Présentation Evm V00.7

Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 1
Silvère BRIGAND

Présentation de la Earned Value
Earned Value Management - Introduction
Une entreprise doit refaire un tronçon de route de 100 mètres. Elle estime le travail à 10 personnes durant 20 jours avec un avancement linéaire, et
lance les travaux.
Scénario 1 : au bout de 10 jours, seul 25 mètres de route sont réalisés sur les 50 mètres prévus à cette date. La valeur acquise est donc de
25 (mètres). Toutefois, l’équipe était composée que de 5 personnes, donc le budget est respecté. Le dérapage ne concerne que le planning.
La route sera finie dans le budget prévu, mais sous 40 jours.
Scénario 2 : au bout de 10 jours, les 50 mètres de route sont construits, mais l’effort a demandé l’intervention de 20 personnes. La valeur
acquise est donc de 50, ce qui est conforme au prévisionnel. Bien que le planning soit respecté, ce tronçon de route coûtera deux fois plus
cher que prévu.
Scénario 3 : au bout de 10 jours, seul 25 mètres de route sont construits, et cela a nécessité une équipe de 20 personnes à temps plein. La
valeur acquise est de 25 mètres, avec un dérapage sur le budget et sur le planning.
Ramené à la Earned Value. Au bout de 10 jours, le prévisionnel indique 50 mètres de route pour une équipe de 10 personnes. A 100€ par jour par
personne, le budget prévisionnel au dixième jour est de 100 * 10 * 10 = 10 k€. Cette valeur s’appelle PV (Planned Value).
Scénario 1 : au bout de 10 jours, seul 5 personnes ont travaillés, soit 5 * 10 * 100 = 5 k€ de charge consommée. La Earned Value appelle
cette valeur AC (Actual Cost). 25 mètres ont été réalisés, soit un avancement de 50 % par rapport au prévisionnel. La valeur acquise (appelée
Scénario 1 : au bout de 10 jours, seul 5 personnes ont travaillés, soit 5 * 10 * 100 = 5 k€ de charge consommée. La Earned Value appelle
cette valeur AC (Actual Cost). 25 mètres ont été réalisés, soit un avancement de 50 % par rapport au prévisionnel. La valeur acquise (appelée
Earned Value - EV) est de 50% du prévisionnel (PV) soit 5k€.
Scénario 2 : au bout de 10 jours, la charge consommée (AC) est de 20 personnes * 10 jours * 100 € = 20 k€. L’avancement est de 100% (50
mètres de route construits sur 50 mètres prévus à cette date). La valeur acquise (EV) est 100% de PV, soit EV = 10 k€.
Scénario 3 : au bout de 10 jours, la charge consommée est de 20p * 10j * 100€ = 20 k€. L’avancement est de 50%, donc EV = PV * 50% = 5 k€
La Earned Value permet, à un instant t, de se projeter dans l’avenir et d’extrapoler les variations de budget et de planning. Le budget prévisionnel
des 100 mètres de route est de 10p * 20j * 100€ = 20k€ = BAC (Budget At Completion). Les extrapolations au 10ième jour donnent :
Scénario 1 :
Budget final = BAC * AC / EV = 20 * 5 / 5 = 20 k€ Le budget est tenu.
Durée finale = 20j * PV / EV = 20 * 10 / 5 = 40 j La durée de réalisation sera doublée.
Scénario 2 :
Budget final = BAC * AC / EV = 20 * 20 / 10 = 40 k€ Le budget final sera doublé.
Durée finale = 20j * PV / EV = 20 * 10 / 10 = 20 j Le planning sera respecté.
Scénario 3 :
Budget final = BAC * AC / EV = 20 * 20 / 5 = 80 k€ Le budget final sera quadruplé.
Durée finale = 20j * PV / EV = 20 * 10 / 5 = 40 j La durée de réalisation sera doublée.

