Marketing entrepreneurial
& creation de valeur
Sébastien Chaillot - Abisko
Startup Strategy
PLAN D’EXPLORATION
1. Qu’est-ce que l’innovation ?
2. Créer de la valeur pas un produit
3. Considérer le risque
4. Structu...
1. QU’EST-CE
QUE
L’INNOVATION ?
3
L’innovation
Modifie l’existant et crée de
nouvelles opportunité
L’innovation peut se situer à
plusieurs niveaux de l’idée...
Un monde rapide, de grands effets
En 2011 pas de tablette
5
En 2007 pas de smartphone
Une accélération réelle
6Source : Ecole Nationale Supérieure des Mines
Temps pour atteindre
50M d’utilisateurs
Qu’y aura-t-il dans 2 ou 5 ans ?
©David McCandless 7
Considérer les influences externes
Considérer les influences de l’environnement
externe STEEP
Socio-culturel et démograph...
Pas toujours facile
9
“There is no
reason for any
individual to
have a computer
in his home."
- Ken Olsen , PDG
Digital
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Penser différemment
10
Penser différemment
« Si je n'avais écouté que mes
clients, j'aurais inventé un cheval
plus rapide »
Henry Ford
11
Le marketing ?
L’art de concevoir
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être achetée
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Ventes
Le prix n’est pas le seul levier
13
Prix abordable Forte personnalisation
La technique n’est pas le seul levier
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Complexe et
technique
Simple d’utilisation
Avantages concurrentiels
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 Performances techniques
 Simplicité d’utilisation
 Prix
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 Design / Esthétique
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Trois formes « d’innovation »
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2. CRÉER DE LA
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Facebook’s mission is to give people the power
to share and make the world more open and
connected.
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30
La valeur perçue
Exemple de valeur perçue
31
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technique
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Haute qualité
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2.CONSIDÉRER
LE RISQUE
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L’innovation, une idée risquée
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Un business du risque
©Merkapt http://www.merkapt.com/ 35
Un business du risque
©Merkapt http://www.merkapt.com/ 36
Acceptation de l’innovation
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Le bon timing
©Leonard De Vinci 1480 38
Un démarrage pourtant raté !
2005
Motorolla / Apple
Itunes phone
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La méthode Lean
40http://www.business-design-innovation.com/
Le produit minimum viable
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Produit minimum viable (MVP)
42www.e-marketing.fr
L’approche itérative
http://www.business-design-innovation.com/ 43
3.1
STRUCTURER
SON APPROCHE
DU MARCHÉ :
LES CLIENTS
44
La client n’achète pas ce qu’on lui
vend
45©Blue Biz united
A quoi sert votre produit ?
46©Blue Biz united
B2B / B2C
B2B B2C
Mode d’achat Pragmatique Subjectif
Marché cible Petit / niche Assez grand
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Deux approches de l’offre
La réponse à un besoin ou une « souffrance »
La création d’un nouveau besoin ou usage
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La segmentation client
49Photographie © Ari Versluis
La segmentation client
Segmenter consiste à identifier des groupes distincts qui
réagiront de la même façon à l’offre :
 ...
Le ciblage
Choisir les segments avec le meilleur potentiel :
ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière
efficace.
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 ...
La conversion client
Clients
Potentiels
Clients réels
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3.2
STRUCTURER
SON APPROCHE
DU MARCHÉ :
LE MARCHÉ
53
Qu’est-ce qu’un marché ?
54www.e-marketing.fr
Deux approches externes du marché
Approche quantitative : évaluation marché,
nombre d’acteurs, potentiel, PDM
potentielle...
La chaîne de valeur
Source : mcpmarketing 56
La concurrence
57
Quels sont les
principaux
concurrents
de Nikon sur
ce produit ?
Les concurrences
58
De nouveaux usages
59
16 milliards
de photos
250 milliards
de photos
6 milliards
de photos
bénéfice net
- 72%
bénéfice net...
