1. La Satisfacción
del Cliente
Contenido Título del Libro: Satisfaction
Autor: Chris Denove y James D. Power
Introducción. Fecha de Publicación: 2 de Febrero 2006
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Editorial: Portfolio
Nº Páginas: 272
El vínculo económico entre la ISBN: 1591841097
satisfacción del cliente y los
beneficios.
EL AUTOR : Chris Denove es vicepresidente de J. D. Power & Associates, com-
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pañía especializada en el asesoramiento de empresas para mejorar la satisfacción
de sus clientes y aumentar con ello los beneficios. Anteriormente fue directivo en
concesionarios de automóviles y abogado especializado en derecho de los consu-
Las clases de clientes: apáti- midores en el estado de California, EE.UU.
cos, “asesinos” y entusiastas James D. Power es vicepresidente ejecutivo e hijo mayor del fundador de la
de la marca. mencionada empresa. Antes de ingresar en el negocio familiar, en 1990, trabajó
Pag 3 para una prestigiosa agencia de publicidad y una firma automovilística.
Actualmente es jefe de operaciones internacionales. Mantiene su propia página
web en www.jdpower.com.
La satisfacción del cliente en
tres categorías principales del
una satisfacción constante del
negocio. Introducción cliente y traducir ésta en unos
Pag 4 beneficios sostenidos. Los autores
J. D. Power & Associates ha dedica- ofrecen el resultado de décadas de
do cuarenta años de existencia a la investigación, basado en datos
Cómo capacitar a los empleados investigación y medición de la satis- hasta ahora accesibles únicamente
de primera fila para el trato facción del cliente. Sus evaluacio- a los clientes de la compañía, y que
correcto con la clientela. nes cuentan en el mundo de los ayuda a dar cuenta de:
negocios con el prestigio equivalen-
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te a un Oscar cinematográfico. Las El vínculo económico entre la
empresas que han recibido el galar- satisfacción del cliente y los
dón de J. D. Power & Associates beneficios.
Cómo comprender la voz del pueden presumir de saber escuchar
cliente. a sus clientes y ofrecerles un servi- Las clases de clientes: apáticos,
cio excelente. “asesinos” y entusiastas de la
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En este libro, a través de casos de marca.
grandes compañías como Lexus,
UPS, JetBlue y otras, se pretende La satisfacción del cliente en
demostrar cómo es posible asegurar tres categorías principales del
Este libro lo puedes comprar en:
www. amazon.com
Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: Satisfaction por Chris Denove y James D. Power, Portfolio © 2006.
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2. Satisfaction
negocio. automovilística mediante una marca si la nueva les ofrece
encuesta realizada a 50.000 con- mayor grado de contentamiento.
Cómo capacitar a los empleados ductores. A todos ellos se les pidió Tal ha sido el caso de los provee-
de primera fila para el trato indicar el nivel de satisfacción dores de televisión por cable en
correcto con la clientela. general con su compra (incluyendo EEUU, que a pesar de gozar de un
todos los aspectos de la adquisición monopolio en el mercado, se vie-
Cómo comprender la voz del y el uso del vehículo: servicio en el ron pronto superados por unos
cliente. concesionario, calidad del produc- proveedores de televisión por
to, rendimiento, etc.). Las opciones satélite que ofrecían un servicio
Las indicaciones de este libro son de de respuesta eran tres (satisfacción a los televidentes de mucha
carácter táctico y resultarán útiles baja, media y alta); luego se dividí- mejor calidad.
