1. La Gamification nel Knowledge Management.
Inquadramento e casi di studio
Sarah Cillo Samar Ramadan
November 16, 2012
E’ il gioco bellezza. Siamo nati per questo, ci piaccia o no.
(Carlo Antonelli, Wired - Luglio 2012)
Abstract
Da qualche anno a questa parte si parla spesso di un fenomeno de-
nominato Gamification, che consiste nell’uso e applicazione di elementi di
game design in contesti non game, come ad esempio il campo del mar-
keting e in generale della comunicazione. Un sistema che preveda punti,
badge e ricompense per le azioni svolte, si ` rivelato molto remunerativo
e
in ambito aziendale (si pensi alle applicazioni simili a Foursquare), come
anche, recentemente, nell’ambito educativo e di apprendimento.
I Serious Game e le meccaniche di gioco in generale, vengono oramai sem-
pre pi` sfruttate per motivare studenti e lavoratori nei loro compiti e
u
rendere le attivit` quotidiane pi` interessanti e meno alienanti.
a u
Partendo dal presupposto infatti che le persone, per arrivare ad un obi-
ettivo, impegnano nel gioco grande motivazione e coinvolgimento, si ` e
pensato di trasporre queste caratteristiche cos` potenzialmente utili anche
ı
a contesti che generalmente non hanno a che fare con il gioco.
In generale nel settore della conoscenza e della sua gestione e trasmis-
sione, sono nate applicazioni e software che permettono, anche in maniera
collaborativa, di trasferire competenze e idee in modo semplice e coinvol-
gente. Se ne tratter` in questo elaborato, passando per un inquadramento
a
generico del fenomeno, per giungere poi alla sua trasposizione nei vari am-
biti di applicazione, con la presentazione di casi pratici e in particolare
relativi al settore del Knowledge Management.
Key words: gamification, serious game, knowledge management, learning,
Nonaka, SECI, community of practice.
1

2. 1 Il concetto di Gamification
Gamification is the use of game design elements in non-game contexts.1
La Gamification ` definita come l’applicazione di pratiche di gioco a contesti
e
non-game al fine di renderli pi` divertenti e coinvolgenti. In particolare Gabe
u
Zicherman, scrittore del libro: “Game-Based Marketing”, definisce il termine
Gamification come un processo che consiste nell’utilizzare il pensiero di gioco e
le sue meccaniche per coinvolgere audience e risolvere problemi.2
L’obiettivo generale della Gamification ` quello di impegnare gli utenti e farli
e
partecipare, condividere e interagire in qualche attivit` o comunit`. Un’esperienza
a a
di Gamification particolarmente avvincente, dinamica e sostenuta pu` essereo
utilizzata per realizzare una grande variet` di obiettivi di business.3
a
In particolare oggi nell’epoca moderna, dove le persone godono di significa-
tivo tempo libero, il settore del game ` diventato estremamente popolare e im-
e
mensamente redditizio, dell’ordine di 60 miliardi all’anno in tutto il mondo.4 Di
conseguenza, la Gamification sta diventando uno strumento potente attraverso
il quale le organizzazioni insegnano, persuadono e motivano le persone.
Probabilmente gli esempio pi` celebri di Gamification sono da ricercarsi nel
u
campo del marketing come ad esempio l’applicazione location-based per smart-
phone Foursquare, di cui sei milioni di utenti registrati testimoniano la sua
immensa popolarit`. Agli utenti vengono assegnati punti e badge per aver fatto
a
”check-in” in un luogo e agli affezionati sono assegnate ”Mayorship” per il check-
in effettuato in un unico luogo il maggior numero di volte.
In realt`, il concetto di Gamification, sebbene la parola sia stata coniata
a
recentemente, non ` cos` antico. “Premi basati su programmi di incentivazione
e ı
esistono da anni, dai programmi per i frequent flyer agli happy hour.”5 Oggi
il proliferare di social-media e smartphone che offrono applicazioni di gioco, ha
dato via a un vero e proprio fenomeno.6
Esistono aziende che offrono servizi di consulenza ad altre aziende che desider-
ano incorporare elementi di Gamification nelle loro operazioni e secondo un re-
port della Gartner Research del 2011 si stima che entro il 2015, oltre il 50 per
cento delle organizzazioni che gestiscono i processi di innovazione sar` “gamifi-
a
cata”.7
1 Gamification:Toward a Definition, S. Deterding, D. Dixon, R. Khaled, L. E. Nacke
2 Gamification:Toward a Definition, S. Deterding, D. Dixon, R. Khaled, L. E. Nacke
3 The Gamification of Learning and Instruction, K.M. Kapp
4 Gamification 101: An Introduction to the Use of Game Dynamics to Influence Behavior
5 Gamification 101: An Introduction to the Use of Game Dynamics to Influence Behavior
6 Games, Gamers, & Gaming: Gamification and Libraries, Liz Danforth
7 Gartner Says By 2015, More Than 50 Percent of Organizations That Manage Innovation
Processes Will Gamify Those Processes, www.gartner.com/it/page.jsp?id=1629214
2

