comprende a cualquier grupo de 3 o más personas
unidas con un objetivo común (una investigación o un
servicio determinado). Un grupo en sí mismo no
necesariamente constituye un equipo wikipedia

GESTALT: El todo es mayor que la suma de sus partes


UNIDAD DIDÁCTICA 1. TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN

1.- ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA DIRIGIRSE A UN AUDITORIO

2.- PREPARAR UNA INTERVENCIÓN EN PÚBLICO

3.- LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

4.- LA NEGOCIACIÓN

@RubenMontesinos


1.- ASPECTOS A TENER EN CUENTA
PARA DIRIGIRSE A UN AUDITORIO

@RubenMontesinos


COMUNICACIÓN

Es el proceso a través del cual dos o más sujetos
intercambian mensajes con capacidad de respuesta a
través de unos medios o signos concretos expresados
en un tiempo y lugar determinados



COMUNICACIÓN

VERBAL = 25%

NO VERBAL = 75%



VERBAL
Mensaje

Código
Referente
Canal
EMISOR RECEPTOR
Contexto

Ruido

Feedback



VERBAL

El profesor Albert Mehrabian de la Universidad de UCLA midió el peso que tiene cada uno
de los aspectos que se utilizan en el habla, en la credibilidad del mensaje.

El contenido de lo que se transmite,
ASPECTO VERBAL 7%
es decir las palabras

ASPECTO VOCAL 38% La entonación de la voz el ritmo

ASPECTO VISUAL 55% Los gestos, la mirada

100%



LEYES BÁSICAS DE LA COMUNICACIÓN

Lo verdadero no es lo que dice “A” sino
lo que entiende “B”

Cuando “B” interpreta mal un mensaje
de “A”, el responsable siempre es “A”



VERBAL

Puntos clave para ser un…

Buen Emisor Buen Receptor
• Organizar el mensaje • Contacto Visual
• Adaptar el mensaje al receptor • Interrumpir
• Congruencia entre el mensaje • Evitar prejuicios y valoraciones
verbal y no verbal • Evitar actitudes defensivas
• Evitar estereotipos y prejuicios • Prestar Atención
• Escoger el momento y el lugar • Demostrar interés “Escucha
adecuado Activa”
• Captar la atención del receptor



NO VERBAL
La CNV expresa nuestras emociones y pueden contradecir lo que
estamos diciendo verbalmente, hay que aprender a dominarla y
hacer consciente lo que nuestro inconsciente hace

Componentes del lenguaje no verbal
• Mirada • Las manos
• Pupilas • Los pies y piernas
• Expresión facial • La distancia
• Sonrisa • Contacto físico
• Movimiento de cabeza • Apariencia física
• Posición corporal



NO VERBAL

Componentes no verbales del habla
• Volumen • Énfasis
• Tono • Fluidez
• Timbre • Pausas
• Claridad • Vacilaciones
• Velocidad
Sincronización Gestual
Los movimientos del cuerpo deben estar en
sintonía con que estamos diciendo.



2.- PREPARAR UNA INTERVENCIÓN
EN PÚBLICO

@RubenMontesinos


Ejercicio:

Preparar una intervención en público

5 minutos para hacer una exposición
del tema que queramos



3.- LA COMUNICACIÓN EN LA
EMPRESA

@RubenMontesinos


LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

La comunicación en el ámbito empresarial es un elemento
básico que determina en qué grado el personal logra
trabajar coordinadamente en equipo y alcanzar los
objetivos

1. Comunicación Interna
2. Comunicación Externa



1. Comunicación Interna
1.1 Comunicación Formal
Descendente
Ascendente
Horizontal
1.2 Comunicación Informal
El Rumor
1.3 Otras formas de comunicación en la empresa
CI Individual
CI Colectiva
Comunicaciones Escritas
Comunicaciones electrónicas



1. Comunicación Interna Formal

Está compuesta por todos los canales previamente
definidos por la empresa que facilitan la comunicación y la
transmisión de información

Plan de Comunicación



1. Comunicación Interna Formal DESCENDETE

La comunicación descendente se utiliza
principalmente para transmitir :

-Políticas de empresa
- Estrategias
- Objetivos de la empresa o departamentales
- Instrucciones de trabajo
- Procedimientos o procesos operativos
- Formación
- Información
- Motivación
- Evaluación



1. Comunicación Interna Formal ASCENDENTE

La comunicación ascendente se utiliza
principalmente para transmitir :

- Informaciones
- Aportar Ideas
- Opiniones
- Deseos
- Aspiraciones
- Sugerencias
- Quejas
- Problemas
- Mejoras



1. Comunicación Interna Formal HORIZONTAL

La comunicación horizontal se utiliza
principalmente para :
-Fomentar Relaciones Profesionales
- Compañerismo
- Resolver problemas interdepartamentales
- Potenciar la coordinación interna
-Evitar malos entendidos
- Lograr metas globales



2. Comunicación Interna Informal

Es aquella que se origina fuera de los cauces oficiales de
la comunicación formal, por sistemas habitualmente
anárquicos.

Radio Patio



2. Comunicación Interna Informal EL RUMOR
La comunicación informal trata
normalmente a cerca de:

- Temas salariales
- Horas extraordinarias
- Cambios en procesos productivos
- Traslados
- Despidos
- Pérdidas y ganancias
- Chismes
- Amoríos


Los factores que
conducen al rendimiento
excelente, están siempre
relacionados con QUIEN y
el CÓMO se dirige al
Equipo, y ahí está la
diferencia: la mayoría
manda, algunos gestionan
y unos pocos lideran


5 minutos para hacer una exposición del tema que queramos



1. Tiene 5 minutos (ni más, ni menos)
2. Tiene que estar plantado y mirando al
público
El que habla 3. No puede leer constantemente
4. Puede moverse por el espacio habilitado
5. Puede utilizar medios audiovisuales

1. Práctica la escucha activa
2. Prohibido reírse e interrumpir
3. No se puede salir del aula hasta que
El que escucha termine la persona que está exponiendo
4. Puntúa del 1 al 5 al orador
5. Aplaude efusivamente…



4.- LA NEGOCIACIÓN

@RubenMontesinos


NEGOCIACIÓN

“Proceso de Comunicación por el que dos o
más partes interdependientes y con intereses
diferentes sobre uno o varios temas, tratan de
alcanzar un Acuerdo, aproximándose por
medio de concesiones mutuas”.



