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A propos de l’enquête <ul><li>Enquête organisée par le cabinet  Solucom et l’Ae-SCM   à travers un questionnaire  on-line ...
L’externalisation informatique,  une pratique largement diffusée <ul><li>Près de 70% des entreprises   interrogées   ont «...
Recherche d’économies et souplesse dans la gestion au quotidien sont les principaux moteurs d’externalisation <ul><li>34% ...
Des prestataires qui donnent satisfaction avec néanmoins quelques bémols <ul><li>76%  des répondants sont  « assez satisfa...
Une certaine maturité dans la formalisation des contrats mais pas de véritable portée stratégique  <ul><li>85%  des entrep...
Focalisation sur les phases amont  du sourcing, mais moins d’implication une fois le contrat signé <ul><li>Les  achats  so...
Niveau de maturité des organisations par domaine eSCM-CL Niveau d’implémentation des pratiques eSCM-CL au sein des entrepr...
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PréSentation Convention Ae Scm EnquêTe Sourcing Vf

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Présentation de l'enquête : les pratiques du sourcing IT en France à la convention Ae-SCM, le 27 novembre dernier

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PréSentation Convention Ae Scm EnquêTe Sourcing Vf

  1. 1. Résultats de l’enquête « Les pratiques du sourcing IT en France » Par Patrick Geai (AeSCM) et Patricia Wolff-Peron (BNP Paribas)
  2. 2. A propos de l’enquête <ul><li>Enquête organisée par le cabinet Solucom et l’Ae-SCM à travers un questionnaire on-line entre le 23 octobre et le 16 novembre 2009 </li></ul><ul><li>Personnes sollicitées = directeurs ou responsables informatiques de grandes entreprises françaises (avec un critère d’éligibilité à l’enquête : pratiquer l’externalisation et participer aux décisions informatiques concernant l’outsourcing) </li></ul><ul><li>Au total, 85 réponses valables au questionnaire ont été enregistrées, ce qui compte tenu de la qualité et la cohérence de la cible constitue un échantillon de réponse satisfaisant </li></ul>Fonctions des répondants au questionnaire (en %) Implantation internationale Taille de l’entreprise Secteur d’activité de l’entreprise 1 Banque/assurance Industrie Santé/Public Commerce/Services Autres Transport BTP Informatique/Télécoms 24% 21% 18% 14% 12% 7% 2% 2%
  3. 3. L’externalisation informatique, une pratique largement diffusée <ul><li>Près de 70% des entreprises interrogées ont « beaucoup » recours à l’externalisation informatique </li></ul><ul><li>Les modes d’externalisation les plus répandus : l’infogérance globale/forfaitaire et l’assistance technique </li></ul><ul><li>Le mode CSP reste encore peu répandu </li></ul>Recours à l'externalisation informatique Mode d’externalisation adoptés en fonction des périmètres Infrastructures IT et serveurs Postes de travail Développements et applications Infogérance globale / forfaitaire Assistance technique CSP Nombre de prestataires intervenant dans le cadre des contrats de sourcing Postes de travail Développements et applications Infrastructures IT et serveurs NSP - Autre 69% 53% 7% 12% 28%
  4. 4. Recherche d’économies et souplesse dans la gestion au quotidien sont les principaux moteurs d’externalisation <ul><li>34% des répondants déclarent être « beaucoup » incités à l’externalisation par la réalisation d’économies (42% « assez ») et par la recherche de souplesse dans la gestion au quotidien (34%) </li></ul><ul><li>Pour 36% , les risques opérationnels liés à la rupture d’activité sont un frein à l’externalisation </li></ul><ul><li>La capacité d’innovation n’est pas un levier qui pousse les entreprises à externaliser (seulement 19% ) </li></ul>Moteurs Freins Raisons qui poussent beaucoup, assez, peu ou pas du tout à externaliser (plusieurs réponses possibles) Raisons qui peuvent empêcher beaucoup, assez, peu ou pas du tout d’avoir recours à l’externalisation Réaliser des économies Obtenir plus de souplesse dans la gestion au quotidien Améliorer la qualité de service Se séparer d’activités non stratégiques Bénéficier de capacité d’innovation et de plans de progrès Les risques opérationnels liés à la rupture d’activité L’insuffisance des gains économiques envisagés La perte de compétences et d’expertise technique Les risques sociaux Les perspectives de progrès insuffisantes Beaucoup Assez Peu Pas du tout / sans opinion 5 19 42 34 12 42 34 12 10 26 36 27 6 24 44 27 16 26 39 19 9 27 27 36 8 21 39 32 8 19 45 28 16 36 28 18 16 36 28 16
