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de l’histoire du marketing.
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Considérons les trois vagues successives de transformation vers l’agilité qu’a c...
Les méthodologies du Marketing Agile™
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Introduction
La philosophie de l’agilité :
Placer le consommateur au cœur du marketing et le marketing au cœur de l’entrep...
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Vers la fin de l’année 2011, le terme « Marketing adaptatif » (1)
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Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ?
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L’apparition de nouveaux moyens de communication, en particulier dans les télécommunications,
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LE MONDE AU BOUT DE NOS DOIGTS
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En favorisant un degré d’industrialisation et en stimulant la flexibilité du ...
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02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™
Outre leur souplesse et leur réactivité, les
Customer Responsive Platforms™
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Les technologies digitales offrent aux équipes marketing une opportunité sans p...
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Avec les outils digitaux, et notamment les outils d’analytics, les équipes marketing peuvent doré-
navant apporter des pre...
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Étude
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Marque-Consommateur
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Magasins
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L’une des principales ruptures que représente le marketing digital réside dans l’immense quantité de don-
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Maîtriser les budgets et le calendrier devient plus simple et les dépenses so...
Réactivité
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Le Marketing Agile™
se définit comme une nouvelle approche
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L’agilité ouvre la voie à une révolution industrielle du marketing
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Valtech livre blanc-marketing Agile 2012
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Valtech livre blanc-marketing Agile 2012

  1. 1. le nouvel impératif ™ En partenariat avec
  2. 2. le nouvel impératif ™ Pour les consommateurs comme pour les entreprises, le monde s’est accéléré, du fait de l’omniprésence inédite de la technologie, source d’une incertitude croissante. Le parcours client devient de plus en plus complexe, partagé entre commerce en ligne et achats en magasin, actes individuels et partages sur les réseaux sociaux, chez soi et en mobilité. Pour s’adapter à ces changements et affronter cette complexité, les marques font face à de nouveaux défis auxquels le marketing classique ne permet pas de répondre. Nous sommes en plein changement de paradigme, provoqué par l’irruption des technologies digitales et l’émergence des nouvelles opportunités du marketing digital. Ce nouveau paradigme de communication requiert une nouvelle approche du marketing. Dans ce contexte, comment repenser le marketing à l’ère digitale ? Comment créer, outiller et organiser les équipes marketing afin de répondre aux besoins des nouveaux consommateurs dans un monde en rapide mutation ? Comment saisir l’opportunité offerte par le marketing digital et offrir aux clients les expériences et les services auxquels ils s’attendent désormais ? Comment repenser l’organisation des équipes marketing pour qu’elles puissent pleinement exploiter les atouts inhérents aux technologies digitales ? Comment faire rimer, de manière efficace, marketing avec performance et responsabilité ?
  3. 3. À propos de Valtech Valtech est une agence de marketing digital pionnière dans les technologies avec une présence dans 8 pays (Danemark, France, Allemagne, Corée du Sud, Inde, Suède, Royaume-Uni, États-Unis) et quelque 1 600 collaborateurs. En tant qu'acteur digital full service, Valtech sait apporter de la valeur à ses clients à toutes les étapes d'un projet digital : conseil en stratégie, conception, création, développement et optimisation de plateformes digitales critiques pour l'entreprise. Grâce à son engagement reconnu en faveur de l'innovation et de l'agilité, Valtech aide les grandes marques à construire leur valeur et augmenter leur chiffre d’affaires grâce aux technologies digitales, tout en optimisant le time to market et le retour sur investissement (ROI). Consciente des changements irréversibles qui accompagnent le marketing digital, Valtech s’est dotée d’une équipe dédiée au Marketing Agile™ qui réunit des experts en Customer Responsive Platforms™ (conseil, mise en oeuvre et maintenance), en performance digitale (optimisation) et en organisations agiles (transformation). Pour toute demande commerciale, veuillez contacter : digitalplatform@valtech.com À propos des auteurs Laura Guillemin est Digital Insight Lead chez Valtech depuis deux ans. Son effort pour développer une vision stratégique du marketing digital agile et de l’innovation technologique a fortement contribué à la naissance du nouveau Valtech, et à son positionnement comme une agence internationale de marketing digital. Avant de rejoindre Valtech, Laura a travaillé chez Microsoft France au développement de programmes de partenariat en direction de l’écosystème des startups web et logicielles. Laura est diplômée de la Sorbonne, d’HEC et de l’École Normale Supérieure. Lubomira Rochet est Directrice Générale Adjointe du groupe Valtech. Elle est en charge de la Stratégie, du Marketing et du développement de nouvelles offres. Elle a mené le repositionnement stratégique de Valtech sur le marketing digital et a développé la vision sur le Marketing Agile™ .
  4. 4. Les individus sont de plus en plus connectés, avec pour conséquence un brouillage de la frontière entre les clients et les entreprises.
  5. 5. 5 Préface Nous avons la chance de vivre le chapitre le plus passionnant de l’histoire du marketing. Tous les métiers ont été touchés par l’invasion de la technologie et de la connectivité. Mais c’est incontestablement sur le marketing que l’impact a été le plus fort. Le monde est désormais en ligne, connecté, avec pour conséquence une frontière floue entre les clients et les entreprises. Google parle du Zero Moment of Truth (ZMOT), lequel change radicalement la donne. Jusqu’alors, en effet, les équipes marketing devaient accepter un coût élevé et un long time to market des campagnes pour réussir à atteindre leurs cibles, sachant que ce mouvement était à sens unique. La gestion et les infrastructures marketing étaient donc construites autour de ces contraintes. Mais actuellement, la circulation de l’information et les interactions s’exercent dans les deux sens. Les coûts et les délais inhérents à de nombreuses activités marketing, tout du moins celles tenues par des contraintes externes, se sont réduits. Ainsi, la clé de voûte du marketing ne tient plus seu- lement à l’importance du budget publicitaire. En revanche, la relation client est devenue un le nerf de la guerre. La recherche de la proximité avec le client est l’affaire de toute l’entreprise, faisant du département marketing la figure de proue de la réussite de l’entreprise. Je vous suggère la réflexion suivante : dans cette nouvelle ère, c’est son agilité qui fera la force du marketing. Préface de Scott Brinker (aka @chiefmartec)
  6. 6. 6 marketing agile™  : le nouvel impératif Considérons les trois vagues successives de transformation vers l’agilité qu’a connues le marketing. La première vague de transformation résulte de la prolifération des canaux digitaux eux-mêmes. Combien de temps faut-il à vos prospects pour ouvrir un e-mail, lancer une recherche à l’aide d’un mo- teur de recherche, consulter un site Internet ou s’aventurer sur les médias sociaux ? Un simple clic leur suffit. Ils peuvent naviguer de l’un à l’autre au gré de leurs centres d’intérêt et de leurs sources d’inspi- ration, sans rencontrer le moindre obstacle et sans autre frontière que celle du monde tout entier auquel Internet donne accès. Les consommateurs évoluent donc avec fluidité et agilité dans l’espace digital. Parallèlement, combien de temps vous faut-il pour actualiser votre site web, envoyer un courrier élec- tronique, lancer une publicité par mot-clé sur Google ou partager un nouveau contenu sur Facebook ou Twitter ? Le moment précis de la publication de ce message et sa diffusion auprès de votre audience s’effectuent, là encore, à la vitesse d’un simple clic. Ce qui nous apparaît aujourd’hui comme une évidence est en fait le résultat d’une formidable mutation dans la nature des communications. Toutefois, la rapidité permise par les médias digitaux est tout à la fois une opportunité pour le mar- keting et son plus gros défi. Les supports se sont démultipliés, comme le nombre de cibles auxquels il est possible de s’adresser individuellement. Face à cela, l’ampleur du déploiement de tous ces messages digitaux — et le traitement des interactions qui en résultent avec les prospects et les parte- naires — ont surpassé la capacité des équipes marketing à s’acquitter manuellement de leur mission. Par chance, est alors arrivée la deuxième vague de transformation agile : une nouvelle génération de plateformes technologiques pour le marketing, accompagnées de leviers logiciels pour prendre en charge ces volumes dans leur nouvelle dimension. Outils d’analytics, automatisation et optimi- sation marketing… autant d’outils qui profitent de la dynamique du secteur digital et donnent aux équipes les moyens de cibler et de personnaliser des milliers d’interactions micro-marketing sur l’ensemble de ces canaux. Pour être encore plus précis, disons que ces outils rendent techni- quement possible le marketing dit « de Longue Traîne ». Pour de nombreuses équipes marketing toutefois, nous observons l’émergence d’un nouveau facteur limitant de leur performance. Il s’agit du goulet d’étranglement qui constitue l’enjeu de la troisième vague de transformation agile : la conversion de l’organisation marketing elle-même à l’agilité. Jusqu’à ce jour, le digital a été imposé ici et là dans des structures de gestion et de gouvernance mar- keting qui fonctionnaient sans lui depuis des décennies. Nous sommes aujourd’hui parvenus à un point d’inflexion où le digital est incontournable : c’est devenu une nouvelle fondation et non plus un outil d’habillage. Afin d’exploiter l’agilité des technologies et des canaux digitaux, nous devons dorénavant adapter nos organisations pour qu’elles fonctionnent à cette nouvelle vitesse.
  7. 7. Les méthodologies du Marketing Agile™ — adaptées, ce n’est pas un hasard, des méthodologies de développement agile qui ont révolutionné l’univers moderne des logiciels — favorisent un meilleur mode de gestion du marketing dans cet environnement dynamique. Elles nous permettent d’agir et de réagir à la vitesse du digital. « Avoir la légèreté d’un papillon et la précision d’une abeille », pour citer une phrase célèbre de Muhammad Ali. La démarche consiste à transformer les services marketing, même les plus lourds, pour les rendre plus lestes. Ce livre blanc rédigé par Valtech établit un lien entre ces trois vagues de transformation agile. Il illustre les possibilités et esquisse une feuille de route pour aller de l’avant. J’espère qu’il saura vous inspirer — car on n’a jamais vécu meilleur moment pour être un directeur marke- ting inspiré. Scott Brinker @chiefmartec Président et CTO, ion interactive www.chiefmartec.com 7
  8. 8. Avoir la légèreté d’un papillon et la précision d’une abeille “ ”
  9. 9. Introduction La philosophie de l’agilité : Placer le consommateur au cœur du marketing et le marketing au cœur de l’entreprise * *
  10. 10. 10 marketing agile™  : le nouvel impératif Vers la fin de l’année 2011, le terme « Marketing adaptatif » (1) a fait l’objet de nombreuses publications dans les media et parmi les analystes du secteur. Ce néologisme récent résume fort à propos la nécessité de réinventer le marketing. introductionintroduction Notre préférence va cependant à l’expression « Marketing Agile™  », un concept qui s’inscrit dans une longue tradition. En effet, l’adjectif « agile » est ici emprunté à l’histoire des technologies. Il s’est développé tout d’abord dans le monde informatique, avant d’envahir purement et simplement tous les domaines d’activité, tant du côté des consommateurs que des entreprises. A la fin des an- nées 1990, face à l’explosion de la demande de services informatiques dans les grandes entreprises et l’industrialisation consécutive des processus métiers, le mode de gestion des projets technolo- giques a dû lui-même opérer une transformation. Marchés, utilisateurs et concurrents connaissaient des mutations si rapides que les projets informatiques commençaient à pâtir d’effets d’engorge- ments, avec un développement logiciel à la traîne. Pour remédier à ce problème, les développeurs informatiques ont publié un Manifeste agile. La nouvelle approche et les nouvelles méthodologies exposées dans ce manifeste ont révolutionné la gestion de projets informatiques. Souplesse, time to market, de même que qualité et pertinence des produits ont été grandement améliorés, ce qui a per- mis aux services informatiques de travailler davantage en collaboration, d’obtenir une performance supérieure et de dégager davantage de valeur. Le marketing se trouve aujourd’hui précisément dans la même position que l’informatique il y a 20 ans (2) : budgets sous pression ; renforcement des attentes en termes de ROI ; nécessité de raccourcir le time to market ; consommateurs et concurrents évoluant à un rythme frénétique ; incertitude sur la moindre opération. Pour toutes ces raisons, nous sommes convaincus que le marketing doit s’imprégner des valeurs intrinsèques de l’agilité qui ont tant contribué au succès du développement informatique.