Earned Value Management
Sens Commentaire Formule
Planifier
PV Planned Value Coût alloué au travail
planifié (Baseline)
Construit en
début de projet
BAC Budget at
Completion
total budget initial Etabli en début
de projet
Mesurer
AC Actual Cost Coût réel du travail Mesuré
Une méthode en quatre étapes :
1 – Planifier, 3 – Calculer,
2 – Mesurer, 4 - Extrapoler
Qu’est-ce que la Gestion
par la Valeur Acquise ?
• Une méthode permettant
d’évaluer les performances du
projet sur la base d’une prévision
intégrée de la production (QUOI),
de la planification (QUAND) des
coûts (COMBIEN)
• Elle se focalise sur la
comparaison entre le Réalisé
(Actual) et le Prévu (Budgeted).
Cost
TechnicalSchedule
Earned
Value
Mesurer
AC Actual Cost Coût réel du travail
réalisé
Mesuré
EV Earned Value Coût alloué (initial)
pour le travail réalisé
Mesuré
Calculer
CV Cost Variance Ecart de coût EV-AC
SV Schedule Variance Ecart d’échéancier EV-PV
CPI Cost Performance
Index
Index de performance
des coûts
EV/AC
SPI Schedule
Performance Index
Index de performance
de l’échéancier
EV/PV
Extrapole
ETC Estimate To
Complete
Estimation du reste à
faire
(BAC – EV ) / CPI *
EAC Estimate At
Completion
Budget total réestimé BAC/CPI *
* Les formules à utiliser dépendent des cas rencontrés, notamment
des tendances des CPI et SPI

• Cet exemple montre un
projet en avance sur le
planning. Toutefois, le coût
du réalisé est supérieur à ce
qu’il devrait être.
Avance sur planning
Dérive budgétaire
Illustration de la Earned Value Management
0
50
100
150
200
250
300
350
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
K€
Suivi de la valeur acquise
PV - Planned Value - Baseline du
projet
AC - Actual Cost - Mesure des
dépenses actuelles
EV - Earned Value - Valeurs
acquises
Au mois de Juillet,
- nous aurions dû dépenser 21 k€
- nous avons dépensé 25 k€
- la valeur de l'acquis est de 23 k€
Bien que le projet soit en avance
sur le planning, il y a
• La tendance étant stable, la
date de fin de projet et le
coût final peuvent être
extrapolés :
Durée extrapolée du projet :
12 mois / SPI = 10,8 mois
Coût extrapolé du projet :
320 k€ / CPI = 347 k€
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
Performance
Performance des coûts
Performance des délais
Les courbes des performances
indique une tendance stable :
SPI = 1,10. Le projet a une
production 10% plus rapide
que prévue
CPI = 0,92. Le coût de la
production est 8% (1-1/0,92)
plus élevé que prévue
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
sur le planning, il y a
surconsommation de ressource

Etape 1 : Planifier
des activités
WBS
Décomposition
des activités
Echéancier
Définition desDéfinition des
dépendances
Affectation desAffectation des
ressources
Planification
du projet
Dépendances
externes
OBS / RBS
Définition des
comptes rendu
d’activité
(CRA)
Etablissement
des règles de
mesures
d’avancement
par activités
Affectation des coûts auxAffectation des coûts auxWBS : Work Breakdown Structure
d’activité
Compte
rendu
d’activité
(CRA) par activités
mesures
Stratégie
de
mesures-100
100
300
500
1 3 5 7 9 11 13
Planned Value- PV
Baseline
Planification de la Earned Value :
- Définition du prévisionnel (Baseline)
- Définition des stratégie de mesure de l’avancement
--> future mesure de EV
- Elaboration du compte rendu
--> future mesure de AC
Affectation des coûts aux
ressources dans le temps
La planification permet d’établir le prévisionnel du projet ainsi que les outils (CRA, Stratégie de mesure)
à mettre en œuvre dans le cadre du suivi de la Earned Value.
Toutefois, l’extrapolation (Etape 4) ne peut être planifiée à ce niveau : les méthodes à utiliser pour extrapoler dépendront
des résultats des calculs (Etape 3) tel que la stabilité du CPI, les tendances, ….
WBS : Work Breakdown Structure
RBS : Ressources Breakdown Structure
OBS : Organizational Breakdown Structure

