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SEANCE 2
PARTIE II : LE MANAGEMENT
Introduction
Le management est l’art de piloter l’entreprise. Il
passe par plusieurs étapes et se pratique à deux
niveaux ...
I- Les étapes du management
Manager, c’est diriger l’entreprise :
-fixer des objectifs,
-gérer (allouer les ressources) et...
I- Les étapes du management (suite)
•1) Fixer les objectifs
Les objectifs découlent des finalités et doivent
être cohérent...
I- Les étapes du management (suite)
• 2) Mobiliser les ressources
Pour atteindre ces objectifs, il faut mettre en
œuvre de...
I- Les étapes du management (suite)
• 3) Contrôler les résultats
Il faut vérifier si les objectifs ont été atteints et
déc...
II- Les 3 niveaux de management
1- Management stratégique
Il définit :
-les orientations de l’entreprise, ses objectifs;
-...
1a). Définition
Le management stratégique concerne le moyen et long
terme (> 2 ans) et relève uniquement de la direction
g...
1b). Les décisions stratégiques
Une décision stratégique engage l’organisation sur
le long terme.
Ce type de décision assu...
1c). Définition de la stratégie d'entreprise
La stratégie d'entreprise (ou management stratégique ou
politique générale ou...
1d). L'axe central de la stratégie d'entreprise
La stratégie d'entreprise découle directement de votre mission et votre
vi...
1e). Les éléments de votre mission
Votre mission devrait intégrer des éléments de réponse aux questions
suivantes:
•Pourqu...
1f). Les choix stratégiques
Les choix stratégiques interviennent à trois niveaux dans l'entreprise :
•Au niveau des straté...
1h). Votre stratégie concurrentielle
Elle se traduit par la mise en œuvre dans chaque domaine d'activité
d'une stratégie a...
1j). Le déploiement stratégique
Rappelons qu'il ne faut pas confondre segmentation stratégique et segmentation
marketing.
...
II- Les 3 niveaux de management (suite)
2- Le management tactique ou de pilotage
Il permet la mise en œuvre des décisions
...
II- Les 3 niveaux de management (suite)
3- Le management opérationnel
Il concerne l’activité quotidienne de l’entreprise.
...
3a). Définition
Le management opérationnel a deux fonctions
principales :
- mobiliser et allouer les ressources pour attei...
3b). Les décisions opérationnelles
L’horizon temporel de la décision opérationnelle est
le court terme.
Ce type de décisio...
II- Les 3 niveaux de management (suite)
Management stratégique
Management tactique/de pilotage
Management
opérationnel
Déc...
III- Management stratégique (MS) / Management
opérationnel (MO) : les différences
Management stratégique Management opérationnel
Démarche « quel avenir veut-on pour
l’entreprise ?»
« Comment gérer au quot...
Décisions
stratégiques
Décisions
opérationnelles
Niveau hiérarchique où
est prise la décision
Direction générale Personnel...
III- MS et MO : Différences
La distinction entre les deux n’est pas toujours
aussi évidente dans la réalité. De plus, les
...
L’articulation entre management stratégique
(MS) et management opérationnel (MO)
• 1) Une dynamique d’ensemble
Une dynami...
L’articulation entre MS et MO (suite)
Le management opérationnel oriente, à son
tour, le management stratégique car les
c...
L’articulation entre MS et MO (suite)
• 2) Une cohérence globale nécessaire
Cette cohérence entre les niveaux stratégique...
L’articulation entre MS et MO (suite)
Dans certaines entreprises telles que les PME,
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La pertinence de la séparation stratégique/opérationnel
a. La conception taylorienne de la séparation
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Conclusion
LEADERSHIP ET MANAGEMENT
(LEADER ET MANAGER)
Leadership et management se confondent souvent sans
pour autant qu...
Le management pourrait être défini comme « le processus par
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Il n’est pas toujours simple de distinguer un leader d’un
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« A leader knows what’s best to do; a manager knows merely
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•Il organise, coordonne et contrôle l’activité de son équipe
(planification et reporting)
•Il a des objectifs et cherche à...
•Il est au centre d’un groupe, qui lui reconnaît une autorité
informelle.
•Il propose, influence et est moteur au sein de ...
