2. Introduction
Le management est l’art de piloter l’entreprise. Il
passe par plusieurs étapes et se pratique à deux
niveaux différents : le niveau stratégique pour
les orientations de long terme sur le devenir de
l’entreprise et le niveau opérationnel pour la
mobilisation des ressources à plus court terme.
3. I- Les étapes du management
Manager, c’est diriger l’entreprise :
-fixer des objectifs,
-gérer (allouer les ressources) et
-contrôler les résultats.
C’est appliquer le principe: P.O.D.C (Planifier,
Organiser, Diriger, Contrôler).
4. I- Les étapes du management (suite)
•1) Fixer les objectifs
Les objectifs découlent des finalités et doivent
être cohérents entre eux . Ils peuvent être :
-Quantitatifs économiques : part de marché,
niveau de C.A., taux de croissance des résultats
-Qualitatifs ou sociaux : absentéisme, turn-over,
budget formation, rémunérations,
qualifications…
Lien avec finalité /objectifs quantitatifs et qualitatifs ?
5. I- Les étapes du management (suite)
• 2) Mobiliser les ressources
Pour atteindre ces objectifs, il faut mettre en
œuvre de manière optimale les ressources
disponibles dans l’entreprise : ressources
humaines, financières, matérielles…
6. I- Les étapes du management (suite)
• 3) Contrôler les résultats
Il faut vérifier si les objectifs ont été atteints et
décider, si nécessaire, de prendre des mesures
correctives appropriées. L’évaluation des
résultats obtenus doit être réalisée sur le plan
de l’efficacité (atteinte des objectifs) et de
l’efficience (efficacité au moindre coût).
7. II- Les 3 niveaux de management
1- Management stratégique
Il définit :
-les orientations de l’entreprise, ses objectifs;
- le système de contrôle qui permet de piloter les
résultats;
- la structure la mieux adaptée à l’organisation.
Les décisions* sont prises par la direction générale,
collectivement. Elles ont un impact sur le long terme et
concerne l’ensemble de l’organisation.
Exemples : acquisition d’une entreprise, fusion,
restructuration.
*Décider, c’est opérer un choix entre plusieurs solutions possibles afin d’atteindre l’objectif
que l’on s’est fixé. Si les types de décision sont variés, il n’en demeure pas moins que la
décision est souvent un processus complexe qui dépend de multiples facteurs et qui n’est
pas toujours rationnelle. (Management stratégique = décision stratégique)
8. 1a). Définition
Le management stratégique concerne le moyen et long
terme (> 2 ans) et relève uniquement de la direction
générale. La direction doit avoir une vision pour assurer
l’avenir de l’organisation.
La direction définit :
-les orientations et objectifs de l’organisation,
- la structure la plus appropriée pour l’organisation.
-La direction générale fixe les objectifs et
choisit les moyens de les atteindre en intégrant les
diverses contraintes auxquelles l’organisation se trouve
confrontée..
9.
10. 1b). Les décisions stratégiques
Une décision stratégique engage l’organisation sur
le long terme.
Ce type de décision assure ou non l’avenir de
l’organisation.
C’est une décision unique, non réversible, non
programmable car non prévisible et complexe.
C’est donc la direction générale qui prend ce type de
décision mais les conséquences de ces décisions
concernent tous les acteurs de l’organisation.
11. 1c). Définition de la stratégie d'entreprise
La stratégie d'entreprise (ou management stratégique ou
politique générale ou business strategy) est selon F. Leroy:
« la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de
l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation,
puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage
concurrentiel durable et défendable »...
12. 1d). L'axe central de la stratégie d'entreprise
La stratégie d'entreprise découle directement de votre mission et votre
vision.
Votre mission d'entreprise est "votre raison d'être, l'aspiration
suprême que vous tentez continuellement d'atteindre". Votre
mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule votre
raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est
donc un repère stable dans le changement quotidien.
En contraste avec une mission, votre vision sert à décrire un état futur
désiré. Son énoncé doit donc être précis et ayant une validité
déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée
pour s'adapter aux circonstances alors que la mission, elle, reste
identique.
13. 1e). Les éléments de votre mission
Votre mission devrait intégrer des éléments de réponse aux questions
suivantes:
•Pourquoi existez-vous (donc votre raison d'être)?
•Quelles sont les valeurs auxquelles vos employés s'identifient?