Etape 2 : Mesurer
Saisies par
les équipes
Consolidation par chef de
projet, PMO ou contrôle
de gestion.
Contrôle des saisies de
l’équipe par chef de
projet
Consolidation
Avancement
par tâches
AvancementAvancement
par tâches
Avancement
par tâches
Consolidation
d’activité
Compte
rendu
d’activité
d’activité
Compte
rendu
d’activité
d’activité
Compte
rendu
d’activité
Mesures fiables Mesures pouvant être ressenties : importance
d’établir des règles de mesures durant la
planification
Bien que cette étape paraisse la plus simple, elle est la plus délicat : des mesures récoltées dépendent les
calculs, extrapolation, et décision des étapes ultérieures
0
100
200
300
400
500
1 3 5 7 9 11 13
Earned Value - EV
0
100
200
300
400
500
1 3 5 7 9 11 13
Actual Cost - AC

Etape 3 : Calculer
Sens Commentaire Formule Interprétation
Planifier
PV Planned Value Coût alloué au travail planifié
(Baseline)
Construit en début de projet
BAC Budget at Completion total budget initial Etabli en début de projet
Mesurer
AC Actual Cost Coût réel du travail réalisé Mesuré
EV Earned Value Coût alloué (initial) pour le
travail réalisé
Mesuré
CV Cost Variance Ecart de coût
Avance ou retard en valeur
(k€, …)
= EV-AC CV positif : le budget est tenu
CV négatif : dérapage budgétaire
SV Schedule Variance Ecart d’échéancier = EV-PV SV positif : le planning est tenu
SV négatif : dérapage du planning
CPI Cost Performance Index de performance des = EV/AC CPI > 1 : le budget est tenu
Calculer
CPI Cost Performance
Index
Index de performance des
coûts
= EV/AC CPI > 1 : le budget est tenu
CPI = 1 : budget conforme au prévisionnel
CPI < 1 : dérapage budgétaire
SPI Schedule
Performance Index
Index de performance de
l’échéancier
= EV/PV SPI > 1 : le planning est tenu
SPI = 1 : le planning est conforme au prévisionnel
SPI < 1 : dérapage du planning
CV% Cost Variance % Avance/retard sur budget en
%
= CV/EV
= 1-1/CPI
Si positif, alors avance (%) sur budget
Si négatif, alors retard (%) sur budget
SV% Schedule Variance %
en monétique
Avance/retard sur planning
en %
= SV/PV
= SPI - 1
Si positif, alors avance (%) sur planning
Si négatif, alors retard (%) sur planning
Extrapoler
ETC Estimate To
Complete
Estimation du reste à faire = (BAC – EV ) / CPI *
EAC Estimate At
Completion
Budget total réestimé = BAC/CPI *
= AC + ETC
CPI > 1 EAC < BAC
CPI < 1 EAC > BAC
EACt ou
TEAC
Time estimate At
Completion
Durée du projet Durée initale/SPI
*Les formules à utiliser dépendent des cas rencontrés, notamment des tendances des CPI et SPI. Les deux formules ci-dessus sont à utiliser dans le cas d’un CPI fixe.

Etape 4 : Extrapoler
•Les extrapolations consistent à se projeter sur la fin du projet. Elles
dépendent des mesures, des tendances des indicateurs, …
0,00
0,50
1,00
1,50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Mois
Performance
SPI
CPI
Les indicateurs de performances sont stables :
EAC = BAC / CPI
TEAC = Durée initiale / SPI
Performance
0
0,5
1
1,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Mois
Performance
SPI
CPI
0
5
10
15
20
25
0
50
100
150
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
Projections
Projection
TEAC
EAC
Les indicateurs de performances sont à décroissance régulière. Aucune formula ne peut
être associé.
Toutefois, une simulation des formules « EAC = BAC / CPI » et
« TEAC = Durée initiale / SPI » montre une tendance croissante et quasi régulière
(hyperbole très aplatie). Une projection linéaire permet d’extrapoler un budget final
d’environ 140 k€ (vs 100 k€ initial) et une durée finale d’environ 20 mois (vs 12 mois
initiaux).
Il n’y a pas de méthode fixe pour extrapoler et se projeter
sur la fin du projet : tout est question d’interprétation des
courbes et de leur analyse.