Deux types de concurrence
Concurrence directe
 Concurrence indirecte ou de substitution
60
Mesurer son marché
61©Blue Biz united
Quel part du marché est atteignable ?
62©Blue Biz united
Quel est votre marché cible ?
63©Blue Biz united
Etude de marche : une approche macro
64
Une approche orientée client
65Source : elolozone
3.3
STRUCTURER
SON APPROCHE
DU MARCHÉ :
LE BUSINESS
MODEL
66
Business Model
67
Canevas de Business Model, créatif
A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 68
69
RESSOURCES HUMAINES
PROBLÈME CLIENT
COÛTS
OFFRE CLIENTSACTIVITÉS CLÉS
STRATÉGIE DE FINANCEMENT
RESSOURCES CLÉS
PARTENAI...
Canevas de Business Model,
stratégie
Boston Consulting Group 70
Etape par etape
71
Cycle de vie produit
72
Une innovation = un business
rentable ?
Coût acquisition client
+
Coût de développement
« Life Time Value »
Du produit
73
4. SE
POSITIONNER
74
Définir les axes de différenciation
Forte
Moyenne
Faible
Faible Moyenne Forte
Facilité de mise
en oeuvre sur
la chaîne de
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Choisir les différenciations prioritaires
importance
pour le client
moyenne
secondaire
rapidité de
réponse en cas
de panne...
Un décalage de la valeur proposée
77http://www.blueoceanstrategy.com/
Un changement de paradigme
78
Proposer
de
nouvelles
valeurs
RENFORCER
•Exclusivité des jeux
•Image ludique
CREER
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79
Stratégie Océan Rouge
• Agir des les marchés existants
• Exploiter un besoin client formulé
• Etre le plus performant
•...
80
Stratégie Océan Bleu
• Créer de nouveaux marché
• Créer et satisfaire un nouveau besoin
• Casser les codes de performan...
Approche classique de lancement
81Source Paul Millier
Vision stratégique de création de
nouveaux marchés
82Source Paul Millier
Excellence
opérationnelle
Intimité client
Leadership
produit
Meilleur
sur...
le prix la solution le produit
Focus
sur...
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84
5. SAVOIR
PIVOTER
Des éléments imprévisibles
« La théorie, c'est quand on sait tout et
que rien ne fonctionne. La pratique,
c'est quand tout...
Margesdemanoeuvre
Connaissances
Le dilemme
86
Déroulement du projet
Source : Blue Biz United
Margesdemanoeuvre
Connaissances
87
Apprendre sans s’enfermer
Source : Blue Biz United
88
L’Amour
est votre ennemi
89
L’Inertie
est votre ennemi
90
Croire au projet, douter des
éléments
91
Assumer la démarche
exploratrice
92
Un constat
Plusieurs idées
93
Une idée
Plusieurs modèles
94
Resituer les priorités
Vision
Stratégie
Produit
Pivot
Optimisation
95
Mettre son projet en
perspective
96
Croire en votre vision
© Lassedesignen
97
Pivoter
98
Le pivot
99
2005 : Technologie
permettant de
faire de la
recommandation
de DVD et de
vidéo
2008 : Reciblage
publicitaire
personnali...
100
Fabricant de hardware
Virage SII dans les années 1990.
Aujourd’hui 55 % de son CA.
EN SYNTHÈSE
101
Répondre à un problème client
Problème formulé ou non
Se focaliser sur la valeur perçue
Adopter une approche itérative
...
Bibliographie
103
Sébastien CHAILLOT
chaillot@abisko.fr
+33 6 07 82 62 73
twitter.com/Abisko_tweet
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  • Image
  • Performances techniques : Airbus A380
    Simplicité d’utilisation : Drop Box
    Prix : Ryan Air
    Services : Dell
    Design / Esthétique : Mini cooper
    Histoire / Image sociale : Fender + Louis Vuitton
  • Exemple Roll Royce avec ses moteurs
  • Image
  • 1992
    Sony a présumé de l’envie des consommateurs de se débarrasser des K7
    CD 1979
    Arrivée des lecteurs MP3 2000
  • Introduire des acteurs dans ce graphique :
    Voir notes FIE
    Voir slideshare Merkapt
  • Introduire des acteurs dans ce graphique :
    Voir notes FIE
    Voir slideshare Merkapt
  • Lean
  • La chaîne de valeur a été modélisée par Michael Porter dans son ouvrage « l’avantage concurrentiel» dès 1985.