3. In particolare si ` osservata un’accelerazione di tendenza nel corso dell’ultimo
e
anno, sostenuta anche da personalit` importanti come Bing Gordon, Al Gore,
a
JP Rangaswami, Chief Scientist di Salesforce.com e molti altri.8
La Gamification, per molti membri della comunit` imprenditoriale, pu` con-
a o
sistere in un nuovo modo di creare valore per le loro aziende, in particolare tra
clienti e dipendenti. Ma questo fenomeno non si limita solo al campo aziendale:
in una recente conferenza dal titolo ”For the Win: Serious Gamification”, acca-
demici, game designer, dirigenti aziendali e politici si sono riuniti per discutere
le opportunit` e le sfide di applicazione di tecniche di gioco online in settori
a
quali il marketing, l’assistenza sul posto di lavoro, istruzione e sanit`.9
a
2 L’origine del fenomeno e le meccaniche di gioco
La Gamification prende le mosse dalla sadatura tra varie discipline, tra le
quali il Design e la psicologia.10 . In particolare il concetto di Gamification
riprende le teorie della Cibernetica, del controllo, ma ancor di pi` dalle teorie
u
comportamentali e dell’economia comportamentale, branca dell’economia che
studia l’alterazione imposta da fattori esterni sui comportamenti umani nor-
malmente messi in atto.
8 GamificationWiki
9 Gamification:Why Playing Games Could Be the Next Big Thing for Business
10 La componente ”Behavioral” nella Gamification, Fabio Viola,
http://www.gameifications.combehavioural-design/la-componente-behavioral-nella-
gamification-parte-1
3

4. La Gamification non si identifica semplicemente con i videogiochi ma ` un
e
processo pi` complesso che comprende meccaniche e dinamiche ben precise. Gli
u
elementi quasi sempre frequenti sono: conquiste, dinamiche di tempo prestabil-
ito e collaborazione di una community. Il termine Gamification inoltre, copre
una vasta gamma di concetti e processi quali:
• meccaniche di gioco
• dinamiche di gioco
• serious game
• teoria dei giochi
• game design
• badgification
Come opera? attraverso sistemi di esperienze, feedback rapidi, ricompense
per lo sforzo, effetto d’incertezza, comunit` di persone, obiettivi a lungo e breve
a
termine. In particolare vengono offerti diversi tipi di incentivi che portano il
giocatore a andare avanti con gli obiettivi di gioco, come per esempio:
• Status
• Accesso a vari livelli
• Potenza
• Oggetti in cambio
Quali sono le caratteristiche del gioco? Spesso si utilizza una moneta ”vir-
tuale” come ricompensa o come mezzo di scambio fra gli utenti. Esistono poi
obiettivi paralleli fra i giocatori e una barra di progresso che rende l’idea di
dove ci si trovi esattamente e che livello del gioco. infine dinamiche di tempo
(scadenze per ottenere risultati) e badge (ricompense sotto forma di distintivo).
Vi sono poi vari tipi di giocatori, classificati generalmente cos`
ı:
• Explorer: hanno l’obiettivo di esplorare tutto l’ambiente di gioco
• Socializzatori: cercano di costruire relazioni con la community di riferi-
mento
• Killer: competitivi e desiderosi di ”eliminare” l’avversario
• Achievers: mirano ad ottenere quanti pi` obiettivi possibili
u
4

5. 3 Esempi di brand che utilizzano la Gamifica-
tion
Molti brand stanno integrando meccaniche di gioco in modo unico e coinvol-
gente, con lo scopo di guidare il coinvolgimento degli utenti.11 Fra gli altri vi
sono ad esempio:
Xbox Live: la consolle di videogiochi ha lanciato i punti obiettivo. Gli
utenti possono guadagnare una certa quantit` di punteggio completando compiti
a
specifici o azioni nel gioco. Questo semplice elemento aggiunto ha avuto un
profondo impatto motivando il comportamento dei giocatori e ha creato un
record visibile delle abilit` di gioco.
a
Gowalla: oggetti virtuali, bage (distintivi), premi. Come Foursquare, Gowalla
si basa sulla geo-localizzazione integrando programmi virtuali di ricompensa che
poi si traducono in beni fisici.
GetGlue: prevede il check-in in mete di intrattenimento come programmi
televisivi, film, musica, videogiochi, ecc ... sono previste ricompense quali badge
e premi da vari brand partner.
Starbucks: la nota catena di coffee bar ha incorporato meccaniche di gioco
nel suo programma di fidelizzazione. Incorporando pi` livelli, benefici associati
u
e incentivi per livello con un tracker di progressione, gli utenti sono portati ad
essere sempre pi` coinvolti con il marchio.
u
Linkedin: perfino il noto sito che permette di creare relazioni professionali
prevede alcune dinamiche di Gamification. Si pensi alla barra di avanzamento:
Linkedin incentiva gli utenti a completare il profilo fino al 100% con una barra
11 15 Brand Examples of Gamification, Tom Edwards, da
http://blogs.imediaconnection.com/blog/2011/08/03/15-brand-examples-of-gamification/
5