NEGOCIACIÓN

“El acercamiento de dos o más partes, con
intereses opuestos, que tratan de confluir
hacia una posición mutuamente aceptable”



2 Tipos Básicos de Negociación
1. Negociación Distributiva o de “Pastel Fijo”

• Competitiva: Ganar / Perder
• Acomodativa: Perder / Ganar
2. Negociación Integrativa o de “Pastel Variable”
• Colaborativa: Ganar / Ganar
3. Negociaciones Evitativas: Perder / Perder



3 Formas de Negociar

1. Suave
2. Dura
3. Por principios

* Materiales



Herramientas para una negociación efectiva

1. BATNA

2. Precio de Reserva

3. ZOPA
 P.M.F. Punto Más Favorable

4. Creación de Valor mediante Intercambios



Herramientas para una negociación efectiva

5. El Tiempo
El que tiene el dominio del
tiempo tiene un as en la
manga:
• Prisas = precipitación en el
acuerdo
• Levantarse el último de la mesa
• Planifica el momento de la
negociación



Planificación de la Negociación

1. Puntos a conseguir
2. Escucha Activa
3. Empatía
4. Feed-back



Partes de una Negociación

1. Preparación o Apertura: La clave
2. Desarrollo
3. Cierre



Errores clásicos a evitar en una Negociación
• Escasa preparación
• Objetivos mal definidos o mal planteados
• Aparición prematura de posturas firmes e inflexibles
• No escuchar
• No saber revelar los datos y la información que disponemos de forma
progresiva, gradual y en el momento oportuno
• Predominio de la emotividad sobre la racionalidad
• No recapitular los preacuerdos o acuerdos logrados en la medida que se
van obteniendo
• Pensar en términos de vencer, de ganar a costa de la otra parte (Ganar-
Perder)


Consejos para negociar con éxito
1. Si no tenemos necesidad de negociar, no negociemos
2. No negociar nunca con intermediarios
3. Tener un plan de negociación
4. Tener siempre en el pensamiento los objetivos que se persiguen
5. El que pregunta dirige, domina la situación
6. Tratar de que el número de miembros de ambas partes este
equilibrada
7. Escuchar y observar muy atentamente
8. Evitar a toda costa llegar a acuerdos sobre temas aislados. Visión
Global


Consejos para negociar con éxito

9 . No efectuar nunca ninguna concesión sin obtener algo a cambio
10. No perder nunca la calma, no sirve de nada
11. En toda negociación hay que efectuar siempre una cesión de
nuestras posiciones
12. Un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la
posibilidad de cerrar
13. No alardear jamás del éxito obtenido en una negociación
14. No creas que todo ha concluido una vez firmado el acuerdo
15. Aprender de los errores


UNIDAD DIDÁCTICA 2. CÓMO ORGANIZAR Y
DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPO

1. Qué es el Trabajo en Equipo

2. Modelos grupales y técnicas para dinámicas de grupo



1. Qué es el trabajo
en Equipo

TRABAJO EN EQUIPO

El ser humano precisa unirse a otros para conseguir alcanzar
determinados fines que a él solo le resultaría imposibles. Este
hecho hace que de la complementariedad una necesidad si
quieren lograrse metas cuyas exigencias no pueden ser
satisfechas por las posibilidades individuales.


TRABAJO EN EQUIPO

Un equipo surge cuando:

1. Es la mejor manera de alcanzar un objetivo
2. Existe un reto de rendimiento excepcional que no pude ser
alcanzado de forma individual
3. Existe el reto de que trabajando en equipo se logra un
mejor resultado que de forma individual


TRABAJO EN EQUIPO

DIRIGIR


CONCEPTOS BÁSICOS

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUPO

GRUPO EQUIPO
• Cada uno va a lo suyo • Tienen un objetivo común
• Son independientes • Son interdependientes
• Responsabilidad individual • Responsabilidad individual y colectiva
• Control individual • Control individual y colectivo
• Jefe: enfoque colaborador • Jefe: enfoque equipo


EQUIPO

1. Entre 5 y 9 personas (mejor impar)
2. Grupos homogéneos o heterogéneos
3. Polivalencia de sus miembros

Personas 4. Personalidad compatible
5. La razón de ser un equipo es conseguir que
un grupo de personas no extraordinarias
produzcan resultados extraordinarios. José
Antonio Marina


EQUIPO

1. Existe un líder
2. Cada miembro tiene una misión dentro del
mismo
3. Hay interdependencia entre los componentes
Organización 4. Hay un tiempo y un plazo para lograr los
objetivos
5. Método + sistema de medición + indicadores
6. Se comparte la información y las experiencias
7. Las metas son globales y compartidas por todos


EQUIPO

1. Tener una misma meta es lo que une a un
equipo, es lo que produce una sinergia de
voluntades e intereses.
Fin Común
2. Todos Ganan o todos pierden


Tipos grupos en las organizaciones

Grupos Permanentes
Dimensión Temporal
Grupos Temporales

Formales
Nivel de Formalidad
Informales



Producción

Desarrollo de productos
y/o servicios
Finalidad
Toma de decisiones y
solución de problemas

Solución de conflictos, etc



Niv. Estratégico
Línea
Diferenciación Vertical Niv. Funcional
Staff
Niv. Operativo
Nivel Jerárquico

Diferenciación Horizontal Servicios especializados


Los 2 pilares del Trabajo en Equipo

Viene determinada por el logro o
La Eficiencia superación de los objetivos
previamente establecidos al menor
coste posible