Comment calculer la valeur de la Earned Value ?
Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
25 25 25 25
25 25 30 30
20 25 25 25
25 25 25 25
25 30 30
35 35 30
25 25 25 25
20 20 20 20
20 20 20 20
25 25 25 25
35 30 30
5
5
Prise de mesure
5
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3
Tâche 4
• Etape 1 : Planifier
• Etablir la Planned Value (PV)
ou Baseline : répartition du
budget sur des tâches et
ressources dans le temps.
• Etape 2 : Mesurer
• Mesurer Actual Cost (AC) par
la somme des consommés sur
le projet
• Etape 3 : Calculer
• CPI = EV/AC = 410/395 = 1,03
• Mesurer la Earned Value (EV),
par mesure de l’avancement
sur chaque tâche
35 30 30
30 30 30
25 25 25 25
10
5
25 25 25 25
25 25 25 25
5
10
5
25
PV 25 50 100 150 200 275 350 425 525 600 650 700
AC 25 50 105 165 225 280 330 395
EV 20 45 105 165 230 280 330 410
Tâche 4
Tâche 5
Tâche 6
Tâche 7
• CPI = EV/AC = 410/395 = 1,03
Avance sur le budget (1-1/CPI = 3%)
• SPI = EV/PV = 410/425 = 0,96
retard sur le planning (1-1/SPI = 4%)
• Etape 4 : Extrapoler
• Budget du projet :
700 k€ / CPI = 679 k€
• Durée du projet :
12 mois / SPI = 12,5 mois
Si contrainte sur la date de fin,
alors consommer plus de
ressources pour tenir les délais

Analyse par tâche
Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
25 25 25 25
25 25 30 30
20 25 25 25
25 25 25 25
25 30 30
35 35 30
25 25 25 25
20 20 20 20
20 20 20 20
25 25 25 25
35 30 30
Prise de mesure
5
5
5
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3
Tâche 4
Le consommé final (AC) de cette tache est
de 115, pour 100 de planifié (PV).
=> Surconsommation, dérapage planning
AC = 85 pour PV = 100
=> Avance sur planning et consommé réel
inférieur au budget
PV = 100, AC = 80, EV = 80 (=AC) => CPI = 1
Pas de dérapage budgétaire, mais dérapage
planning de 25% (1-1/SPI = 1-PV/EV = -0,25)
EV = PV final => donc tâches finalisées
EV = AC => budget final = budget planifié
Tâches
finalisées :
EV = PV
Jalon final
Jalon réestimé
35 30 30
30 30 30
25 25 25 25
10
5
25 25 25 25
25 25 25 25
5
10
5
25
PV 25 50 100 150 200 275 350 425 525 600 650 700
AC 25 50 105 165 225 280 330 395
EV 20 45 105 165 230 280 330 410
Tâche 4
Tâche 5
Tâche 6
Tâche 7
EV = AC => budget final = budget planifié
Avance de 25 % sur planning
PV = 50; AC = 10; EV = 5; CPI = 0,5; SPI = 0,1
Alerte
Démarrage en amont avec une bonne
performance (EV = 3 * AC)
A venir