  11. 11. 11 introduction Quelles sont ces valeurs ? Priorité à l’humain : collaboration effective entre toutes les parties prenantes, y compris les consommateurs, les partenaires, les employés, les développeurs, les créatifs etc. Priorité à la qualité : qualité des produits, qualité de l’expérience-client et qualité de l’expérience de marque. Priorité à la performance : time to market, ciblage et indicateurs de mesure. Priorité au consommateur : recentrage sur le client, pertinence, personnalisation et réactivité. Le Marketing Agile™ permet aux acteurs du marketing de se saisir des opportunités nombreuses et diverses offertes par les technologies digitales. Le Marketing Agile™ donne aux équipes marketing la souplesse et la réactivité nécessaires pour accompagner le changement, prouver leur ROI et démon- trer leur performance. Comment ? Le digital permet une bien meilleure connaissance du client. Grâce aux technologies digitales, il devient possible de conduire des campagnes dans un environnement multicanal, sans compromis sur la cohérence de la marque et la fluidité de l’expérience-client. Ces technologies per- mettent une mesure et un feedback continus de manière à optimiser, ajuster et modifier en temps réel les initiatives. Grâce au Marketing Agile™ , les équipes marketing peuvent tirer pleinement parti des atouts du digital afin de placer le consommateur véritablement au cœur de toute leur stratégie. Le Graal du marketing a toujours consisté à fournir la bonne incitation à la bonne personne au bon moment. L’approche agile permet aux équipes marketing d’atteindre les consommateurs, de les engager et de les convertir par des moyens nettement plus efficaces et personnalisés. Pour le dire autrement : fournir la bonne incitation à la bonne personne et au bon moment. Grâce au Marketing Agile™ les équipes marketing peuvent tirer pleinement parti des atouts du digital afin de placer le consommateur véritablement au cœur de toute leur stratégie.
  12. 12. Why? Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ? * *
  13. 13. Nous vivons dans un monde où la technologie progresse à une vitesse fulgurante, modifiant dans son sillage nos modes de vie, de travail et d’achat. Pris dans ce tourbillon technologique, entreprises et consommateurs sont engagés dans une course effrénée pour ne pas se laisser distancer : le cadre traditionnel du marketing n’est plus tenable. Le marketing n’a plus d’autre option que l’agilité.
  14. 14. Vitesse, incertitude et technologie ont délimité les contours d’un nouveau terrain de jeu où les défis à relever ne manquent pas pour les professionnels du marketing. 14 01 * Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ? Entre les événements qui ébranlent le monde entier par delà les marchés internationaux et ceux qui jalonnent nos vies personnelles, tout avance à vitesse grand V et notre seule certitude est l’incertitude dans laquelle nous évoluons. Les règles du jeu ont radicalement changé pour les entreprises, notamment dans le domaine marketing et dans la quête incessante d’un consommateur plus insaisissable que jamais. Vitesse, incertitude et technologie ont délimité les contours d’un nouveau terrain de jeu où les défis à relever ne manquent pas pour les professionnels du marketing.
  15. 15. 15 L’apparition de nouveaux moyens de communication, en particulier dans les télécommunications, est à l’origine d’un spectaculaire coup d’accélérateur dans nos vies professionnelles et personnelles. Si l’on compare la vie actuelle à ce qu’elle était, ne serait-ce qu’il y a quelques décennies, nous ne pouvons que nous étonner de ce à quoi ressemblait le monde avant la démocratisation du transport aérien, le train à grande vitesse et le développement d’Internet. Sans parler de la plus récente de ces innovations : le téléphone mobile, et maintenant le , qui ont littéralement mis le monde au bout de nos doigts, où que nous nous trouvions. Cette accélération de l’innovation technologique est à la fois la cause et la conséquence de l’accélération du rythme du monde. La célérité a de nombreux avantages mais elle engendre aussi le chaos et nourrit l’incertitude. Il est ainsi de- venu de plus en plus difficile de se livrer à des prévisions dans un monde où la moindre situation peut com- plètement s’inverser du jour au lendemain. L’apparition, sans prévenir, de technologies et de terminaux innovants, bouscule les règles du jeu et perturbe les joueurs en place. Qui aurait pu prédire l’ébranlement sans égal provoqué par le lancement de l’iPhone sur le marché des télécommunications ? Qui aurait pu imaginer le pouvoir des réseaux sociaux dans la chute des dirigeants arabes ? Qui peut prétendre anticiper avec précision l’avenir de sociétés telles que Groupon ou de réseaux sociaux comme Quora et Pinterest ? Le changement et l’incertitude sont indéniablement les deux seules constantes. Jamais autant de pression n’a été ressentie au niveau du time to market, et jamais la réactivité aux changements exté- rieurs n’a été autant brandie comme un facteur clé de succès. Les entreprises se voient contraintes de valoriser leur rapidité et leur flexibilité avant toute autre qualité. L’agilité, aussi bien en interne que sur le marché, fait désormais figure d’atout indispensable. Ce constat est particulièrement vrai pour les services marketing, confrontés à un environnement et à un consommateur toujours plus complexes. Les technologies digitales ont donné naissance au consommateur digital, synonyme de nouveaux challenges majeurs. L’arrivée quotidienne de nouvelles technologies sur le marché —on ne parle pas uniquement de l’ar- rivée de nouveaux appareils qui redéfinissent le marché tels l’iPhone et les tablettes, mais aussi de nouvelles applications et de nouveaux médias sociaux —, nos vies sont chaque jour davantage connec- tées. Notre monde en est bouleversé à jamais et quiconque veut faire passer un message n’a d’autre choix que de l’ancrer dans ce changement. Pour le meilleur ou pour le pire, nous sommes devenus totalement dépendants de la technologie. Impossible de vivre sans nos téléphones mobiles et autres ordinateurs portables, sans Facebook ni Twitter. Sans compter que les enfants nés à l’ère digitale sont encore plus connectés, embarquant dans leur sillage, bon gré mal gré, leurs parents et grands-parents. C’est l’avènement d’un consommateur d’un nouveau genre. Volatile, éloquent, connecté et exigeant : le consommateur digital lance de nouveaux défis aux professionnels du marketing. marketing agile™  : le nouvel impératif Rapidité et frénésie : l’innovation technologique instaure l’ère de la vitesse et de l’incertitude.
  16. 16. New York Paris Tokyo Sydney Buenos Aires SMARTPHONES LE MONDE AU BOUT DE NOS DOIGTS © Valtech 2012 « Le téléphone mobile, et maintenant le smartphone, ont littéralement mis le monde au bout de nos doigts, où que nous nous trouvions. »
  17. 17. 17 marketing agile™  : le nouvel impératif du trafic digital provenait d’un terminal mobile, à la fin 2011. 8,2 % 5 correspond à la durée d’attention moyenne. secondes 5000 sont vus par un urbain actuellement. messages publicitaires Le consommateur digital passe de plus en plus de temps sur les canaux digitaux et de moins en moins sur les canaux tra- ditionnels.Ilconsacrechaquejourplusdetempsàlatechnologie,entremédiasso- ciaux, applications mobiles, sites Internet, etc. Il est un acteur social, local et mobile. Il effectue de plus en plus d’achats avec son téléphone mobile, d’ailleurs, les ventes d’appareils mobiles ont dépassé les ventes d’ordinateurs classiques. Ce consomma- teur en mutation rapide présente un profil radicalement différent dans sa manière d’interagir avec les autres consommateurs ainsi qu’avec les marques, leurs produits et leurs services. Il est toujours connecté et il lui est inconcevable de ne pas pouvoir accéder à ses contenus et services, où qu’il se trouve et à n’importe quel moment. Fin 2011, le mobile représentait 8,2 % de l’ensemble du trafic digital, dont 2,5 % concernaient les utilisateurs de tablettes (3). Cette progression du mobile permet également une interconnexion permanente entre les consommateurs et leurs com- munautés. Selon une étude statistique qui parle d’elle-même, 45 % des visiteurs de sites de bon-plans locaux sont « fortement susceptibles » de recommander un site offrant des coupons quotidiennement (4). Mobile par définition, le consommateur d’aujourd’hui entend vivre son expérience sans interruption, même lorsqu’il bascule d’un appareil à un autre. Le consommateur digital est un adepte-né du zapping, et sa capacité d’attention est plus courte. En effet, les consommateurs di- gitaux sont multitâches précisément parce qu’ils sont hyper-connectés. Habitués à échanger des messages en un clin d’œil et à accéder à l’information en un clic, ils s’attendent à des contenus interactifs et immédiatement disponibles. Faute de quoi, ils vont voir ailleurs. Ils sont donc nettement plus volatils. Face aux multiples écrans présents dans la vie de chacun, les capacités de concentration se sont restreintes, les publics sont plus fragmentés et le zapping est devenu la norme. Aujourd’hui, la capa- cité d’attention moyenne dure environ 5 secondes, contre 12 minutes il y a dix ans, soit 144 fois moins (5) ! Avec le web et les nouveaux médias, les marques doivent inventer de nouvelles façons d’atteindre leurs cibles et d’interagir avec des consom- mateurs exigeants et impatients. Ceux-ci n’en continuent pas moins de regarder la télévision, point d’entrée traditionnel des marques, mais ils l’associent à d’autres écrans et d’autres plateformes. La tâche devient donc d’autant plus difficile pour les équipesmarketingquidoiventsavoiroùetcommentéchafauderleurstratégieenvue d’atteindre des audiences aussi fragmentées. Submergé de publicité, le consommateur digital a appris à n’entendreetnevoirquecequil’intéresse.Ilya30 ans,unurbainpou- vait être confronté à 2 000 messages publicitaires par jour, contre 5 000 aujourd’hui. Le chiffre est encore plus élevé dans le monde virtuel (6). Du fait de la multiplication des écrans qui occupent leur espace vital (web, mobile, tablette, TV), les consomma- teurs sont submergés de publicité. La surabondance d’information a atteint un degré sans précédent, or l’esprit humain n’est tout simplement pas en mesure de traiter un tel flux de messages au quotidien. Outre l’omniprésence des médias, enseignes, affiches et panneaux traditionnels qui prétendent retenir notre attention, nous
  18. 18. 18 01 * Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ? médias sociaux ... supports mobiles Le consommateur a les moyens de se faire entendre et d’agir. sommes désormais assaillis de bannières Web sous toutes les formes, qui surgissent chaque fois que nous ouvrons un navigateur et que nous entrons dans le monde digi- tal depuis n’importe quel appareil ou interface. Les consommateurs sont tellement submergés qu’ils n’ont pas la capacité mentale, ou la volonté, de prêter leurs yeux ou leurs oreilles à ces informations sans lien direct avec leurs besoins. Ils ont appris à ignorer les messages qui ne présentent pas une utilité immédiate pour eux et ils ont développé une attitude très utilitariste à l’égard du branding et du marketing. Le consommateur digital est tout-puissant dans sa relation aveclesmarques.Eneffet,lestechnologiesdigitalessontparnatureinteractives (médias sociaux, applications mobiles, services de géolocalisation, etc.). La technolo- gie donne du pouvoir aux consommateurs, qui en ont une conscience grandissante. Ilssaventeneffetquelesréseauxsociauxleuroffrentunmoyendesefairelargement entendre. Par ailleurs, ils sont parfaitement au courant de ce que les autres consom- mateurs pensent d’une marque donnée ou de ses produits et services. Les marques ne jouent donc plus un rôle prescripteur lorsqu’il s’agit d’induire la perception des consommateurs à leur égard. Elles n’ont plus la mainmise sur le message. Prenons le cas de Kristin Christian, une consommatrice ordinaire qui, à l’ère pré-digitale, aurait eu très peu d’influence. Or Kristin Christian a lancé une « journée pour changer de banque » sur Facebook pour protester contre une nouvelle commission de 5 USD par mois prélevée par la Bank of America sur les cartes de débit. Les réactions ont été énormes. Le concurrent de la Bank of America, Credit Union, a constaté une pro- gression de 50 % (7) des ouvertures de comptes dans ses établissements le jour de l’opération en question. Sans parler du tollé général dans le grand public lors de la décision prise par Gap de changer de logo (8). Il est incontestable que l’illusion de la toute-maîtrise des marques est révolue : c’est la communauté mondiale des consom- mateurs qui tient désormais les rênes. Le consommateur digital veut entretenir une relation person- nalisée avec les marques.Dans ce contexte de volatilité et de surabondance de l’information, les consommateurs sont de plus en plus sensibles à la personnali- sation de la relation avec leurs marques. Ils veulent de l’estime, du respect et de la reconnaissance de la part des marques. Cette considération doit en outre leur être accordée à titre individuel. Ils se montreront plus fidèles vis-à-vis des marques qui anticipentleursbesoinsetleursattentes,quisesouviennentparexempledeleurdate d’anniversaire et qui leur proposent des produits et des services adaptés en fonction de leur personnalité. Nous citerons pour preuve l’exemple d’Amazon qui a bâti son succès en montrant à chacun de ses clients combien il comptait. Le géant de l’Inter- net a su capter le marché en étant attentif au moindre détail personnel de chaque consommateur et en démontrant une connaissance approfondie de son antériorité avec la marque. Les consommateurs attendent aujourd’hui des marques qu’elles prennent en compte le contexte et la date de leur premier contact, leur localisation, leurshabitudes d’achat, leurs goûts etquantité d’autres éléments contextuels ouévé- nementiels les concernant. Le consommateur digital déteste avoir le sentiment de n’être qu’un banal acheteur de plus sur un marché de masse. Ils veulent de l’estime, du respectet de la reconnaissance de la part des marques.