Es lo que hace que, ante las
La Cohesión dificultades y problemas que puedan
surgir en cualquier momento, los
miembros del equipo estén dispuestos
a buscar remedios para superarlos.
Mantenerse juntos y de acuerdo


Vídeo:
El Vuelo de los Gansos



Este ejemplo de la naturaleza nos muestra muchos
elementos esenciales y consecuencias del trabajo en
equipo:

• Mayor eficacia
• Reparto de fuerzas
• Liderazgo compartido
• Motivación
• Solidaridad y apoyo entre los miembros



La garantía de éxito de un equipo reside en la convicción
por parte de cada miembro de pertenencia a un YO
colectivo formado por varias opiniones individuales

El papel que adopta cada miembro influye sobre el
desarrollo eficaz del grupo. La actitud de su conducta y
la aptitud adquirida por cada uno de ellos garantiza la
creación de un TODO estructurado, homogéneo y
consolidado


7 Características básicas que pueden influir en la eficacia del
equipo de trabajo:

1. Objetivo común
2. Capacitado y facultado
3. Relación y comunicación
4. Flexibilidad
5. Resultados óptimos
6. Reconocimiento y aprecio
7. Orgullo de pertenencia


Fases de evolución de los equipos de trabajo

Se describen en función de la 1. Madurez profesional (productividad)
combinación de las siguientes variables 2. Madurez grupal (compromiso)

Fase 1. Iniciación

Fase 2. Orientación
4 FASES
Fase 3. Clarificación

Fase 4. Integración


Mejora en el rendimiento de un equipo de trabajo:

1. Observación
1. Contenido
2. Proceso

2. Habilidades de diagnóstico
1. Fase de orientación
2. Fase de insatisfacción
3. Fase de Resolución
4. Fase de Producción
5. Fase de Finalización



1. Observación
CONTENIDO:
- ¿Qué objetivos persigue?
- ¿Cómo toman las decisiones? Por poder, por mayoría, por consenso…
- ¿Cómo es el liderazgo? Formal, informal
- ¿Cómo se definen las metas y roles? Responsabilidades, eficacia y
límites
- ¿Cómo es el comportamiento individual de cada miembro?
Evaluación del desempeño



1. Observación
PROCESO:
- ¿Cómo funcionan?
- ¿Cómo se comunican y participan? Participan, se quedan al margen…
- ¿Cómo son los conflictos que surgen? Repetitivos, se
resuelven, personales, desmotivación, cansancio..
- ¿Cómo emergen las normas informales? Comportamientos, descansos
- ¿Cómo es el clima o ambiente de trabajo?
Recelo, confianza, innovación



1. Fase de Orientación:

- Productividad ↓ y las metas no son claras
- Motivación ↑ y también las expectativas
- Las habilidades y el conocimiento del equipo aún no se ha
desarrollado
- Los miembros sienten ansiedad por el proceso de trabajo



2. Fase de Insatisfacción

- Aumenta lentamente la productividad del equipo
- La motivación ↓ porque no es tan fácil trabajar en
equipo, surgen sentimientos de
Frustración, Competitividad, Confusión, Conflictos
interpersonales
- Pueden aparecer reacciones negativas ante el líder o los
miembros del equipo



3. Fase de Resolución

- La Productividad ↑, los conocimientos ↑, las habilidades ↑, y
la coordinación del grupo también ↑
- Las metas se perciben más claramente e incluso han sido
definidas.
- La motivación ↑ porque el grupo desarrolla métodos para
trabajar juntos, se resuelven sentimientos negativos y hay
cohesión



4. Fase de Producción

- Se trabaja bien en grupo ya que hay Sentimiento de
Pertenencia
- Se van consiguiendo los resultados deseados, se reconocen los
logros



5. Fase de Finalización

- En general, el rendimiento del grupo disminuye
- Puede existir sensación de pérdida
- Estas cinco fases no se presentan siempre en estado puro, ni
tienen una duración temporal idéntica.


Desarrollo de un equipo de trabajo:
Para administrar eficazmente un equipo de trabajo hay que:

• Definir el ambiente de trabajo
• Administrar los límites dentro del equipo
• Dar espacio suficiente a los miembros para que asuman su rol
• Dejar claro los objetivos básicos
• Dotar de los recursos suficientes para asumir el rol
• Conocer cómo está funcionando el equipo


Desarrollo de un equipo de trabajo:
Y para conseguirlo necesitamos 3 tareas:

• Establecer una estrategia y filosofía operativa

• Ofrecer feed-back

• Negociar los recursos


¿Cómo boicotear el trabajo en equipo?
Formas más habituales de boicoteo del trabajo en equipo:

1. Ante una propuesta, presentar siempre la opuesta, para concluir que el
término medio representa la mejor opción
2. Indicar que vamos demasiado deprisa, que hay que ir más despacio, que
no se puede digerir lo que estamos realizando…
3. Pedir más, y más, y más información, con la finalidad de entretener y
dar largas al planteamiento. Esta forma es muy habitual
4. Poner la situación en duda con expresiones tales como “no lo vemos
muy claro” o haciendo preguntas valorativas que hagan dudar al grupo
5. Defender el que se establezca un comité.


¿Cómo boicotear el trabajo en equipo?
Formas más habituales de boicoteo del trabajo en equipo:

6. Evitar la discusión del problema, argumentando que el asunto no está lo
suficiente maduro, que faltan elementos de juicio o que su implantación
podría originarnos múltiples problemas
7. Posponer la decisión hasta consultar a un experto. Cuando tengamos la
opinión del experto, utilizarla según nuestra conveniencia
8. Agradecer efusivamente al que ha presentado un proyecto o efectuado
una propuesta, pero no hacerle ni caso. Aparcar la situación
9. Dejar para una próxima reunión… que no se tratará nunca
10. Formar coalición con otros que colaboren con nuestra postura contra la
propuesta presentada


Gestión de Equipos:

Existen 2 elementos básicos que marcan el
funcionamiento cotidiano de cualquier equipo de
trabajo:

• La comunicación

• El tratamiento de conflictos


Gestión de Equipo: LA COMUNICACIÓN

PARTE DE UNA Conocido de uno No conocido por
PERSONA mismo uno mismo
Ventana de JOHARI

Conocido por otros

No conocido por
otros


Gestión de Equipo: TRATAMIENTO DE CONFLICTOS

En un equipo es inevitable que surjan conflictos, los
individuos, experimentan conflictos cuando sus
opiniones, valores, necesidades o acciones se oponen a las de
otros.