  • Cible clients : quels clients choisissons-nous de servir ? Quel(s) besoin(s) cherchons-nous à satisfaire ?
    Offre produit / service : Quelle offre proposons-nous pour satisfaire leurs besoins ?
    Modèle de revenu : Comment se rémunère-t-on pour notre offre ?
    Architecture de valeur (1) : Quelles activités de la chaine de valeur de l’offre réalise-t-on en interne, quelles activités externalise-t-on ? Quelles sont nos ressources et compétences ?
    Structure des coûts : Comment configurer nos actifs et nos coûts pour être profitable ?
    Organisation : Comment déploie-t-on nos ressources humaines ? structure fonctionnelle, matricielle, par projets, en réseau ?
    Le Boston Consulting Group donne un poids important au modèle opérationnel i.e. à l’infrastructure. Il introduit la composante “organisation” que nous ne retrouvons pas dans le cas des deux autres canvas présentés.
  • 2005-2008, les jeunes années ou l’histoire des “pivots” réussis par Romain Niccoli, co-fondateur & CTO
    Créée en 2005 par Jean-Baptiste Rudelle, Franck le Ouay et Romain Niccoli, Criteo est une entreprise française de reciblage publicitaire personnalisé sur internet. Côtée au NASDAQ en 2013, Criteo a enregistré plus de 200 000% de croissance en 5 ans pour s’imposer comme le leader dans plus de 35 pays.
  • Introduction marketing entrepreneurial, Crealys mai 2014

    1. 1. Marketing entrepreneurial & creation de valeur Sébastien Chaillot - Abisko Startup Strategy
    2. 2. PLAN D’EXPLORATION 1. Qu’est-ce que l’innovation ? 2. Créer de la valeur pas un produit 3. Considérer le risque 4. Structurer son approche des marchés de l’innovation – Le marché – Les clients – Le business model 5. Se positionner 6. Savoir pivoter 2
    3. 3. 1. QU’EST-CE QUE L’INNOVATION ? 3
    4. 4. L’innovation Modifie l’existant et crée de nouvelles opportunité L’innovation peut se situer à plusieurs niveaux de l’idée d’entreprise 4
    5. 5. Un monde rapide, de grands effets En 2011 pas de tablette 5 En 2007 pas de smartphone
    6. 6. Une accélération réelle 6Source : Ecole Nationale Supérieure des Mines Temps pour atteindre 50M d’utilisateurs
    7. 7. Qu’y aura-t-il dans 2 ou 5 ans ? ©David McCandless 7
    8. 8. Considérer les influences externes Considérer les influences de l’environnement externe STEEP Socio-culturel et démographique Technologique Economique et Financier Environnemental – écologique Politico-légal – réglementaire 8
    9. 9. Pas toujours facile 9 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977
    10. 10. Penser différemment 10
    11. 11. Penser différemment « Si je n'avais écouté que mes clients, j'aurais inventé un cheval plus rapide » Henry Ford 11
    12. 12. Le marketing ? L’art de concevoir une offre qui va être achetée 12 Ventes
    13. 13. Le prix n’est pas le seul levier 13 Prix abordable Forte personnalisation
    14. 14. La technique n’est pas le seul levier 14 Complexe et technique Simple d’utilisation
    15. 15. Avantages concurrentiels 15  Performances techniques  Simplicité d’utilisation  Prix  Services  Design / Esthétique  Histoire  Image sociale  …
    16. 16. Trois formes « d’innovation » Domination par les coûts Innovation « Produit » ou image Création & Différenciation Productivité Produit/Process Avantage attribué à des bénéfices Avantage attribué au prix Rupture Révolution usage ou produit Remise en question totale du marché 16
    17. 17. 2. CRÉER DE LA VALEUR, PAS UN PRODUIT 17
    18. 18. Start with why QUELLE EST VOTRE MISSION? Quel problème client voulez-vous résoudre? Pourquoi créez-vous ce business? Pourquoi voulez-vous résoudre le problème client? QUELLE EST VOTRE VISION? Comment pensez-vous qu’il faut résoudre le problème client? Comment comptez-vous vous y prendre? QUE FOURNISSEZ-VOUS? 18©Blue Biz united
