Gerenciamento de projetos - Tempo, Recursos e Custo

Gerenciamento de Projetos
Web
Tempo e Custo


• Estrutura Analítica do Projeto


• Gerenciamento de tempo de projeto
Descreve os processos requeridos para garantir que o
projeto seja completado dentro do prazo.


• Gerenciamento de tempo de projeto
1. Definição da atividade
2. Sequenciamento de atividades
3. Estimativa de recursos da atividade
4. Estimativa de duração da atividade
5. Desenvolvimento do cronograma
6. Controle do cronograma


• Gráfico de Gantt
O diagrama de Gantt (ou mapa de Gantt) é um gráfico usado para
ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de
tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como
barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Desenvolvido em
1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, esse gráfico é utilizado
como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser
visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o
tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de
cada membro no grupo, desde que os mesmos sejam associados, à
tarefa, como um recurso necessário ao desempenho da mesma.


• Gráfico de Gantt


Latência Positiva


Latência Negativa


Inicio - Inicio


Inicio - Término


Término - Término

Gerenciamento de Projetos Web

Estimativa de tempo


Estimativa de tempo

• Estimativa paramétrica, utiliza dados históricos como
parâmetros para o cálculo das durações
• Estimativa de três pontos: utilizado pelo método PERT
• Te = (To + 4*Tm + Tp)/6 onde,
• Te = Tempo estimado
• To = Tempo otimista
• Tm = Tempo médio
• Tp = Tempo pessimista
• Análise de Reservas: gerenciamento das reservas para as
incertezas dos cronogramas (buffers)


Estimativa de tempo

Exemplo:
Tarefa: Programas Web Service para criação de um XML

Analista Sênior: 4 horas
Analista Pleno: 6 horas
Analista Junior: 10 horas

Tempo Estimado = (4 + 4*6 + 10)/6 = 6h20m estimado


Desenvolvimento do
Cronograma


Cronograma
• Lista de atividades
• Atributos das atividades
• Diagramas de rede do cronograma
• Requisitos do recurso das atividades
• Calendário de Recursos
• Estimativa das durações das atividades
• Definição de linha de base


Técnicas
• Análise da rede do cronograma, por exemplo
Nivelamento de recursos
• Caminho Critico (CPM)
• Método de Cadeia Critica, calcula as datas do
cronograma levando em consideração as limitações
dos recursos e utiliza buffers de proteção contra as
incertezas do processo


Exercício

Recursos disponíveis Quantidade Custo/dia
Pedreiros 2 $150,00
Ajudantes 2 $70,00

Premissas Quantidade
Tempo de secagem concreto 2 dias
Tempo de secagem de tinta 1 dia


Tarefa To Tm Tp Recurso
Subir colunas 5d 7d 9d 2 pedreiros
2 ajudantes
Montagem da Laje 1d 2d 3d 1 pedreiro
1 ajudante
Passagem de conduítes elétricos 2d 3d 4d 1 pedreiro
1 ajudante
Concretagem da Laje 2d 4d 6d 2 pedreiros
2 ajudantes
Madeiramento do telhado 3d 5d 7d 2 pedreiros
2 ajudantes
Cobrir com telhas 4d 6d 11d 1 pedreiro
2 ajudantes
Pintura do teto 3d 4d 5d 1 pedreiro
Instalação de lâmpadas 1d 2d 3d 1 ajudante


Tarefa Te Recurso Custos
Subir colunas 7d 2 pedreiros $1540,00
2 ajudantes
Montagem da Laje 2d 1 pedreiro $440,00
1 ajudante
Passagem de conduítes elétricos 3d 1 pedreiro $660,00
1 ajudante
Concretagem da Laje 4d 2 pedreiros $880,00
2 ajudantes
Madeiramento do telhado 5d 2 pedreiros $1100,00
2 ajudantes
Cobrir com telhas 6d 1 pedreiro $1885,00
4h 2 ajudantes
Pintura do teto 4d 1 pedreiro $600,00
Instalação de lâmpadas 2d 1 ajudante $140,00


Recursos


Quais os tipos de recursos ?

• Material de Consumo
• Equipamento
• Mão de obra
• Consultoria
• Gerenciamento


Quem define qual recurso utilizar?

• Especialista
• Cliente
• Custo
• Tempo


Calendário dos Recursos

• Quando?
• Quanto?


Nivelamento de Recursos
• Solucionar problemas de superlocação
• Soluções práticas: Comprar e contratar

• Dar um limite e remanejar o trabalho, de modo a
otimizar a alocação de recursos que tenho
disponível, muito utilizado para recursos
limitados.


• Tira a sincronia das atividades
• O preço na maioria das vezes a ser pago é o
tempo
• O mundo perfeito seria nivelar os recursos sem
atrasar o projeto


• Análises:
• Atraso ou contratar mais recursos
• Atraso ou fazer hora extra


Custos


• Gerenciamento de custos do projeto
Descreve os processos requeridos para que o projeto seja
completado dentro do orçamento aprovado


• Gerenciamento de custos do projeto
1. Estimativa de custos
2. Orçamentação
3. Controle de custos


• Indicadores de Custo e Cronograma
– CPI (Cost Perfomance Index)
– SPI (Schedule Perfomance Index)

• São utilizados para monitorar o projeto todo ou
somente uma entrega (deliverable)


– Valor planejado (PV – Planned Value) – custo planejado do
projeto, relacionado à linha de base de custo do projeto.
– Valor agregado (EV – Earned Value) – custo do projeto
executado até o momento, ou seja, é o valor dos serviços
realmente executados até agora


– Por exemplo: “Caso tenha planejado de entregar 4 paredes
iguais, sendo o custo para construção de cada parede ser de
$1000 reais e eu entreguei até o momento duas paredes e meia,
o valor agregado do meu projeto neste momento é de $2500
reais, independente do custo que eu tive para fazer estas 2,5
paredes.”