Si un manager peut parfaitement être un leader au sein de son
équipe, on peut être un manager sans être un leader, et on p...
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  1. 1. 1 SEANCE 2 PARTIE II : LE MANAGEMENT
  2. 2. Introduction Le management est l’art de piloter l’entreprise. Il passe par plusieurs étapes et se pratique à deux niveaux différents : le niveau stratégique pour les orientations de long terme sur le devenir de l’entreprise et le niveau opérationnel pour la mobilisation des ressources à plus court terme.
  3. 3. I- Les étapes du management Manager, c’est diriger l’entreprise : -fixer des objectifs, -gérer (allouer les ressources) et -contrôler les résultats. C’est appliquer le principe: P.O.D.C (Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler).
  4. 4. I- Les étapes du management (suite) •1) Fixer les objectifs Les objectifs découlent des finalités et doivent être cohérents entre eux . Ils peuvent être : -Quantitatifs économiques : part de marché, niveau de C.A., taux de croissance des résultats -Qualitatifs ou sociaux : absentéisme, turn-over, budget formation, rémunérations, qualifications… Lien avec finalité /objectifs quantitatifs et qualitatifs ?
  5. 5. I- Les étapes du management (suite) • 2) Mobiliser les ressources Pour atteindre ces objectifs, il faut mettre en œuvre de manière optimale les ressources disponibles dans l’entreprise : ressources humaines, financières, matérielles…
  6. 6. I- Les étapes du management (suite) • 3) Contrôler les résultats Il faut vérifier si les objectifs ont été atteints et décider, si nécessaire, de prendre des mesures correctives appropriées. L’évaluation des résultats obtenus doit être réalisée sur le plan de l’efficacité (atteinte des objectifs) et de l’efficience (efficacité au moindre coût).
  7. 7. II- Les 3 niveaux de management 1- Management stratégique Il définit : -les orientations de l’entreprise, ses objectifs; - le système de contrôle qui permet de piloter les résultats; - la structure la mieux adaptée à l’organisation. Les décisions* sont prises par la direction générale, collectivement. Elles ont un impact sur le long terme et concerne l’ensemble de l’organisation. Exemples : acquisition d’une entreprise, fusion, restructuration. *Décider, c’est opérer un choix entre plusieurs solutions possibles afin d’atteindre l’objectif que l’on s’est fixé. Si les types de décision sont variés, il n’en demeure pas moins que la décision est souvent un processus complexe qui dépend de multiples facteurs et qui n’est pas toujours rationnelle. (Management stratégique = décision stratégique)
  8. 8. 1a). Définition Le management stratégique concerne le moyen et long terme (> 2 ans) et relève uniquement de la direction générale. La direction doit avoir une vision pour assurer l’avenir de l’organisation. La direction définit : -les orientations et objectifs de l’organisation, - la structure la plus appropriée pour l’organisation. -La direction générale fixe les objectifs et choisit les moyens de les atteindre en intégrant les diverses contraintes auxquelles l’organisation se trouve confrontée..
  9. 9. 1b). Les décisions stratégiques Une décision stratégique engage l’organisation sur le long terme. Ce type de décision assure ou non l’avenir de l’organisation. C’est une décision unique, non réversible, non programmable car non prévisible et complexe. C’est donc la direction générale qui prend ce type de décision mais les conséquences de ces décisions concernent tous les acteurs de l’organisation.
  10. 10. 1c). Définition de la stratégie d'entreprise La stratégie d'entreprise (ou management stratégique ou politique générale ou business strategy) est selon F. Leroy: « la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable »...
  11. 11. 1d). L'axe central de la stratégie d'entreprise La stratégie d'entreprise découle directement de votre mission et votre vision. Votre mission d'entreprise est "votre raison d'être, l'aspiration suprême que vous tentez continuellement d'atteindre". Votre mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule votre raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. En contraste avec une mission, votre vision sert à décrire un état futur désiré. Son énoncé doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances alors que la mission, elle, reste identique.
  12. 12. 1e). Les éléments de votre mission Votre mission devrait intégrer des éléments de réponse aux questions suivantes: •Pourquoi existez-vous (donc votre raison d'être)? •Quelles sont les valeurs auxquelles vos employés s'identifient? •Quels sont les comportements et les standards qui renforcent les valeurs de l'entreprise? •Quelles sont les compétences distinctives ainsi que la position compétitive de l'entreprise (stratégie)?