tanto para grandes compañías como an por fabricantes para determinar
para otras más pequeñas o media- si el volumen de ventas de los mejor Recomendación verbal. La fuer-
nas, para fabricantes, proveedores puntuados crecía más rápidamente. za de una recomendación verbal
de servicios, etc. Con ellas, se Una vez hechos todos los cálculos, es mayor que la de toda la publi-
intenta trazar para estas organiza- se demostró que entre los años 1998 cidad de una empresa en su con-
ciones una guía para desarrollar y 2003 el volumen de ventas de las junto. A cada industria le afecta
políticas y procesos específicos compañías con mayor nivel de satis- de una manera diferente. No obs-
encaminados a obtener la aproba- facción del cliente había aumenta- tante, la importancia que una
ción y la fidelidad del cliente. Las do un 40%, mientras que las que recomendación de este tipo
tesis del libro se fundamentan en recibieron una baja puntuación per- cobra es decisiva para una indus-
numerosos ejemplos de compañías dían ventas progresivamente. tria si 1) la compra que realiza el
preocupadas por la satisfacción de El nexo entre la satisfacción del cliente supone una inversión
sus clientes y de otras que la han cliente y los beneficios de las financiera sustancial; 2) los datos
descuidado, con las consiguientes empresas se manifiesta, para la disponibles para el consumidor
consecuencias para la marcha del mayoría de ellas, en los siguientes son suficientes como para permi-
negocio. indicadores: tirle tomar una decisión informa-
da; 3) si la frecuencia de compra
La fidelidad. La probabilidad de de cierto producto o servicio es
que unos consumidores complaci- alta. Uno de los ejemplos más
El vínculo económico entre dos repitan una compra es mucho evidentes del peso de un consejo
la satisfacción del cliente y mayor si un grado alto y reitera- proveniente de un conocido se
do de satisfacción ha conseguido observa en el caso de los talleres
los beneficios crear en ellos un sentimiento de de reparación de coches. Cada
fidelidad. Esta se ve condiciona- vez que un automóvil muestra
Aunque hoy en día la mayoría de las da por factores como el número indicios de avería, su propietario
empresas proclama que la satisfac- de competidores, la frecuencia no sólo se enfrenta a una repara-
ción y el servicio al cliente se de compra, la disponibilidad de ción potencialmente cara, sino
encuentran entre sus prioridades, la información sobre las alternati- que no dispone de suficientes
realidad a la que se enfrenta este vas, el coste de las adquisiciones fuentes de información para
último (en forma de promesas y la utilización de programas que saber qué talleres son fiables y
incumplidas, contestadores auto- fomenten la fidelidad del clien- cuáles no. En ese caso, la única
máticos, largas colas de espera, te. Para este, el conjunto de fuente a la que recurrir son los
etc.) confirma más bien lo contra- todos estos factores puede agru- amigos. También aquí la frecuen-
rio. Ello suele deberse a que, para parse bajo el denominador cia con que los clientes acuden a
muchas de esas empresas, el víncu- común del “coste de cambio”. El cierto taller mecánico y salen
lo entre unos niveles altos de satis- “coste de cambio” es, ante todo, satisfechos juega un papel impor-
facción del consumidor y los benefi- el riesgo o el esfuerzo que para tante cuando sus conocidos acu-
cios generales permanece poco un consumidor entraña un cam- den a ellos en busca de consejo o
claro. Como resultado y, a pesar de bio de marca. Cuanto más noto- información.
sus declaraciones, la mayoría de las rios sean todos estos factores
empresas no se compromete en (excepto el coste de adquisi- Precios extra . El cliente está dis-
firme con sus clientes. Este lamen- ción), menor será el “coste de puesto a pagar un precio extra si
table descuido acarrea unas pérdi- cambio” para el cliente, y la el producto destaca por su esme-
das económicas considerables, ya fidelidad hacia la marca estará rada calidad y un servicio de
que existe una relación directamen- más directamente ligada a su atención excelente. Los consu-
te proporcional entre unos clientes satisfacción. Incluso cuando el midores de la mayoría de produc-
descontentos y el valor de las accio- “coste de cambio” es alto, por tos y servicios toman en conside-
nes. Así lo demuestran, por ejem- tratarse –por ejemplo- de una ración la reputación de estos
plo, los datos recogidos por la J. D. situación de monopolio, los clien- cada vez que comparan unos con
Power & Associates en la industria tes pueden decantarse por otra otros. Según un estudio realizado
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3. Satisfaction
entre hoteles que competían publicidad agresiva de los competi- actuación de la mayoría de opera-
entre sí ofreciendo una comodi- dores es casi total, lo cual es espe- dores en esta actividad está enca-
dad e instalaciones de caracterís- cialmente destacable en una época minada a minimizar los problemas y
ticas similares, los que tenían un como la actual, con las empresas no a optimizar el servicio. El sínto-
mayor índice de satisfacción del dispuestas a hacer lo que sea con ma más evidente de esta política es