  19. 19. marketing agile™  : le nouvel impératif Durant la quasi totalité du XXème siècle, les marques ont joui d’une situation de monopole sur leurs messages. Elles ont exercé une communication à sens unique, descendante, relayée depuis la marque vers le consommateur. Dans ce contexte à présent révolu, l’élaboration de plans marketing de directeurs des années à l’avance et la programmation d’évènements de marque à dates fixes (lan- cements deproduits, Superbowl, Jeux olympiques, etc.) opéraient en toute efficacité. Mais les temps ont radicalement changé. Aujourd’hui, les consommateurs peuvent s’adresser aux marques, au moment qui leur convient aussi facilement que les marques peuvent s’adresser à eux. De même, les consommateurs peuvent parler des marques et de leurs produits avec la même latitude que celle dont disposent les marques pour parler d’elles-mêmes et de leurs produits. Les nouvelles technologies ont imposé un nouveau paradigme de communication qu’il n’est plus possible d’ignorer. À l’ère du digital, non seulement les communications fonctionnent à double sens, et non plus à sens unique, mais la concurrence est rapide et féroce. Comme indiqué ci-dessus, personne n’avait anticipé le bouleversement engendré par le lancement de l’iPhone. Pourtant, les entreprises acceptent à présent l’idée que de nouveaux produits et services, dits de rupture, voire révolutionnaires, peuvent faire une entrée fra- cassante sur le marché sans prévenir ni laisser le temps d’anticiper une riposte. Le livre électronique et les tablettesensontuneautreillustration :despansentiersdel’industrievontdevoirseregrouperafind’accor- der la priorité à la souplesse, la rapidité d’action et la réactivité … faute de quoi, ils risquent de disparaître. Dans ce nouveau paradigme, deux règles de base se sont imposées aux professionnels du marketing : L’accélération de la dynamique de marché et le niveau croissant d’incertitude exigent des acteurs du marketing qu’ils réagissent plus vite que jamais au changement. Le développement de nouvelles opportunités d’interaction entre les marques et leurs consomma- teurs impose aux équipes marketing de nouer un dialogue continu avec ces derniers. Il est évident que la construction d’une marque continue de passer par une stratégie marketing de haut niveau, inscrite dans une démarche à long terme. Mais ces stratégies sont plus difficiles à élaborer et à mettre en œuvre dans un environnement multicanal fragmenté où les consommateurs sont en attente d’interactions plus fréquentes, plus contextualisées, et accessibles depuis n’importe quel appareil. Certains événements majeurs continueront naturellement à nécessiter une préparation importante en amont. Les plans marketing n’ont pas dit leur dernier mot. Ils doivent cependant être plus souples et plus flexibles. Pour faire face aux incertitudes croissantes dans un monde qui évolue à grande vitesse, la clé réside certainement moins dans la capacité de planification et de programmation que dans la force d’adaptation et de réaction au changement. Les cadres temporels du marketing méritent d’être redéfinis et les interactions clients réinventées. La fin des médias de masse : le paradigme de la communication a évolué pour passer des médias de masse à une relation bilatérale, plus personnalisée. 19
  20. 20. La plupart des professionnels du marketing continuent de travailler aujourd’hui encore dans des environnements qui brident leur agilité et leur réactivité. Tout d’abord, dans la plupart des entreprises, la temporalité du marketing repose toujours sur une plani- fication à long terme. Les plans marketing de haut niveau s’étalent en général sur 3 à 5 ans et se décom- posent par périodes de 12 mois aux frontières rigides. Ces plans se fondent sur des calendriers stricts et des campagnes aux rouages bien huilés. Cette approche classique du plan marketing est l’une des raisons pour lesquelles le time to market des campagnes est encore trop long. En d’autres termes, le marketing demeure un processus très linéaire, relativement déconnecté de la dynamique de marché externe. Deuxièmement, les professionnels du marketing sont souvent mal équipés car il leur manque la technologie nécessaire pour gérer des opérations à un rythme plus rapide, avec plus de réactivité et de manière plus industrialisée. Sony est un exemple typique de ce problème. 20 01 * Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ? « Chez Sony, avec de multiples entités telles que Sony Pictures, Sony Playstation, Sony Music et d’autres qui se font concurrence pour placer leurs produits sur la page d’accueil de Sony.com, la solution la plus équitable a toujours été d’opérer une rotation manuelle du contenu créatif en fonction des diverses promotions. Cependant, la gestion de la répartition des encarts entre ces entités sur les pages du site et la coordination des contenus étaient des activités chronophages et inefficaces ». Hareem Lawrence, Producteur exécutif de Sony.com. Attention : Les professionnels du marketing ne sont pas bien armés pour faire face à ces nouveaux défis.
  21. 21. Dans le même ordre d’idée, de nombreuses sociétés ont abordé l’ère digitale en développant des outils internes sans évolutivité et donc incapables de répondre à une augmentation de la charge. La Redoute, avec ses 6,5 millions de visiteurs uniques par mois, près de 12 000 catégories pour 30 000 produits et 150 000 articles en tout, a dû faire face à ce problème.. Lorsque les consommateurs et l’environnement changent —et nous l’avons vu, ils changent très rapidement —, le marketing perd de sa pertinence ou s’adapte. Nous observons aujourd’hui les signes préliminaires d’une révolution marketing, largement nécessaire. Comme le prétend l’adage, les défis sont des opportunités déguisées, mais défis ils sont et défis ils resteront… Une nouvelle approche du marketing doit être développée et mise en place : elle doit libérer les professionnels du marketing des contraintes évoquées précédemment, en leur permettant de survivre dans ce nouvel environnement et de s’adresser au nouveau consommateur digital. Notre conviction : les acteurs du marketing digital qui réussiront demain seront des professionnels agiles. Pour les acteurs du marke- ting, l’impératif catégorique est désormais : « Passer en mode agile ou disparaître ». « Pour les besoins de la gestion de nos sites, nous avions commencé par développer un outil dont nous avons dû admettre qu’il présentait des limites en termes de rapidité, de réactivité et de flexibilité. Nous avions besoin d’une main d’œuvre importante pour gérer les opérations lors du lancement des nouvelles collections ou pendant les périodes de trafic soutenu telles que les périodes de vacances ou les soldes ». Sebastien Laithier, Chef de projet ISD pour La Redoute. 21
  22. 22. 22 marketing agile™  : le nouvel impératif Qu’est-ce donc que le Marketing Agile™  ? Tirer le meilleur parti d’un marketing multicanal, conversationnel et expérientiel Pour s’adresser à ce nouveau consommateur — un consommateur qui sait se faire entendre, est volatile, connecté et exigeant —, les équipes marketing devront s’appuyer sur les formidables opportunités offertes par le marketing digital. Elles ont déjà commencé et ressentent les premières tensions entre une approche traditionnelle du marketing et les nouveaux enjeux du digital. Le Marketing Agile™ est, pour elles, la façon de décupler leur marketing digital et de convertir son extraordinaire potentiel en un véritable retour sur investissement. Qu’est-ce donc que le Marketing Agile™  ? Tirer le meilleur parti d’un marketing multicanal, conversationnel et expérientiel
  23. 23. 23 01 * Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ? La principale difficulté pour les équipes marketing a toujours été de s’adresser aux bons consommateurs avec le bon message. L’une des clés pour y parvenir consistait à choisir les bons canaux pour délivrer ce message. Pendant long- temps, les choses ont été sinon simples, du moins bien huilées, notamment en partie grâce à la stabilité, la bonne maîtrise et une identification simple des canaux existants et de leurs modes de fonctionnement. Avec la multiplication des nouveaux terminaux, déjà connectés entre eux et qui le seront de plus en plus, les professionnels du marketing doivent faire face à un éventail toujours plus large et diversifié de canaux. Parmi ceux-ci figurent des canaux digitaux relativement nouveaux pour de nombreux acteurs du marketing. Dans un environnement aussi peu familier, trouver le bon dosage est l’un des plus gros enjeux pour les directeurs marketing. Les professionnels n’ont d’autre choix que de jouer le jeu du multicanal : ils doivent prendre en compte la rapide pro- gression des canaux digitaux (web, mobile) et les nouveaux environnements digitaux (médias sociaux, jeux en ligne, etc.) et les conjuguer efficacement aux supports publicitaires traditionnels (presse écrite, TV). Un coup d’œil du côté du nouveau parcours client est éloquent à cet égard : le nouveau consommateur entame son parcours par des moteurs de recherche qui lui permettent de trouver un produit ; il passe ensuite sur des forums où il consulte les recommandations de ses pairs ; il se déplace alors physiquement dans un magasin pendant sa pause-déjeuner pour voir à quoi ressemble le produit, tout en surfant sur le web mobile ou par le biais de ses applications mobiles pour croiser les informations avant de finir par concrétiser son opéra- tiond’achat,enligneoudanslaboutiquelaplusprochedechezlui.Ceconsom- mateur est un véritable casse-tête pour les équipes marketing par rapport à un acheteur classique. Il est non seulement devenu difficile d’atteindre les consommateurs là où ils se trouvent car les cibles sont fragmentées et insaisissables, mais il est encore plus délicat d’engager une relation avec eux. A l’ère digitale, l’enjeu marketing autour de la multiplicité des canaux ne se résume pas à être présent et se faire entendre sur le bon éventail de canaux. Le défi consiste aussi à devenir une « marque conversationnelle ». Sans comp- ter que pour être perçue comme une « marque conversationnelle », il convient de changer la façon même dont les équipes marketing engagent la conversation auprès des consommateurs. En effet, impossible d’igno- rer la toute-puissance de ces derniers : les marques doivent faire tout ce qui est en leur pouvoir pour tisser des liens, être à l’écoute de leurs clients et apporter des réponses satisfaisantes à leurs questions et remarques. Ce nouveau style d’engagement, qui fonctionne bien plus à double sens qu’auparavant, est l’un des aspects essentiels du marketing multicanal. Un marketing de l’omniprésence multicanale : Fluide pour les consommateurs, indolore pour les équipes marketing. Le Marketing Agile™, via la mise en œuvre d’infrastructures technologiques, permet aux équipes marketing de ne pas perdre la trace de ces nouveaux consommateurs, d’être systématiquement présents là où ils se trouvent. Les équipes marketing agile peuvent réagir aux remarques de leurs clients en temps réel, partout et 24 heures sur 24.
