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Communication de Sébastien RONTEAU, Pascale BUENO-MERINO et Samuel GRANDVAL aux Journées de Doriot 2010

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L'appropriation organisationnelle d'un projet intrapreneurial

  1. 1. L’appropriation organisationnelle d’un projet ´ ˆ intrapreneurial spontane : le role des slackholders Pascale Bueno Merino ∗ Samuel Grandval † S´bastien Ronteau ‡ e Communication pr´sent´e aux 3`mes Journ´es Georges Doriot e e e e « L’Intrapreneuriat : Au-del` des discours, quelles pratiques ? » a 4 et 5 Mars 2010 - Caen - France R´sum´ e e Dans ce papier, nous insistons sur l’importance du slack organisationnel dans l’´mergence de pro- e cessus intrapreneuriaux spontan´s, c’est-`-dire r´sultant d’initiatives individuelles de la part d’em- e a e ploy´s. Nous concentrons notre attention sur le rˆle des acteurs d´tenteurs d’un pouvoir sur l’uti- e o e lisation des ressources et des comp´tences en exc´dent dans l’organisation. Ces acteurs, pr´sents ` e e e a diff´rents niveaux hi´rarchiques de l’entreprise, vont faciliter l’appropriation organisationnelle du nou- e e veau projet intrapreneurial. A l’image des concepts de shareholder ou de stakeholder dans l’analyse de la cr´ation de valeur, nous retiendrons et proposons celui de « slackholder » afin de mettre en e exergue les enjeux li´s a l’existence au sein de l’organisation d’une coalition d’acteurs a l’origine de e ` ` la mise en œuvre et de l’appropriation par l’organisation d’un nouveau projet intrapreneurial. Mots Cl´s : Intrapreneuriat spontan´, Slack organisationnel, Slackholder, Appropriation organisation- e enelleIntroduction sur l’identification et l’accompagnement d’entrepre- neurs internes que sur leur capacit´ ` entretenir un ea L’innovation tient une place importante dans slack organisationnel dans un souci de revitalisationles pr´occupations strat´giques des dirigeants. Se- de l’entreprise (Penrose, 1959). e elon une ´tude du Boston Consulting Group1 (2007), e66% des dirigeants d’entreprise interrog´s placent el’innovation parmi leurs trois principales priori- Dans ce papier, nous insisterons sur l’importancet´s strat´giques et 67% des r´pondants comptent du slack organisationnel dans l’´mergence de pro- e e e eaccroˆıtre leurs investissements dans l’innovation. cessus intrapreneuriaux spontan´s. Nous concentre- e« Une innovation se traduit en nouveaux produits rons notre attention sur le rˆle des acteurs d´ten- o eet services, ou en nouveaux mod`les de penser et teurs d’un pouvoir sur l’utilisation des ressources et ed’agir, d’organiser, de g´rer ses relations et ses des comp´tences en exc´dent dans l’organisation. e e emodes d’appropriation » (Tabatoni, 2005, p.10). Ces acteurs, pr´sents ` diff´rents niveaux hi´rar- e a e eLes chercheurs en Sciences de Gestion se sont in- chiques de l’entreprise, vont faciliter l’appropriationt´ress´s ` la mani`re dont les individus et les organisationnelle d’un nouveau projet intrapreneu- e e a egroupes agissent pour produire des id´es nouvelles rial, que nous assimilons dans la pr´sente recherche e eet les transformer en de nouveaux produits, de nou- ` l’int´gration progressive du projet dans l’activit´ a e eveaux processus et de nouvelles formes organisa- courante de l’entreprise. A l’image des concepts detionnelles. Il ressort de ces travaux que les processus shareholder ou de stakeholder dans l’analyse de laqui sous-tendent la production d’innovations sont cr´ation de valeur, nous retiendrons et proposons emultiformes et complexes. A ce titre, les enjeux celui de « slackholder » afin de mettre en exerguequi incombent aux organisations reposent autant les enjeux li´s ` l’existence au sein de l’organisa- e a ∗ ESSCA - pascale.buenomerino@essca.fr † ESSCA ‡ ESSCA 1