cliente podían permitirse cobrar tal de atraer a nuevos adeptos. Para la guerra de precios entre las aero-
más cara la habitación que los convertir a sus clientes en entusias- líneas, ya que pocas de ellas pue-
menos considerados por sus hués- tas de la marca, una empresa debe den ofrecer algo más. No obstante,
pedes, aunque sus instalaciones crear una experiencia realmente sí existen algunas compañías que
fueran prácticamente idénticas. inolvidable para ellos y superar el han hecho de ello su prioridad;
nivel esperado de servicio y calidad. entre ellas destaca, por su ascenso
Mayor nivel de ventas. Las Aquellos, una vez convertidos en en un breve lapso de tiempo,
empresas con un alto nivel de devotos de la marca, se dedicarán JetBlue. Bajo la dirección de su
satisfacción consiguen que la al proselitismo, haciendo publicidad director general, David Neeleman,
preferencia de sus clientes se gratuita de ella tanto ante aquellos JetBlue empezó a operar con una
extienda desde una a varias mar- que les escuchan como ante los que flota de aviones completamente
cas propias más y, en consecuen- no lo hacen. nueva, con unos asientos más
cia, aumentan así sus ventas. El Sin embargo, además de los incon- amplios de lo habitual y pantallas
ejemplo más obvio lo represen- dicionales, existen otros dos tipos de televisión en los respaldos, fren-
tan los bancos y los productos de de clientes de los que una organiza- te a cada pasajero. Además del
salud y belleza. Los clientes de ción debe ocuparse: los apáticos y énfasis en la comodidad, la compa-
un banco, a condición de que los asesinos. Los apáticos, o los ñía se comprometió a implantar una
estén conformes con la atención apenas satisfechos, son aquellos cultura corporativa basada en
que reciben, tienden a contratar cuyas expectativas básicas de un estrictos controles de contratación,
más servicios en ese mismo producto o servicio están cubiertas, la dedicación y amabilidad de su
banco: depósitos, seguros, fon- es decir, no les ocasiona problemas. personal y la calidad general de sus
dos de pensión, etc. En el caso de Aunque estos clientes tienden a servicios. Toda la política de la
la cosmética ocurre lo mismo: permanecer fieles, no están dis- compañía estaba orientada a con-
una vez comprobada la eficacia puestos a sufrir ninguna incomodi- vertir a los clientes apáticos en
de un producto de cierta marca, dad o a hacer un esfuerzo extra unos viajeros fieles que estarían
el consumidor tenderá a probar para utilizar un determinado pro- dispuestos a volar con JetBlue sim-
otros de la misma o distinta gama ducto o servicio. Son muy suscepti- plemente por ser una compañía
de la marca. A idéntico fenómeno bles a los avances de la competen- superior a muchas otras. Gracias a
responden las ventas de acceso- cia que les ofrece sustanciosas ello, JetBlue ha conseguido 16 tri-
rios que, en algunos casos, repre- rebajas, mejores tipos de interés, mestres consecutivos de beneficios,
sentan un modelo de negocio etc. Por lo general, permanecen desde el año 2000 hasta el 2004, en
entero. Los hoteles de lujo, por callados a la hora de hablar de sus un sector caracterizado por las pér-
ejemplo, están concebidos para experiencias sobre productos o ser- didas masivas.
ofrecer cualquier servicio, desde vicios, sean éstas buenas o malas. Los “asesinos”, por su parte, son
compras hasta cenas u ocio: la Independientemente de la actividad clientes “creados” por las empresas
probabilidad de que un huésped a la que una empresa se dedique, que no pueden cumplir con las
decida recurrir a uno de ellos uno de sus principales objetivos expectativas básicas de estos o no
depende principalmente del con- debe ser esforzarse por convertir a consiguen corregir cualquier defec-
tento general que el estableci- estos clientes apáticos en apasiona- to en un producto o servicio. Se
miento le haya proporcionado. dos de una marca. La importancia trata de clientes que buscan activa-
de transformar a unos clientes apá- mente a la competencia para pasar-
ticos (que son la gran mayoría) en se a ella, incluso aunque tengan que
unos entusiastas se trasluce en el pagar más por ello o tomarse unas
Las clases de clientes: caso de algunas aerolíneas. La cuantas molestias. Suelen hacer
apáticos, “asesinos” y experiencia que tienen los usuarios todo lo posible para minar la repu-
del transporte aéreo permite tipifi- tación de la marca con la que se han
entusiastas de la marca carles como clientes medianamente enemistado e intentan convencer a
satisfechos y, por tanto, apáticos: los demás de que no opten por ella.
Los entusiastas de la marca son su avión despega con un retraso Según algunas investigaciones, la
aquellos clientes que profesan una aceptable, el personal es agradable probabilidad de que hablen mal de
creencia inquebrantable en una aunque no abiertamente entregado, una marca es hasta un 50% mayor
empresa, servicio o producto. Son sirven una comida medianamente que la probabilidad de que los entu-
personas dispuestas a comprar de digerible, el equipaje normalmente siastas hablen bien de su predilec-
nuevo un artículo de la misma no se pierde (aunque pueda ocurrir ta.
