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Clé n°2 : en particulier, institutionnaliser et homogénéiser la pratique
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Faire progresser durablement la performance des équipes commerciales

  1. 1. Faire progresser durablement la performance des équipes commerciales 5 clés pour optimiser le rôle de l’encadrement intermédiaire Septembre 2012 Sylvain Deniau
  2. 2. Parmi l’ensemble des leviers d’amélioration de la performance commerciale… - Principaux leviers d’amélioration de la performance commerciale - Stratégie Segmentation commerciale Répartition des portefeuilles clients Leviers tactiques Organisation du réseau commercial Une bonne articulation marketingventes Dispositif de rémunération Encadrement intermédiaire Leviers opérationnels Maitrise des produits / de l’offre Profils et compétences des équipes commerciales Processus / pilotage Articulation multicanale Optimisation du temps commercial Poste de travail Page N° 2
  3. 3. … l’encadrement intermédiaire est le levier majeur d’amélioration à court terme  L’encadrement intermédiaire pilote directement le réseau commercial : • Il est maître du pilotage de l'activité commerciale et des actions commerciales • En tant que supérieur hiérarchique direct, l’encadrement intermédiaire est le bras de levier le plus important vis-à-vis des commerciaux : il peut créer l'impulsion auprès des commerciaux  L’encadrement intermédiaire a une position ambiguë dans la hiérarchie de l'entreprise • Crédit d'intention vis-à-vis du management et de l'entreprise (porteur des valeurs de l'entreprise, support de la stratégie). • N’est pas "acquis aveuglément " à l'entreprise : l’encadrement intermédiaire peut être septique par rapport aux choix de transformation  Les autres échelons de la hiérarchie commerciale sont plus éloignés de la base, et donc moins enclins à relayer les messages et porter le changement  Le management intermédiaire est peu nombreux par rapport aux commerciaux et permet des actions à échelle plus réduite Performance de l’encadrement intermédiaire : un véritable effet de levier sur la performance du réseau commercial Page N° 3
  4. 4. Mais le management intermédiaire a des difficulté aujourd’hui à se positionner sur ses missions propres Seul 21% passent plus de 50% du temps à manager… - Part du temps consacré au management des équipes - Moins de 30% Plus de 50% - Part du temps consacré au reporting dans l’activité management - 48% 21% 35% Moins de 30% 31% De 30% à 50% … et 65% consacrent plus de 30% de leur activité de management sur du reporting 50% De 30% à 50% Plus de 50% 15% source : enquête CEGOS (nov. 2010) Page N° 4
  5. 5. Et les professionnels que nous avons rencontrés se posent les questions suivantes sur la performance de l’encadrement intermédiaire Comment homogénéiser les pratiques du management commercial ? Comment sortir du « management tableau de bord » ? Quelle implication sur le terrain auprès des commerciaux ? Comment faire évoluer mes manager commerciaux vers une position d’entraineur ? Comment exploiter au mieux l’encadrement commercial pour optimiser la performance commerciale ? Comment utiliser le levier rémunération sur l’encadrement commercial ? Quelle organisation optimale ? Quel dimensionnement de l’encadrement intermédiaire ? … Dans la totalité des projets d’amélioration de la performance commerciale, l’encadrement intermédiaire figure systématiquement dans le top 3 des leviers à optimiser*. * : sur la base des missions d’amélioration de la performance commerciale réalisées Page N° 5
  6. 6. Les 5 clés d’amélioration de la performance de l’encadrement intermédiaire 1. Définir un référentiel de management pour l’encadrement intermédiaire 2. Institutionnaliser et homogénéiser la pratique de la vente en duo 3. S’appuyer sur un dispositif de rémunération variable de l’encadrement intermédiaire aligné avec ce référentiel 4. Dimensionner l’encadrement intermédiaire en fonction du poids des différentes missions 5. Mettre en place les outils de pilotage de la force de vente par l’encadrement intermédiaire
  7. 7. Clé n°1 : définir un référentiel de management pour l’encadrement intermédiaire… - Les missions de l’encadrement intermédiaire se traduisent par un ensemble de tâches à réaliser : la description de ces tâches et missions forment le référentiel de management - Missions clés Activités Participants Normes 1j par commercial / mois 2h par commercial / mois Vente en duo Réunions de l'équipe du MP Entretiens individuels avec le N+1 MP et tous ses commerciaux 1j / mois MP et son N+1 2 x 2h / mois Réunion MP par marché - 5 j / an Pilotage - 3 j /mois Recrutement Rendre compte à son N+1 MP et 1 commercial Formation Manager son équipe commerciale Entretiens individuels Réunion MP par marché Piloter l'activité commerciale du secteur MP et 1 commercial - 1 j / mois 1j / mois … et l’utiliser pour manager l’encadrement intermédiaire Page N° 7