  24. 24. Les équipes marketing doivent effectivement atteindre les clients à chaque point de contact de la marque, gage de la fluidité de l’expérience-client. Parce qu’il s’appuie sur des plateformes de marketing digital, le Mar- keting Agile™ rime avec : Industrialisation des actions marketing ; centralisation et rationalisation des actifs de la marque, des données sur les consommateurs et de l’infor- mation sur les produits Capacité à tester, expérimenter et raccourcir le time to market d’une campagne Capacités multicanales pour faire vivre une expérience de marque homo- gène et un parcours-client fluide Réactivité en temps réel face à des consommateurs et des concurrents qui évoluent rapidement Nousavonsdéjàsoulignéàquelpointlesconsommateurssontinondésdemes- sages publicitaires et comment personnalisation et pertinence sont ainsi deve- nues les maîtres-mots de la réussite du marketing. Les équipes marketing ne peuventplussepermettredemisersurunepublicitéintrusivetoutsimplement parce que les consommateurs n’y prêtent plus attention. Ils savent ignorer les bannières qui interfèrent pendant qu’ils visionnent une vidéo sur YouTube, lisentuneinformationpostéesurunblogoujouentsurFacebook.Cettepublici- té importune fait le lit du divorce entre une marque et ses clients et les marques qui considèrent que cette pratique a au moins le mérite d’éveiller la sensibilité vont, dans la plupart des cas, se rendre compte qu’elles font fausse route. En fait, pour reprendre les mots d’un groupe média :« Vous avez plus de chance de survivre à un accident d’avion ou de gagner au loto que de cli- quer sur un bandeau publicitaire ». (9) Le consommateur digital est, à sa manière, un expert en marketing. Les natifs de l’ère digitale ont grandi en compagnie de ces publicités. Ils ont assisté à leur développement et sont très au fait de l’accès au contenu, tout en restant com- plètement amnésiques ou hermétiques à ce qui ne les intéresse pas. La preuve par les faits : les produits servant à bloquer la publicité se vendent comme des petits pains. Des produits comme Ad Block rencontrent un franc succès com- mercial. Les équipes marketing doivent donc être plus précises et pertinentes et délivrer aux consommateurs des messages personnalisés, taillés sur mesure ainsi que des services élargis à partir de ces produits. Marketing ciblé : La force du marketing personnalisé. Le Marketing Agile™ trouve son ancrage dans les données très détaillées collectées auprès des clients à l’aide d’outils d’analytics qui permettent ensuite aux équipes marketing de cibler chaque consommateur en fonction de ses interactions individuelles avec la marque. Les adeptes du Marketing Agile™ sont des professionnels d’un marketing de la pertinence. 24 marketing agile™  : le nouvel impératif
  25. 25. 25 01 * Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ? La révolution digitale a, nul besoin de le préciser, mis de nombreux outils à la disposition des équipes marketing pour parvenir à un tel degré de per- tinence. Parce qu’il s’appuie sur des outils d’analytics et une utilisation sys- tématique des données, le Marketing Agile™ signifie : Un ciblage, une pertinence et une personnalisation du marketing afin de répondre individuellement à chacun des besoins et attentes du consommateur Des tests, de l’expérimentation, une optimisation continue, des tactiques marketing basées sur le feedback, et la priorité à la création de valeur Un département marketing capable de défendre ces choix stratégiques en s’appuyant sur des données objectives Dans un monde qui évolue à grandeà vitesse, non seulement les consom- mateurs changent d’avis tous les matins, mais les concurrents se chargent également de créer de nouveaux produits, services et de produire des idées inédites. Un sentiment croissant d’insécurité économique et l’impres- sion que tout ou presque peut arriver — même du jour au lendemain — renforce cette impression de vitesse étourdissante. Ces consommateurs volages ont perdu toute notion de fidélité aux marques si bien que les équipes marketing s’efforcent sans cesse de trouver la prochaine bonne idée et de la mettre en oeuvre plus vite que leurs concurrents. Dans un tel climat d’incertitude, le plus gros enjeu pour les acteurs du marketing consiste à être toujours plus souple et plus réactif à ce qui se passe « ici et maintenant », à ce qui se passe sur le marché et à ce que leurs clients et concurrents disent et font. Il n’est désormais plus concevable de passer une année complète à préparer une nouvelle campagne pour la simple raison qu’au moment de son lancement, le monde aura tellement changé que le message pourrait être inadapté, voire totalement hors de propos. L’un des principaux aspects de cet enjeu ne présuppose rien moins que la refonte de l’approche marketing dans sa globalité. En fait, l’idée même de campagnes, tout du moins dans leurs formes traditionnelles, pourrait déjà être caduque. Bien que quelque peu excessive, la formule « les cam- pagnes sont mortes » est une déclaration que l’on peut lire ou entendre de plus en plus souvent. Le Marketing Agile™ combine technologie, données et changement organisationnel pour donner naissance à la forme la plus adaptative et flexible de la gestion marketing, à savoir une gestion qui satisfait les consommateurs à la volée, en tirant pleinement parti de leur feedback. Marketing réactif : « Tester, être à l’écoute et s’adapter » sont les nouveaux mots d’ordre.
  26. 26. 26 marketing agile™  : le nouvel impératif La planification à long terme, à horizon d’une année, devra être contrebalan- cée par une approche de type test-and-learn, qui offre davantage de latitude pour expérimenter de nouvelles tactiques, mesurer les résultats et avancer grâce à des initiatives qui font véritablement réagir les consommateurs. Parce qu’il s’appuie sur une gouvernance assurée par l’ensemble des parties prenantes et sur une gestion de projets qui mise sur la flexi- bilité et la réactivité, le Marketing Agile™ est synonyme de : Collaboration accrue entre les équipes marketing et les équipes infor- matiques pour éviter les effets de tunnel et raccourcir le time to market Une réactivité au changement Une meilleure maîtrise des budgets et des calendriers Un alignement des objectifs marketing sur les objectifs économiques
  27. 27. What? Petit vade mecum du Marketing Agile™ * *
  28. 28. Les trois piliers du Marketing Agile™ sont : les plateformes multicanales, les données et la gouvernance. Les adeptes du Marketing Agile™ doivent bâtir des Customer Responsive Platforms™ qui permettent de s’adapter et publier en temps réel sur une multiplicité de canaux. Ils doivent favoriser la mise en place d’une culture de la donnée et mettre en place une gouvernance interne plus rapide, plus flexible et plus collaborative.
  29. 29. 29 02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™ Étape n°1 : Mettre en place des Customer Responsive Platforms™ et développer un marketing multicanal en temps réel Afin de promouvoir un marketing réellement réactif et cohérent sur tous les canaux de communication, les équipes marketing peuvent compter sur un éventail de technologies constituant une « Customer-Responsive Platform™  » qui leur permet de s’adresser à tous les consommateurs de manière cohérente, en employant le bon message où qu’ils soient. Ce type de plateforme allège la charge inhérente à une gestion distincte des différents canaux de communication. Il permet également de centraliser la gestion du contenu de marque. Étape n°1 : Mettre en place des Customer Responsive Platforms™ et développer un marketing multicanal en temps réel Être présent là où sont les consommateurs, sur chaque canal, à chaque instant tout en leur offrant instantanément une expérience-client uniforme, quel que soit le point de contact. L’enjeu?
  30. 30. 30 marketing agile™  : le nouvel impératif Pour cibler le consommateur digital, les acteurs du marketing doivent gérer leur contenu sur tous les termi- naux et plateformes existants. Le paysage technologique étant très fragmenté, les marchés n’ont d’autre choix que de se confronter à cette diversité. Ce type de situation peut tourner au cauchemar pour les équipes marketing étant donné les contraintes inhérentes à la mise à disposition d’un contenu accessible à la fois sur iOS et Android, sur Internet Explorer, sur Google Chrome et sur Safari… sans parler de Facebook. Les bonnes plateformes technologiques, peuvent toutefois, contribuer à l’efficacité du marketing multi-canal en centralisant les ressources digitales d’une marque, des informations sur le produit et les données sur les consommateurs. Les Customer Responsive PlatformsTM qui se se fondent sur les briques logicielles nécessaires que sont le Digital Asset Management (DAM), Product Informa- tion Management (PIM), and Web Content Management (WCM), simplifient la tâche des équipes marketing lors de la gestion de campagnes multicanales dans plusieurs pays. Lorsque ces différents éléments sont efficacement intégrés, il devient simple de proposer un contenu pertinent au client sur l’intégralité des points de contact, ce qui enrichit d’autant son expérience globale. Par ailleurs, ces plateformes gèrent ce contenu de sorte qu’il soit utilisable sur tous types d’écrans et de terminaux en s’adaptant automatiquement à la plateforme ou à l’environnement ciblé. Elles réduisent ainsi considérablement le risque d’incohérence entre les différents canaux d’une marque. Contenus, ressources et données étant tous centralisés en un seul point d’accès à partir d’une inter- face unique, les équipes marketing peuvent veiller à ce que tous les éléments créatifs soient utilisés sur le bon canal, au bon moment et avec le bon message. En centralisant contenus et données, les Customer Responsive Platforms™ offrent une grande flexi- bilité et facilitent considérablement l’exécution des opérations marketing. La diffusion sur plusieurs canaux (sites web, Internet mobile et réseaux sociaux) est simple et évite aux équipes marketing d’avoir à s’y retrouver dans une jungle d’outils avant de trouver le bon contenu, les bons supports de création ou la bonne information produit. Grâce à ces plateformes, la marque peut garantir des expériences-clients de qualité par l’intégration de la chaîne marketing de A à Z, depuis la conception jusqu’à la diffusion de contenu. Les équipes marketing gagnent ainsi un temps précieux qu’elles peuvent consacrer à la créativité, à la stratégie et à la réactivité. Avec l’industrialisation du processus visant à cibler efficacement les consommateurs, les collaborateurs peuvent alors centrer leurs activités sur les véritables sources de valeur ajoutée, celles qui font augmenter le ROI du marketing. Des Customer Responsive Platforms™ pour gérer le marketing multicanal avec cohérence Les Customer Responsive Platforms™ servent également de support à la production et la diffusion de messages à la volée.