– O valor agregado de cada projeto trata-se de uma
saída de EVA )Earned Value Analysis), recentemente
substítuida por EVM (Earned Value Management)
pelo PMI para evitar ser confundida pelo conceito
EVA, referencia a Economic Value-added.


– Custo Real (AC – Actual Cost) – Custo total do
trabalho até o momento
– Variação de Prazo (SV – Schedule Variance) - É a
diferença entre o valor agregado até o momento e o
valor planejado.

SV = EV - PV


– Variação de Custo (CV – Cost Variance) – é a
diferença entre o valor agregado (EV) e o custo real
(AC)

CV = EV - AC


– Com base nestas informações podemos calcular os
indicadores CPI e SPI
• CPI (Cost Performance Index) – trata-se do valor agregado
do Projeto (EV) dividido pelo Custo Real (AC) do mesmo,
ambos até o momento do cálculo.

CPI = EV / AC

Por se tratar de um indicador de custo, a variavel de valor planejado (PV) não é levada em
consideração, pois só importa o quanto gastamos até o momento.


– Com o calculo teremos 3 cenários:
• CPI > 1, valor agregado em um cenário favorável em relação
ao custo real gasto para este projeto.
• CPI = 1, valor agregado é exatamente igual ao custo gasto
para tal.
• CPI < 1, agregou-se menos até o momento do que gastou.
Este é o pior cenário, deve-se buscar ações para recuperar o
prejuízo do projeto, tentando gastar menos nas próximas
etapas.

– Voltando ao exemplo acima, das 4 paredes, se no
momento em que já entreguei 2,5 paredes (EV = 2500
reais) eu gastei 2000 reais (AC), logo o CPI do meu
projeto é de 1,25, o que significa que para cada 1 real
realmente gasto no projeto estou agregando 1,25 reais em
funcionalidade.

– Por outro lado, se até o momento gastei 3000 reais (AC)
para as mesmas 2,5 paredes (EV = 2500), meu CPI é de
0,83, o que significa que para cada 1 real realmente gasto
no projeto, só estou agregando 83 centavos em
“resultado”.


– Com base nestas informações podemos calcular os
indicadores CPI e SPI
• SPI (Schedule Performance Index) – Trata-se do valor
agregado até o momento dividido pelo valor planejado até o
momento

SPI = EV / PV

Por se tratar de um indicador de cronograma, a variável custo atual (AC) não é levada em
consideração, pois não importa o tanto que gastamos até o momento.

– Analisando a fórmula do SPI, também chegamos aos
mesmos cenários do CPI:

• SPI > 1, ou seja, o valor agregado até o momento é maior do
que o valor planejado para este momento. Logo, o projeto
encontra-se em um cenário favorável em relação a
cronograma/prazo (Famosa “gordurinha”);
• SPI = 1, ou seja, o valor agregado até o momento é exatamente
igual ao valor planejado para este momento. Apesar de difícil de
acontecer, neste momento, apesar do projeto estar
rigorosamente dentro do esperado, uma atenção especial deve
ser dado a este, pois qualquer desvio daqui para frente pode
levar ao atraso no projeto;
• SPI < 1, ou seja, agregou-se menos até o momento do que
estava planejado. Neste momento deve-se buscar ações para
recuperar o tempo perdido do projeto, tentando agregar mais
funcionalidades em menos tempo;


– Para o mesmo exemplo acima, se no momento da
medição eu tinha planejado entregar 2 paredes, meu
SPI está em 1,25, logo produzi até o momento 25% a
mais do planejado.

– Entretanto, se no momento da medição tinha
planejado entregar 3 paredes, meu SPI é 0,83, logo,
estou 17% atrasado em relação ao planejado.

– Uma consideração importante entre o CPI e SPI, é que o
CPI é válido de ser utilizado durante todo o projeto,
inclusive após o término do projeto. Já o SPI ele começa a
perder valor quando o prazo de finalização planejado do
projeto é ultrapassado, e o projeto ainda não está
finalizado. Neste momento o valor planejado se mantém
constante (100% do projeto), ocasionando em caso
realizarmos uma medição hoje e detectarmos que
agregamos certa quantidade de valor ao projeto e daqui
dois meses realizarmos outra medição, e detectarmos o
mesmo valor agregado, chegamos a um mesmo SPI, um
pouco inconsistente para um indicador de prazo, não
acha?


– Outro momento que o SPI não tem muita utilidade é
após o término do projeto. Independente do tempo
gasto durante o projeto, se você entregou o 100%
planejado seu SPI ao término do projeto é sempre 1,
mesmo que o tempo gasto foi o dobro do planejado.

Prof. Claudio Barbosa

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