  8. 8. Clé n°2 : en particulier, institutionnaliser et homogénéiser la pratique de la vente en duo - Vente en duo : principes et description - Objectifs Fréquence Évaluer le commercial en situation réelle face aux clients et si nécessaire lui apporter de l’aide selon un scénario préétabli 1 fois par mois Durée 1 journée Déroulement Etapes Actes AVANT • Faire un bilan de l'activité du commercial (résultats des ventes, rapports d'activité) et de ses compétences pour adapter la vente en duo • Prévenir à l'avance le commercial de l’organisation de la vente en duo et de ses modalités • Présenter l'objectif • Donner au commercial les éléments d'évaluation de la performance • Mettre en confiance le commercial Check list de compétences du commercial PENDANT • Identifier les points forts et axes d’amélioration • Ne pas intervenir pendant la phase d'évaluation • A l’issu : demander au commercial de réaliser une auto évaluation orale, effectuer un bilan verbal de l'objectif fixé immédiatement accompagné de conseils efficaces Grille de suivi de la vente en duo APRÈS • Prendre rendez-vous pour la prochaine vente en duo en fixant le nouvel objectif ou le même si celui-ci n'est pas validé • Etablir un bilan écrit dans les 3 jours  Analyse des difficultés rencontrées  Présentation des actions correctrices à entreprendre  Remise de la grille de performance Supports Check list de compétences du commercial Grille de performance Page N° 8
  9. 9. Clé n°3 : s’appuyer sur un dispositif de rémunération variable de l’encadrement intermédiaire aligné avec ce référentiel Vente en duo Entretiens individuels mensuels Enveloppe liée à l’activité de management de l’équipe de commerciaux 20 points Animation de l'équipe Réunions de l’équipe commerciale de commerciaux 15 points Mise en œuvre des actions commerciales 15 points Reporting de l’équipe commerciale 15 points (via les outils mis à disposition par l'entreprise) Organisation de l'activité de l’équipe Bonus lié à l’homogénéité des résultats de l’équipe 25 points Capacité à faire « décoller » les commerciaux (non cumulatif) Capacité à faire atteindre les objectifs à un maximum de commerciaux (non cumulatif) Fonctionnement / relations au sein de l'équipe commerciale 10 points Reporting vers le N+1 10 points Moins de 30 % des Commerciaux ont touché moins de + 10% 50% de l'enveloppe Moins de 20 % des Commerciaux ont touché moins de + 25% 50% de l'enveloppe Moins de 10 % des Commerciaux ont touché moins de + 50% 50% de l'enveloppe Plus de 20% des Commerciaux ont touché au moins 100% de l'enveloppe Plus de 30% des Commerciaux ont touché au moins 100% de l'enveloppe Plus de 40% des Commerciaux ont touché au moins 100% de l'enveloppe + 10 % + 25 % + 50 % Page N° 9
  10. 10. Clé n°4 : dimensionner l’encadrement intermédiaire en fonction du poids des différentes missions - Calcul du dimensionnement de l’encadrement intermédiaire - Missions et activités des Managers Commerciaux Temps du Manager Commercial consacré à des activités non liées à la taille de l'équipe managée (Réunions inter-marchés, réunions MC…) + Nombre de Managers Commerciaux Temps du MC consacré à des missions liées à la taille de l'équipe managé (Vente en duo, entretiens individuels...) x Nombre de commerciaux En profiter pour revoir l’organisation complète du réseau et en particulier le nombre de strates hiérarchiques (souvent trop importantes) Page N° 10
  11. 11. Clé n°5 : mettre en place les outils de pilotage de la force de vente par l’encadrement intermédiaire - Compléter le pilotage de l’activité et de la performance commerciale (nombre d’entretiens, nombre de ventes, taux de transformation, nombre de prospects transformés…) par un pilotage de la couverture de cible - Segmentation commerciale et effort commercial 1 - Analyse de portefeuille E.V. face à face Objectifs :  Analyser la composition des portefeuilles en fonction des niveaux de priorité  Suivre l’évolution de la composition du portefeuille  Faciliter la construction des plans d’actions individuels Indicateurs :  Nombre de clients du portefeuille et part sur la totalité du portefeuille  Comparaison mensuelle par rapport à la composition du portefeuille à Y-1 (historisation mensuelle pour suivi de l’évolution) Niveaux de consultation :  Segment X Priorité  Délai dernier contact (EV / Tel) X Priorité S1 GOLD Point téléphonique Objectif de réalisation Objectifs : 1 ENTRETIEN DE VENTE 75% PAR AN ET PAR CLIENT S2 SILVER 0,5 ENTRETIEN DE VENTE PAR AN ET PAR CLIENT S3 BRONZE 2 – Suivi d’activité couverture de cible 0,5 POINT TEL. PAR AN ET PAR CLIENT 1 POINT TEL. PAR AN ET PAR CLIENT E.V. = 50% POINT TEL. = 75% 50%  Suivre l’activité réalisée par le réseau commercial en fonction du niveau de qualification des clients  Comparer l’activité réalisée aux normes nationales par niveau de qualification Indicateurs :  Nombre de contacts réalisés par type de contact (téléphonique, physique…)  Nombre d’affaires réalisées  Taux de concrétisation  Taux de couverture de cible (Nombre de clients vus / Nombre de clients) par niveau de priorité Niveaux de consultation :  Par portefeuille avec information sur les contributeurs à l’activité réalisée sur le portefeuille  Priorité x Segment Page N° 11
  12. 12. Sylvain Deniau

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