6. di avanzamento sempre visibile. In questo modo innesca un comportamento che
ci spinge verso l’obiettivo di completamento della barra.
4 Il caso di Foursquare
Foursquare si basa sulla geolocalizzazione degli utenti, vale a dire sulla con-
divisione della propria posizione geografica via gps attraverso il proprio smart-
phone.12 Gli utenti possono effettuare il check-in nei locali, nei negozi, nei musei,
negli Hotel e nei punti di interesse turistico e pubblico. Questi sono suggeriti
direttamente dall’applicazione e nel caso non lo fossero ` possibile aggiungerli
e
personalmente. I consigli possono essere condivisi su Twitter e su Facebook. Le
notifiche push consentono di trovare gli amici che sono nelle vicinanze o che si
trovano nello stesso posto. Tralasciando l’aspetto di marketing per le aziende,
che tramite il check-in degli utenti ottengono una forma di pubblicit` gratuita,
a
Foursquare ` sicuramente un buon esempio di Gamification.
e
La componente di Gamification ` data dal punteggio che si ottiene facendo
e
ogni check-in. Viene infatti stilata una classifica settimanale con tutti gli amici.
Uno degli obiettivi pi` ambiti ` diventare mayor, cio` “il sindaco” di un posto.
u e e
Ci` ` possibile effettuando il maggior numero di check-in nello stesso luogo. Ecco
oe
dunque l’aspetto di gioco: chi ottiene il maggior numero di check-in diventa
sindaco, un tipo di badge. Questi ”distintivi” si possono ottenere in vari modi,
esistono distintivi per il maggior numero di check-in in librerie, bar, ristoranti
giapponesi e cos` via.
ı
12 Foursquare come esempio di Gamification, Fabio Magni da
http://www.thinktag.it/it/resources/foursquare-come-esempio-di-gamification
6

7. 5 Serious Game
I Serious Game rappresentano delle simulazioni virtuali della realt`, sotto forma
a
di gioco. In particolare la prima parola, “Serious”, intende riflettere il proposito
del gioco e il motivo per cui ` stato creato. In questo senso i giochi seri sono
e
“applicazioni informatiche realizzate da ricercatori e industriali con l’intento di
fare uso della tecnologia per scopi che vadano al di l` del mero intrattenimento”.
a
13
Dunque il fine primario di un gioco serio sar` insegnare qualcosa, ma farlo
a
in maniera che possibilmente intrattenga e in qualche modo diverta. Queste
simulazioni, possono essere applicate in vari ambiti e con finalit` diverse.
a
L’evoluzione dei Serious Game in ambito medico
La simulazione medica sta rapidamente guadagnando una diffusa accettazione
come una componente chiave della formazione medica moderna. Le simulazioni,
infatti, possono aiutare gli allievi inesperti a testare e realizzare competenza.
Non si tratta di sostituire i programmi gi` esistenti, quanto di perfezionarli,
a
anche se questo di solito implica un costo di sviluppo molto elevato.
Anche se per` il potenziale del Game-Based Learning ` ormai accettato dalla
o e
comunit` in generale, non ` chiaro il ruolo che un gioco simile possa svolgere
a e
nel mondo della simulazione medica. Il gioco permette infatti l’introduzione di
nuove informazioni sugli errori comuni o la rappresentazione di situazioni fre-
13 Today’s serious game is serious business, B. Sawyer
7

8. quenti che devono essere apprese dai medici. 14 Tuttavia, non vi sono sufficienti
metodologie pratiche o esperienze ampiamente accettate su come creare a basso
costo giochi educativi e simulazioni in campo medico.
Il primo serious game medico fu creato dalla Oregon State University che
svilupp` nel 1967 il primo sistema di supporto informativo per medici, che venne
o
chiamato Tutorial Evaluation System, successsivamente il Massachusset General
Hospital Laboratory of Computer Science e la University of illinois crearono
degli strumenti molto simili sempre destinati all’uso medico. Questi tre software
gettarono le basi per lo sviluppo per tutti quelli che vennero progettati negli anni
a seguire.
L’interesse in materia sub` un’impennata negli anni ottanta con l’introduzione
ı
dei computer IBM ed Apple II. Nacque in questi anni il videogioco Gas Man,
una simulazione per i medici anestesisti elaborata e sviluppata presso il Brigham
and Women’s Hospital di Boston nel 1982.
Il programma permetteva agli utenti di visualizzare e monitorare le di-
namiche dell’apparato respiratorio e cardiovascolare in seguito all’inalazione di
gas anestetico; questo videogioco ` stato il primo del suo genere ma non era com-
e
patibile con tutti i sistemi operativi, poich´ funzionava solamente con Apple II,
e
ci` rappresentava sicuramente un limite.
o
Pochi anni dopo, nella met` degli anni ottanta, venne creato dalla Harvard’s
a
Decision System Group, HeartLab un serious game che aveva il compito di
insegnare come funziona il muscolo cardiaco. HeartLab viene considerato il
primo vero e proprio serious game progettato per il campo medico, che replicava,
sia visivamente che dal punto di vista dell’audio, un vero paziente; la grafica e la
tecnologia utilizzate erano molto avanzate per quegl’anni, tanto che la struttura
di questo gioco verr` presa come esempio per i serious game usciti negli anni a
a
seguire.
Nel 1989 usc` nel mercato PathGame, sviluppato sempre dalla HST, un seri-
ı
ous game medico che richiedeva ai giocatori di saper distinguere tra immagini di
tessuti e organi affetti da patologie e di organi e tessuti sani. Path Game ` stato
e
progettato con lo scopo di essere un gioco divertente per gli studenti di medic-
ina; degli studi hanno dimostrato come gli studenti giocassero volontariamente
con questo videogioco nel tempo libero.
Oggigiorno sono presenti sul mercato numerosi simulatori medici, altamente
specializzati, che vengono impiegati nelle facolt` scientifiche per permettere agli
a
studenti di fare pratica in operazione che nella realt` richiedono moltissima
a
precisione.
14 Games and Creativity in education and training, M. Barajas, A. Trifonova, A. Delli Veneri
Fr´d´rique Frossard Barbara Mellini
e e
8