marca incluso si les conviene menos a menudo) y el coche de alquiler les Uno de los más famosos casos de
o les cuesta más. Su inmunidad a la espera como estaba previsto. La cliente “asesino” fue el de Jeremy
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4. Satisfaction
Dorsin, de EE.UU. En 1999, Dorsin empresas que operan en ellas un tanería bajo el lema de “Oler
compró en un establecimiento escenario donde pueden demostrar bien”. Sus empleados tenían la obli-
Starbucks una máquina de café su profundo conocimiento de las gación de aparecer cada mañana en
exprés. Esta tenía el aspecto de distintas maneras en las que su el trabajo bien afeitados y aseados;
haber sido usada, a pesar de lo cual negocio afecta a los clientes, y uti- en caso contrario, no podrían salir a
los empleados de la tienda insistían lizar ese conocimiento para optimi- trabajar. En los anuncios se garanti-
en que era completamente nueva. zar tanto sus ventas como la satis- zaba la devolución del dinero al
Como se trataba del único ejemplar facción de aquellos. cliente si el fontanero no aparecía a
que quedaba, Dorsin decidió com- Los proveedores de servicios. Para tiempo o no presentaba un aspecto
prarla y llevársela a casa. Cuando asegurar la satisfacción óptima de cuidado. Una vez dentro de la casa,
allí intentó hacer el primer café, sus clientes, los proveedores de ser- debía preocuparse de no ensuciar el
descubrió que a la máquina le falta- vicios tienen que cumplir tres crite- suelo y limpiar cualquier mancha o
ban algunas piezas y que otras esta- rios muy distintos entre sí: resto que quedara una vez termina-
ban incluso oxidadas. Dorsin regresó do el trabajo.
al local de Starbucks para devolver 1 La calidad objetiva del servicio Lo que Diamond buscaba con esta
la mercancía defectuosa, pero su prestado. campaña era una reacción entusias-
petición fue denegada. Ante esta 2 La experiencia subjetiva que el ta en sus clientes, que les impulsa-
negativa, se dirigió a la oficina cliente tiene de la prestación del ra a recomendar su empresa entre
regional en San Francisco, donde servicio. sus amigos y conocidos. La respues-
tampoco se le prestó atención. Tras 3 El proceso de prestación del ser- ta del público cumplió las expecta-
haber sido rechazado incluso en las vicio. tivas de Diamond y se convirtió en
oficinas centrales de la compañía el mayor contratista de fontanería
en Seattle, Dorsin no se resignó: Para evaluar correctamente a un de Los Ángeles. El reconocimiento y
decidió gastar miles de dólares de proveedor es esencial diferenciar la las manifestaciones en su favor de
su propio bolsillo para insertar calidad tangible del servicio y la sus clientes se convirtieron en el
anuncios en The Wall Street satisfacción de la manera en que principal motor de su negocio.
Journal, invitando a todos aquellos ese servicio se presta. Los fabricantes de productos. Los
que tuvieran una mala experiencia Mike Diamond y su empresa de fon- criterios de satisfacción de clientes
con Starbucks a unírsele. Su caso tanería ilustran las consecuencias para los fabricantes de productos se
transcendió a otros medios de de la capacidad de un emprendedor pueden dividir en dos grupos: los
comunicación, que empezaban a para atraer a sus clientes redise- primarios y los secundarios. Así,
invitarle para participar en sus pro- ñando un servicio en función de los entre los primarios se encuentran:
gramas. Ante las proporciones que tres criterios mencionados.
tomaba el asunto, Starbucks intentó Diamond empezó muy joven a ejer- El acabado del producto (sus
redimirse enviándole a Dorsin una cer su profesión de fontanero, pero características, funcionamiento,
nueva máquina de café exprés. Éste pronto se sintió frustrado al ver que diseño, etc.).
lo consideró un gesto demasiado la calidad de su trabajo, por más La calidad del producto o su
tardío y nimio, les exigió unas dis- alta que fuera, tardaba en traducir- capacidad de funcionar sin defec-
culpas públicas en las páginas del se en la expansión de su negocio. tos en el tiempo.
The Wall Street Journal y la finan- Enfrentado a esta paradoja,
ciación de un centro para niños Diamond descubrió dos elementos Los criterios secundarios son:
abandonados en San Francisco. Ante clave que actuaban en la experien-
la negativa de Starbucks a cumplir cia de los clientes con los de su pro- La experiencia que tiene el clien-
con unas demandas que juzgaron fesión: la habilidad técnica de un te de la venta.
excesivas, Dorsin respondió abrien- fontanero y la percepción de la La experiencia que tiene el clien-
do su propia página web, misma por el cliente. Dado que la te del servicio post-venta.