• Par jalon (exemple : sélection d’un prestataire)
– Les jalons et leur valeurs doivent être identifiés judicieusement lors de la planification. Associer une valeur à un jalon nécessite de
l’expérience.
Méthode de calcul de la Earned Value
Jalons % Avancement % Avancement
cumulé
EV
(avec PV = 175 k€)
Identification des besoins 20 20 175 * 20 % = 35 k€
Elaboration processus de choix et critères de sélection 10 30 175 * 30 % = 52,5 k€
Rédaction d’un cahier des charges en V0 10 40 175 * 40 % = 70 k€
Validation du cahier des charge en v1 et diffusion 10 50 175 * 50 % = 87,5 k€
Réception et dépouillement des réponses 20 70 175 * 70 % = 122,5 k€
Etablissement du dossier de choix 20 90 175 * 90 % = 157,5 k€
Choix final et contractualisation 10 100 175 * 100 % = 100 k€
l’expérience.
• Par seuil fixe
– 50/50 => 50% au lancement d’une activité, 50% en fin d’activité
– 20/80 => 20% au lancement d’une activité, 80% en fin d’activité
– 0/100, 20/50/30, …
– A utiliser uniquement pour des tâches unitaires, très nombreuses et sur une durée faible => développement des écrans d’une application
• Par estimation d’un pourcentage d’avancement.
– A utiliser principalement pour les activités longues où aucun jalon intermédiaire ne peut être identifié
– Rédaction d’une spécification fonctionnelle, avec un périmètre connu et des fonctionnalités établies, mais un avancement non linéaire vis-
à-vis des fonctionnalités
• Mesure de l’avancement
– Exemple : phase de recette, (re)jeux d’un cahier de test : 524 tests effectués sur 1012 => avancement = 52%)
• … ou d’autre méthode (estimation du reste à faire, …)
La méthode de mesure d’EV doit être déterminée par tâche pendant la planification
La mesure de la Earned Value engendre forcement un décalage (retard) dont il faut tenir compte dans l’interprétation des
résultats
Plus la décomposition est fine (nombre important de tâches unitaires), plus les résultats seront précis et fiables

Avancement par domaine
à un instant t
Application de la Earned Value en sous-traitance
Ne pas dévoiler la marge escomptéeNe pas dévoiler la marge escomptée Afficher un budget en charge jour/homme (masque
le coût réel des ressources et donc la marge) *
Afficher un budget en charge jour/homme (masque
le coût réel des ressources et donc la marge) *
Communiquer des mesures factuelles
à un public non averti
Communiquer des mesures factuelles
à un public non averti
Changer le vocabulaire pour facilité la
compréhension : avancement en pourcentage, …
Changer le vocabulaire pour facilité la
compréhension : avancement en pourcentage, …
Afficher les points problématiques
pour faciliter les prises de décisions
Afficher les points problématiques
pour faciliter les prises de décisions
Une décomposition par module pour le suivi unitaire
et une consolidation globale pour la vision du projet
Une décomposition par module pour le suivi unitaire
et une consolidation globale pour la vision du projet
90,00%
100,00%
Consolidation des domaines
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
à un instant t
P C EV
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Prévisionnel Charge consommée Valeur acquiseP = Prévisionnel => PV; C = charges Consommés => AC; EV = Earned Value
* Cette vision masque des coûts pouvant être structurants tels que les licences, les locations de matériel, les frais de déplacements, …

•• Points forts
Conclusion
Importance de la planification
• Décomposition WBS => détermination des tâches
(Work Package) en jours
• Décomposition RBS / OBS => Détermination des
ressources (et des coûts associés)
• Croisement WBS et RBS permet d’associer un
budget à une tâche
• Etablissement d’un planning (échéancier)
Construction de la BaseLine (PV)
NB : utilisation d’un RBS au niveau projet, utilisation d’un OBS
au niveau entreprise
WBS
WP1 WP2 WP3 WP4 WP5 WP6
RBS
Dev 1
Dev 2
DBA
Location
Sous
traitan
Licence
progiciel
WBS : Work Breakdown Structure, RBS : Ressources Breakdown Structure, WP : Work Package
•
•
• Points forts
– Mesure factuelle de l’avancement (et non ressentie) avec une vision coût et planning
– Analyse quantitative des mesures et extrapolation de la suite du projet
• Permet de prendre des décisions sur des mesures et non sur du ressenti
– Possibilité d’un suivi par « module » et d’un consolidation aisé des modules
• Points faibles
– Ne tient pas compte du chemin critique
– Le calcul de l’extrapolation sur le planning (TEAC) peut être soumis à controverse (mesures monétaires vs mesures temporelles)
– Difficulté de planifier l’ensemble d’un projet dès son lancement
Cette méthode présente une très bonne vision du projet sur le plan budgétaire et permet de
communiquer sur des mesures réelles, mais sa mise en œuvre nécessitera l’utilisation d’un
deuxième outil de suivi pour la surveillance du chemin critique