9. I Serious Game in ambito istituzionale
I videogiochi di questo tipo rappresentano quella tipologia di simulatori uti-
lizzati dallo Stato sia a livello centrale, sia a livello locale, che servono per
sensibilizzare le persone su alcuni temi di interesse generale e preparare i cit-
tadini a reagire di fronte a situazioni particolari di emergenza nazionale, come
pu` essere, per esempio, un attacco terroristico o la diffusione di una malattia
o
infettiva, oppure una crisi generale del mercato e della finanza.
In quest’ottica, lo strumento del serious game si rivela molto utile sotto di-
versi profili; dal punto di vista economico i costi sono sicuramente pi` contenuti
u
rispetto a quelli che verrebbero spesi con le campagne informative tradizionali
e il personale coinvolto ` minore; inoltre tale strumento permette di spiegare ai
e
cittadini in maniera semplice e chiara come si devono comportare in situazioni
di pericolo e quale forza dell’ordine devono chiamare.
Un esempio di questo tipo di videogiochi ` quello prodotto dall’FBI, Angel
e
five, che ha lo scopo di simulare una crisi governativa scoppiata in seguito di un
attacco terroristico.
Gli agenti vengono addestrati a coordinare le risorse e la comunicazione tra
Stato, Regioni e Agenzie locali e a controllore la diffusione del panico generale.
Simile ` il serious game Incident Commander, voluto dal dipartimento di gius-
e
tizia Americano, che serve ad insegnare come utilizzare i protocolli standard da
adottare in caso di crisi nazionale.
6 La gestione della conoscenza nel modello di
Nonaka-Takeuchi
Per comprendere come i Serious Game possano migliorare e facilitare il processo
di condivisione della conoscenza e, in ultima analisi, favorire l’apprendimento,
occorre fare un passo indietro e illustrare il noto paradigma di Nonaka e Takeuchi.
I due studiosi, in particolare, indagano sulla conoscenza tacita, quella per-
sonale, che fa parte del vissuto di ciascuna persona. Nel contesto orientale,
quello in cui operano Nonaka e Takeuchi, questo tipo di conoscenza ` molto
e
importante. L’altro tipo di conoscenza, quella esplicita, ` formalizzata, si pu`
e o
scrivere e verbalizzare ed ` considerata ben pi` importante della tacita dalla
e u
cultura industriale occidentale.
Se il processo di apprendimento, secondo alcuni studiosi consta di due at-
tivit` (ottenere know how prima e definire nuovi presupposti poi), secondo
a
Nonaka e Takeuchi, la creazione di conoscenza organizzativa non ` altro che
e
l’interazione tra questi due processi.
9

10. In particolare, i processi di apprendimento si possono declinare in tre modalit`:
a
il livello individuale, legato all’esperienza, all’osservazione e all’autoistruzione;
il livello di gruppo, in cui il singolo apprende insieme agli altri, partecipando
a delle comunit` di pratica, scambiando informazioni, competenze, ma anche
a
impressioni ed esperienze; il livello di organizzazione, in cui il singolo apprende
da manuali o da documenti ufficiali.15
Secondo Nonaka e Takeuchi esistono quattro grandi processi di trasformazione
della conoscenza: da tacita ad esplicita, da esplicita a esplicita, da esplicita a
tacita, ed infine da tacita a tacita.
La conversione da tacita a tacita avviene attraverso la socializzazione delle es-
perienze da parte degli individui, la conoscenza rimane tacita, cio` non ` ancora
e e
formalizzata, ma ` condivisa con altre persone.
e
Attraverso l’esteriorizzazione della conoscenza individuale si ottiene la conoscenza
esplicita. Si tratta del processo in cui la conoscenza tacita, individuale, viene
resa disponibile all’esterno principalmente attraverso concetti espliciti usando
la metafora, l’analogia, ed infine costruendo dei modelli.
Nelle indagini sulle strutture produttive giapponesi effettuate da Nonaka e
Takeuchi si trovano spesso casi di grandi aziende che hanno adottato queste
modalit` per spingere i propri dirigenti a trovare soluzioni innovative.
a
Il passaggio da una conoscenza esplicita ad un’altra viene definito combinazione.
`
E un processo di sistematizzazione di conoscenze esplicite distinte tra loro.
Nell’ambito della riconfigurazione e categorizzazione di informazioni e di dati
esistenti, sono molto utili i database elettronici, che possono condurre a nuove
forme di conoscenza.
`
E questa la forma che viene assunta in genere dalla formazione scolastica o
dall’istruzione formale.
`
Infine il passaggio da conoscenza esplicita a tacita ` detto interiorizzazione. E il
e
processo mediante il quale l’individuo traduce la conoscenza esplicita in forma
`
concreta. E un concetto fortemente collegato a quello di ”imparare facendo”.
Il caso ADA
Il progetto di ricerca di Mazzoneschi, Penge e Terraschi (2006) descrive i
meccanismi metodologici e tecnici che consentono di gestire il sapere emerso
all’interno di un percorso formativo, utilizzando come riferimento il modello
SECI di Nonaka e Takeuchi e prendendo come esempio la piattaforma ADA.
ADA ` un Ambiente Digitale per l’Apprendimento con vocazione collabora-
e
tiva in cui i contenuti dei corsi sono strutturati in nodi e link. Ad ogni nodo
possono essere agganciati pi` media di diverso tipo (audio, video, testi, ani-
u
`
mazioni). I nodi possono anche essere raccolti in gruppi. E presente anche
un forum, integrato nella struttura dei contenuti. Questa struttura consente
15 Gestione del sapere in processi di e-learning, M. Mazzoneschi- S. Penge – M. Terraschi
10