Starbucked.com, que sigue agru- mayoría de los fontaneros eran
pando a los clientes desencantados competentes en su trabajo, el pro- Esta división se debe a que el logro
de Starbucks hasta el día de hoy. blema lo representaba la segunda de los criterios primarios depende
cuestión. El concepto de fontanero directamente del fabricante, mien-
que predomina en la sociedad es tras que los secundarios requieren
más o menos el de un hombre algo de la participación de los mayoris-
La satisfacción del cliente
primitivo, mal aseado, y cuya pre- tas y del servicio post-venta. La
en tres categorías sencia incomoda por muy buen pro- capacidad que tiene el fabricante y
fesional que sea. Diamond cayó en sus mayoristas o concesionarios de
principales del negocio
la cuenta de que la ventaja compe- cumplir con todos los criterios
titiva residía en ofrecer un aspecto determina el nivel general de satis-
Las tres principales categorías de un y un comportamiento de sus fonta- facción de sus clientes.
negocio son los proveedores de ser- neros alejado de ese cliché. Así fue La marca Lexus de Toyota se convir-
vicios, los fabricantes de productos como decidió lanzar una campaña tió en una leyenda precisamente
y los comercios. Todos ofrecen a las publicitaria para su empresa de fon- por conseguir la excelencia en el
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5. Satisfaction
cumplimiento de todos estos crite- en la industria automovilística. Así, entonces, esos productos se vendí-
rios desde sus inicios. Cuando a en unos meses sacaron de la circu- an en pequeños comercios con una
mediados de los ochenta del siglo lación todos los Lexus vendidos: los selección limitada de productos.
XX, la presencia de los fabricantes propietarios recibieron una detalla- Gracias al acierto de aplicar la idea
de coches japoneses en el mercado da carta de disculpas, se les infor- de gran superficie comercial al
de EEUU era ya una realidad, la mó de que el personal del concesio- material de oficina, sus tiendas
industria estadounidense se conso- nario iba a encargarse personal- pronto se convirtieron en un punto
laba pensando en que al menos con- mente de retirar el coche y a dejar- de referencia en las ciudades. Los
servaba el monopolio de los auto- les otro en sustitución mientras se establecimientos disponían de todo
móviles de gama alta, mientras que llevaban a cabo la revisión y la tipo de objetos para el despacho,
el mercado de los coches de lujo reparación. Cuando estas concluye- desde los sacapuntas hasta los últi-
estaba dominado por los europeos. ron, cada uno de los Lexus se devol- mos modelos de centros multifun-
Esta situación hizo que la reacción vió a su propietario puesto a punto, ción, cada uno de ellos de hasta
ante el anuncio de Toyota de lanzar recién lavado y con el depósito de tres o cuatro marcas distintas. El
al mercado un modelo de lujo, lla- gasolina lleno, además de una cesta mercado al que Staples se dirigía
mado Lexus, fueran irónicos comen- de regalo en el asiento del conduc- era muy amplio: no sólo comprado-
tarios de sus competidores nortea- tor como agradecimiento por su res individuales entraban en sus
mericanos y europeos. A pesar de espera. Con ese gesto, Lexus dio locales, sino que era el proveedor
ello, Toyota no desistió de su deter- una lección a todo el mundo de lo de material de oficina de grandes
minación y se propuso redefinir el que significa “estar orientado hacia empresas. Decidida a desarrollar
concepto del coche de lujo más allá el cliente”. aún más su negocio, la compañía se
de sus atributos tradicionales Los comercios . La satisfacción del aplicó en estudiar los motivos de
(asientos de cuero o un potente cliente con un comercio está condi- compra de sus clientes. La conclu-
motor), extendiéndolo a la expe- cionada por cuatro factores: sión fue que el principal factor para
riencia total para el propietario, elegir Staples era su inventario.
que incluía un vehículo libre de 1 Ubicación. Como consecuencia, se adoptó un
defectos con un servicio de venta 2 Selección de productos que ofre- nuevo lema publicitario: “ nos-
Sí,
excepcional. Gracias a un rápido ce. otros lo tenemos”.
desarrollo, el modelo estuvo listo 3 Precios. Al cabo de unos años, a mediados
para su lanzamiento en 1989. Su 4 La experiencia de compra. de los noventa, las ventas anuales
precio estaba por debajo de los de Staples alcanzaron la cifra de
40.000 dólares, casi la mitad que el Aunque los clientes no consideran 3.000 millones de dólares y parecía
de los modelos Mercedes de igual de manera consciente cada uno de que su crecimiento era imparable.
categoría. Al principio la venta fue estos elementos antes de realizar Sin embargo, con el final de la
cumpliendo con las expectativas de sus adquisiciones, todos ellos influ- década aparecieron sus competido-
Toyota, hasta que dos clientes de yen de manera equilibrada en su res (OfficeMax y Office Depot) y se
dos puntos diferentes del país recla- decisión de comprar. De los cuatro produjo el estallido de la burbuja
maron por un pequeño fallo en el factores, los tres primeros resultan de Internet, que ocasionó grandes
control de crucero del automóvil. sencillos de medir y definir, mien- estragos entre los proveedores de
Debido a que Toyota estaba en el tras que el cuarto -la experiencia- material de oficina.