Hay que aceptar el conflicto y gestionarlo de forma que
resulte eficaz para el desarrollo del trabajo


Definición de Conflicto

Es el enfrentamiento, latente o explícito, entre individuos o
grupos que surge cuando una de las partes percibe que los
objetivos, valores, decisiones o acciones de la otra dificultan o
impiden la consecución de las metas propias


¿Cuando surgen los conflictos?

1. Hay posiciones enfrentadas (distinta percepción 6 o 9)
2. No hay una autoridad lo suficientemente fuerte y capaz de
evitarlos, al menos de una forma visible.
3. Las partes adoptan posiciones firmes y dicen “no”
4. Las partes creen que pueden imponer su posición y están
seguros de ganar


Aspectos NEGATIVOS del conflicto

1. Hay un coste emocional
2. Rompen la armonía de las partes (tensiones y fricciones)
3. Bloquean iniciativas
4. Distraen de la actividad ordinaria
5. Disminuyen el rendimiento del equipo


Aspectos POSITIVOS del conflicto

1. Clarificar las posiciones (obligan a establecer posiciones claras)
2. Refuerzan y consolidan las ideas mejor concebidas
3. Refuerzan el crecimiento personal y del equipo (gran esfuerzo)
4. Estimulan la creatividad
5. Fomentan la cohesión
6. Fortalecen los sentimientos de identidad y estimulan a la acción



Aceptándolo y viéndolo como
una “oportunidad”
2 formas
diferentes
de entender
el Conflicto Resistiéndose a el y viéndolo
como una “amenaza”


Hay que tener en cuenta en un conflicto…

La intensidad del conflicto La interdependencia de las partes

La gravedad de los daños El grado de poder relativo de las partes

La potencialidad del conflicto El número de las partes afectadas

La urgencia en resolverlo La comunicación entre las partes

La autoridad resolutoria La representatividad de las partes


Herramientas de Análisis de Problemas

1. Técnica de los porqués en secuencia
2. Diagrama de las seis palabras
3. Esquema de los ocho interrogantes básicos
4. Diagrama causa – efecto
5. El diagrama CEDAC
6. Diagrama de flujo
7. Brainstorming
8. Diagrama de Pareto


Reunión del Equipo de Trabajo

El encuentro de varias
personas predispuestas a
colaborar en el logro de
Reunión uno o varios objetivos en
un clima de intercambio
integral de contenidos y
relajado en las formas


Reunión del Equipo de Trabajo

4 Elementos fundamentales para su éxito

El ambiente en el cual se desarrolla

El proceso seguido en la reunión

El contenido de la reunión

La evaluación de la reunión y el seguimiento a las
conclusiones y compromisos


Ambiente de una reunión

Ambiente Físico:
-Cómodo
-Aseado
-Bien ventilado
-Aislado, para permitir la concentración del grupo
-Dotado con los elementos necesarios
La atmósfera psíquica (basada en:)
-Un clima de confianza y credibilidad
-Una atmósfera de apertura
-Un ambiente positivo para recibir información (críticas constructivas)
-Una atmósfera de sinceridad (que permita expresarse libremente)
-Una actitud de lealtad y compromiso con los objetivos del equipo


Proceso seguido en la reunión
Es la forma como se desarrolla la reunión y la manera como actúa cada uno de sus
integrantes

1. Qué todos conozcan la agenda de la reunión
2. Nº limitado de temas a tratar
PLANIFICACIÓN
(importancia y tiempo)
3. Disciplina en el cumplimiento de horarios

DIRECCIÓN El éxito de la reunión depende del “coordinador”


Contenido de una reunión

Son los temas que se tratan y los resultados que se obtienen

Contenido general de toda reunión:

1. Informaciones del director de la reunión a los participantes
2. Información ascendente de los miembros del equipo al coordinador
3. Balance de la reunión anterior (si procede)
4. Plan de trabajo para la siguiente reunión (si procede)
5. Temas generales que requieren ser tratados por el grupo


Evaluación y seguimiento de una reunión

1. Se analiza lo realizado
2. Aspectos positivos y negativos
3. Registro de asistencia y temas tratados
EVALUACIÓN

SEGUIMIENTO
4. Registro principales conclusiones y compromisos
adquiridos
5. Responsables asignados y tiempo ejecución
6. Redactar un acta y enviar a cada participante
7. Seguimiento por parte del director de la reunión
de la evolución de las asignaciones
8. Informar de las acciones ejecutadas y resultados
obtenidos



1. Fase de Apertura

2. Fase de Análisis y discusión
Fases de una reunión

3. Fase de Toma de decisiones

4. Fase de cierre y acuerdos


UNIDAD DIDÁCTICA 3. EL LIDERAZGO

1. El liderazgo



Liderazgo:
Dirigir a un grupo o grupos de personas en una
determinada dirección, sin recurrir a métodos
coercitivos



Liderazgo:
Es la capacidad de algunas personas para influir
de forma positiva en los grupos, y que estos lo
sigan voluntariamente por las características que
le atribuyen



La capacidad de liderazgo consiste en que una persona sea capaz de:

1. Concebir una visión de la empresa que suponga un avance
considerablemente en volumen y rentabilidad
2. Definir una estrategia que creíblemente sea capaz de
materializar esa visión, y que tenga en cuenta los cambios
organizativos necesarios
3. Disponer de un grupo selecto de colaboradores fuertemente
motivados
4. Conseguir el apoyo de los empleados mejor dotados
5. Conseguir el apoyo de los grupos fácticos de poder



DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER
LÍDER JEFE
• Centrado en la visión • Centrado en la gestión
• Marca el camino • Sigue el camino
• Promotor del cambio • Ejecutor del cambio
• Sirve a las personas • Sirve a la organización
• El poder se lo dan los colaboradores • El poder se lo da la organización
• Compromete • Ordena
•Estimula • Exige / Presiona
• Orientado a los resultados • Orientado a la tarea
• Centrado en la eficiencia • Centrado en la eficacia
• Centrado en las oportunidades • Centrado en los problemas
• Centrado en el largo plazo • Centrado en el corto plazo



Funciones del LÍDER

1. Promover el cambio
2. Marcar el camino
3. Establecer prioridades
4. Movilizar a los seguidores
5. Resolver tensiones y conflictos
6. Mantener y fortalecer la cohesión
7. Conseguir los fines propuestos
8. Hacer nuevos líderes



1. Lideres coercitivos
2. Lideres autoritarios
3. Lideres afiliativos
Estilos de liderazgo:
4. Lideres democráticos
5. Lideres marcapasos
6. Lideres coach



Estilos de liderazgo: COERCITIVOS

•Se caracterizan por demandar de sus colaboradores el
acatamiento inmediato de las ordenes que impone
•Orientados al logro y con buen autocontrol
•Obtiene sus mejores resultados en crisis, cuando hay que
reestructurar o tratar con empleados problemáticos.
•Impacto negativo en el clima laboral



Estilos de liderazgo: AUTORITARIOS

•Útil cuando tratamos de mover a la gente hacia una nueva
dirección
•Buena habilidad para promover el cambio, son muy empáticos
•Debe ser un buen generador de visión y no enturbiar el clima



Estilos de liderazgo: AFILIATIVOS

•Buscan su comportamiento en la persona
•Para ellos lo más importante es crear lazos afiliativos dentro de la
organización
•Muy útil cuando hay un problema con el clima laboral y para
motivar a la gente en situaciones de estrés.



Estilos de liderazgo: DEMOCRÁTICOS

•Fomentan la comunicación dentro de la organización
•Escuchan la opinión de los demás
•Lideran los equipos de forma excelente y son muy hábiles para
crear consensos o para obtener datos de un determinado
empleado
•El clima laboral se refuerza



Estilos de liderazgo: MARCAPASOS

•Se consiguen estándares de rendimiento muy altos
•Basan su comportamiento en que el colaborador haga lo que hace
el líder
•Son necesarios para obtener rendimientos de equipos con poco
tiempo
•Impacto negativo en el clima laboral



Estilos de liderazgo: COACH

•Muy útil para desarrollar a la gente de cara al futuro
•Con su empatía contribuyen a la formación de los demás
•Ayudan a desarrollar fortalezas para sacar proyectos adelante.
•Impacto muy positivo para el clima laboral



Estilos de liderazgo: LIDERAZGO SITUACIONAL

En el modelo situacional de Hersey y Blanchard se manifiesta la
conveniencia de que los líderes modifiquen su preferencia por
una u otra conducta a fin de adaptar su liderazgo a la
situación, solo que en este se añada la dimensión de la madurez
de los seguidores a la situación del liderazgo (madurez como la
capacidad de los individuos de asumir la responsabilidad de
dirigir su propia conducta)



Dirección. Los líderes definen los roles y tareas de su seguidor y los supervisan
de cerca. Las decisiones las toma y las comunica el líder

Coaching. El líder define roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias a sus
seguidores. Las decisiones las toma el líder pero la comunicación es de dos vías.

Apoyo. El líder deja las decisiones del día a día a sus colaboradores. El líder
facilita y toma parte de las decisiones pero ejerce el control con el colaborador.

Delegación. Los líderes están involucrados en la resolución de problemas y toma
de decisiones pero el control lo ejerce el colaborador. El colaborador decide
cuando y como el líder se involucrará.



D4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en su
puesto y se siente cómodo con sus habilidades. Quizás tenga más habilidades
que el propio líder

D3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene experiencia y es
capaz pero quizás le falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivación
para hacerlo bien y rápido

D2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizás tiene algunas habilidades
relevantes pero no será capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la
situación quizás sean nuevas para él

D1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para realizar el
trabajo y carencia de confianza y/o motivación para abordarlo


“ El liderazgo es una
decisión que tú
tomas, no el lugar
donde te sientas”


Los 5 niveles del liderazgo 5. PERSONALIDAD
La gente te sigue por lo
4. DESARROLLO que eres y por lo que
¡Hay que DE PERSONAS representas
aspirar a
llegar aquí! Las personas te siguen por lo que has
hecho por ellas. Tienes el compromiso
3. PRODUCCIÓN por desarrollar líderes
Las personas te siguen por lo que has hecho por la
empresa. Aquí es donde las personas perciben el éxito.
2. PERMISO Ellos te aprecian a ti y lo que haces
Las personas te siguen porque desean hacerlo. Las personas te
1. POSICIÓN seguirán más allá de tu rango de autoridad
Las personas te siguen porque tienen que hacerlo. Tú influencia no irá más allá de
los límites de tu puesto


“Trata a tu inferior como
quieres ser tratado por tu
superior”

Seneca


Los 7 mitos del liderazgo 360º

1. El mito de la posición: “No puedo dirigir si no estoy en la cima”
2. El mito del destino: “Cuando llegue a la cima, aprenderé a dirigir
3. El mito de la influencia: “Si estuviera en la cima, la gente me seguiría”
4. El mito de la inexperiencia: “Cuando llegue a la cima, tendré el
control”
5. El mito de la libertad: “Cuando llegue a la cima, no tendré límites”
6. El mito del potencial: “No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en
la cima”
7. El mito del todo o nada: “Si no puedo llegar a la cima, entonces no
intentaré, siguiera, dirigir”



“El 99% de todo el liderazgo no
se da desde la cima, sino desde
los cargos intermedios de una
organización”