11. di valorizzare i contenuti del forum che da un punto di vista strutturale hanno
lo stesso valore dei nodi di un corso. L’ambiente cede il controllo agli utenti.
` o
E ci` che succede quando i frammenti di conoscenza aggiunti e/o modificati
dai partecipanti ad ogni percorso di apprendimento arricchiscono i contenuti
iniziali. Tutti contribuirono al processo di creazione di conoscenza condivisa. Il
risultato ` stato un corso differente da quello iniziale che ha costituito la base
e
per un nuovo processo di apprendimento e di creazione di conoscenza.
7 I Serious Game applicati ai processi di
learning
Think of what it takes to learn a game compared to what has to be done in
school. To play a game well requires the same kinds of learning, study,
understanding, and practice as are required of any educational activity
(Norman 1993, p.32).
Uno degli usi principali dei Serious Game ` oggi quello dell’applicazione ai
e
processi di apprendimento. Essi, infatti, risultano essere una strategia partico-
larmente utile nel campo educativo perch´ permettono di mettere al centro lo
e
studente, che da “giocatore”, costruisce per se stesso la propria conoscenza.
Nell’ambito dei giochi, ` noto che, per realizzare obiettivi (e preferibilmente
e
a lungo termine) sia necessario per il giocatore lo sviluppo di una variet` di a
strategie e competenze. Ci` ha indotto alcuni studiosi a riconoscere il video-
o
gioco come ”un progetto di apprendimento” (Papert 1998, p.87). Altri, come
Norman (1993), hanno confrontato l’apprendimento tradizionale, nel contesto
formale della scuola, con quello informale dei videogiochi.16
Le motivazioni per cui si ritiene che il gioco possa influenzare positivamente
l’apprendimento sono tante. In primo luogo, si presume che i giochi contribuis-
cano a migliorare la motivazione intrinseca dello studente, che ` considerata
e
un fattore determinante per un apprendimento efficace (Keller, 1983). In sec-
ondo luogo, si fa riferimento alle teorie costruttiviste, in particolare alla teoria
dell’apprendimento esperienziale (Kolb, 1984) e alla teoria dell’apprendimento
situato (Brown, Collins, e Duguid, 1989; Herrington and Oliver, 2000). 17
16 Serious Games: Serious Opportunities, A. J. Stapleton
17 Introducing Serious Games with Wikis: Empowering the Teacher with simple Technolo-
gies, P. V. Rosmalen, W. Westera
11

12. Dal contributo di Ludovica Munari
“There is no reason that a generation can memorize over 100 Pokemon
characters with all their characteristics, history and evolution can’t learn the
names, population, capitals and relationships of all the 101 nations in the
world”
Effettivamente non ci sono spiegazioni o motivi per cui ragazzi che riescono
a imparare a memoria le informazioni pi` disparate che gli vengono sottoposte
u
da televisioni e videogiochi non possano, alla stessa maniera, imparare nozioni
di geografia, storia, scienze e matematica.
Le caratteristiche dei GBL (game-based learning) sono quelle innanzitutto
di utilizzare esercizi competitivi, che stimolino gli studenti a sfidarsi uno contro
l’altro o contro loro stessi in modo da essere motivati ad imparare meglio.
Esistono vari casi di processi di apprendimento e learning che partono dalla
considerazione che un ambiente digitale adeguatamente progettato possa fa-
cilitare in una comunit` di pratica la conversione della conoscenza tacita in
a
esplicita (e viceversa) e la combinazione delle due in un processo dinamico di
creazione e gestione della conoscenza.18
Le scuole, ormai da tempo, hanno cominciato a utilizzare i giochi digitali. Questi
esistono in almeno tre forme diverse. Il primo gruppo, i classici giochi di edu-
tech, sono ormai dati per scontati. Si tratta di programmi interessanti, ma che
si rivelano inferiori alle ambizioni pedagogiche volute. Un secondo approccio ` e
quello degli educatori che pochi anni fa hanno cercato di mettere direttamente
nelle mani degli studenti il controllo del gioco, insegnando loro come costruirli.
Si pensi ad esempio a Microsoft Kudo, un linguaggio di programmazione che i
ragazzi possono utilizzare per creare giochi per la piattaforma di gioco Xbox.
Il terzo approccio ` la Gamification. Gli studiosi stanno costruendo un’aura di
e
rispettabilit` per questo fenomeno.19
a
Byron Reeves della Stanford University si ` impegnato per sostenere la sua idea
e
per la quale il gioco possa trasformare l’uomo in un lavoratore impegnato e
motivato.
Il primo tipo di giochi ` predisposto a intrattenere i bambini e per tenerli
e
impegnati. L’aspetto problematico della questione ` che risulta spesso diffi-
e
cile intrattenere le persone a lungo. Il secondo approccio ` pi` empowerment.
e u
Questo tipo di giochi presuppone di ottenere un feedback dagli altri. La Gam-
ification, al contrario, non si basa sulla motivazione interna. Utilizza invece i
18 Gestione del sapere in processi di e-learning, M. Mazzoneschi – S. Penge – M. Terraschi
19 Gamification of Education Article, gamification.org
12