•Quels sont les comportements et les standards qui renforcent les
valeurs de l'entreprise?
•Quelles sont les compétences distinctives ainsi que la position
compétitive de l'entreprise (stratégie)?
14.
15. 1f). Les choix stratégiques
Les choix stratégiques interviennent à trois niveaux dans l'entreprise :
•Au niveau des stratégies opérationnelles ;
•Au niveau de la stratégie concurrentielle ;
•Au niveau de la stratégie d'entreprise.
1g). Votre stratégie d'entreprise
Elle permet de déterminer vos domaines d'activités. Elle vous conduit à
s'engager dans un secteur d'activité ou dans un autre, à se retirer d'un
secteur ou d'un autre afin de s'assurer un portefeuille d'activité
équilibré.
Votre stratégie d'entreprise devrait vous permettre de répondre aux
questions suivantes :
•Quelles activités développer/améliorer ?
•Quelles activités quitter ?
•Faut-il investir dans une autre entreprise ?
•Faut-il investir dans l'acquisition de nouveaux matériels... ?
16. 1h). Votre stratégie concurrentielle
Elle se traduit par la mise en œuvre dans chaque domaine d'activité
d'une stratégie afin que votre entreprise se positionne favorablement
face à vos concurrents dans un secteur bien déterminé. Elle vous
permet de définir le ou les avantages concurrentiels à développer:
faut-il innover ? vendre plus cher ou moins cher ?...
1i). L'analyse stratégique
L'analyse stratégique consiste quant à elle consiste à analyser les
ressources et les compétences de l'organisation, à l'analyse de
l'environnement économique, social, concurrentiel ...
ainsi que l'analyse des intentions stratégiques des clients, du
gouvernement, des créanciers, des fournisseurs...
Enfin, le déploiement stratégique concerne la gestion du changement,
les structures organisationnelles, le contrôle et l'allocation des
ressources.
Le management stratégique conduit de ce fait à la segmentation
stratégique de l'organisation.
17. 1j). Le déploiement stratégique
Rappelons qu'il ne faut pas confondre segmentation stratégique et segmentation
marketing.
La segmentation stratégique permet de diviser les activités de l'entreprise en
segments homogènes, à gérer un portefeuille d'activité sur le long et moyen terme
tandis que la segmentation marketing permet de diviser les clients en segments
homogènes, d'améliorer la cohérence du marketing mix (4 P) , le tout sur du court et
moyen terme.
La segmentation peut donc se faire selon deux approches : par domaines d'activités
stratégiques (DAS) et par découpage des activités.
Le domaine d'activité stratégique (DAS) est une «sous partie de l'entreprise ou de
l'organisation à laquelle l'on peut allouer ou retirer des ressources de manière
indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique des facteurs clés de
succès ».
L'on peut découper ou regrouper des activités ou des domaines d'activités
stratégiques soit le partage des ressources (technologie, fournisseurs...) ,
soit par la substitualité (circuits de distribution, clientèle...) ou alors sur la base de la
concurrence.
Voilà en quoi consiste le management stratégique.
18. II- Les 3 niveaux de management (suite)
2- Le management tactique ou de pilotage
Il permet la mise en œuvre des décisions
stratégiques. Il applique les décisions du
management stratégique et à ce titre, doit toujours
être en cohérence avec le projet global de
l’organisation. Les décisions tactiques concernent
une partie de l’organisation et ont impact à moyen
terme. Ces décisions sont prises par la direction
générale ou les cadres supérieurs.
Exemples : campagne publicitaire, recrutement.
19. II- Les 3 niveaux de management (suite)
3- Le management opérationnel
Il concerne l’activité quotidienne de l’entreprise.
Les décisions sont prises par des cadres ou des
employés, elles engagent l’entreprise à court
terme.
Exemples : commande de réapprovisionnement
pour des fournitures diverses.
20. 3a). Définition
Le management opérationnel a deux fonctions
principales :
- mobiliser et allouer les ressources pour atteindre les
objectifs fixés par le management stratégique,
- coordonner l’action des différents membres de
l’organisation.
Le management opérationnel agit dans 3 domaines :
l’organisationnel, le technique et l’humain (RH).
21. 3b). Les décisions opérationnelles
L’horizon temporel de la décision opérationnelle est
le court terme.
Ce type de décision n’entraîne pas, à priori, de risque
pour la survie de l’organisation.
C’est une décision fréquente, peu complexe donc
programmable.