  2. 2. 3`mes Journ´es Georges Doriot - L’Intrapreneuriat : Au-del` des discours, quelles pratiques ? e e ation d’une coalition d’acteurs ` l’origine de la mise a Ainsi, dans un souci de clart´ et d’exhaustivit´, e een œuvre et l’appropriation par l’organisation d’un nous choisissons d’adopter une d´finition adapt´e e enouveau projet intrapreneurial. des travaux de Sharma et Chrisman, ` savoir que a l’entrepreneuriat organisationnel - ou intrapreneu- riat - s’entend comme « le processus par lequel unCadre th´orique e individu ou un groupe d’individus, au sein d’une en- treprise existante ou en association avec elle, cr´ent e En premier lieu, nous pr´senterons des ´l´- e ee une nouvelle activit´ ou innovent pour renouveler ements de d´finition du processus intrapreneurial. En e tout ou partie d’une activit´ existante » (adapt´ de e edeuxi`me lieu, nous soulignerons l’importance du e Sharma et Chrisman, 1999, p. 17-20). Cette d´fi- econcept de slack organisationnel dans l’´mergence e nition a pour avantage d’attraper une diversit´ de ed’un tel processus, notamment s’agissant d’initia- situations dans lesquelles se cr´ent de nouvelles acti- etives spontan´es de la part d’employ´s. En troisi`me e e e vit´s ou innovations au sein d’entreprises d´j` exis- e ealieu, nous mobiliserons les travaux de Burgelman tantes. En effet, on s’aper¸oit, par la diversit´ des c e(1983b) qui ont le m´rite d’identifier les diff´rents e e travaux sous-tendant le corpus, que les auteurs mo-acteurs ` l’œuvre dans le processus intrapreneurial. a bilisent le concept pour rendre compte de ph´no- e m`nes bien diff´rents. N´anmoins, il est possible de e e eL’intrapreneuriat : une pluralit´ de distinguer plusieurs points d’accords repr´sentant e econcepts et d’approches autant d’enjeux manag´riaux. Ces derniers vont e s’exprimer notamment ` travers le degr´ d’autono- a e Les travaux relevant de l’entrepreneuriat organi- mie de l’action entrepreneuriale.sationnel sont caract´ris´s par un foisonnement de e etermes et de situations qui peuvent conduire ` l’in- acompr´hension de r´alit´s dans l’entreprise (Sharma e e e Pour des individus ou des groupes d’individus,et Chrisman, 1999). De plus, ils emploient parfois l’autonomie concerne leur capacit´ ` s’approprier la eades termes identiques pour parler de r´alit´s bien poursuite d’une opportunit´. Dans un contexte or- e e ediff´rentes. Comme le rappellent Zahra, Nielsen et ganisationnel, l’autonomie englobe l’ensemble des eal. (1999), la litt´rature sur le Corporate Entrepre- actions autoris´es ou acceptables pour s’extraire e eneurship fait d´sormais partie int´grante de la litt´- de contraintes organisationnelles ´touffantes (Dess, e e e erature du management strat´gique. Nourris par les e Lumpkin et McGee, 1999). L’autonomie, octroy´e equestions actuelles de revitalisation des entreprises, et/ou conquise, va varier selon la nature et le degr´ eles travaux se focalisent sur les manifestations, les de formalisation de l’autorisation d’entreprendreant´c´dents et sur les effets des activit´s relevant de (Zahra, 1993). Celle-ci peut ˆtre formelle et in- e e e el’entrepreneuriat d’entreprise. duite par le sommet strat´gique qui d´livre un man- e e dat strat´gique ` des unit´s op´rationnelles, des in- e a e e Aujourd’hui encore, ce courant de l’entrepre- dividus ou des groupes, pour œuvrer de mani`re eneuriat organisationnel souffre d’une multitude de autonome dans l’organisation (Burgelman, 1983b ;concepts qui gravitent autour de faits et actions di- 1983a ; 1991). Ou ` l’inverse, elle peut ˆtre infor- a erectement observables. L’examen de la terminolo- melle et conquise d`s lors qu’elle rel`ve d’activi- e egie employ´e nous montre ` quel point les d´fini- t´s non prescrites, non attendues et non autori- e a e etions ne font pas l’unanimit´ au sein d’un mˆme e e e s´es, dans lesquelles s’engagent des individus quicorpus. Toutefois, malgr´ les divergences, la plu- se fraient un chemin ` eux, dans un contexte pe- e apart des auteurs s’accordent sur la d´finition pro- e sant, parfois complice et souvent hostile, parce qu’ilspos´e par Guth et Ginsberg (1990), ` savoir que croient ` une opportunit´ et veulent avancer. Cette e a a e« l’entrepreneuriat d’entreprise peut regrouper ` la a seconde approche a ´t´ popularis´e par les travaux ee efois la gen`se de nouvelles activit´s dans des acti- e e de Gifford Pinchot sous la terminologie d’intrapre-vit´s pr´existantes et la transformation, ou la re- neuriat (Pinchot, 1985). Dans sa version la plus e enaissance, des organisations par un renouvellement informelle, l’action entrepreneuriale se d´roule en edes concepts-cœurs, sur lesquels elles se sont d´ve-e l’absence de toutes contraintes de type planifica-lopp´es2 » . N´anmoins, cette d´finition ne permet tion, contrˆle