  31. 31. 31 02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™ En favorisant un degré d’industrialisation et en stimulant la flexibilité du marketing, ce type de plateformes raccourcit considérablement le time to market pour les campagnes multicanales. Par conséquent, l’une des plus importantes sources de valeur ajoutée de ces plateformes est le gain de réactivité d’une part et une expérimentation plus efficace de l’autre. Gérer chaque canal marketing, créer de nouvelles bannières, faire apparaître un contenu à tout moment et n’importe où… tout cela implique que les équipes marketing puissent réagir quasiment en temps réel au moindre événement ou à la moindre évolution. Ainsi, lorsqu’un concurrent lance une nouvelle campagne ou lorsqu’un bad buzz circule autour d’une marque ou un concurrent, les équipes marketing peuvent rapidement réagir avec des messages pertinents par rapport à la situation et aux consommateurs. En plus de faciliter la réactivité, ces plateformes aident les marques à être proactives. Les campagnes peuvent être développées et lancées plus rapidement et le coût des tests et des expérimentations s’en trouve considérablement réduit. Les équipes marketing sont en position de constater ce qui marche et ce qui ne marche pas. Elles sont bien plus libres d’agir pour rectifier ou ajuster leurs actions. En résumé, une plateforme adaptée est un véritable vecteur de changement de la performance et de la culture marketing. Bilan Pour les clients : une expérience de marque cohérente sur une multiplicité de canaux, tous points de contact confondus. Pour les équipes marketing : la capacité à prévoir des campagnes avec un time to market plus court et une plus grande disponibilité pour se consacrer au travail créatif et à la réactivité. Les Customer Responsive Platforms™ contribuent à stimuler la réactivité en temps réel et favorisent l’expérimentation
  32. 32. 32 marketing agile™  : le nouvel impératif Étude de cas Comment La Redoute a généré de la croissance additionnelle grâce à Adobe CQ Avec 6,5 millions de visiteurs uniques par mois, 11  millions de pages visualisées chaque jour, près de 12 000 catégories pour 30 000 produits et un total de 150 000 articles, LaRedoute est un acteur de premier plan du secteur de la distribu- tion de prêt-à-porter. Le groupe possédant des sites Internet dans plus de 10 pays, la gestion de la création et la diffusion de contenu étaient un défi immense. Les équipes marketing avaient besoin d’une plateforme capable d’automatiser la diffusion de l’information produit et de leur offrir par ailleurs plus de flexibilité dans l’appli- cation des changements apportés aux données sur les sites dans plusieurs langues. « Nous voulions pouvoir gérer plusieurs langues et être en mesure de développer rapidement de nouvelles fonctionnalités pour nos sites Internet. Nous voulions intégrer une fonctionnalité ISO à court terme et automatiser les processus, exé- cutés manuellement jusque-là, » a expliqué Sebastien Laithier, chef de projet ISD pour La Redoute. En mettant en œuvre l’outil de gestion de ressources digitales Adobe CQ Digital Asset Management (DAM), La Redouteapermisàseséquipesdegérersimplementetef- ficacement les photos et logos des produits et de les asso- cier aux produits et aux différentes couleurs disponibles. Parallèlement, le distributeur a mis en œuvre l’outil de gestion de contenu web, Adobe CQ Web Content Mana- gement (WCM), qui enrichit le contenu à partir de l’outil DAM CQ d’Adobe, avec des données complémentaires qui rationalisent la création, la diffusion, les associations de produits, le tri et la présentation des produits en ligne. « Avec Adobe et notre infrastructure web existante, nous voulions prouver que nous pouvons générer des descriptions de pro- duits avec des variations pour plusieurs versions concurrentes du produit et défi- nir automatiquement la règle de gestion d’un article prioritaire par rapport à l’autre. Cet aspect était important pour nous aider dans la gestion de nos opéra- tions de ventes avec plus de flexibilité, » a indiqué M. Laithier. Le choix s’est également porté sur Adobe CQ pour ses qualités supérieures en matière d’expérience utilisateur, d’adaptabilité et de facilité d’utilisation. « Nous pou- vons exécuter rapidement des recherches pour trouver un dossier et modifier des paramètres.AdobeCQDAMfournittoutes les versions de tailles d’image nécessaires pour établir la liste d’un produit en ligne et peut positionner ces images à la bonne place sur les sites, » a ajouté M. Laithier. « L’automatisation de tâches jadis accom- plies en mode manuel contribue aussi à un traitement plus rapide et un meilleur service, » a-t-il ajouté. Grâce à cette nouvelle plate- forme, les équipes de La Redoute sont plus réactives aux demandes des clients et mieux à même d’absorber des flux de trafic élevés. « La taille de nos équipes varie considérablement en fonction du lieu où elles se trouvent. L’automatisation de la hiérarchisation des produits pour les campagnes de ventes nous permet d’effec- tuer des mises à jour instantanées de nos sites et de ne plus procéder à des saisies manuelles, chronophages et propices aux erreurs » a conclu M. Laithier. Par ailleurs, La Re- doute peut dorénavant améliorer le partage des données entre les pays, à l’aide d’organigrammes produits et de visuels créés pour un seul site ou pour tous. En résumé, la plateforme de diffusion Adobe CQ a permis à La Redoute d’accroître sans difficulté la quantité de contenu sur ses sites et d’optimiser les processus de diffusion pour plus d’un million de listes de produits.
  33. 33. Les plateformes adaptées sont de véritables vecteurs de changement de la performance et de la culture marketing.
  34. 34. ITERATIONS DE 2 SEMAINES 1 JOURNÉE Réunions quotidiennes Backlog Web Mobile Tablettes Bornes Publicité Social Phase de lancement et de cadrage jour jourjourjour jourjour jour jour jour jour jour 1 jour jour ANALYTICS MARKETING CUSTOMER RESPONSIVE PLATFORM ™ ÉQUIPES MARKETING ÉQUIPES IT TEST & OPTIMISATION agences Prestataires de Service DIFFUSIONMULTICANALEDESCAMPAGNES © Valtech 2012 Fonctionnement du Marketing Agile™ Phase de lancement et cadrage Présence de toutes les parties pre- nantes (internes et externes  ; col- laboration entre IT et Marketing) ; définition d’une stratégie commune et partagée avec intégration d’indi- cateurs clés de performance. Backlog / Réunions quotidiennes Définition du backlog du projet avec liste priorisée des caractéristiques et des objectifs  ; suivi quotidien assuré par chaque partie prenante. Itérations toutes les 2 semaines Toutes les deux semaines environ, le backlog est examiné par l’ensemble des parties prenantes pour adapta- tion en fonction des dernières don- nées collectées et des priorités. Itération journalière Chaque jour, les parties prenantes du projet évaluent le stade d’avan- cement du projet et redéfinissent les priorités, en partageant leurs diffi- cultés et leurs meilleures pratiques. Transparence et collaboration sim- plifient les process. Customer Responsive Platform™ (C.R.P) En exploitant le potentiel d’une pla- teforme au contenu centralisé, les équipes marketing peuvent diffuser ce contenu et construire sans diffi- culté leurs campagnes digitales sur une multiplicité de canaux. Outils d’analytics Equipée d’outils d’analytics, la plateforme devient également une plateforme de données, qui suit à la trace les comportements des consommateurs et la performance de chaque initiative marketing. Test & Optimisation En s’appuyant sur les données col- lectées, le marketing digital peut être orienté vers la performance, en testant des idées multiples pour ne retenir que celles qui génèrent un ROI supérieur. Marketing multicanal, axé sur le ROI Grâce à l’association de plate- formes, d’outils d’analytics et d’une gouvernance agile, le marketing devient intelligent, multicanal et pertinent.
  35. 35. 35 02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™ Outre leur souplesse et leur réactivité, les Customer Responsive Platforms™ permettent des gains d’efficacité lorsqu’on leur greffe des outils d’analytics. Ces outils procurent une vision précise à 360° du consommateur pour une plus grande personnalisation et un ciblage plus pointu ; une connaissance plus précise des consommateurs ; une mesure et un feedback plus utiles. Étape n°2 : Mettre en place un outil d’analytics web et développer une culture des données Étape n°2 : Mettre en place un outil d’analytics web et développer une culture des données Être pertinent aux yeux de consommateurs volatils et s’assurer que les budgets marketing sont alloués aux initiatives qui créent vraiment de la valeur pour la marque. L’enjeu?
  36. 36. 36 marketing agile™  : le nouvel impératif Les technologies digitales offrent aux équipes marketing une opportunité sans précédent d’en savoir plus sur l’interaction réelle entre les consommateurs individuels et leur marque (analyse fondée sur les com- portements), plutôt que de construire des hypothèses trop générales à partir d’enquêtes ou des panels de consommateurs (analyse fondée sur les attitudes). Pour ce faire, les équipes marketing peuvent s’en remettre aux outils existants qui, lorsqu’ils se super- posent aux Customer Responsive Platforms™ , évaluent ce que font les internautes au moment même où ils naviguent sur les sites Internet, les applications mobiles ou les réseaux sociaux et autres. Les équipes marketing peuvent suivre ainsi le parcours de leurs clients en temps réel. Les outils d’analytics font très régulièrement l’objet d’améliorations et englobent de plus en plus de canaux, ce qui leur permet de propo- ser une vision multicanale complète et précise de chaque parcours client. Ces outils s’étendent maintenant aux mobiles et aux réseaux sociaux et se combinent aux données en provenance d’autres sources telles que les études CRM et les enquêtes de marché, ce qui les rendent encore plus puissants pour suivre les comportements avec précision. Les outils d’analytics permettent d’obtenir des informations extrêmement détaillées parce qu’ils suivent à la trace chaque consommateur individuel tant sur les supports qui sont la propriété de la marque (owned media) que sur ceux payés par la marque (paid media). Les marques peuvent ainsi cibler personnelle- ment chaque consommateur à l’aide de messages, de contenus et d’offres véritablement pertinents à ses yeux. Ces outils mettent ainsi à la disposition des équipes marketing des données concrètes en temps réel ainsi que l’historique de la personne. Dotées des ressources technologiques à même de correcte- ment trier et analyser ces données, les marques peuvent améliorer leur performance à chaque étape du cycle, de l’acquisition à la fidélisation, en passant par la conversion client. En effet, lorsque les équipes marketing possèdent des outils de nature à leur indiquer ce que fait réellement chaque client et quel a été son comportement par le passé, elles peuvent en déduire toute une série de manœuvres tactiques jusqu’alors impensables. Ainsi, à présent, les équipes marketing savent lorsqu’il s’agit de la première visite d’un consommateur sur un site XYZ. Elles savent même que la personne y est arrivée en tapant “green shoes” on Google. Ainsi, des chaussures vertes s’affichent automatiquement sur la landing page. Les équipes marketing peuvent par ailleurs savoir que la personne a également consulté le site ABC à plu- sieurs reprises et a conduit une recherche sur des bijoux pour femmes, sans jamais acheter. Dans ce cas, des bijoux pour femmes vont automatiquement remonter sur sa landing page la prochaine fois qu’elle retournera sur le site. Dans un autre exemple, si la personne est une cliente régulière de tel ou tel site, elle verra apparaître des offres spéciales lors de sa prochaine visite (voir Amazon). Ce ne sont là que quelques illustrations simples de la façon dont les marques peuvent gagner en pertinence auprès des consomma- teurs en utilisant des outils d’analytics pour identifier les comportements individuels. Les outils d’analytics génèrent une connaissance client fondée sur leurs comportements, et non sur leurs attitudes, afin de mieux cibler et atteindre les consommateurs et prospects tout au long du tunnel d’acquisition-conversion.