  13. 13. 1f). Les choix stratégiques Les choix stratégiques interviennent à trois niveaux dans l'entreprise : •Au niveau des stratégies opérationnelles ; •Au niveau de la stratégie concurrentielle ; •Au niveau de la stratégie d'entreprise. 1g). Votre stratégie d'entreprise Elle permet de déterminer vos domaines d'activités. Elle vous conduit à s'engager dans un secteur d'activité ou dans un autre, à se retirer d'un secteur ou d'un autre afin de s'assurer un portefeuille d'activité équilibré. Votre stratégie d'entreprise devrait vous permettre de répondre aux questions suivantes : •Quelles activités développer/améliorer ? •Quelles activités quitter ? •Faut-il investir dans une autre entreprise ? •Faut-il investir dans l'acquisition de nouveaux matériels... ?
  14. 14. 1h). Votre stratégie concurrentielle Elle se traduit par la mise en œuvre dans chaque domaine d'activité d'une stratégie afin que votre entreprise se positionne favorablement face à vos concurrents dans un secteur bien déterminé. Elle vous permet de définir le ou les avantages concurrentiels à développer: faut-il innover ? vendre plus cher ou moins cher ?... 1i). L'analyse stratégique L'analyse stratégique consiste quant à elle consiste à analyser les ressources et les compétences de l'organisation, à l'analyse de l'environnement économique, social, concurrentiel ... ainsi que l'analyse des intentions stratégiques des clients, du gouvernement, des créanciers, des fournisseurs... Enfin, le déploiement stratégique concerne la gestion du changement, les structures organisationnelles, le contrôle et l'allocation des ressources. Le management stratégique conduit de ce fait à la segmentation stratégique de l'organisation.
  15. 15. 1j). Le déploiement stratégique Rappelons qu'il ne faut pas confondre segmentation stratégique et segmentation marketing. La segmentation stratégique permet de diviser les activités de l'entreprise en segments homogènes, à gérer un portefeuille d'activité sur le long et moyen terme tandis que la segmentation marketing permet de diviser les clients en segments homogènes, d'améliorer la cohérence du marketing mix (4 P) , le tout sur du court et moyen terme. La segmentation peut donc se faire selon deux approches : par domaines d'activités stratégiques (DAS) et par découpage des activités. Le domaine d'activité stratégique (DAS) est une «sous partie de l'entreprise ou de l'organisation à laquelle l'on peut allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique des facteurs clés de succès ». L'on peut découper ou regrouper des activités ou des domaines d'activités stratégiques soit le partage des ressources (technologie, fournisseurs...) , soit par la substitualité (circuits de distribution, clientèle...) ou alors sur la base de la concurrence. Voilà en quoi consiste le management stratégique.
  16. 16. II- Les 3 niveaux de management (suite) 2- Le management tactique ou de pilotage Il permet la mise en œuvre des décisions stratégiques. Il applique les décisions du management stratégique et à ce titre, doit toujours être en cohérence avec le projet global de l’organisation. Les décisions tactiques concernent une partie de l’organisation et ont impact à moyen terme. Ces décisions sont prises par la direction générale ou les cadres supérieurs. Exemples : campagne publicitaire, recrutement.
  17. 17. II- Les 3 niveaux de management (suite) 3- Le management opérationnel Il concerne l’activité quotidienne de l’entreprise. Les décisions sont prises par des cadres ou des employés, elles engagent l’entreprise à court terme. Exemples : commande de réapprovisionnement pour des fournitures diverses.
  18. 18. 3a). Définition Le management opérationnel a deux fonctions principales : - mobiliser et allouer les ressources pour atteindre les objectifs fixés par le management stratégique, - coordonner l’action des différents membres de l’organisation. Le management opérationnel agit dans 3 domaines : l’organisationnel, le technique et l’humain (RH).
  19. 19. 3b). Les décisions opérationnelles L’horizon temporel de la décision opérationnelle est le court terme. Ce type de décision n’entraîne pas, à priori, de risque pour la survie de l’organisation. C’est une décision fréquente, peu complexe donc programmable. Une décision opérationnelle peut être prise par tout le personnel de l’organisation même si souvent le management opérationnel est confié au personnel d’encadrement.