Silvère BRIGAND

Différencier le monétique et le temporaire sur le planning (1/2)
• Il faut différencier les avances/retards sur planning mesurées en budget - CV(€) et les avances/retards sur planning mesurées en
unité de temps (mois, semaine, …) – CV(t)
• Le premier répond à la question : pour avoir une production (earned value) conforme à mon prévisionnel, j’aurais du consommer
X budget en plus (ou en moins)
• Le deuxième répond à la question : j’aurais une production conforme à mon prévisionnel dans Y jours
Sens Commentaire Formule
PV Planned Value Coût alloué au travail planifié (Baseline) Construit
AC Actual Cost Coût réel du travail réalisé Mesuré
EV Earned Value Coût alloué (initial) pour le travail réalisé Mesuré
ET Elapsed Time Temps écoulé à la mesure Mesuré
PT Planned Time Temps qui était planifié pour acquérir la valeur acquise mesurée Calculer ou identifier sur Baseline
SV(€) Schedule Variance en € Ecart d’échéancier = EV - PV
SV(t) Schedule Variance en t = PT - ET
SV%(€) Schedule Variance % en € Avance/retard sur planning en % en € = SV(€) / PV
SV%(t) Schedule Variance % en temps Avance/retard sur planning en % (en temps) = SV(%) / PT
SPI(€) Schedule Performance Index en € Index de performance de l’échéancier en € = EV / PV
SPI(t) Schedule Performance Index en t Index de performance de l’échéancier en t = PT / ET
A la date de prise de mesure : PV : 100, AC = 80, EV = 80 en k€
Prise de mesure
L’interprétation de la variance SV évolue selon la vision monétaire - SV(€) - ou temporel – SV(t), mais les index de performance reste égaux SPI(€) = SPI(t).
L’inconvénient de SPI(€) est qu’il est égale à 1 une fois la tâche finalisé : il perd son information.
Toutefois, l’utilisation de SPI(€) semble valide dans les extrapolations (calcul de TEAC) et évite le calcul ou l’identification de PT.
SV(€) = 80 – 100 = -20 SV%(€) = -20 / 100 = -0,2 -20% (retard) SPI(€)=80/100=0,8
Pour être conforme à mon prévisionnel, j’aurais dû dépenser 20% en plus, soit 100*20% = 20k€
ET= 4 mois, EV = 80, j’aurais dû avoir 80 k€ à 3,2 mois (4*80/100). Donc PT = 3,2
SV(t) = 3,2 – 4 = - 0,8 SV%(t) = -0,8 / 3,2 = -0,25 -25% (retard) SPI(t)=3,2/4=0,8
J’atteindrais 100 k€ planifié avec un retard de 25% sur le planning, soit 1 mois
Janv Fév Mars Avril Mai
Prise de mesure
Tâche
25 25 25 25
20 20 20 20
20 20 20 20
20
20
Janv Fév Mars Avril Mai
30 30 30 30
50 50 20
50 50 20
Prise de mesure
Tâche
SV(€) = 100 – 60 = 40 SV%(€) = 40 / 100 = 0,4 40% (avance) SPI(€)=100/60=1,6
Pour être conforme à mon prévisionnel, j’aurais dû dépenser 40% en moins, soit 60*40% = 20 k€
ET = 2 mois, EV = 100, j’aurais dû avoir 100 k€ à 3,3 mois (4*100/120). Donc PT = 10/3 = 3,3
SV(t) = 3,3 – 2 = 1,1 SV%(t) = 1,1 / 3,3 = 0,33 33% (avance) SPI(t)=(10/3)/2=1,6
J’atteindrais 120 k€ planifié avec une avance de 33% sur le planning, soit 4*(1-33%) = 2,4 mois
PV
AC
EV