Une décision opérationnelle peut être prise par tout le
personnel de l’organisation même si souvent le
management opérationnel est confié au personnel
d’encadrement.
22. II- Les 3 niveaux de management (suite)
Management stratégique
Management tactique/de pilotage
Management
opérationnel
Décisions stratégiques
Long terme
Décisions tactiques
Moyen terme
Décisions opérationnelles
Court terme
24. Management stratégique Management opérationnel
Démarche « quel avenir veut-on pour
l’entreprise ?»
« Comment gérer au quotidien »
Objectif Assurer la pérennité et le
développement de l’entreprise
Optimiser l’utilisation des
ressources pour atteindre les
objectifs
Vision Vision externe orientée sur
l’environnement dont il s’agit d’exploiter
les opportunités et les menaces
Vision interne orientée sur les
ressources de l’entreprise qu’il
faut organiser au mieux
Horizon Long terme (plus de 3 ans) Court ou moyen terme
Acteurs concernés Direction générale Hiérarchie intermédiaire : chef
de service, cadre, contremaître…
Nature des décisions Choix des domaines d’activité et des
marchés, choix des structure
Gestion des ressources humaines
et financières, gestion
commerciale, gestion de
production, gestion de
l’information
Caractéristiques des
décisions
Non réversibles Réversibles si nécessaire
Exemples Lancement d’une nouvelle activité,
rachat d’un concurrent,
Changement de structure
Embauche, fixation des prix,
lancement d’une opération de
promotion
25. Décisions
stratégiques
Décisions
opérationnelles
Niveau hiérarchique où
est prise la décision
Direction générale Personnel d'encadrement
Horizon temporel
Long terme (> 2
ans)
Court terme (< 2 ans)
Degré de répétitivité
Décision unique non
programmable car
non prévisible et
complexe
Décisions fréquentes, peu
complexes donc
programmables
L'essentiel à retenir:
Le management stratégique permet de guider l'organisation sur le long
terme pour assurer son avenir.
Le management opérationnel décline en plan d'action à court
terme, les objectifs fixés par le management stratégique.
26. III- MS et MO : Différences
La distinction entre les deux n’est pas toujours
aussi évidente dans la réalité. De plus, les
décisions ne sont rarement purement
stratégiques ou purement opérationnelles.
27. L’articulation entre management stratégique
(MS) et management opérationnel (MO)
• 1) Une dynamique d’ensemble
Une dynamique d’ensemble lie management
stratégique et management opérationnel : le
management stratégique impulse le
management opérationnel car c’est lui qui
définit les orientations et le cadre de travail du
management opérationnel.
28. L’articulation entre MS et MO (suite)
Le management opérationnel oriente, à son
tour, le management stratégique car les
contraintes opérationnelles doivent être prises
en compte par les stratèges.
Management
stratégique
Management
opérationnel
29. L’articulation entre MS et MO (suite)
• 2) Une cohérence globale nécessaire
Cette cohérence entre les niveaux stratégiques et
opérationnels est vitale pour obtenir les résultats
recherchés. Par exemple, une vision trop
ambitieuse du stratège pourrait être impossible à
relayer au niveau opérationnel. De même, des
opérationnels trop rigides ou routiniers pourraient
être incapables de mettre en œuvre des
changement voulus par le stratèges.
30. L’articulation entre MS et MO (suite)
Dans certaines entreprises telles que les PME,
TPE, c’est en général le dirigeant lui-même qui
assure la cohérence entre le niveau stratégique
(c’est lui le stratège) et le niveau opérationnel
(c’est lui qui est aux commandes de l’entreprise
au jour le jour).
31. La pertinence de la séparation stratégique/opérationnel
a. La conception taylorienne de la séparation
Taylor, avec l’organisation scientifique du travail, cherche à rationaliser
le travail en séparant la conception de l’exécution. Pour lui,
le management stratégique est le cerveau de l’organisation et
le management opérationnel correspond aux bras de l’organisation.
Cette vision a été remise en cause avec les organisations modernes.
b. La remise en cause la séparation
Le management stratégique fixe le cap du management opérationnel.
L’opérationnel doit s’adapter aux décisions stratégiques, mais il n’a pas
toujours les compétences pour mettre en œuvre efficacement ces décisions
stratégiques.
Cette contrainte de compétences passe souvent derrière les contraintes
financières, technologiques et commerciales.
La distinction entre le management stratégique et le management
opérationnel n’est pas toujours évidente.