centro de atención, tanto de la se resiste tanto a la medición como Ante esta situación, la dirección de
prensa del momento como de sus a la definición y puede tener más Staples decidió buscar salida en sus
competidores, a causa del lanza- peso en la decisión de compra. La clientes: dado que la manera de
miento del Lexus, estas dos deman- experiencia se ve a su vez influida diferenciarse del resto ya no podía
das aisladas amenazaban con perju- por otros tres ingredientes: ser la selección de productos, sólo
dicar seriamente la reputación de la quedaba mejorar el servicio al
compañía. Toyota disponía de dos 1 El ambiente de las instalaciones cliente, es decir, la experiencia que
opciones para afrontar la crisis: (limpieza, presentación, etc.) éstos tenían de comprar en una
resolver el contratiempo de esos 2 El trato (amabilidad, disponibili- tienda Staples. Tras un sondeo entre
dos clientes reparando la deficien- dad para ofrecer ayuda, etc.) los consumidores, la compañía deci-
cia y esperando a ver si se repetía 3 Las políticas de la empresa dió introducir cambios en dos capí-
en otros vehículos, o retirar todas (devoluciones, cambios, hora- tulos que incidían en la experiencia
las unidades vendidas para corregir rios, etc.) de compra: las instalaciones y el
el defecto aparecido. Dada la fuer- trato con el cliente. Según los com-
te apuesta que la compañía había Staples constituye un excelente pradores, las instalaciones de
hecho por un nivel de calidad y ser- ejemplo de una compañía que com- Staples mantenían un aire demasia-
vicio óptimos, no cabía más que la prende a la perfección la interrela- do cercano a los “años ochenta”,
segunda alternativa. Lexus debía ción entre todos estos elementos. que les recordaba a un almacén, y
enfrentarse al reto haciéndolo por En 1986, Staples inauguró una gran preferían un entorno donde fuera
todo lo alto y dar un ejemplo del superficie comercial dedicada a la más fácil encontrar lo que necesita-
que todavía hoy se sigue hablando venta de material de oficina. Hasta ban. Como respuesta, e inspirándo-
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6. Satisfaction
se en el pequeño comercio que en que pasan las pequeñas empresas siderablemente a causa de su servi-
su origen fue Staples, la compañía con éxito es cuando llega el cio de atención al cliente, ubicado -
eliminó unos 800 artículos de su momento en que su fundador ya no a consecuencia del outsourcing- en
inventario y “suavizó” la sensación puede controlar todos los detalles países muy alejados de sus principa-
de nave industrial que se respiraba del negocio: es entonces cuando les mercados (en India, por ejem-
en sus tiendas, colocando unos tiene que delegar hacia abajo la plo). Actualmente, su principal ven-
letreros más grandes y legibles. En toma de decisiones. taja competitiva ya no reside en el
cuanto al trato que se dispensaba a En las sociedades aceleradas de servicio al cliente, sino en el mode-
los clientes, Staples apostó por darhoy, pocas cosas molestan tanto a lo de distribución y venta.
a los vendedores un papel más acti- un consumidor como tener que Aunque no existan fórmulas defini-
vo y les proporcionó la formación esperar ante unos empleados inca- tivas para saber cómo acotar la
necesaria para ayudar a aquellos a paces de realizar la más mínima autonomía de los empleados de pri-
realizar una compra bien informa- gestión sin la autorización de sus mera fila, está demostrado que las
da. Si alguien preguntaba por la superiores. Existe un verdadero compañías que han convertido la
ubicación de un determinado artí- riesgo de que un cliente potencial- satisfacción de sus clientes en prio-
culo en la tienda, el dependiente mente entusiasta se convierta en ridad sí lo hacen de manera muy
tenía la obligación de acompañarlo “asesino” si se ve atrapado por la diferente que el resto, ya que para
y permanecer junto a él para ayu- parálisis de los empleados que tra- ellas la mejor manera de garantizar
darle a elegir. Por último, la compa-
bajan de cara al público. un buen servicio es permitir a sus
ñía se cuidó de conseguir la mejor El gran error que supone la prohibi- empleados utilizar su iniciativa y
política de devolución en el sector.ción para los empleados de actuar sentido común, dentro, por supues-
Este énfasis en un trato personal y sin autorización es la pérdida de to, de las directrices establecidas.