  37. 37. 37 02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™ De plus, dans un environnement où les consommateurs sont constamment assaillis par la publicité, ces outils aident à transformer le marketing de la pure mise à disposition de contenu à un véritable service. Le marketing gagne considérablement en puissance lorsqu’il devient un vrai service, réduisant les difficultés rencontrées par les consommateurs perdus dans la jungle digitale, en quête, parfois désespérée, du bon produit à un prix abordable. Mieux encore, les marques peuvent répondre à ce besoin tout en orientant les consommateurs vers leurs propres sites. Les outils d’analytics ne se contentent pas seulement de fournir aux équipes marketing une connaissance du client fondée sur les comportements et un marketing ciblé ; ils leur donnent aussi les moyens de surveiller leurs opérations digitales et de mesurer le ROI en temps réel. Une fois les indicateurs de performance pertinents clairement définis, les données sur le ROI des campagnes digitales peuvent être très précieuses. Le marketing classique ne pouvait guère être évalué aussi pré- cisément, pour la simple raison qu’il est impossible de calculer des éléments tels que le nombre de personnes ayant réellement visualisé un message ou un panneau publicitaire. Le marketing digital peut, pour sa part, être évalué avec une grande précision si les équipes marketing sont équipées des bons outils. En effet, il est aujourd’hui possible de savoir exactement combien de personnes ont cli- qué sur une bannière ou acheté un produit sur un site donné. Autre avantage : les acteurs marketing n’ont plus besoin d’attendre la fin d’une campagne pour en mesurer l’efficacité. L’évaluation des performances peut s’effectuer en temps réel alors que la campagne est toujours en cours. Les outils d’analytics ne sont rien moins qu’une révolution du marketing car ils rendent possible les tests et l’optimisation en continu. Avec la publicité traditionnelle, il était très difficile de définir les initiatives qui étaient vraiment sources de valeur. Selon la célèbre formule de John Wanamaker reprise ensuite par le PDG de The Coca Cola Company : « La moitié de mes dépenses de publicité sont gaspillées ; le problème, c’est que je ne sais pas de quelle moitié il s’agit ». (10) En surveillant l’efficacité de différents supports, de différents produits et de différents messages, les spécialistes du marketing digital recevront le feedback client dont ils ont besoin pour ne plus se consacrer qu’aux stratégies, créatrices de valeur, qui optimisent les opérations quasiment en temps réel. Les stratégies marketing non génératrices de valeur sont abandonnées et la répartition des ressources s’en trouve ainsi, une nouvelle fois, gran- dement améliorée. Connues sous différentes appellations (test-and-try, multivariate testing ou tests A/B), cette pratique se développe timidement à mesure que les marques commencent à appréhender tout le potentiel des outils digitaux. Les outils d’analytics identifient précisément les initiatives marketing qui créent réellement de la valeur pour la marque : l’approche « test-and-try ».
  38. 38. Avec les outils digitaux, et notamment les outils d’analytics, les équipes marketing peuvent doré- navant apporter des preuves concrètes et chiffrées de la valeur qu’elles créent pour leur entreprise. Elles disposent des outils nécessaires pour une meilleure répartition des budgets et un ROI supérieur. Elles gagnent en crédibilité et pèsent davantage dans les décisions. Lorsqu’un directeur marketing possède des tableaux de bords de reporting de qualité supérieure qui indiquent clairement les initia- tives qui marchent, il a les pleins pouvoirs pour mettre en place un marketing à la performance, à savoir un marketing qui ne se contente pas que d’être profitable pour la marque, mais qui démontre la valeur du marketing au sein de l’entreprise. En outre, à mesure que s’estompera la frontière entre commerce réel et commerce en ligne, ce sont les canaux digitaux qui génèreront directement le plus de valeur. Le pouvoir des équipes marketing proviendra de leur capacité à monitorer le ROI sur l’ensemble de ces canaux. Elles pourront identifier les moteurs clés de conversion et définir au plus juste les initiatives les plus rentables pour focali- ser leurs investissements en conséquence. Plus que jamais, la maîtrise du marketing pour le com- merce en ligne sera l’enjeu crucial pour les marques. Et dans cette course, l’association de Customer Responsive Platforms™ , d’outils de performance digitale (analytics) et de modules de e-commerce constituera la combinaison gagnante (11). Le résultat Un marketing axé sur la performance et pertinent pour le consommateur qui dégage un ROI supé- rieur et soutien le commerce électronique. Les outils d’analytics permettent un marketing plus orienté sur la performance, un marketing qui fait croître l’activité et confère du pouvoir aux équipes marketing 38 marketing agile™  : le nouvel impératif
  39. 39. 39 02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™ Étude de cas Comment Thomson a augmenté son taux de conversion, passé de 6 % à 15 %, grâce à Adobe RCA, l’une des marques stratégiques de Thom- son, est un leader de l’électronique grand public et la marque emblématique des produits Thom- son sur le continent américain. Le modèle éco- nomique de RCA est le suivant : on renseigne les visiteurs qui consultent le site sur les produits proposés, puis on les dirige vers un magasin de détail ou un site marchand pour concrétiser l’achat. Le site a donc été conçu de manière à ra- pidementconduirelesvisiteursversdesdonnées sur les produits qui les intéressent et à maintenir ces visiteurs sur le site jusqu’à ce qu’ils soient prêts à finaliser leur achat. Thomson a toutefois dûfairefaceàungrosproblème :lasociétén’était pas capable de suivre et d’influencer efficace- ment le comportement de ses visiteurs. « Nous ne pouvions jamais réunir les indicateurs de mesure utiles pour comprendre », a expliqué Chris Heacock, Global Marketing & Sales Systems Architect chez Thomson. « Nous avions, par exemple, remarqué que les visiteurs quittaient immédiatement plu- sieurs landing pages clés alors que nous les avions spécialement conçues pour amener les internautes à aller plus loin sur le site. Nos outils d’analytics web étaient tellement peu fiables que nous nous sommes souvent contentés d’émettre des hypothèses sur la si- gnification des éléments remontés. Les chefs deproduitsontcessédedemanderleschiffres carilss’avéraienttrompeursouinutiles. » Pouvoir disposer de données fiables était d’autant plus essentiel pour Thomson car la société teste les ventes de ses nouveaux produits sur son site avant d’émettre des recommandations pour les revendeurs. Thomson avait cruellement besoin d’indicateurs de mesure pour prou- ver aux revendeurs que son site rcaaudiovideo.com était efficace pour orienter les ventes dans leur sens. Thomson s’est tourné vers Omniture SiteCatalyst, une solution dont la mise en place n’a duré que quelques semaines. La marque d’électronique a pu exécuter des tests A/B pour déterminer pourquoi les visiteurs quittaient ces fameuses landing pages, qui présentaient des petits films au for- mat Flash pourtant conçus pour retenir leur attention. «  Nous avons créé un nouvel ensemble de pages identiques en tous points, sauf que nous avons remplacé les films au for- mat Flash par des graphiques. Nous nous sommesrenducomptequelesvisiteursres- taientsurlesgraphiquesmaiscontinuaient de quitter les pages Flash car les films ne se téléchargeaient pas ou que leur téléchar- gement était trop long. Forts de cette infor- mation, nous avons réussi à persuader les managersquivoulaientconservercesfilms qu’ils ne marchaient pas. Nous avons reçu leur feu vert pour modifier ces pages » a expliqué M. Heacock. Les managers eux-mêmes réclament à présent des ana- lytics car ils ont compris que ces données permettent de prendre des décisions éclairées, en étant mieux informés. Aujourd’hui, ils ont le pouvoir de faire plus que de croiser les doigts et espérer que le meilleur se produise. Selon M. Leacock : « Nous avons maintenant des don- nées concrètes, de qualité justifiant chacune de nos décisions. Fini les devinettes ou les rallonges budgétaires pour comprendre si une tactique marche mieux qu’une autre. » Aveclesbonsoutilsetlagestiondesdonnées,peuimporte les changements qui surviennent sur le marché, Thom- son est convaincue qu’elle disposera de l’agilité suffisante pour s’adapter, tester et réagir pour le plus grand bénéfice de la marque. Heacock conclut : « Nous estimions avoir un taux de conversion de 6 %, mais ce n’était qu’une supposition compte tenu de la piètre qualité des données à notre dis- position. SiteCatalyst nous a aidé à faire augmenter les ventes de nos distributeurs, ce qui améliore notre résultat et restaure notre confiance dans les indicateurs de mesure web. »
  40. 40. Client Cross Canal Points de contact Marque-Consommateur Données Contenus Optimisation Magasins Call center Social media Sites web Application / site mobile Publicité en ligne (Display, SEM, affiliation, ...) / ( DONNÉES MARKETING DONNÉES D’ENTREPRISE DATA WAREHOUSE web analytics serial analytics surveys marketing research CRM financial data ERP CUSTOMERRESPONSIVEPLATFORM™ MARKETINGDELADONNÉEETDELAPERFORMANCE Marketing Personnalisé Marketing multicanal Marketing service OUTILS CRÉATIFS GESTION DE CAMPAGNES VISIONUNIFIÉEDUCONSOMMATEUR © Valtech 2012 Customer Responsive Platform™, la pierre angulaire de l’optimisation marketing
  41. 41. Pour exploiter pleinement les avantages des Customer Responsive Platforms™ et des logiciels d’ana- lytics, les services marketing doivent valoriser en permanence, dans le cadre de leurs activités quo- tidiennes, les données qu’ils recueillent et une performance élevée. Les Customer Responsive PlatformsTM et les outils d’analytics ne peuvent stimuler la création de valeur que dans un environnement agile. Étape n°3 : Déployer les méthodes agiles pour une meilleure gouvernance marketing Equipées de Customer Responsive Platforms™ et d’outils d’analytics, les équipes marketing disposeront de toute la panoplie nécessaire pour apporter un maximum de valeur ajoutée à leurs stratégies digitales. Mais, comme toujours, mettre en place la bonne technologie ne sert à rien si l’entreprise n’est pas organisée pour en profiter. Étape n°3 : Déployer les méthodes agiles pour une meilleure gouvernance marketing 41 02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™ Etre à la fois flexible et efficace de sorte que l’expérimentation et l’optimisation en cours soient possibles pour offrir en retour un maximum de réactivité aux attentes en perpétuelle évolution des clients. L’enjeu?