  20. 20. II- Les 3 niveaux de management (suite) Management stratégique Management tactique/de pilotage Management opérationnel Décisions stratégiques Long terme Décisions tactiques Moyen terme Décisions opérationnelles Court terme
  21. 21. III- Management stratégique (MS) / Management opérationnel (MO) : les différences
  22. 22. Management stratégique Management opérationnel Démarche « quel avenir veut-on pour l’entreprise ?» « Comment gérer au quotidien » Objectif Assurer la pérennité et le développement de l’entreprise Optimiser l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs Vision Vision externe orientée sur l’environnement dont il s’agit d’exploiter les opportunités et les menaces Vision interne orientée sur les ressources de l’entreprise qu’il faut organiser au mieux Horizon Long terme (plus de 3 ans) Court ou moyen terme Acteurs concernés Direction générale Hiérarchie intermédiaire : chef de service, cadre, contremaître… Nature des décisions Choix des domaines d’activité et des marchés, choix des structure Gestion des ressources humaines et financières, gestion commerciale, gestion de production, gestion de l’information Caractéristiques des décisions Non réversibles Réversibles si nécessaire Exemples Lancement d’une nouvelle activité, rachat d’un concurrent, Changement de structure Embauche, fixation des prix, lancement d’une opération de promotion
  23. 23. Décisions stratégiques Décisions opérationnelles Niveau hiérarchique où est prise la décision Direction générale Personnel d'encadrement Horizon temporel Long terme (> 2 ans) Court terme (< 2 ans) Degré de répétitivité Décision unique non programmable car non prévisible et complexe Décisions fréquentes, peu complexes donc programmables L'essentiel à retenir: Le management stratégique permet de guider l'organisation sur le long terme pour assurer son avenir. Le management opérationnel décline en plan d'action à court terme, les objectifs fixés par le management stratégique.
  24. 24. III- MS et MO : Différences La distinction entre les deux n’est pas toujours aussi évidente dans la réalité. De plus, les décisions ne sont rarement purement stratégiques ou purement opérationnelles.
  25. 25. L’articulation entre management stratégique (MS) et management opérationnel (MO) • 1) Une dynamique d’ensemble Une dynamique d’ensemble lie management stratégique et management opérationnel : le management stratégique impulse le management opérationnel car c’est lui qui définit les orientations et le cadre de travail du management opérationnel.
  26. 26. L’articulation entre MS et MO (suite) Le management opérationnel oriente, à son tour, le management stratégique car les contraintes opérationnelles doivent être prises en compte par les stratèges. Management stratégique Management opérationnel
  27. 27. L’articulation entre MS et MO (suite) • 2) Une cohérence globale nécessaire Cette cohérence entre les niveaux stratégiques et opérationnels est vitale pour obtenir les résultats recherchés. Par exemple, une vision trop ambitieuse du stratège pourrait être impossible à relayer au niveau opérationnel. De même, des opérationnels trop rigides ou routiniers pourraient être incapables de mettre en œuvre des changement voulus par le stratèges.
  28. 28. L’articulation entre MS et MO (suite) Dans certaines entreprises telles que les PME, TPE, c’est en général le dirigeant lui-même qui assure la cohérence entre le niveau stratégique (c’est lui le stratège) et le niveau opérationnel (c’est lui qui est aux commandes de l’entreprise au jour le jour).
  29. 29. La pertinence de la séparation stratégique/opérationnel a. La conception taylorienne de la séparation Taylor, avec l’organisation scientifique du travail, cherche à rationaliser le travail en séparant la conception de l’exécution. Pour lui, le management stratégique est le cerveau de l’organisation et le management opérationnel correspond aux bras de l’organisation. Cette vision a été remise en cause avec les organisations modernes. b. La remise en cause la séparation Le management stratégique fixe le cap du management opérationnel. L’opérationnel doit s’adapter aux décisions stratégiques, mais il n’a pas toujours les compétences pour mettre en œuvre efficacement ces décisions stratégiques. Cette contrainte de compétences passe souvent derrière les contraintes financières, technologiques et commerciales. La distinction entre le management stratégique et le management opérationnel n’est pas toujours évidente. Prenons l’exemple de détenus qui s’évadent d’une prison (cas de la MACA). Cet incident relève-t-il de l’opérationnel avec un manque de surveillance des gardiens de la prison ou relève-t-il du stratégique avec une prison manquant de sécurité du fait d’un manque de financement? La conception contemporaine de l'organisation atténue la séparation entre le stratégique et l’opérationnel.