13. vecchi trucchi dei libri: fornire un feedback istantaneo, premiare anche piccoli
progressi.
Non presuppone che il giocatore sia particolarmente motivato, almeno all’inizio.
La Gamification pu` in definitiva aiutare a costruire spirito competitivo per
o
bambini.
8 La Gamification nelle organizzazioni per il
knowledge management.
Il contesto di mercato in cui ci troviamo oggi, ha portato a ripensare a modi
innovativi di patrimonializzare, condividere e conservare la conoscenza.
Il termine conoscenza, in questo contesto, sta a rappresentare tutte quelle com-
petenze e abilit` che l’individuo possiede a matura in un’azienda.
a
Se i sistemi informativi, che organizzano appunto l’informazione, sono ormai una
realt` consolidata all’interno delle aziende, i sistemi di gestione della conoscenza
a
invece sono elementi pi` recenti e dati appunto dai cambiamenti repentini della
u
societ` e del mercato odierno. In un mercato regolato ormai da processi di
a
globalizzazione, che implicano l’entrata in gioco di numerosi agenti competitivi,
diventa quasi indispensabile creare dei supporti che aiutino ad evitare quanto
pi` possibile gli errori e, se possibile, a favorire il ”riuso” della conoscenza.
u
Fra i vari supporti che aiutano a gestire e capitalizzare la conoscenza all’interno
delle aziende vi sono numerosi software, recentemente anche di ”stampo” 2.0,
che aiutano i lavoratori a creare una community, sulla base dell’effettiva comu-
nit` di pratica 20 esistente all’interno dell’azienda.
a
Negli ultimi anni sono sorti sistemi sotto forma di software di gestione della
conoscenza in vari ambiti: territoriale, delle risorse umane, e cos` via. L’ultima
ı
frontiera sembra essere appunto la Gamification, applicata ai sistemi aziendali al
fine di rendere pi` produttivi ma anche pi` coinvolti i lavoratori delle aziende.
u u
Sfruttare il potere collaborativo delle persone sta diventando la nuova sfida
dell’ambito del knowledge managment.
Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) possono infatti
migliorare la condivisione delle conoscenze, abbassando le barriere temporali e
spaziali tra i lavoratori e migliorando l’accesso alle informazioni.
Si parla spesso di software sociale per indicare la dimensione di interazione
sociale sviluppata in rete mediante appositi strumenti software e comprende sia
i media tradizionali, come le mailing list o Usenet, sia le pi` recenti applicazioni
u
20 Il termine comunit` di pratica indica un gruppo di individui che condividono interessi
a
comuni e sono caratterizzati da un senso di identit`. Le comunit` di pratica si autogenerano
a a
e autogestiscono; sono infine caratterizzate da impegno reciproco.
13

14. software, come i blog o i wiki.21
Il pi` specifico termine software collaborativo riguarda, invece, i sistemi di lavoro
u
basati sulla cooperazione.
Pu` trattarsi quindi di software sociale una community e il loro processo di
o
creazione ` basato del tipo “bottom-up”, in cui gli obiettivi e l’organizzazione
e
dei contenuti sono stabiliti dagli stessi membri della comunit`. Il suo opposto `
a e
il modello “top-down”, in cui i ruoli degli utenti sono rigidamente determinati
da un’autorit` esterna e circoscritti da specifici meccanismi software. Anche
a
a livello idealogico le due visioni sono nettamente opposte: Il termine non ha
solo connotazione tecnica, ma anche ideologica, poich´ contrappone la chiusura
e
della produzione della conoscenza e dello sviluppo di interazioni, per abbracciare
i concetti di intelligenza sociale e open content.
Il caso RedCritter
Un caso di startup innovative e “gamificate” ` RedCritter, che ha sede a
e
Dallas e sta sviluppando un software in modo innovativo. RedCritter Tracker, il
pacchetto RedCritter per lo sviluppo software, aggiunge semplicemente elementi
di gioco ai processi di monitoraggio, come badge, punti e ricompense. Il suo
fondatore, Mike Beaty, sostiene che il segreto del suo successo sia l’aggiunta di
trasparenza sulla produttivit` di tutti. Gli elementi del gioco sono dunque solo
a
un modo per rendere il processo giocoso e per stimolare la morale. 22
RedCritter Tracker ` uno strumento di gestione dei progetti ”gamificato”
e
per i team di sviluppo software. Le principali funzionalit` dell’ applicazione
a
sono il sostegno ai progetti di gestione, la visibilit` in una serie di competenze
a
dei dipendenti, premi personalizzabili, e distintivi. Si lavora per pi` squadre o
u
anche a singoli individui. Tiene conto dei tempi e degli sforzi monitorandoli e
include un servizio di messaggistica.
RedCritter permette di applicare punti, badge e classifiche all’interno di un
sistema di “agile management” attraverso cui il project manager pu` tracciare
o
e incentivare l’attivit` dei team in base ai singoli task assegnati: chi, tra i
a
miei collaboratori, ` stato pi` bravo nel portare a termine il task assegnato
e u
nel minor tempo possibile? RedCritter permette di applicare simili metriche
sia al lavoro individuale che di gruppo. Inoltre permette la visualizzazione
di una serie di competenze sui profili dei dipendenti per rendere pi` facile la
u
gestione e la selezione dei membri del team appropriati. Il sistema di badge
legittimer` i punteggi ottenuti al fine di aumentare la motivazione e, di rimando,
a
la competizione tra le diverse persone coinvolte nel singolo progetto. I punti
accomulati nel compiere i task assegnati potranno essere spesi inoltre in un
21 Software sociale, Wikipedia
22 How All Knowledge Work Will Be Gamified, C. Mims
14