  42. 42. 42 L’une des principales ruptures que représente le marketing digital réside dans l’immense quantité de don- néesgénéréesparlesconsommateursetmisesàladispositiondeséquipesmarketingparleslogicielsd’ana- lytics. Celles-ci doivent donc savoir comment compiler, traiter et analyser ce volume de données si cela doit leur permettre de prendre des décisions plus éclairées et stimuler l’activité. Optimiser au maximum les atouts des Customer Responsive Platforms™ et des logiciels d’analytics suppose également de modi- fier la méthode de travail des équipes marketing : elles doivent en effet raccourcir leurs cycles habituels et certainement prévoir de brèves réunions quotidiennes pour partager leurs connaissances, leurs données et leurs analyses. Le ROI rendu possible par cette nouvelle technologie dépend de la capacité à prendre des décisions concertées, rapides et en temps réel. Par le passé, les campagnes faisaient l’objet d’une évalua- tion une fois qu’elles étaient achevées car il n’existait pas d’autre moyen d’en mesurer l’impact. A présent, chaque opération peut être ajustée en continu. Le feedback permanent obligera les équipes marketing à renoncer à leur approche linéaire pour adopter une approche itérative cyclique. Les grands principes de la gestion agile du marketing digital reposent sur la rationalisation des méthodes qui évitent tout gaspillage de temps et de ressources. Même si des objectifs explicites sont fixés, certains détails mineurs et exigences de moindre envergure seront tranchés selon les besoins pendant le cycle de vie du projet. Il convient de renoncer à une longue analyse conduite en amont, au profit d’un temps plus court de lancement du projet. Les équipes de marketing agiles sont en mesure de délivrer les priorités les plus élevées dans un premier temps, puis de continuer à s’appuyer sur l’expérience-client, en intégrant leur feedback et en enrichissant le produit ou le service. Cette approche du marketing est comparable à la notion de « version bêta » dans le développement logiciel : il est plus efficace d’optimiser le produit/la cam- pagne en fonction du feedback reçu de la part des utilisateurs/consommateurs en cours de route, plutôt que d’essayer d’anticiper chaque variable en amont de la mise sur le marché du produit. Une fois le projet lancé, il convient de consacrer un temps approprié à l’expérience-client, à la conception créativeetaudéveloppement,àl’architectureetàlaconceptiongraphique.Desindicateursdeperformance clés qui coïncident avec les objectifs du projet doivent également être définis dès le départ. Une, voire deux au maximum, itérations doivent être la norme pour la conception de projets. Cette notion de « time boxing » et la fixation d’un nombre défini d’itérations sont des éléments cruciaux de la méthode agile car ils permettent de faire avancer les projets le plus rapidement possible. Le travail de mise en place pour un projet agile respecte une routine stricte avec des itérations toutes les deux semaines, en commençant par des séances de planification et des réunions quotidiennes sur l’état d’avancement et en terminant par une démonstration aux parties prenantes et un examen destiné à améliorer les efforts de l’équipepourlaprochaineitération.Alafindel’itération,touteslespartiesprenantes,ycomprisleséquipes de Marketing Agile, planifient les itérations futures avec les analystes, les planneurs stratégiques et les res- sources créatives. Lorsqu’une campagne ou un produit est lancé, les outils d’analytics mesureront les com- portements et les réactions des consommateurs réels. Les améliorations qui s’imposent en conséquence seront ré-impactées sous la forme d’une liste de nouvelles exigences. Pareille approche impose en général moins de re-travail que les méthodes traditionnelles, grâce à des itérations et des adaptations régulières. Des méthodologies agiles impliquent de donner la priorité à la qualité et à l’efficacité dans les projets de marketing digital et la gestion des campagnes marketing agile™  : le nouvel impératif
  43. 43. 43 02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™ Maîtriser les budgets et le calendrier devient plus simple et les dépenses sont engagées de manière plus économique et efficace. L’un des principaux avantages de cette approche réside dans le fait que toutes les parties prenantes sont d’emblée amenées à collaborer. Or, seule la participation de toutes les parties prenantes concernées – in- ternes et externes – dès la phase de lancement et tout au long de durée de vie du projet est un gage de suc- cès. En effet, les parties prenantes elles-mêmes auront défini ensemble les critères de réussite. Elles auront suivichaqueétapeduprojetetauronteulapossibilitéderéagiraufeedbackrestituéparlesoutilsd’analytics qu’elles auront utilisés pour influer sur l’opération jusqu’à son achèvement. Compte tenu de la complexité de notre environnement actuel, marques et acteurs du marketing sont desservies par le cloisonnement qui contraint les organisations. Dans un tel contexte, ils ne peuvent pas, non plus, s’en remettre à des schémas relationnels simplistes, de type marque/prestataire de service. L’ap- proche agile repose sur l’inscription de toutes les parties prenantes au sein d’un écosystème interdépen- dant qui regroupe une diversité d’acteurs relevant d’un large éventail de disciplines — de la technologie au branding, en passant par la publicité, les fournisseurs de contenu, les concepteurs de plateformes, etc. Cela suppose d’entretenir une relation collaborative et de rassembler toutes les parties prenantes à l’occasion de réunionsrégulièresafindes’assurerquelesobjectifsetlesprioritéssontpartagéspartous,quelecalendrier est respecté et que les budgets sont maîtrisés et répartis de manière optimale. Il n’y a pas une méthode unique de Marketing Agile™. Mais les éléments exposés ci-dessus donnent quelques pistes sur les méthodes de gestion de projets en vue d’exploiter au mieux les technologies digi- tales et conquérir le nouveau consommateur digital. Les partenaires technologiques externes et internes de la marque figurent aux premiers rangs des nou- veaux acteurs de prédilection avec lesquels les équipes marketing vont devoir régulièrement interagir. Dans le passé, directeurs informatiques et directeurs marketing avaient peu d’occasions d’échanger et ignoraient tout ou presque de leurs fonctions respectives. L’avènement du marketing digital signifie qu’ils vont à présent être amenés à se côtoyer bien plus souvent et qu’une collaboration étroite entre eux doit devenir la norme. Le Marketing Agile™ tient compte de cette nouvelle relation et construit des passerelles entre intervenants marketing et acteurs informatiques, tant internes qu’externes. Cettecollaborationcroissantes’expliqueprincipalementparl’énormequantitédedonnéesprivéescollectées sur les consommateurs qui sont générées par les utilisateurs digitaux ainsi que les bases de données asso- ciéesalimentéesparleurfeedback.Desproblématiquesdeprotectiondelavieprivéeconcernantlesdonnées personnelles collectées par les équipes marketing se posent déjà et ce point deviendra d’autant plus épineux que la technologie progresse : les taupinières d’aujourd’hui pourraient accoucher demain de montagnes de données. Pour s’assurer de l’efficacité de leurs politiques en matière de protection des données privées et de leur conformité aux règles en vigueur, les équipes marketing devront impérativement coopérer étroitement avec leurs services informatiques internes et leurs prestataires IT externes. Faute de quoi, elles encourent le risque croissant d’être confrontées à des problèmes juridiques potentiellement onéreux ainsi qu’à d’éven- tuels dommages irréparables en termes de réputation et de perte de confiance des consommateurs. Une gouvernance agile permet d’entretenir la collaboration entre départements marketing et informatique.
  44. 44. Réactivité au changement Collaboration avec l’écosystème Release rapides et fréquentes Test & optimisation continue Co-création avec les clients Stratégie basée sur le feedback MAÎTRISE DES COÛTS Alignement sur les objectifs business Priorité à la qualité TIME TO MARKET COURT ROI DÉMONTRABLE ADAPTATION EN TEMPS RÉEL Droit de changer d’avis bénéfices © Valtech 2012 Le cycle vertueux de l’Agilité. l’agilité au service du marketing PRINCIPES ET BÉNÉFICES
  45. 45. Le Marketing Agile™ se définit comme une nouvelle approche du marketing fondée sur trois piliers qui permet aux équipes marketing de tirer le meilleur parti des technologies digitales. Quegagne-t-on à passer au Marketing Agile™ ?
  46. 46. Parce qu’il s’appuie sur des Customer Responsive Platforms , le Marketing Agile signifie : Parce qu’il s’appuie sur des outils d’analytics et une utilisation systématique des données, le Marketing Agile signifie : 1. 2. ™ ™ 3.Parce qu’il s’appuie sur une gouvernance collective rassemblant l’ensemble des parties prenantes et sur une gestion de projets qui mise sur la flexibilité et la réactivité, le Marketing Agile est synonyme de : L’industrialisation des initiatives marketing, la centralisation et la rationalisation des actifs de la marque, des données sur les consommateurs et des informations produits La capacité à tester, expérimenter et raccourcir le time to market d’une campagne Une gestion multicanale , gage de la cohérence de l’expérience de marque et de la fluidité du parcours client Une réactivité en temps réel aux changemements des consommateurs comme des concurrents Collaboration accrue entre les équipes marketing et les équipes informatiques pour éviter les effets de tunnel et raccourcir le time to market Réactivité au changement Meilleure maîtrise des budgets et des calendriers Alignement des objectifs marketing sur les objectifs économiques Un ciblage, une pertinence et une personnalisation du marketing afin de répondre individuellement à chacun des besoins et attentes du consommateur Des tests, de l’expérimentation, une optimisation continue, des tactiques marketing basées sur le feedback, et la priorité à la création de valeur Un département marketing capable de défendre ces choix stratégiques en s’appuyant sur des données objectives ™ ™
  47. 47. How? * L’agilité ouvre la voie à une révolution industrielle du marketing *
  48. 48. A l’instar de ce qu’ont vécu les services informatiques il y a quelques décennies, le marketing est en passe de vivre rien moins qu’une révolution industrielle — marquée par des bouleversements radicaux imposés par les défis de la communication multicanale et l’explosion des données. Simplification, rationalisation et collaboration sont indispensables au marketing dans sa forme industrialisée. Nous considérons la méthode agile comme un moteur clé de cette transformation.
  49. 49. 49 03 * L’agilité ouvre la voie à une révolution industrielle du marketing Les technologies digitales constituent une opportunité sans précédent pour les équipes marketing à condition qu’elles acquièrent l’agilité suffisante pour s’en saisir. Grâce au digital, le terrain de jeu des équipes marketing est plus vaste que jamais. Au lieu de se contenter d’atteindre leurs clients et prospects lorsqu’ils regardent la TV ou lisent un magazine, les équipes marketing peuvent désormais les atteindre où qu’ils se trouvent. Elles peuvent les capter dans des situations où ils sont le plus réceptifs et les amener à concrétiser leur acte d’achat. Cela présuppose toutefois que les équipes marketing commencent par s’aguerrir aux technologies. Elles doivent maîtriser la technologie qui leur permettra d’atteindre le consommateur, de l’engager et de le convertir mieux que jamais. Les départements marketing doivent ensuite apporter les changements qui s’imposent à leur culture et à leur organisation. Les technologies digitales constituent une opportunité sans précédent pour les équipes marketing à condition qu’elles acquièrent l’agilité suffisante pour s’en saisir.