considerado hacia el cliente no tiempo cada vez que tienen que Lo más importante en este caso es
tardó en traducirse en beneficios recurrir a un superior y solicitar hacer entender a los empleados que
para la compañía: sus ventas permiso para tramitar una gestión. nunca deben actuar guiados por el
aumentaron un 11% entre 2003 y Este retraso puede provocar que un miedo a perder su puesto. A veces
2004 y su posición como gigante en cliente se eche atrás antes de que ocurre que se equivocan en alguna
el mercado se consolidó firmemen- su demanda llegue a resolverse. actuación, pero se sabe valorar el
te. En la medida en que las empresas que lo hayan hecho por el bien del
Aunque esta haya sido la fórmula crecen y sus transacciones se vuel- cliente y se sabe cómo aconsejarles
del éxito para Staples, existen otras
ven más complicadas, los clientes para evitar el mismo error en el
muchas y diferentes para aplicar a se enfrentan al reto de encontrar a futuro. Cuando, por ejemplo, un
cada empresa en particular. Lo que la persona que verdaderamente es cliente exige una compensación por
es seguro es que ninguna de ellas capaz de solucionar su problema. algún defecto del producto o el ser-
empezará a dar resultados hasta Esta situación se agrava cuando una vicio, un dependiente debe tener la
que la empresa no identifique cuá- gestión tiene que realizarse a través suficiente autonomía para evitar
les son los factores que están condi-
de una central de llamadas o una una discusión o una escena desagra-
cionando la satisfacción de sus página web. Esta es la razón por la dable en público y devolver el dine-
clientes y dedique todos sus esfuer-cual, por ejemplo, a la mayoría de ro si fuera preciso. Las empresas
zos a controlarlos. los usuarios de ciertas compañías que tienen en mente el crecimiento
informáticas les disgusta tener que a largo plazo otorgan a sus emplea-
dirigirse a centros de atención al dos la autonomía necesaria para
cliente ubicados en la India u otros resolver inmediatamente el proble-
Cómo capacitar a los
lugares lejanos. Por regla general, ma de un cliente, sin obligarle a
empleados de primera fila estos centros no conceden ninguna pasar por diferentes instancias y
para el trato correcto con la autonomía a sus empleados para procesos de reclamación.
emprender cualquier acción que La compensación económica no es
clientela implique salirse mínimamente de la la única forma en que se puede con-
norma. Si algún cliente solicita tentar a un cliente contrariado:
hablar con el supervisor, le contes- para muchos, la empatía que
La mayoría de los líderes consulta- tan que “no están autorizados”, si demuestran los vendedores es igual
dos por los autores de este libro piden que se les pase con alguien de o incluso más importante. Aunque
coinciden en que la autonomía de la oficina central le dicen que “no para la mayoría de clientes un con-
los empleados de primera fila es pueden hacerlo”, etc. Las conse- flicto desaparece con el reembolso,
decisiva para lograr la complacen- cuencias de esta falta de autonomía otros valoran más la capacidad de
cia de los clientes. Sin embargo, ya las sufrió una de las compañías los empleados de escuchar e inten-
conceder esta autonomía no es una que antaño presumía de tener uno tar descubrir la raíz de su proble-
decisión fácil: cuanto mayor es una de los mayores índices de satisfac- ma. Un ejemplo flagrante de falta
organización, más trascendental y ción del cliente, Dell. Aunque aún de empatía lo dio la compañía
complicado se vuelve el hacerlo. goza de mucho prestigio, la reputa- Frontier Airlines en uno de sus vue-
Uno de los más duros trances por el ción de la compañía se resintió con- los: a los últimos pasajeros en
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7. Satisfaction
embarcar se les comunicó que tení- las grandes compañías de secto- nes saben cómo hacer un uso eficaz
an que facturar su equipaje de res como el automovilístico, de ella. Por ese motivo, es funda-
mano al no quedar ya espacio libre hotelero o aéreo, ya que existen mental, antes de iniciar una recogi-
en el interior de la cabina. El resul- mecanismos predeterminados da de datos, determinar para qué
tado fue un enfrentamiento verbal para medirlo (sondeos, encues- será útil esa información en concre-
muy violento entre los pasajeros y tas, etc.) y muchos datos son to y qué decisiones habrán de
la tripulación, exacerbado por la públicos. El reto consiste en tomarse a partir de ella, nunca al
falta de empatía de esta última saber usarlos de manera efecti- revés.