Nelson Rolihlahla Mandela (nacido en Mvezo, el 18 de julio de
1918), conocido en su país como Madiba, abogado y político, fue
el primer presidente de Sudáfrica elegido democráticamente
mediante sufragio universal así como el líder del Umkhonto we
Sizwe, el brazo armado del Congreso Nacional Africano (CNA).
En 1962 fue arrestado y condenado por sabotaje, además de
otros cargos, a cadena perpetua. Estuvo 27 años en la cárcel, la
mayoría de los cuales estuvo confinado en la prisión de Robben
Island. Tras su liberación el 11 de febrero de 1990, Mandela
lideró a su partido en las negociaciones para conseguir una
democracia multirracial en Sudáfrica, cosa que se consiguió en
1994 con las primeras elecciones democráticas por sufragio
universal. Mandela ganó las elecciones y fue presidente desde
1994 hasta 1999, dando frecuentemente prioridad a su
reconciliación.


2. Coaching



Diferentes definiciones de Coaching



Definición
El coaching es una metodología de desarrollo que consiste en
un proceso interactivo a través del cual un coach (entrenador)
asiste al coachee (cliente que recibe el coaching) a obtener lo
mejor de sí mismo.
El coach ayuda a la persona a alcanzar ciertos objetivos
fijados, utilizando sus propios recursos y habilidades de la forma
más eficaz.
El coach no enseña, sino que ayuda al coachee a reflexionar y
lograr un aprendizaje de sí



Definición ❷
“Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a
otras personas, a través del aprendizaje, en la
exploración y el descubrimiento de nuevas creencias
que tienen como resultado el logro de objetivos”
Escuela Europea de Coaching



Definición ❸

“El coaching consiste en liberar el potencial de
una persona para incrementar al máximo su
desempeño. Consiste en ayudarle a aprender
en lugar de enseñarle”
John Whitmore



El proceso de Coaching requiere de 5 pasos:
1. Observar: La observación será fundamental para que el Coachee encuentre soluciones
2. Toma de conciencia: La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca
de nuestro poder de elección. El Coach centrará al coachee en las elecciones que toma y las
consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor
efectividad y elegir conscientemente.

3. Determinación de objetivos: Es esencial para todo proceso de Coaching, el contar
con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y
servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.

4. Actuar: Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el
tiempo. El Coach acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen
aparecer en la puesta en práctica

5. Medir: En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del
objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de
los logros buscados.



Decálogo para convertirse en un buen Coach

1. Conoce a tu coachee: La intervención tiene que adaptarse a cada
cliente
2. Elige las herramientas adecuadas para usar en cada proceso.
Conoce el aquí y el ahora del cliente aunque para ello debas recurrir
a parte de su pasado: la entrevista autobiográfica, la trayectoria de
vida, su historia profesional y personal matizados por la lente del
aprendizaje.
3. Maneja adecuadamente los tiempos de las sesiones y entre ellas.
Ni muy espaciadas ni muy juntas, tiene que tener tiempo para la
reflexión pero sin llegar a desconectar de la última sesión.




4. Plantea las sesiones combinando los elementos de manera
inteligente para que el coachee vaya registrando sus aprendizajes.
Céntrate en tu cliente, habla lo justo y necesario, haz preguntas que
le remuevan, plantéale retos, comparte algunas de tus experiencias
con él, ayúdale a diseñar las acciones de mejora. No tienes que
demostrar que eres un buen profesional ni que sabes más que él.

5. Cuida el inicio del proceso. La empatía es condición
fundamental, junto con la confidencialidad para ganar la confianza
del cliente.




6. El núcleo central de la sesión de coaching. Cuida el momento, la
situación, el contexto. Debes mantener la visión global del proceso y
los objetivos marcados desde el inicio.

7. El cierre de una sesión prepara la siguiente. La forma en la que se
cierra cada sesión y el proceso es fundamental. Ayuda al coachee a
que identifique sus insights, los aprendizajes conseguidos, y las
acciones exitosas, cotejando todo ello con los criterios de éxito
cifrados en las primeras sesiones.




8. Dispón siempre de un repertorio de trucos para salvar ciertos
obstáculos que puedan presentarse en las sesiones. Hay que
permitir que el coachee pueda salvar la cara, cuando haya de hacer
alguna rectificación sobre posiciones anteriores. Es probable que
requiera tiempo para hacer reelaboraciones tras un insight, además
del consabido feedback positivo que le permita disfrutar de la
información referida a tareas y acciones bien desarrolladas.
9. Reconoce los logros del coachee siempre que se produzcan. El
coach habrá de reconocer los pequeños logros conseguidos, sin
perder de vista que habrá de centrar la sesión en analizar los
posibles fracasos.




10. Uno de los objetivos más importantes del proceso es
conseguir que el coachee pueda prescindir del coach. El coach
ha de tratar que el coachee consiga ser independiente al final
del proceso, aun cuando éste se muestre satisfecho de lo
conseguido con la ayuda del coach. La autonomía del coachee
se conseguirá cuando él sea capaz de analizar los problemas y
plantear cursos de acción para su satisfactoria solución.



“El Coach hace de
espejo para que el
coachee pueda verse a
través de él”



La Responsabilidad Social Corporativa




“ La cultura de la empresa está marcada por
la acción de sus líderes y directivos”




“ Se permite el fracaso pero se exige
aprender de él”
“La cultura del
fracaso; la empresa no
aprende se dedican a
ocultar errores pero se
siguen cometiendo”




“La organización es un histórico de
cicatrices emocionales”




“La dirección intinerante”
Estar cerca del cliente externo e
interno. Conocer el negocio y a los
trabajadores.