  50. 50. 50 marketing agile™  : le nouvel impératif La surabondance de terminaux et de canaux d’un genre nouveau permet au marketing de toucher les consommateurs partout, tout le temps, à la volée. Mais le marketing digital fait plus qu’élargir le périmètre de communication des marques. Il transforme radicalement le mode d’interaction entre marques et consommateurs. En améliorant le contenu proposé par la marque à l’aide de vidéos, par le storytelling et autres spécificités du genre, les professionnels du marketing digital peuvent tisser des liens plus étroits, en continu et à plus long terme avec les consommateurs. Les applications web et mobiles permettent aux marques de ne pas se contenter d’apporter aux consommateurs des produits, mais également des services variés qui enrichissent l’expérience de leurs produits. C’est là qu’intervient le concept « SoLoMo » la convergence entre social, local et mobile qui offre un formidable potentiel pour le marketing digital. La géolocalisation par téléphone mobile permet aux équipes marketing de cibler les éventuels consommateurs au bon moment et dans la situation pré- cise où ils sont le plus réceptifs à un produit ou un service donné. Les marques ont déjà commencé à surfer sur la vague du SoLoMo via les applications mobiles qui détectent la présence d’un consomma- teur dans un centre commercial et lui proposent des offres spéciales dans son magasin préféré tout proche ou l’incitent à se rendre dans un restaurant à proximité. Exploiter le marketing local à l’aide du marketing mobile est l’un des usages les plus prometteurs du digital. Les médias sociaux, notamment les réseaux sociaux, sont un autre domaine clé de ce potentiel digital. Le softpower de l’influence, alimenté par les communautés d’intérêt en ligne, a déjà fait la démonstration de sa puissance et continue d’être exploré par les équipes marketing. Les marques encourant, bien évidemment, des risques majeurs dans un tel environnement, il est intéressant de voir comment des postes de community managers ont fait leur apparition au sein des grandes entre- prises. Malgré ces risques, s’appuyer sur le graphe social des consommateurs permet non seule- ment aux professionnels marketing d’étendre leur champ d’action et d’augmenter la sensibilité à la marque, mais également de cibler des publics caractérisés et d’augmenter les taux de conversion. La convergence des terminaux, canaux et usages, web et mobiles, ouvre la voie à une infinité de nouvelles pratiques marketing. Cependant, les spécialistes du domaine ne pourront pas s’affranchir d’une solide compréhension de la complexité croissante du parcours client ainsi que de la mécanique des opérations multicanales. Même s’il s’agit là d’éléments qui relèvent du planning stratégique et auxquels la technologie ne répond pas en soi, les acteurs marketing n’en ont pas moins besoin des équipements les plus pointus et d’une connaissance fondamentale des technologies digitales afin d’appréhender les attentes des nouveaux consommateurs.
  51. 51. 51 03 * L’agilité ouvre la voie à une révolution industrielle du marketing CONTEXTUALISATIONINTERRUPTION / / / / / / / OMNIPRÉSENCE / MULTIPLICITÉ DES CANAUX CANAUX UNIQUES FONDÉ SUR LES COMPORTEMENTS FONDÉ SUR LES ATTITUDES PERSONNALISATION ET CIBLAGE APPROCHE DE MASSE ÉVALUATION POST CAMPAGNE ÉVALUATION EN TEMPS RÉEL CAMPAGNE DÉFINIE UNE FOIS POUR TOUTES AVEC FAIBLE CAPITALISATION ÉVOLUTION EN FONCTION DU FEEDBACK CONSOMMATEUR & OPTIMISATION CONTINUE EXPÉRIMENTATION AVEC UN TIME TO MARKET PLUS RAPIDE TIME TO MARKET LONG Marketing traditionnel Marketing digital L’opportunité du marketing digital © Valtech 2012 L’ opportunité du marketing digital
  52. 52. 52 marketing agile™  : le nouvel impératif Vision Le marketing digital agile nourrit une révolution du marketing Le marketing digital agile crée les conditions d’une révolution industrielle du marketing : une révolution qui sera déclenchée par les progrès technologiques qui transforment les méthodes et les business models qui, à leur tour, transforment progressivement les organisations elles-mêmes. Les technologies digitales redonnent du pouvoir tant aux consommateurs qu’aux équipes marketing. La dernière génération de plateformes technologiques, telles qu’Adobe CQ5, Sitecore ou Episerver, simpli- fie la tâche des équipes marketing en les aidant dans leurs tâches quotidiennes : Atteindre, engager et convertir les consommateurs via une multiplicité de canaux Délivrer une expérience de marque homogène, tous canaux et terminaux confondus Protéger la marque dans le monde digital Assurer des time to market courts et une mise en ligne rapide des campagnes Stimuler le ROI Technologie et innovation : des Customer Responsive PlatformsTM intégrées, couplées à des outils d’analytics permettent l’industrialisation, la rationalisation et l’optimisation du marketing. Vision Le marketing digital agile nourrit une révolution du marketing
  53. 53. 53 03 * L’agilité ouvre la voie à une révolution industrielle du marketing Malgré les nombreuses perturbations engendrées par la technologie digitale, les missions fondamentales du marketing demeurent inchangées : comprendre le consommateur et construire la marque. Au cours des dernières décennies, les équipes marketing ont mis au point tout un éventail de méthodes pour expliquer ce que font les consommateurs et pourquoi ils le font ; l’objectif étant de rassembler des informations qui permettraient de définir une stratégie pour de futurs produits et campagnes. Ces méthodes reposaient sur la définition des attitudes des consommateurs. Par le biais d’enquêtes et de focus groups, d’approches quantitatives et qualitatives, les équipes marketing ont créé des typologies de consommateurs et attribué certaines attitudes à certaines typologies. Ainsi, l’étude d’un panel de consommateurs aurait permis de conclure que les femmes américaines de couleur blanche, âgées de 25 à 45 ans achètent davantage de vête- ments sur Internet que la moyenne de la population. En revanche, ces femmes dépensent moins pour leurs chaussures en ligne qu’en boutique. Les équipes marketing peuvent ensuite extrapoler à partir de ces conclusions pour bâtir leurs stratégies. Nouvelles méthodologies et nouveaux business models : Les méthodologies du marketing traditionnel qui évaluent les attentes et besoins des consommateurs (focus groups autour d’un thème, méthodes fondées sur les attitudes…) sont dépassées par cette nouvelle connaissance du client fondée sur les comportements, qui repose sur le « big data ». En mettant en œuvre des systèmes solides de gestion web et de contenus, les entreprises mettent à dispo- sitiondeleursdépartementsmarketinguneplateformecentraliséepourleursactifsdigitaux,leursinforma- tions produits, leurs données et connaissances clients. Ces plateformes sont au cœur de l’industrialisation du marketing car elles permettent aussi de gérer et d’automatiser une grande partie des campagnes. Ainsi, elles peuvent faire passer leur message et leur contenu sur une multiplicité de canaux, en gérant, à partir d’une plateforme unique, leurs sites web, les réseaux sociaux, les canaux mobiles, et même des terminaux de point de ventes. Grâce à l’automatisation d’un nombre accru d’opérations et à la centralisation d’un important volume de contenus, le time to market des campagnes s’est considérablement réduit. Coupléesàdesoutilsd’analytics,cesplateformespermettentauxéquipesmarketingdedéfinirdesrèglesde ciblage et de personnalisation afin d’être le plus pertinent possible pour leurs consommateurs. Elles consti- tuent la pierre angulaire de la révolution industrielle du marketing : les plateformes digitales industrialisent l’intégralitéducycledescampagnes,delacréationdecontenuauciblageetre-ciblagecomportemental,avec une optimisation en continu et quasiment en temps réel, alimentée par le feedback des consommateurs. Dernier élément, mais non des moindres : en conjuguant la puissance de ces plateformes à la puissance de l’analyse, les équipes marketing peuvent promouvoir leur stratégie grâce à des indicateurs de perfor- mance pertinents et s’assurer de l’attribution des budgets aux campagnes, aux médias et aux tactiques qui dopent le ROI. A partir de tableaux de bord marketing personnalisables, ces plateformes procurent une vision claire de la performance de chaque canal et de chaque tactique. Les nouvelles Customer Responsive Platforms™ ouvrent la voie à un marketing véritablement axé sur la performance, en libérant du temps et des ressources pour les consacrer à l’expérimentation et à ce qui crée véritablement de la valeur marketing.
  54. 54. marketing agile™  : le nouvel impératif Ces méthodologies qui s’appuient sur des échantillons représentatifs et des probabilités ne doivent pas être discréditées. Néanmoins, la révolution digitale a permis d’obtenir une vision des consommateurs bien plus subtile, précise et ciblée. En effet, glaner une idée des attitudes des « femmes américaines blanches de 25 à 45 ans », c’est toujours mieux que rien, mais les variations au sein d’une catégorie de consommateurs aussi vaste rendent toutes les conclusions au sujet de cette population quelque peu réductrices. L’un des aspects les plus novateurs du digital tient à ce qu’il permet une connaissance du client fondée sur sescomportementsetnonplussursesattitudes.Quelleestladifférence ?Danslemondedigital,lesconsom- mateurs laissent des traces de leurs préférences, partout où ils passent sur les sites web, sur les applications mobiles, avec les cookies, sur Facebook, etc. Ces empreintes, qui sont riches d’informations, donnent des renseignements concrets sur leur comportement, à savoir sur ce qu’ils font réellement, et non sur ce qu’ils devraient normalement faire et penser compte tenu de leur sexe, de leur âge et d’autres critères généraux. On peut ainsi savoir que telle internaute est venue consulter tel site après une recherche sur Google où elle avait saisi les termes « robe noire » ; une fois sur le site, la personne a cliqué sur un bandeau présentant une offre spéciale sur une robe rouge, avant de revenir sur la page principale ; elle a fait une recherche sur « robe bleue » avant de finir par quitter le site pour se rendre sur celui d’un concurrent. Loin de simple- ment présumer qu’en général les femmes achètent des vêtements sur le web, les professionnels du mar- keting peuvent à présent étudier le comportement d’un consommateur donné par rapport à leur marque et à leurs produits. Non seulement ces données sont plus précises et instructives pour le marketing, mais elles peuvent également lui faire faire des économies. Thomson en est un exemple instructif. La société a remplacé ses méthodologies à bases d’enquêtes pardes méthodologies fondées surl’analyse web, réalisant au passage d’énormes économies. Vodafone est également un autre cas d’espèce. Adoptant une approche hybride, le géant des télécoms a conjugué l’usage d’outils d’analytics à des outils d’étude en ligne afin de faciliter la segmentation de ses clients et mieux comprendre leur parcours client sur le web. « Vu la piètre fiabilité de nos précédents indicateurs de mesure, nous avions continué à mener des enquêtes qui ne nous coûtaient pas moins de 5 000 USD l’unité. Grâce à notre nouvel outil d’analytics, nous avons réussi à nous passer des enquêtes et à économiser des dizaines de milliers de dollars tous les ans. » Chris Heacock, Global Sales & Marketing Systems Architect, Thomson 54

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