financier ou mˆme revue de produits e e e o epas d’appr´hender les diff´rentes logiques d’institu- e e - ce qui est commun´ment appel´ « d´veloppement e e etionnalisation des id´es dans l’organisation (Van de e en perruque ». Cette question de la formalisationVen, 1986). C’est notamment le cas pour la ques- de l’autorisation d’entreprendre fait r´f´rence ` laee ation de la mise en tension dans l’organisation entre nature du soutien par le sommet strat´gique.eles ambitions et les ressources. Les logiques d’insti-tutionnalisation des id´es adoptent des dynamiques e L’autonomie peut ´galement r´sulter du design e ediff´rentes selon qu’elles prennent pied dans des en- organisationnel. Comme le rappelle Olivier Basso etreprises d´j` existantes ou qu’elles rel`vent de l’en- qui reprend des travaux de Burgelman (1984), le ea etrepreneuriat individuel. locus de l’action entrepreneuriale d´coule de la eBueno Merino, Grandval et Ronteau 2
  3. 3. 3`mes Journ´es Georges Doriot - L’Intrapreneuriat : Au-del` des discours, quelles pratiques ? e e aconjonction de deux dimensions que sont l’impor- en 1997 de r´concilier ces deux interpr´tations di- e etance strat´gique associ´e ` la nouvelle activit´ et e e a e vergentes en soulignant l’existence d’une courbe enla nature du lien op´rationnel qui la relie ` l’entre- e a cloche dans la relation entre slack et innovation etprise m`re. Du croisement de ces deux dimensions e par cons´quent l’existence d’un point d’inflexion au- ed´coulent neuf options organisationnelles pour abri- e del` duquel le niveau de slack exercerait un impact ater l’entrepreneuriat organisationnel (Basso, 2004, n´gatif sur l’innovation. epp.44-47). Le degr´ d’autonomie de l’action entre- epreneuriale, et donc la nature de l’encastrement des La litt´rature sur le slack organisationnel (Bour- eactions entrepreneuriales dans des structures pr´- e geois, 1981 ; Singh, 1986 ; Sharfman et al., 1988 ;existantes, d´pendent ` la fois de la n´cessit´ d’un e a e e Love et Nohria, 2005) distingue principalementsuivi, du degr´ d’apprentissage n´cessaire, de l’al- e e deux types de slack en se basant sur le caract`re elocation sp´cifique de ressources et du traitement e plus ou moins red´ployable des ressources et comp´- e edes antagonismes entre d´partements et/ou groupes e tences en exc`s dans l’organisation : le slack « dis- ed’individus (Stephen, 2000). Les formes de l’entre- ponible » et le slack « absorb´ ». Le slack dispo- epreneuriat interne sont multiples : essaimage, start- nible est par nature flexible, facilement r´cup´rable e eup interne, unit´s op´rationnelles ou structures de e e ou red´ployable et peut ˆtre illustr´ par l’exemple e e etype « new venture division », etc. Autant de formes des b´n´fices non distribu´s (Love et Nohria, 2005) e e equi d´pendent ` la fois du niveau d’apprentissage e a qui constituent des ressources exc´dentaires imm´- e en´cessaire que de la prise de risque et de la protec- e diatement disponibles. Par opposition, le slack ab-tion contre les « corporate antagonisms ». sorb´ correspond aux ressources et comp´tences ex- e e c´dentaires qui sont enracin´es dans des routines e e Beaucoup de travaux demeurent actuellement fo- organisationnelles (Nelson et Winter, 1982 ; Han-calis´s sur les manifestations de l’intrapreneuriat. e nan et Freeman, 1984). En d’autres termes, ellesCette approche descriptive ne permet pas de rendre sont enchˆss´es dans des r´flexes organisationnels a e ecompte de la dynamique d’´mergence et d’appro- e ´labor´s au cours du temps et destin´s ` faciliter le e e e apriation organisationnelle du projet intrapreneurial. traitement de l’incertitude dans un contexte parti-Nous proposons en cons´quence de recourir aux tra- e culier. Ce type de ressources et comp´tences n’est evaux sur le slack organisationnel, afin de mieux ap- donc pas par d´finition imm´diatement disponible. e epr´hender le processus d’´mergence et d’appropria- e e A titre d’illustration peut ˆtre cit´ l’exemple du per- e etion organisationnelle du projet intrapreneurial. sonnel en exc`s qui d´die une partie de son activit´ e e e a ` des routines et des tˆches sp´cifiques ou bien du a e fonds de roulement dont la r´cup´ration va affecter e eL’importance du slack organisationnel les relations avec les clients et les