Ejemplo Inditex: Zara


UNIDAD DIDÁCTICA 4. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR
EL RENDIMIENTO


EL RENDIMIENTO

“Dirigir no es más que
motivar a las personas en una
determinada dirección”

Lee Iacocca


EL RENDIMIENTO
MOTIVACIÓN

Es un proceso que impulsa a una persona a que
actúe de una determinada manera o por lo
menos da lugar a una propensión hacia un
comportamiento específico

PENSAMIENTO MOTIVACIÓN ACCIÓN


EL RENDIMIENTO
CLASES DE MOTIVACIÓN

•Positiva → ZANAHORIA (reforzar)
1. MOTIVACIÓN EXTERNA
•Negativa → PALO (evitar o corregir )

2. MOTIVACIÓN INTERNA Automotivación

3. MOTIVACIÓN TRANSCENDENTE


EL RENDIMIENTO
Ciclo Motivacional
Inicio

Homeostasis Necesidad

Estímulo

Comportamiento Tensión

Fin


EL RENDIMIENTO
• Empleados que lleven la
camiseta de la empresa.
CONTRATO INTANGIBLE C • Que sientan los colores
corporativos
• Que saquen voluntariamente lo
mejor de si mismos en beneficio
de la organización
• Formación
•Retos
•Ambiente de trabajo C
SALARIO EMOCIONAL
•Conciliación
•Flexibilidad
•Reconocimiento


EL RENDIMIENTO

Principales Teorías sobre Motivación

1. Jerarquía de las necesidades de Maslow
2. Teoría bifactorial de Herzberg
3. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
4. Teoría de la expectación de Vroom
5. Teoría de la equidad de Adams
6. Motivación de logro de McClelland y Atkinson
7. Teoría del condicionamiento


EL RENDIMIENTO

Autonomía, independencia, autocontrol
Autorrealización
Respeto, status, prestigio, poder, reconocimiento social
Necesidades de Ego

Necesidades de Sociales Pertenencia al grupo, familia, amigos…

Propiedad, empleo
Necesidades de Seguridad

Necesidades Fisiológicas Básicas Condiciones mínimas de subsistencia


EL RENDIMIENTO

•Las necesidades NO satisfechas influyen en el
comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha
no genera comportamiento alguno.

•Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de
necesidades surgen con el transcurso del tiempo

•Las necesidades más elevadas no surgen hasta que las más
bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero
las básicas predominan sobre las superiores


EL RENDIMIENTO

Autorrealización = 40% Se van activando las
necesidades
Ego o Estima = 40% conforme vamos
cubriendo las
Sociales = 50% anteriores, aunque
no estén cubiertas al
Seguridad = 60% 100%

Fisiológicas = 80%


EL RENDIMIENTO


EL RENDIMIENTO

Herzber se centra en la motivación en el trabajo, y esta motivación viene siempre de
factores externos a la persona

Suponen las condiciones mínimas para
que la persona no se sienta insatisfecha
Factores Higiénicos en su trabajo: Salario, condiciones de
trabajo, trato del superior, etc
No implican motivación

Condiciones de
realización, reconocimiento, respon
Factores Motivacionales sabilidad, promoción, planes de
carrera, etc
Implican motivación


EL RENDIMIENTO
Factores de Motivación

F. HIGIÉNICOS F. MOTIVADORES

Son aquellos cuya ausencia o mal Son aquellos cuya presencia produce
funcionamiento producen satisfacción, mientras que su ausencia no
insatisfacción, mientras su presencia motiva.
motiva escasamente

•Condiciones de trabajo •Necesidades de realización y
•Compañeros, jefes… logro
•Calificación laboral •Necesidades de reconocimiento
•Status o categoría •Participación
•Salario, vacaciones, •Delegación
•Seguridad laboral •Promoción
•Desarrollo profesional


EL RENDIMIENTO

Problema de semántica:

Lo opuesto a Satisfacción es Insatisfacción y viceversa FALSO

•Satisfacción; lo opuesto es “Ausencia de Satisfacción”
•Insatisfacción; lo opuesto es “Ausencia de Insatisfacción”


EL RENDIMIENTO
Alderfer hace una revisión de la
Teoría de las necesidades Maslow

Crecimiento
Teoría ERG

(Grow)

Relación

Existencia


EL RENDIMIENTO

Se diferencia de la Teoría de Maslow en:

• La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en
donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción. Ejemplo
Teoría ERG

Japoneses

• Alderfer considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad
de orden superior aparece una necesidad de orden inferior
(FRUSTRACIÓN-REGRESIÓN)

• Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades


EL RENDIMIENTO
4. Modelos de expectativas de Vroom

MOTIVACIÓN = Valencia x Expectativa x Instrumentalidad

Valencia: nivel de deseo, la atracción hacía una meta (-1 a 1)
Expectativa: probabilidad de ocurrencia del resultado deseado (o a 1)
Instrumentalidad: el juicio de la persona de que la empresa valorará el
trabajo y lo recompensará (o a 1)

“La satisfacción en el trabajo refleja el grado en que una persona encuentra que su
trabajo le resulta deseable, en cuanto le permite alcanzar sus metas personales”


EL RENDIMIENTO
4. Modelos de expectativas de Vroom

MOTIVACIÓN = Valencia x Expectativa x Instrumentalidad

Tu percepción y estimación de la probabilidad de ocurrencia
influye de manera importante en tu comportamiento .

Funciona mejor con incentivos sencillos

Si conoces las valencias asignadas por los trabajadores a las
recompensas, puedes influir sobre sus conductas


EL RENDIMIENTO
5. Modelo de Stacy Adams

“las personas hacemos comparaciones con el ambiente interno y
externo que nos rodea”

Aportes = ESFUERZOS
Internamente
EQUIDAD (comparamos) y
Externamente
Resultados = RECOMPENSAS

Depende de cómo tú percibas en la relación aporte/resultados en comparación
con otras personas, así te sentirás y actuarás


EL RENDIMIENTO
5. Modelo de Stacy Adams

Ejemplo:
INTERNAMENTE EQUITATIVO

SALARIO

EXTERNAMENTE COMPETITIVO


EL RENDIMIENTO

“Las personas somos distintas en nuestra
motivación de logro”

Tomar riesgos (controlados)
La
Motivación Conocer el resultado del trabajo
de logro se
caracteriza:
Asumir responsabilidades