hacia ellos, expresada en una va. Otra cuestión al respecto de la igno-
inapelable comunicación de que las 2 ¿Puede determinar en qué medi- rancia sobre el uso de la informa-
“normas no permitían ningún equi- da cada uno de sus departamen- ción es desconocer quién la necesi-
paje que no cupiese en los compar- tos tiene conformes a los clien- ta en la empresa: puede que algu-
timentos superiores de los asien- tes? Se trata de una cuestión nos ejecutivos están desesperados
tos.” Existían algunas otras formas especialmente destacada para por tenerla para poder iniciar deci-
de actuación que la tripulación las empresas de servicios que siones de calado. Por ello es reco-
podía haber adoptado: pedir a algu- están en contacto directo, a tra- mendable que una empresa estruc-
no de los primeros pasajeros en vés de sus empleados, con sus ture la difusión de esta información
entrar que voluntariamente factu- clientes. La calidad del servicio en torno a dichas decisiones y a
rase su equipaje para dejar sitio al depende de la calidad del trato, quienes las toman. La magnitud del
de los últimos en llegar, facturar lo cual introduce la variabilidad, problema existente, más la desco-
parte del propio equipaje de la tri- o lo que es lo mismo, la enemiga ordinación entre los que saben y los
pulación para conseguir un espacio de la satisfacción del cliente. Por que necesitan saber suele ser direc-
adicional o cualquier otra iniciativa tanto, la medición y reducción de tamente proporcional al tamaño y
que no fuera escudarse tras las nor- la variabilidad se erige en una de la complejidad de una organización.
mas, que efectivamente les otorga- las prioridades: saber qué depar- La actuación. Dado que los benefi-
ban el derecho a obligar a los pasa- tamentos se pueden dejar funcio- cios corporativos están directamen-
jeros a facturar el equipaje. En nando tal y como están, cuáles te ligados a la satisfacción del clien-
estos casos, lo más acertado no es necesitan algunos retoques y te, y la satisfacción que se convier-
siempre respetar las reglas al máxi- cuáles deben ser sometidos a una te en entusiasmo sólo se puede con-
mo, sino intentar hacer lo más completa reestructuración. seguir superando las expectativas
apropiado. 3 ¿Conoce las necesidades de sus del consumidor, esas expectativas
clientes (lo que les satisface, les han de conocerse antes de empren-
impulsa a comprar o les entusias- der cualquier iniciativa.
ma)? Es el interrogante básico y Actuar basándose en la voz del
Cómo comprender la voz
esencial que cualquier empresa cliente no es síntoma de debilidad,
del cliente debe formularse. La comprensión sino de eficacia. Incluso los líderes
de las necesidades del cliente ha con brillantes ideas que han trans-
de ser el tamiz a través del cual formado sus organizaciones, no las
Para alcanzar la excelencia en el la empresa filtra todas y cada han concebido desde la nada: en su
nivel de satisfacción que las empre- una de sus decisiones (el desarro- gestación mediaba un conocimiento
sas ofrecen a sus clientes es nece- llo de un nuevo producto o servi- previo del cliente y de sus requeri-
sario disponer de una información cio, sus características, las opcio- mientos.
precisa sobre ellos, la infraestructu- nes disponibles, la estrategia de La complacencia de un cliente
ra necesaria para analizarla, pro- precios, etc.) puede adoptar muchas formas: una
porcionarla a las personas que 4 ¿Es consciente de hasta qué nueva característica que facilita la
saben cómo utilizarla y actuar de punto la satisfacción de sus clien- utilización de un producto, un perí-
acuerdo a ello. Estos datos y la tes afecta a los beneficios de su odo de duración más prolongado o
infraestructura que permite su aná- empresa, a la lealtad hacia la la sonrisa de un empleado que
lisis son la auténtica voz del clien- marca, a la imagen del negocio, demuestra así al comprador su
te, que es la mejor guía con que etc.? La satisfacción no es un fin empatía hacia él. En todas ellas late
cualquier empresa puede contar. en sí mismo, sino una inversión una verdad constatada: únicamente
Recopilar la información . Una cuyo rendimiento debe ser some- las empresas que escuchan la voz de
empresa posee información rele- tido constantemente a evalua- sus clientes y ponen en práctica lo
vante sobre sus clientes si está en ción. que ésta les dice conquistan su fide-
condiciones de responder afirmati- lidad para mucho tiempo. Para
vamente a esta cuatro cuestiones: El análisis. A menudo sucede que ellos, la percepción es mucho más
toda la información mencionada fuerte que la realidad y, a fin de
1 ¿Cuál es el grado de satisfacción está recopilada y disponible pero no cuentas, una empresa no es nada
de sus clientes si se compara con sirve para mejorar una gestión, bien más que aquello que sus clientes
el de la competencia? Esta es una porque no ha sido analizada, bien afirman que es.
pregunta fácil de responder para por no haberse transmitido a quie-
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