•Les valeurs de SPI($) et SPI(t) sont-elles réellement égales ?
Différencier le monétique et le temporaire sur le planning (2/2)
150
200
250
300
350
PV
PV
EV
SV($)
SPI($) = EV/PV
SPI(t) = PT/ ET
Théorème de Thalès :
PT / ET = (A+EV)/ (A+PV)
SPI(t) = (A+EV)/ (A+PV)
SPI(t) = SPI($) si A = 0
-100
-50
0
50
100
150
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
K€
Mois
EV
ET
PT
EV
A
SV(t)
Le seul cas où les index de
performance sont égaux
est lorsque le la tangente
passe par le point d’origine.
La règle générale est :
SPI(t) ≠ SPI($)
Les mesures réelles concernant le temps devraient se bâtir sur SV(t), SPI(t), …
ainsi que les extrapolations TEAC = Durée initiale / SPI(t)
Toutefois, le calcul (ou identification) de ET est hasardeux. Les extrapolations sur planning utiliseront SPI(€),
approximativement égal à SPI(t) TEAC = Durée initiale / SPI(€)
Cette extrapolation doit être particulièrement surveillée.
Nous noterons que plus la courbe est linéaire, plus l’approximation SPI(t) = SPI($) est vrai

• Dans l’hypothèse de prendre en compte les calculs et extrapolations en fonction
du temps - SPI(t) - et non en fonction du budget - SPI(€) , comment mesurer
simplement PT (Planned Time) ?
Mesure de PT
Mesure de la semaine 19
Date Semaine PV (k€) … EV (k€)
8/12/2008 1 2 2
… … … …
2/03/2009 12 45 39,5
9/03/2009 13 48,75 42,8
16/03/2009 14 52,5 46,1
Soit un projet lancé le 8 décembre 2008 (semaine 1), planifié sur 35 semaines, pour
un budget de 131,25 k€, avec la baseline définie dans le tableau ci-joint (Semaine et
PV)
A la semaine 19 (valeur de ET), la valeur acquise EV est de 62,6. En recherchant
dans la Baseline PV, cette valeur aurait due être acquise entre la semaine 16 (PTmin)
et 17 (PTmax), qui sont les deux valeurs potentielles de PT.
La planification a due définir une approche pour la mesure de PT : soit une approche
optimiste (arrondi au supérieur, donc PT = 17), soit une approche pessimiste (arrondi
à linférieure, donc PT = 16), soit une approche proportionnelle (PT = 16,69*), soit
autre …
Approche optimiste :
16/03/2009 14 52,5 46,1
23/03/2009 15 56,25 49,4
30/03/2009 16 60 52,7
6/04/2009 17 63,75 56
13/04/2009 18 67,5 59,3
20/04/2009 19 71,25 62,6
27/04/2009 20 75
… … …
10/08/2009 35 131,25
Approche optimiste :
SPI(t) = PT / ET = 17 / 19 = 0,89 TEAC = 35/0,89 = 39,32
Le projet se terminera en semaine 39
Approche pessimiste :
SPI(t) = 16 / 19 = 0,84 TEAC = 35/0,84 = 41,66
Le projet se terminera en semaine 41
Approche proportionnelle :
SPI(t) = 16,69 / 19 = 0,87 TEAC = 35/0,87 = 40,22
Approche proportionnelle :
PT = PTmin + (EV –PVmin) * (PTmax – PTmin) / (PVmax –PVmin)
PT = 16 + (62,6 – 60)*(17-16)/(63,75-60)=16,69
La mise en œuvre du calcul de PT n’est pas lourde, et permet d’affiner les résultats. Toutefois,
selon l’approche définie (optimiste, pessimiste, proportionnelle, …), le résultat de l’extrapolation
varie significativement (deux semaines dans l’exemple ci-dessus).

Exemple de feuille Excel pour l’automatisation des calculs PT
optimiste et PT pessimiste
=PV
Permet les
recherches
verticale
Permet à la recherche de
renvoyer la semaine
optimiste
=RECHERCHEV(F12;B3:D15;3;VRAI)
=RECHERCHEV(F12;B3:D15;2;VRAI) =$D$15/I12
=$D$15/J12
=G11/D11

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