fournisseurs in-dans l’´mergence de processus intra- e t´gr´s dans le cycle d’exploitation (Love et Nohria, e epreneuriaux 2005). Le slack organisationnel peut ˆtre d´fini comme e e La notion de slack revˆt un caract`re fondamental e eun exc´dent de ressources qui permet ` l’organisa- e a pour Penrose (1959) dans son analyse de la crois-tion de s’adapter aux transformations de son envi- sance de la firme. En effet, selon cet auteur, les ser-ronnement et notamment ` des ´volutions dans le a e vices productifs inutilis´s sont une incitation ` l’in- e acœur de m´tier. Les th´oriciens de l’organisation ont e e novation et ` la croissance en facilitant dans l’en- aparticuli`rement insist´ sur ses enjeux strat´giques e e e treprise l’introduction de nouvelles combinaisonsen termes d’innovation et de cr´ativit´ (Cyert et e e de facteurs de production. Cette valorisation sup´- eMarch, 1963) puisqu’il favoriserait la prise de risque rieure des ressources peut constituer la base d’unen fournissant des ressources pour la recherche et avantage concurrentiel durable. Ainsi pour Penrosel’exp´rimentation de nouveaux projets innovants e (1959), la croissance de l’entreprise est rendue pos-tels que la cr´ation de nouveaux produits. Il contri- e sible par les exc´dents de capacit´s dont elle dis- e ebuerait ainsi ` la flexibilit´ strat´gique de la firme a e e pose. Le slack organisationnel est le carburant de laet faciliterait la mise en œuvre de comportements strat´gie de d´veloppement de l’entreprise. e eentrepreneuriaux au sein de la firme. L’appropriation organisationnelle Les th´oriciens de l’agence ont par opposition une d’un nouveau projet intrapreneurial : evision beaucoup plus n´gative de l’utilit´ du slack e e le rˆle des slackholders oorganisationnel (Jensen et Meckling, 1976 ; Jensen,1993). Selon ces auteurs, l’accumulation de slack r´- e Pour Burgelman (1983b ; 1983a ; 1986), l’en-pond ` des pr´occupations individuelles et oppor- trepreneuriat organisationnel tient, au moins en a etunistes des managers et doit ˆtre per¸ue comme grande partie, aux comportements autonomes des e cun signe d’inefficience. Nohria et Gulati tenteront individus ou groupes d’individus qu’il convient deBueno Merino, Grandval et Ronteau 3
  4. 4. 3`mes Journ´es Georges Doriot - L’Intrapreneuriat : Au-del` des discours, quelles pratiques ? e e arelier aux consid´rations strat´giques de l’entreprise e e direction. Ces managers vont les aider ` construire apour en assurer une certaine viabilit´ strat´gique. e e une strat´gie et communiquer ` leurs sup´rieurs hi´- e a e eCe processus qu’il nomme Internal Corporate Ven- rarchiques afin de chercher un relais par l’organisa-turing (ICV) repose sur des acteurs cl´s du pro- e tion pour assurer l’industrialisation du concept etcessus : les managers interm´diaires (Middle Ma- e la poursuite l´gitime du projet, avec le cas ´ch´ant e e enagers). Ils sont les garants dans l’organisation de des moyens d´di´s. Dans cette seconde phase ´merge e e ela transaction des id´es (Van de Ven, 1986) entre e comme central le rˆle du manager interm´diaire - ou o eles « champions op´rationnels », qui jouent un rˆle e o « champion organisationnel ». C’est lui qui devientde d´clencheurs, et le sommet strat´gique de l’orga- e e le promoteur du projet pour en assurer autant la vi-nisation, qui doit canaliser les efforts au regard de sibilit´ aupr`s de la direction de l’entreprise, seule ` e e al’innovation pour garder une certaine consistance mˆme de lib´rer des ressources compl´mentaires au e e eentre ses pratiques et ses ambitions (figure 1). Dans projet (phase de coup de pouce par l’organisation),cette approche largement reconnue par les auteurs que pour assurer progressivement l’ancrage organi-du champ, il apparaˆ que le succ`s du processus ıt e sationnel de l’activit´ en devenir. eintrapreneurial ne saurait ˆtre attribuable a un seul e `et unique acteur. En effet, on voit qu’explicitementse dessinent des profils intrapreneuriaux qu’il serait Progressivement le rˆle du « champion organisa- odifficile voire impossible de retrouver concentr´s ene tionnel » se substitue au rˆle de « champion pro- oune seule et mˆme personne au sein d’une organi- e duit » dans la r´appropriation par l’organisation de esation pr´existante. Ainsi, comme le reprend