    19. 19. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Business model Mission Marchés Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vision 19©Blue Biz united
    20. 20. Construire sa colonne vertébrale Equipe Qui êtes-vous? Quelle est votre motivation? Quelles sont vos compétences? Quel type de business? Quelle taille idéale? Quel est le problème que vous résolvez? Quelle est votre mission? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 1. Pourquoi rentrer sur le marché? Quelle est votre raison d’être? Quel est votre cadre de référence? Quelles sont vos valeurs? Business model Marchés Vision 20©Blue Biz united
    21. 21. Construire sa colonne vertébrale Equipe Quelle est votre vision du marché? Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur les marchés? Quelles sont vos forces? vos faiblesses? Quelles sont les opportunités? les menaces? Où sont les risques? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 2. Sur quels marchés aller? Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos hypothèses? Quel est votre audit de la situation ? Business model Marchés Vision 21©Blue Biz united
    22. 22. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 3. Comment rentrer en compétition? Quelle est votre stratégie? Quelle est votre logique business? Comment vous structurez-vous? Quelles sont vos étapes-clé? Quels clients attaquez-vous? Quelle valeur ajoutée recherchent-ils? Quelle est votre logique pour produire, délivrer et monétiser votre valeur ajoutée? Dans quelle dimensions voulez-vous exceller? Comment vous positionnez-vous? Comment vous différenciez-vous? Business model Marchés Vision 22©Blue Biz united
    23. 23. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 4. Quelles sont les ressources nécessaires? Business model Marchés Vision 23©Blue Biz united
    24. 24. Big Idea S Idée Problème client Challenge Créatif Votre Motivation Idées Quel est votre challenge? Solution ©Blue Biz united
    25. 25. 25 La valeur Vs. Offre
    26. 26. A quoi sert votre produit ? 26©Blue Biz united
    27. 27. Merck’s mission is to preserve and improve human life 27Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
    28. 28. 3M’mission is to solve unsolved problems innovatively Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012 28
    29. 29. Facebook’s mission is to give people the power to share and make the world more open and connected. 29Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
    30. 30. 30 La valeur perçue
    31. 31. Exemple de valeur perçue 31 Haute qualité Leader textile technique Performances Image sociale Contre « la peur d’avoir froid »
    32. 32. Exemple de valeur perçue 32 Haute qualité sonore Enregistreur Compact « ne saute pas » Pricing Changement total de système Disponibilité albums
    33. 33. 2.CONSIDÉRER LE RISQUE 33
    34. 34. L’innovation, une idée risquée 34
    35. 35. Un business du risque ©Merkapt http://www.merkapt.com/ 35
    36. 36. Un business du risque ©Merkapt http://www.merkapt.com/ 36
    37. 37. Acceptation de l’innovation 37
    38. 38. Le bon timing ©Leonard De Vinci 1480 38
    39. 39. Un démarrage pourtant raté ! 2005 Motorolla / Apple Itunes phone 39
    40. 40. La méthode Lean 40http://www.business-design-innovation.com/
    41. 41. Le produit minimum viable 41
    42. 42. Produit minimum viable (MVP) 42www.e-marketing.fr
    43. 43. L’approche itérative http://www.business-design-innovation.com/ 43
    44. 44. 3.1 STRUCTURER SON APPROCHE DU MARCHÉ : LES CLIENTS 44