Prenons l’exemple de détenus qui s’évadent d’une prison (cas de la MACA).
Cet incident relève-t-il de l’opérationnel avec un manque de surveillance des
gardiens de la prison ou relève-t-il du stratégique avec une prison manquant de
sécurité du fait d’un manque de financement?
La conception contemporaine de l'organisation atténue la séparation entre
le stratégique et l’opérationnel.
32. Conclusion
LEADERSHIP ET MANAGEMENT
(LEADER ET MANAGER)
Leadership et management se confondent souvent sans
pour autant que l’on ne parvienne à opérer réellement une
différence entre ces deux réalités qui sont inextricablement
liées.
33. Le management pourrait être défini comme « le processus par
lequel on administre et coordonne de manière efficace et
efficiente les ressources (matérielles, financières, humaines
etc.) dans l’effort d’atteindre les objectifs de l’organisation ».
Le management est « l'ensemble des Techniques
d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de
l'administration d'une entité, afin d'obtenir une performance
satisfaisante par un principe de gestion ( P.O.D.C) ».
Quant au leadership, il est perçu comme « un type d’influence
interpersonnelle par lequel un individu amène un autre individu
ou groupe à s’acquitter de la tâche qu’il veut voir menée à bien
».
L’intérêt accordé au management s’est accru ces dernières
années au point d’envahir presque toutes les organisations,
qu’elles soient de petite, moyenne ou grande taille, à but lucratif
ou non lucratif.
34. Il n’est pas toujours simple de distinguer un leader d’un
manager, d’autant que ces deux termes- tout comme
leadership et management- sont souvent utilisés l’un pour
l’autre.
La différence fondamentale entre un leader et un manager
tient à l’origine de l’autorité que chacun exerce au sein d’une
entreprise :
•Un manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef
imposé à une équipe. Être un manager dans une entreprise
est avant tout un statut. Le pouvoir du manager trouve son
fondement dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise.
•Un leader, quant à lui, est reconnu comme tel par les
membres d’une équipe. Être un leader dans une
entreprise est une reconnaissance, un rôle et non un
statut. Le leader tire son pouvoir des relations qu’il noue
avec les autres membres du groupe.
35. « A leader knows what’s best to do; a manager knows merely
how best to do it. » Ken Adelman
« Management is doing things right, leadership is doing the
right things. » Peter F. Drucker
Un manager est un organisateur
« So much of what we call management consists in making it
difficult for people to work» Peter F. Drucker
•Un manager tient son autorité de la hiérarchie, qui le
désigne comme tel.
•Son pouvoir est avant tout lié à l’organisation
hiérarchique de l’entreprise.
•Il est centré sur la tâche
•Il dispose d’une équipe formelle, sur laquelle il exerce son
autorité.
36. •Il organise, coordonne et contrôle l’activité de son équipe
(planification et reporting)
•Il a des objectifs et cherche à les atteindre
•Il peut être perçu comme source de rigidité et de complexité.
Mots-clés du manager : organisation, planification,
objectifs, résultats, processus, coordination,
conformisme.
Un leader est un visionnaire
« The real leader has no need to lead. He is content to point
the way. Henry Miller
Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le
reconnaissent comme tel.
Son pouvoir est avant tout lié aux relations qu’il noue avec les
membres d’un groupe
Il est centré sur les personnes.
37. •Il est au centre d’un groupe, qui lui reconnaît une autorité
informelle.
•Il propose, influence et est moteur au sein de son groupe
(motivation et initiative).
•Il a une vision et cherche à la réaliser.
•Il peut être perçu comme source de dispersion et de
désorganisation.
Mots-clés du leader : communication, motivation,
confiance, adhésion, vision, écoute, coopération, originalité.
Leader et manager, les deux faces d’une même pièce.
Un leader n’est pas foncièrement meilleur qu’un manager, ni un
manager qu’un leader. Ils sont les deux faces d’une même
pièce, et sont nécessaires au bon fonctionnement d’une
entreprise gagnante.
De bons managers sont nécessaires, afin d’organiser
efficacement l’activité, mais également de bons leaders, afin
d’entraîner et de motiver les équipes.
38. Si un manager peut parfaitement être un leader au sein de son
équipe, on peut être un manager sans être un leader, et on peut être
un leader sans être un manager.
« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne
pas gêner l’orchestre.»
Herbert von Karajan