15. apposito “Reward Store” nell’acquisto di premi di un valore variabile in base al
totale dei punti ottenuti.
In termini di gestione della conoscenza, un software come Redcritter offre
diverse opportunit`, che potremmo elencare cos` migliora i flussi di comuni-
a ı:
cazione fra le persone; rafforza l’identit` comune; crea un luogo virtuale che
a
permetta alle persone di vivere come gruppo; crea una cultura comune e, infine
permette la non-dispersione e crea occasioni di ascolto.
Il caso Taskville
Taskville ` un social game multimediale distribuito sul posto di lavoro che
e
“gamifica” il processo di gestione delle attivit` di routine.
a
Nei luoghi di lavoro oggi, ` sempre pi` probabile incontrare persone di-
e u
verse, team distribuiti che lavorano insieme su problemi complessi. I progressi
nella tecnologia della comunicazione, l’adozione di orari di lavoro flessibili e una
crescente enfasi sul lavoro di gruppo multidisciplinare si sono combinati per
la produzione di radicali cambiamenti strutturali e procedurali nelle imprese
contemporanee.
Il gioco Taskville presenta una citt` metafora del luogo di lavoro, dove il
a
completamento dei compiti porta alla crescita della citt` nel mondo del gioco.
a
Ogni citt` rappresenta un gruppo di individui all’interno di un’organizzazione
a
pi` ampia. E utile per le persone usare questa metafora per vedere il progresso
u
dell’impresa nel corso del tempo, con i propri contributi e quelli dei colleghi.
Il gameplay in Taskville ` reso su grandi schermi semi-pubblici e i giocatori
e
partecipano al gioco, completando le attivit` del mondo reale e rendendo pub-
a
blico il completamento via Twitter. Il colore della bandiera sull’edificio indica
15

16. il proprietario e il tipo di costruzione che ` determinato da due fattori: numero
e
di collaboratori e tempo di completamento di attivit`. a
Per motivare il gioco Taskville incorpora elementi di gioco competitivo, che
si manifestano in tre modi. In primo luogo, i giocatori competono con se stessi
per migliorare il proprio quartiere di giorno in giorno. La seconda forma di
concorrenza ` la concorrenza intra-gruppo, in cui i giocatori all’interno di un
e
gruppo competono per diventare il sindaco della propria citt`. a
Infine, vi ` la concorrenza inter-gruppo, in cui i gruppi competono per la pi`
e u
grande citt` del mondo nel gioco.
a
Secondo una ricerca condotta su questo gioco aziendale nel complesso, i
giocatori sono diventati pi` consapevoli del loro lavoro. 23
u
La ricerca ha anche evidenziato che i giocatori erano pi` coinvolti nella con-
u
correnza intra-gruppo che in quella inter-gruppo. I giocatori hanno dichiarato
di essere pi` interessati a diventare sindaci della loro citt` che a ”battere” l’altra
u a
citt`. Questo suggerisce che gli individui sono spesso pi` interessati alle attivit`
a u a
di un gruppo autonomo che di eventi a livello pi` ampio. Taskville dimostra
u
le potenzialit` della gamification sul posto di lavoro. in particolare la ricerca
a
condotta e i risultati ottenuti, indicano promettenti intuizioni circa la natura
del gioco in organizzazioni collaborative.
In conclusione potremmo identificare le caratteristiche e opportunit` di questo
a
gioco aziendale in questo modo: patrimonializza e diffonde modelli; rafforza
l’identit` comune (soprattutto quando si parla di competizione inter-gruppo);
a
crea un luogo virtuale, metafora della comunit` di pratica effettivamente es-
a
istente in azienda; permette di creare una cultura comune e occasioni di ascolto.
23 Playing in Taskville: Designing a Social Game for the Workplace, Nikkila S., Linn S.,
Sundaram H., Kelliher A.
16