  5. 5. Des prestataires qui donnent satisfaction avec néanmoins quelques bémols <ul><li>76% des répondants sont « assez satisfaits » de leur(s) prestataire(s) </li></ul><ul><li>33% des entreprises sont satisfaites de la disponibilité de leur(s) prestataire(s) et 28% sont satisfaites par les relations de confiance établies </li></ul><ul><li>48% sont mécontents de la qualité de service et 41% ne sont pas satisfaits concernant la proactivité </li></ul>Intention de changement de prestataire Degré de satisfaction vis-à-vis des prestataires externes Motifs de satisfaction 33 28 26 25 22 20 9 11 6 1 La disponibilité de leurs équipes et leurs compétences Les relations de confiance établies avec eux Leur capacité à tenir les engagements Les coûts Leur bonne compréhension de nos enjeux et de nos métiers La qualité du service Leur capacité à proposer des solutions innovantes Aucun Autre Sans opinion 48 41 24 24 14 13 1 9 2 Les défauts de qualité de service Leur manque de proactivité La rigidité du cadre contractuel Leurs coûts élevés La rigidité des processus opérationnels mis en place Leur manque de compétences techniques Aucun Autre Sans opinion Motifs de mécontentement
  6. 6. Une certaine maturité dans la formalisation des contrats mais pas de véritable portée stratégique <ul><li>85% des entreprises ont formalisé des procédures de gestions des prestations </li></ul><ul><li>Seules 28% des entreprises ont mis en place un plan de gestion des ressources humaines adapté alors que 33% n’ont pas de plan de communication défini </li></ul><ul><li>Pour 60% des entreprises la contribution des opérations de sourcing IT aux activités métiers de l'entreprise n’est pas régulièrement évaluée pour s'aligner avec la stratégie métier de l'entreprise </li></ul>Politique de gestion opérationnelle du sourcing 2 85 11 5 74 22 4 61 24 14 Des procédures de gestion des prestations sont formalisées (PAQ, comité de pilotage…) Des procédures d’escalade et de gestion de crise sont prévues La gestion des actifs techniques La gestion des licences techniques L’intégration de l’infrastructure technique de l’entreprise avec celle des prestataires 52 31 18 Existence de procédures documentées relatives à la gestion des infrastructures IT 1 Des revues de performance et des benchmarks sont conduits. Des améliorations sont souvent implémentées à la suite de ces revues. La contribution du sourcing IT aux activités métiers et à la stratégie de l'entreprise est régulièrement évaluée Evaluation des opérations récurrentes de sourcing 3 39 52 9 44 45 12 24 61 15 Oui Non Sans op. 72 15 13
  7. 7. Focalisation sur les phases amont du sourcing, mais moins d’implication une fois le contrat signé <ul><li>Les achats sont souvent « systématiquement » associés sur toutes les phases amont du sourcing jusqu’à la contractualisation (dans 78% des cas pour les appels d’offres et resp. 58 % et 68% pour le choix des prestataires et la contractualisation ) </li></ul><ul><li>En revanche pour le suivi opérationnel et la réversibilité ils ne sont impliqués « systématiquement » que dans resp. 13% et 29% des cas </li></ul><ul><li>Un processus de pilotage et de recette est souvent mis en place pendant la phase de démarrage (71%) mais c’est de moins en moins le cas pour les phases plus avales ( phase « d’évaluation » (58%) et de « réversibilité » (52%) ) </li></ul>Association des services achats aux différentes phases des opérations de sourcing IT 8 6 7 78 7 12 11 68 2 22 28 34 13 2 16 28 25 29 6 Les appels d’offres La contractualisation 8 11 21 58 2 Le choix des prestataires Le suivi opérationnel La réversibilité 2 5 15 71 7 1 9 27 58 5 2 15 21 52 9 1 Mise en place d’un processus de pilotage et de recette pour chacune des différentes phases de contrat Phase de démarrage Phase récurrente Phase de réversibilité Nsp Systématiquement De temps en temps Rarement Jamais
  8. 8. Niveau de maturité des organisations par domaine eSCM-CL Niveau d’implémentation des pratiques eSCM-CL au sein des entreprises interrogées <ul><li>En dehors de la Gestion des Technologies et de la Gestion des Risques, une majorité d’entreprise ne sont pas matures sur les pratiques permanentes </li></ul><ul><li>Les pratiques liées au cycle de vie du sourcing sont dans l’ensemble mieux maîtrisées par les entreprises même si les phases amont (Analyse des Opportunités et Approche du Sourcing) et aval (Réversibilité) restent insuffisamment couvertes </li></ul><ul><li>La maturité des entreprises reste trop concentrée sur la séquence : Appel d’offres / Contractualisation / Transfert </li></ul>Réversibilité (CMP) Gestion des Services Sourcés (MGT) Transfert du service (TFR) Contractualisation (AGR) Evaluation des Prestataires (SPE) Planification du Sourcing (PLN) Approche du Sourcing (APP) Analyse des Opportunités de Sourcing (OPA) Gestion des Risques (THR) Gestion des Technologies (TCH) Gestion de la Connaissance (KNW) Gestion des Ressources Humaines (PPL) Gestion du Changement Organisationnel (OCM) Gestion de la Valeur (VAL) Gestion des Relations (REL) Gestion de la Gouvernance (GOV) Gestion de la Stratégie de Sourcing (STR) Les 17 domaines eSCM-CL Pratiques Permanentes Pratiques du cycle de vie d’une prestation 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pratiques mis en œuvre Pratiques non mis en œuvre

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