notre e l’initiative locale intrapreneuriale. On voit en ef-figure 1, Burgelman met en ´vidence dans le proces- e fet qu’au fil du processus intrapreneurial le ou lessus intrapreneurial un chemin critique assurant la « champions produit » sont progressivement d´pos- ep´rennit´ d’un projet intrapreneurial et la r´appro- e e e s´d´s du projet au profit du manager interm´diaire e e epriation par l’organisation de l’initiative ´mergeant e qui cherche progressivement ` d´fendre sa position a edu niveau op´rationnel. Et initiative intrapreneu- e et sa promotion dans la structuration de l’activit´. eriale pour laquelle l’organisation doit construire un Les processus d’ancrage organisationnel du projetcontexte de routinisation d`s lors que l’objet inno- e intrapreneurial, phases de contextualisations stra-vant est abouti. t´gique et structurelle, laissent une place plus im- e portante au sommet strat´gique de l’organisation. e Ce faisant, comme le montre Burgelman, le pre- En effet, charge aux dirigeants de mener une r´- emier profil intrapreneurial s’apparente ` un « cham- a flexion sur l’incidence que peut avoir le projet intra-pion produit ». Cet individu ou groupe d’individus preneurial sur le p´rim`tre strat´gique et structurel e e eancr´s dans les processus op´rationnels sont ceux e e de l’organisation. Il ne convient pas ici de consid´rer equi vont construire le fondement « innovant » du la direction de l’entreprise comme un intrapreneur.processus intrapreneurial. En effet, c’est ` ce niveau a N´anmoins, ils sont les garants de l’organisation et eque se dessinent les pr´misses et les contours du pro- e les promoteurs de l’orientation entrepreneuriale dejet dans la rencontre entre une technologie et des be- la firme (Dess, Lumpkin et McGee, 1999). En cesoins pour lesquels les « champions produit » vont sens, mˆme s’ils n’apparaissent pas comme centraux ed´finir un concept ` mˆme de r´pondre ` la pro- e a e e a dans le processus de s´lection interne des initiatives ebl´matique qu’ils se sont construits (projets infor- e intrapreneuriales (traduction litt´rale que l’on pour- emels) ou pour lesquels ils ont ´t´ missionn´s (projets ee e rait faire de internal corporate venturing), ils jouentformels). D`s lors que le concept gagne en consis- e un rˆle crucial tant sur la capacit´ des « champions o etance, les « champions produit » vont chercher un produit » ` s’engager dans la valorisation d’oppor- arelais aupr`s de leurs managers pour les accompa- e tunit´s que dans la capacit´ de l’organisation ` r´- e e a egner dans la promotion de leur concept aupr`s de la e cup´rer ces initiatives (Ronteau et Durand, 2009). eBueno Merino, Grandval et Ronteau 4
  5. 5. 3`mes Journ´es Georges Doriot - L’Intrapreneuriat : Au-del` des discours, quelles pratiques ? e e aFigure 1 – Activit´s cl´s et p´riph´riques dans le processus intrapreneurial (d’apr`s Burgelman, 1983b) e e e e e Bien que les travaux de Burgelman soient lar- M´thodologie : l’extension th´orique e egement reconnus par la communaut´ scientifique, il e enracin´e dans les cas ereste n´anmoins difficile d’identifier dans les faits equi est v´ritablement l’intrapreneur ou l’innovateur e Comme l’observe Burawoy (1991, 1998), p`re edans un projet intrapreneurial. Ce simple constat fondateur de l’extension th´orique enracin´e dans e erepose essentiellement sur le partage de propri´t´ ee les cas, « la g´n´ration de th´ories depuis des ter- e e eet de responsabilit´ quant au succ`s du processus e e rains de recherche ´tait peut-ˆtre un imp´ratif au e e eintrapreneurial. Il convient en effet de reconnaˆ ıtre d´but de l’entreprise sociologique [y compris pour ea` une coalition d’acteurs, situ´s le long de la chaˆ e ıne les Sciences de Gestion]. Cependant, avec la prolif´- ehi´rarchique, leurs rˆles conjoints assurant autant e o ration des th´ories, la reconstruction semble devenir ele caract`re innovant que progressivement la r´ap- e e plus urgente encore. Ainsi, au lieu de prendre unepropriation du projet par l’organisation jusqu’` sa a posture de chercheur na¨ et de g´n´rer de nouvelles ıf e econcr´tisation dans des activit´s routini`res exis- e e e th´ories, nous devrions plutˆt consolider et d´velop- e o etantes voire dans l’´mergence de nouvelles activit´s. e e per ce que nous avons d´j` produit » (1991, p.26). eaNous proposons en ce sens de compl´ter et d’ap- e L’ambition d’une telle posture de recherche consisteprofondir l’approche de Burgelman en recourant au davantage ` combler les asp´rit´s entre th´ories a e e econcept de slackholder. Le slackholder sera appr´- e existantes par les ´tudes de cas sur lesquelles le cher- ehend´ dans la pr´sente recherche ` tout acteur d´- e e a e cheur s’appuie pour approfondir la compr´hension etenteur d’un pouvoir sur l’utilisation des ressources d’un ph´nom`ne en ayant recours ` des conjectures e e aet des comp´tences en exc´dent dans l’organisation. e e th´oriques. eGrˆce ` ce pouvoir, les slackholders sont en me- a asure d’influer sur l’appropriation organisationnelle La connaissance du ph´nom`ne de l’entrepreneu- e edu projet intrapreneurial. riat organisationnel fait l’objet de nombreuses in- terpr´tations th´oriques qui s’entrechoquent. Par e e ailleurs, la question du slack organisationnel reste souvent absente de ce champ, bien que les liens paraissent l´gitimes avec le processus intrapreneu- eM´thodologie de la recherche e rial. Aussi nous enrichissons la compr´hension du e ph´nom`ne initial (l’entrepreneuriat organisation- e e nel) en croisant les discours th´oriques (processus e Nous justifierons dans un premier temps le re- intrapreneurial et gestion du slack organisationnel)cours ` l’« extension th´orique enracin´e dans les a e e et en lui offrant un ancrage op´rationnel dans des ecas » dans le cadre de notre recherche. Nous pr´sen- e contextes locaux (notre ´tude de cas). Qui plus est, eterons dans un second temps le contexte de notre nous enracinons dans ces contextes locaux les exten-´tude de cas d´di´e ` l’analyse d’un projet intrapre-e e e a sions th´oriques sur la th´orie principale (au tra- e eneurial spontan´. e vers de la proposition du concept de slackholderBueno Merino, Grandval et Ronteau 5
  6. 6. 3`mes Journ´es Georges Doriot - L’Intrapreneuriat : Au-del` des discours, quelles pratiques ? e e acomme concept m´diateur entre deux champs th´o- e e leurs concurrents. N´anmoins, ` grands coups de e ariques a priori distincts). Dans cette recherche, le campagnes publicitaires, Dynastar s’est appropri´ erecours ` l’´tude de cas facilite l’analyse longitu- a e le succ`s du ski parabolique aupr`s du grand pu- e edinale de processus ancr´s dans des contextes or- e blic. Salomon, qui n’´tait arriv´e qu’en 1991 sur le e eganisationnels par d´finition complexes (diversit´ e e march´ des skis, a dˆ faire face ` un vieillissement e u ades slackholders et diversit´ des ´tapes de l’ap- e e pr´matur´ de sa gamme et a subi une chute de ses e epropriation organisationnelle du projet intrapreneu- ventes cons´cutivement ` l’engouement du public e arial). A cette fin, deux types de donn´es ont ´t´ e ee pour les skis paraboliques. La baisse des volumescollect´s : des donn´es primaires obtenues grˆce ` e e a a de vente a ´t´ accentu´e par une d´ception de la di- ee e edes entretiens semi-directifs et des donn´es secon- e rection et des salari´s, qui, apr`s s’ˆtre investis dans e e edaires issues de la presse professionnelle et de do- un projet long comme le ski monocoque (plus de 5cuments internes ` l’entreprise. Dans cette commu- a ans), ne comprenaient pas comment les ´quipes en enication, nous concentrerons notre attention sur le interne (pr`s de 300 personnes) avaient pu passer ` e acas SnowbladeTM , projet intrapreneurial qui a vu le cˆt´ d’une tendance de march´ aussi lourde. oe ejour dans l’entreprise Salomon. Il s’agit d’une ´tude ede cas issue d’une recherche doctorale aboutie (Ron-teau 2007). Face ` ce raz de mar´e dans l’industrie des sports a e d’hiver, d`s 1995 la r´ponse de Salomon a consist´ e e e a ` suivre la tendance pour ´viter de disparaˆ e ıtre duL’´tude e de cas : le Projet champ des fabricants de skis. L’entreprise a donc d´- eSnowbladeTM , un projet intrapreneu- cid´ d’investir le carving, mais sans disposer de r´els e erial spontan´ chez Salomon e moyens pour se d´marquer des concurrents. Pour- e tant, Salomon s’´tait jusqu’alors fait reconnaˆ sur e ıtre L’histoire de l’entreprise Salomon est jalonn´ee ses march´s par cette identit´ innovante. « Chez Sa- e ed’innovations qui ont assis sa diversification concen- lomon, l’innovation est un point d’orgue, dans