17. 9 Conclusioni
Lo scenario illustrato nel presente elaborato, descrive un innovativo processo
in atto nel settore del marketing, della comunicazione e pi` in generale della
u
trasmissione e gestione della conoscenza.
Il fenomeno della Gamification ` innovativo perch` introduce meccaniche mai
e e
sperimentate prima per raggiungere gli stessi obiettivi (se non superiori) in
questi ambiti. Allo stesso tempo per` si pu` anche parlare anche di una non-
o o
innovazione perch` il principio del gioco e delle sue impicazioni di engagement 24
e
che questo comporta nell’uomo, sono ormai risapute. Si stima che un giovane
di 21 anni, in un Paese con una forte cultura del gioco, abbia speso circa 10.000
ore a giocare a giochi online. Allo stesso modo ` noto che i ragazzi riescono a
e
imparare a memoria le informazioni pi` disparate che gli vengono proposte da
u
televisioni e videogiochi.
Oltre ai ragazzi anche gli adulti spesso spendono le proprie energie e la
propria intelligenza nei giochi, di qualsiasi tipo. Per questo motivo si ` diffusa
e
l’idea che l’applicazione di meccaniche di gioco anche a settori di cui non si
pensava minimamente prima, potesse essere una buona strategia.
A cominciare dal marketing, che ha introdotto applicazioni che permettono agli
utenti di divertirsi e allo stesso tempo di fare pubblicit` alle aziende, per arrivare
a
al settore del learning e delle meccaniche aziendali, oggi le pratiche di gioco
24 Coinvolgimento
17

18. (come punti, badge e riconoscimenti per i risultati ottenuti) si stanno rivelando
una strategia vincente.
I Serious Game, cos` definiti per la loro vocazione al profitto e al migliora-
ı
mento delle attivit` di apprendimento e di lavoro stanno proliferando in vari
a
ambiti. Si parla di piattaforme di e-learning (ad esempio il progetto ADA)
e social learning, che prendono le mosse dal celebre modello SECI di Nonaka
e Takeutchi, come anche di giochi social utilizzati in azienda (si pensi al caso
RedCritter e Taskville). Questi ultimi, stanno avendo un’espansione negli ultimi
anni in particolare nelle grandi aziende, che hanno compreso quanto sia utile
capitalizzare e condividere anche in maniera collaborativa e secondo il modello
bottom-up la conoscenza e le competenze degli individui che vi lavorano.
Il modello del Knowledge Management cos` descritto, ha l’aspirazione di portare
ı
le aziende a innovare e a diversificarsi dalle altre, in un mercato sempre pi` af-
u
follato, facendo tesoro e favorendo i riuso della conoscenza delle comunit` di
a
pratica che sorgono all’interno dell’azienda.
Oggi il tema ` di grande attualit`, come testimoniano i grandi dibattiti in-
e a
ternazionali (ad esempio le conferenze TED25 ) e pubblicazioni, perch` la Gam-
e
ification rappresenta una modalit` nuova di risolvere problemi, ludicizzandoli
a
ma senza togliere loro seriet` e se possibile, arrivando a definire nuovi standard
a
e obiettivi pi` ambiziosi.
u
25 Le conferenze sui temi: Technology, Entertainment and Design
18

19. 10 Bibliografia e Sitografia
Games and creativity in education and training, M. Barajas, A. Trifonova, A.
Delli Veneri Fr`derique Frossard Barbara Mellini
e
Gamification: Toward a Definition, S Deterding, D. Dixon, R.Khaled, L. E.
Nacke
Gamification of education article, gamification.org
Design Patterns in Serious Games: A blue print for combining fun and learning,
B. Huynh-Kim, J. Widsom, J.M. Labat
The Gamification of Learning and Istruction, K.M. Kapp
Gamification: Why playing games could be the next thing for Business, Knowl-
edge Wharton
Gamification 101: An Introduction to the Use of Game Dynamics to Influence
Behavior
Games, gamers and gaming: Gamification and Libraries, Liz Danforth
Gestione del sapere nei processi di e-learning, M. Mazzoneschi, S. Penge, M.
Terraschi
Gaming can make a better world, TED, J. McGonigal
How knowledge work will be gamified, C. Mims
E-democracy e Serious Game: esperienza del consiglio regionale del Veneto, L.
Munari
Today’s serious game is serious business, B. Sawyer
Gamification of the games course, Siobhan O’ Donovan
Serious Games: serious opportunities, A. J. Stapleton
Intriducing Serious Games with wikies: empowering the teacher with simple
technologies, P.V. Rosmalen W. Westera
Gamification Wiki
19

20. Playing in Taskville: Designing a Social Game for the Workplace, Nikkila S.,
Linn S., Sundaram H., Kelliher A.
Software sociale, Wikipedia
La componente ”Behavioral” nella Gamification, Fabio Viola, http://www.gameifications.combehavioural-
design/la-componente-behavioral-nella-gamification-parte-1
15 Brand Examples of Gamification, Tom Edwards, da http://blogs.imediaconnection.com/blog/2011/08/03/15
brand-examples-of-gamification
Foursquare come esempio di Gamification, Fabio Magni da http://www.thinktag.it/it/resources/foursquare-
come-esempio-di-gamification
20