    45. 45. La client n’achète pas ce qu’on lui vend 45©Blue Biz united
    46. 46. A quoi sert votre produit ? 46©Blue Biz united
    47. 47. B2B / B2C B2B B2C Mode d’achat Pragmatique Subjectif Marché cible Petit / niche Assez grand Process d’achat Étapes multiples Étape simple Cycle de vente Long Court B2B : Business 2 business = marché des entreprise B2C : Business 2 customer = marché des particuliers 47
    48. 48. Deux approches de l’offre La réponse à un besoin ou une « souffrance » La création d’un nouveau besoin ou usage 48
    49. 49. La segmentation client 49Photographie © Ari Versluis
    50. 50. La segmentation client Segmenter consiste à identifier des groupes distincts qui réagiront de la même façon à l’offre :  Géographiques  Démographiques : age, sexe, générations, …  Social : revenus, CSP, milieu …  Psychographiques : style de vie, valeurs, personnalité… Comportementales : situation d’achat, statut d’utilisateur 50
    51. 51. Le ciblage Choisir les segments avec le meilleur potentiel : ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière efficace. 51  Idée : au lieu de vendre à tous, on s’efforce d’être le meilleur sur les segments choisis Pour chaque marché-cible : élaboration d’une offre positionnée dans l’esprit des acheteurs.
    52. 52. La conversion client Clients Potentiels Clients réels 52
    53. 53. 3.2 STRUCTURER SON APPROCHE DU MARCHÉ : LE MARCHÉ 53
    54. 54. Qu’est-ce qu’un marché ? 54www.e-marketing.fr
    55. 55. Deux approches externes du marché Approche quantitative : évaluation marché, nombre d’acteurs, potentiel, PDM potentielles, seuil de rentabilité, … CONNAISSANCE DU MARCHE Approche qualitative : existant, besoins, contraintes, pratiques, habitudes, qui sont les clients ? Les utilisateurs ? Les concurrents ? COMPREHENSION DU MARCHE 55
    56. 56. La chaîne de valeur Source : mcpmarketing 56
    57. 57. La concurrence 57 Quels sont les principaux concurrents de Nikon sur ce produit ?
    58. 58. Les concurrences 58
    59. 59. De nouveaux usages 59 16 milliards de photos 250 milliards de photos 6 milliards de photos bénéfice net - 72% bénéfice net - 33% Source : Le Nouvel Observateur 10/2013
    60. 60. Deux types de concurrence Concurrence directe  Concurrence indirecte ou de substitution 60
    61. 61. Mesurer son marché 61©Blue Biz united
    62. 62. Quel part du marché est atteignable ? 62©Blue Biz united
    63. 63. Quel est votre marché cible ? 63©Blue Biz united
    64. 64. Etude de marche : une approche macro 64
    65. 65. Une approche orientée client 65Source : elolozone
    66. 66. 3.3 STRUCTURER SON APPROCHE DU MARCHÉ : LE BUSINESS MODEL 66
    67. 67. Business Model 67
    68. 68. Canevas de Business Model, créatif A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 68
    69. 69. 69 RESSOURCES HUMAINES PROBLÈME CLIENT COÛTS OFFRE CLIENTSACTIVITÉS CLÉS STRATÉGIE DE FINANCEMENT RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS RELATION CLIENT DISTRIBUTION MONÉTISATION VALEUR AJOUTÉE
    70. 70. Canevas de Business Model, stratégie Boston Consulting Group 70
    71. 71. Etape par etape 71
    72. 72. Cycle de vie produit 72
    73. 73. Une innovation = un business rentable ? Coût acquisition client + Coût de développement « Life Time Value » Du produit 73
    74. 74. 4. SE POSITIONNER 74
    75. 75. Définir les axes de différenciation Forte Moyenne Faible Faible Moyenne Forte Facilité de mise en oeuvre sur la chaîne de prod Rapidité de réponse en cas de panne Constance de la qualité Position actuelle des concurrents perçue par les clients Importance relative des critères de choix pour les clients 75