letrique sur pr`s de 60 ans. Ce sont ces innovations e sens o` elle permet ` l’entreprise de casser les r`gles u a er´guli`res qui ont consolid´ les comp´tences clefs de e e e e et de ne pas s’arrˆter sur l’existant. », d´clare Jean- e ecette entreprise que sont la m´canique, les mat´- e e Louis de Marchi, responsable Bureau d’Etudes In-riaux composites et les chaussants. Salomon a su line Skate au d´but des ann´es 2000. Il ´tait inconce- e e eexploiter ces comp´tences pour aborder des mar- e vable pour Salomon de s’afficher et de se pr´senter ech´s avec toujours une envie d’y pr´senter des pro- e e sur le march´ du ski avec une image de suiveur. eduits qui r´volutionnaient la pratique. Le projet in- e D`s lors, la direction de l’entreprise et les direc- etrapreneurial que nous nous proposons ici de d´- e teurs de l’activit´ ski ont list´ un certain nombre e epeindre prend ses racines au d´but des ann´es 1990. e e de solutions envisageables et ont d´cid´ de se lan- e e`A cette ´poque, Salomon est une entreprise diver- e cer dans un projet intrapreneurial formel : « le skisifi´e dans le domaine des sports de loisir de plein e 3V », dont le cahier des charges se limitait ` cetteaair et sort d’un projet qui a mobilis´ toute l’entre- e description : « Proposer un ski parabolique mono-prise sur pr`s de 6 ans (1985-1991) pour proposer e coque pouvant r´aliser trois virages l` o` un ski e a uun ski monocoque en rupture avec les canons in- parabolique classique ne peut en r´aliser qu’un ». edustriels de l’´poque. Le contexte d’incrustation du e ` e A l’´poque la direction d’activit´ ski ´tait organi- e eprojet SnowbladeTM est essentiel pour saisir les op- s´e en trois gammes. Il y avait un pˆle ou circuit e oportunit´s qui ont vu le jour dans une p´riode de e e « course » ; un pˆle ou circuit « haut de gamme » ; ocrise autant interne qu’externe pour l’entreprise. En et un circuit « interm´diaire » davantage grand pu- eeffet, au d´but des ann´es 1990, Salomon avait bous- e e blic. Les deux premiers pˆles avaient ´t´ sollicit´s o ee ecul´ la hi´rarchie ´tablie entre les fabricants de ski e e e par la direction de l’entreprise pour rechercher desen pr´sentant un nouveau concept monocoque qui e solutions et s’engager sur le projet « ski 3V », le pˆle or´volutionnait le mode de production industrielle. e « haut de gamme » ayant pour mission de d´cliner eMais en 1995, de nouveaux skis sont venus boule- une offre parabolique et d’accompagner le circuitverser le paysage de l’industrie : les skis carving ou course dans ce nouveau projet. Le circuit « interm´- eparaboliques. L’entreprise HEAD a sorti le premier diaire » avait quant ` lui ´t´ davantage « laiss´ pour a ee emod`le polyvalent au salon 1995, le cyber, qui a e compte » au regard de ce projet majeur pour l’or-connu un franc succ`s et qui ´tait l’un des premiers e e ganisation, charge pour son bureau d’´tudes (BE) eskis paraboliques polyvalents. Avec l’arriv´e du ski e de travailler ` l’am´lioration des gammes existantes. a ecarving, les firmes autrichiennes ont commenc´ ` e a La remobilisation des pˆles « haut-de-gamme » et or´agir et se sont engouffr´es dans le carving. Sa- e e « course » a permis d’att´nuer la crise ´motion- e elomon et Dynastar, qui dominaient l’industrie, ont nelle li´e au statut de suiveur que la « vague para- edˆ r´agir face ` ce qui repr´sentait une v´ritable u e a e e bolique » semblait imposer comme comportementlame de fond. D`s 1996, ces deux entreprises ont e strat´gique ` Salomon. Cependant, le circuit « in- e apropos´ des produits presque identiques ` ceux de e a term´diaire » est rest´ en retrait avec un sentiment e eBueno Merino, Grandval et Ronteau 6