  30. 30. Conclusion LEADERSHIP ET MANAGEMENT (LEADER ET MANAGER) Leadership et management se confondent souvent sans pour autant que l’on ne parvienne à opérer réellement une différence entre ces deux réalités qui sont inextricablement liées.
  31. 31. Le management pourrait être défini comme « le processus par lequel on administre et coordonne de manière efficace et efficiente les ressources (matérielles, financières, humaines etc.) dans l’effort d’atteindre les objectifs de l’organisation ». Le management est « l'ensemble des Techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, afin d'obtenir une performance satisfaisante par un principe de gestion ( P.O.D.C) ». Quant au leadership, il est perçu comme « un type d’influence interpersonnelle par lequel un individu amène un autre individu ou groupe à s’acquitter de la tâche qu’il veut voir menée à bien ». L’intérêt accordé au management s’est accru ces dernières années au point d’envahir presque toutes les organisations, qu’elles soient de petite, moyenne ou grande taille, à but lucratif ou non lucratif.
  32. 32. Il n’est pas toujours simple de distinguer un leader d’un manager, d’autant que ces deux termes- tout comme leadership et management- sont souvent utilisés l’un pour l’autre. La différence fondamentale entre un leader et un manager tient à l’origine de l’autorité que chacun exerce au sein d’une entreprise : •Un manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef imposé à une équipe. Être un manager dans une entreprise est avant tout un statut. Le pouvoir du manager trouve son fondement dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise. •Un leader, quant à lui, est reconnu comme tel par les membres d’une équipe. Être un leader dans une entreprise est une reconnaissance, un rôle et non un statut. Le leader tire son pouvoir des relations qu’il noue avec les autres membres du groupe.
  33. 33. « A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. » Ken Adelman « Management is doing things right, leadership is doing the right things. » Peter F. Drucker Un manager est un organisateur « So much of what we call management consists in making it difficult for people to work» Peter F. Drucker •Un manager tient son autorité de la hiérarchie, qui le désigne comme tel. •Son pouvoir est avant tout lié à l’organisation hiérarchique de l’entreprise. •Il est centré sur la tâche •Il dispose d’une équipe formelle, sur laquelle il exerce son autorité.
  34. 34. •Il organise, coordonne et contrôle l’activité de son équipe (planification et reporting) •Il a des objectifs et cherche à les atteindre •Il peut être perçu comme source de rigidité et de complexité. Mots-clés du manager : organisation, planification, objectifs, résultats, processus, coordination, conformisme. Un leader est un visionnaire « The real leader has no need to lead. He is content to point the way. Henry Miller Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel. Son pouvoir est avant tout lié aux relations qu’il noue avec les membres d’un groupe Il est centré sur les personnes.
  35. 35. •Il est au centre d’un groupe, qui lui reconnaît une autorité informelle. •Il propose, influence et est moteur au sein de son groupe (motivation et initiative). •Il a une vision et cherche à la réaliser. •Il peut être perçu comme source de dispersion et de désorganisation. Mots-clés du leader : communication, motivation, confiance, adhésion, vision, écoute, coopération, originalité. Leader et manager, les deux faces d’une même pièce. Un leader n’est pas foncièrement meilleur qu’un manager, ni un manager qu’un leader. Ils sont les deux faces d’une même pièce, et sont nécessaires au bon fonctionnement d’une entreprise gagnante. De bons managers sont nécessaires, afin d’organiser efficacement l’activité, mais également de bons leaders, afin d’entraîner et de motiver les équipes.
  36. 36. Si un manager peut parfaitement être un leader au sein de son équipe, on peut être un manager sans être un leader, et on peut être un leader sans être un manager. « L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre.» Herbert von Karajan
  37. 37. 40 FIN

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