    76. 76. Choisir les différenciations prioritaires importance pour le client moyenne secondaire rapidité de réponse en cas de panne constance dans la qualité facile rapide investissement léger difficile long coûteux difficultés de mise en oeuvre capitale 76
    77. 77. Un décalage de la valeur proposée 77http://www.blueoceanstrategy.com/
    78. 78. Un changement de paradigme 78 Proposer de nouvelles valeurs RENFORCER •Exclusivité des jeux •Image ludique CREER •Convivialité •Simplicité •Intuitivité •Expérience inédite ATTENUER • Performances graphiques • Complexité des jeux • Prix EXCLURE • Lecteur DVD / Blue Ray • Disque Dur
    79. 79. 79 Stratégie Océan Rouge • Agir des les marchés existants • Exploiter un besoin client formulé • Etre le plus performant • Poursuivre une différenciation • Prix • Image / notoriété • Battre les concurrents
    80. 80. 80 Stratégie Océan Bleu • Créer de nouveaux marché • Créer et satisfaire un nouveau besoin • Casser les codes de performance • Devinier « l’image » du nouveau marché • Mettre les concurrents « hors jeux »
    81. 81. Approche classique de lancement 81Source Paul Millier
    82. 82. Vision stratégique de création de nouveaux marchés 82Source Paul Millier
    83. 83. Excellence opérationnelle Intimité client Leadership produit Meilleur sur... le prix la solution le produit Focus sur... efficacité, qualité, service sans faute, mission personnalisation, aide, fidélité innovation, évangélisation Les process clé opérations, relations avec fournisseurs ventes et mkt, service produits et services L’exigence du choix 83
    84. 84. 84 5. SAVOIR PIVOTER
    85. 85. Des éléments imprévisibles « La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi. » Albert Einstein "La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi." 85
    86. 86. Margesdemanoeuvre Connaissances Le dilemme 86 Déroulement du projet Source : Blue Biz United
    87. 87. Margesdemanoeuvre Connaissances 87 Apprendre sans s’enfermer Source : Blue Biz United
    88. 88. 88 L’Amour est votre ennemi
    89. 89. 89 L’Inertie est votre ennemi
    90. 90. 90 Croire au projet, douter des éléments
    91. 91. 91 Assumer la démarche exploratrice
    92. 92. 92 Un constat Plusieurs idées
    93. 93. 93 Une idée Plusieurs modèles
    94. 94. 94 Resituer les priorités Vision Stratégie Produit Pivot Optimisation
    95. 95. 95 Mettre son projet en perspective
    96. 96. 96 Croire en votre vision © Lassedesignen
    97. 97. 97 Pivoter
    98. 98. 98 Le pivot
    99. 99. 99 2005 : Technologie permettant de faire de la recommandation de DVD et de vidéo 2008 : Reciblage publicitaire personnalisé sur internet. NASDAQ en 2013 200 000% de croissance en 5ans 1000 employés leader dans 35 pays
    100. 100. 100 Fabricant de hardware Virage SII dans les années 1990. Aujourd’hui 55 % de son CA.
    101. 101. EN SYNTHÈSE 101
    102. 102. Répondre à un problème client Problème formulé ou non Se focaliser sur la valeur perçue Adopter une approche itérative – Se confronter au marché réel – Savoir pivoter Développer un business pas un produit Faire face, y croire, continuer 102 RESUME
    103. 103. Bibliographie 103
    104. 104. Sébastien CHAILLOT chaillot@abisko.fr +33 6 07 82 62 73 twitter.com/Abisko_tweet http://fr.slideshare.net/schaillot www.abisko.fr Business développement pour PME, ETI et entrepreneurs Abisko est une agence de business développement et d’accompagnement pour PME, ETI et start-up. Nous accompagnons les entreprises dans leurs développements, leur structuration, leurs innovations et les aidons à faire la différence. Merci !

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