EL RENDIMIENTO

“Las personas somos distintas en nuestra
motivación de logro”
• Las personas con más “motivación de logro” trabajan más y
mejor!
• A partir de 30-35 años es muy difícil aumentar la motivación de
logro
• La prueba para medir la motivación de logro es el
T.A.T (Test de Apercepción Temática)


EL RENDIMIENTO
7. Teoría del Condicionamiento Clásico y Operante

C. Clásico Pavlov

Un estímulo neutro (EN) que señala otro estímulo no
condicionado (ENC) empieza a producir una respuesta
(RC) que se anticipa y se prepara para el estímulo no
condicionado (ENC)


EL RENDIMIENTO
C. Clásico


EL RENDIMIENTO

C. Operante Skinner

Aprendizaje asociativo según el cual el sujeto asocia
comportamientos con sus consecuencias. Este tipo de
aprendizaje aumenta si viene seguido por un refuerzo o
disminuye si le sigue un castigo


EL RENDIMIENTO
C. Operante


EL RENDIMIENTO

El Papel del directivo en la motivación del trabajador

El directivo tiene que
estar motivado:
AUTOMOTIVADO
La motivación no se
puede delegar. No
puedes motivar a
nadie si tú no estás
motivado!


EL RENDIMIENTO


Si no sabes motivar…por favor…
¡NO desmotives!

Si tus trabajadores celebran que hoy no
has ido a trabajar… y para más inri… ese
día rinden más… cuestiónate tu liderazgo
y tu habilidad para motivar


EL RENDIMIENTO


FORMA A TUS COLABORADORES

• Planes de carrera
• Mentoring


EL RENDIMIENTO


AYUDAR A TUS COLABORADORES

• Proporcionar las herramientas
adecuadas

• Condiciones adecuadas de calidad


EL RENDIMIENTO


COMUNICACIÓN EFICAZ

• Bidireccional

• Eliminar temores


EL RENDIMIENTO


TRABAJO EN EQUIPO

• 2+2=5

• Eliminar Reinos de Taifas


EL RENDIMIENTO


MEJORAR LA
CALIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD


EL RENDIMIENTO

Equipos de alto rendimiento

Es el equipo que
alcanza los objetivos
propuestos de una
manera excelente
en términos de
eficacia y de
eficiencia.


EL RENDIMIENTO

Comunicación como motivación

• EMPATÍA
• ASERTIVIDAD
• ESCUCHA ACTIVA


UNIDAD DIDÁCTICA 5. COMO DELEGAR CON
EFICACIA
DELEGACIÓN


EFICACIA

“La autoridad que se delegue debe
estar siempre en consonancia con la
responsabilidad que se asigne”

Lester R.Biell


EFICACIA

Si efectuando una buena gestión
de nuestro tiempo no llegamos a
realizar las tareas asignadas:

Eliminas Tareas
2 opciones

Delegas


EFICACIA
La DELEGACIÓN es una herramienta esencial para el trabajo en
equipo que a su vez contribuye también a optimizar la gestión
del tiempo
Aunque al principio exige un
tiempo extra de:

1. Formación
2. Preparación
3. Puesta en marcha
4. Supervisión


EFICACIA
DELEGAR

“Un buen Directivo es el aquel que toma un
trabajo, lo transforma en rutina, lo delega y
vuelve a tomar otro”


EFICACIA
Definiciones de Delegar

Delegar es confiar a un colaborador la
realización de un trabajo marcándole unos
objetivos, pero dejándole libertad en la
elección y empleo de los medios


EFICACIA

Delegar es ceder a otra persona la
facultad de tomar decisiones dentro de un
cierto ámbito, de acuerdo con ciertos
criterios y estableciendo lo oportunos
controles


EFICACIA

Delegar es la labor que realiza el
directivo de asignar funciones, atribuir
autoridad a los demás y otorgar
responsabilidades adicionales por los
resultados


EFICACIA
Conceptos Básicos

DELEGACIÓN = PARTICIPACIÓN
Delegar: es dar a otro la facultad de decidir o de realizar una
tarea con responsabilidad

Participar: dar la posibilidad a alguien a colaborar en la toma
de decisiones


EFICACIA
Conceptos Básicos

DELEGACIÓN = ABDICACIÓN
Delegar no es abandonar al delegado en su nueva
actividad, eso es abdicar.


EFICACIA
Conceptos Básicos

La delegación NO debe suponer, en ningún
caso, la pérdida de control de la tarea.

Tan malo es tener un exceso de control como no
realizar ninguno


EFICACIA
Conceptos Básicos

La delegación debe realizarse siguiendo un proceso
gradual de menos a más, según se vaya teniendo
confianza en el colaborador y éste vaya comprobando
que es capaz de alcanzar los objetivos establecidos


EFICACIA
DIRECTIVO

No convertirse en cuellos de botella.
¿Qué pasa si mañana no puedes ir a trabajar?

EQUIPO
TAREAS

Cuanto más se delega, más experimentado estará el
equipo, requiriendo menos supervisión y elevando su
confianza y capacidad.

Recuerde que el trabajo del directivo es “hacer hacer”


EFICACIA
Ventajas de una buena delegación para: El DELEGADOR

• Aligera su trabajo, le descarga de los trabajos rutinarios
• Le permite centrarse en lo principal, dedicarse a las tareas de más
importancia
• Posibilita sus ausencias
• Se gana polivalencia
• Proporciona un conocimiento de la capacidad real de sus
colaboradores
• Permite capacitar al colaborador para continuar con el trabajo
durante su ausencia
• Ayuda a desarrollar las capacidades y cualidades de liderazgo
• Disminuye la presión del trabajo


Dirección eficaz de equipos de trabajo RM

Dirección eficaz de equipos de trabajo RM

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Dirección eficaz de equipos de trabajo RM

Similaire à Dirección eficaz de equipos de trabajo RM (20)

Dernier

Dernier (20)

Dirección eficaz de equipos de trabajo RM