  7. 7. 3`mes Journ´es Georges Doriot - L’Intrapreneuriat : Au-del` des discours, quelles pratiques ? e e aamer d’´chec. e ont travaill´ sur deux prototypes : l’un de 90 cm de e long et l’autre de 140 cm. Tr`s rapidement l’´quipe e e C’est pr´cis´ment au sein du BE de la gamme e e a r´ussi ` d´velopper des prototypes dont les per- e a e« interm´diaire » qu’est n´ en septembre 1995 le e e formances supplantaient celles de l’existant. Sur lesprojet qui allait donner le jour au SnowbladeTM . bases de ces prototypes, l’´quipe a structur´ dans e e« Le projet SnowbladeTM s’est d´velopp´ dans une e e son coin des plans et un prototype de », qui furentp´riode de crise externe assez grave pour l’en- e soumis ` la direction de l’entreprise en esp´rant un a esemble des fabricants de ski, mais ´galement dans e coup de pouce pour prolonger le projet et b´n´ficier e eun contexte de crise en interne, puisqu’il r´gnait ce e des ressources du reste de l’organisation. Le projetsentiment g´n´ral d’ˆtre pass´ ` cˆt´ de la plaque e e e e a oe rentrait d`s lors dans une phase o` il ´tait n´ces- e u e esur le carving. Tout cela nous donnait envie de tra- saire de lui conf´rer une visibilit´ au regard de la e evailler sur des concepts compl`tement diff´rents. », e e direction d’activit´ et de la direction g´n´rale, et ce e e enous a indiqu´ Pierre Desarmaux, directeur de l’ac- e pour capter des ressources n´cessaires au prolonge- etivit´ Gear Alpin au d´but des ann´es 2000 et an- e e e ment de l’aventure.cien responsable du projet SnowbladeTM . Membredu BE sur le circuit « interm´diaire », Pierre De- e C’est lors d’une journ´e de tests de produits dans esarmaux faisait parti de ces personnes qui avaient la vall´e de la Tarentaise courant d´cembre 1995 e e´t´ « laiss´es pour compte » et qui n’avaient pasee e que le « miniski » est pr´sent´ parmi d’autres pro- e e´t´ mobilis´es sur le projet « 3V ». Reprenant lesee e totypes ` la direction. Jean-Fran¸ois Gautier, alors a cjalons du ski « 3V » en travaillant sur des « skis directeur g´n´ral de l’entreprise prend part aux es- e ecourts », il a ainsi pris la tˆte d’une petite ´quipe e e sais avec les directeurs de l’activit´ ski, qui n’avaient ede huit personnes issues de son BE, qui travaillait jusque-l` d’yeux que pour le projet « 3V ». « On fai- asur des concepts qui existaient d´j`. Cette ´quipe ea e sait un peu image de fous avec dans le ski un gross’est structur´e sans ˆtre directement missionn´e e e e investissement consenti sur la course et l’entretienpar la direction, mais avec le souci de participer ` a de teams (Franck Picard pour le « 3V ») et on ar-la recherche de solutions « diff´renciantes » dans la e rivait avec un petit ski sans aucune caution. », atradition de l’identit´ Salomon. Ce faisant, ils s’en- e d´clar´ Pierre Desarmaux. Le projet n’a pas ` ce e e agageaient dans un projet intrapreneurial de nature moment l` de l´gitimit´ interne. Jusqu’` cette jour- a e e ainformelle, de type « d´veloppement en perruque », e n´e les ressources mobilis´es par l’´quipe projet ont e e ec’est-`-dire sans le consentement pr´alable de la di- a e ´t´ d´tourn´es par Pierre Desarmaux. C’est sur la ee e erection g´n´rale. En effet, dans cette version la plus e e phase de test et sous l’impulsion directe de Jean-informelle de l’action intrapreneuriale, le projet se Fran¸ois Gautier qu’il a ´t´ d´cid´ de donner une c ee e ed´roule en l’absence de toutes contraintes de type e suite au projet SnowbladeTM . Durand (2003) rap-planification, contrˆle financier ou mˆme revue de o e porte comment la direction g´n´rale en est venue ` e e aproduits. l´gitimer le projet : « Un matin de f´vrier 1996, le e e pr´sident de Salomon, Jean-Fran¸ois Gautier, choi- e c ` A l’origine du projet, l’utilisateur des ressources sit d’accompagner une ´quipe de d´veloppeurs pour e eest Pierre Desarmaux qui, en tant que d´veloppeur e faire des tests d’´quipements de ski dans une sta- edu projet intrapreneurial, va ˆtre contraint de d´- e e tion de la Tarentaise. [...] Ce matin-l`, ils sont 6 ou atourner des ressources exc´dentaires. En effet, il va e 7 plus le pr´sident, la matin´e est harassante, ils e emobiliser une partie des ressources de son Bureau font test sur test, virage sur virage... Ils regardentd’Etudes, partie non occup´e ` plein temps, pour e a si les prototypes r´pondent bien aux objectifs fix´s e eles utiliser dans un projet pour lequel il n’est pas par les directions marketing, techniques... La fin dedirectement missionn´. Ainsi pour ce projet, Pierre e la matin´e arrive et ils s’apprˆtent ` aller d´jeu- e e a eDesarmaux mobilise le slack organisationnel du Bu- ner quand l’un des d´veloppeurs [Pierre Desarmaux] ereau d’Etudes du circuit « interm´diaire » - ` sa- e a ´voque l’un de ses prototypes. » Chacun souhaite evoir huit personnes non missionn´es pour le pro- e alors voir l’objet, pr´sent´ par Pierre Desarmaux e ejet « 3V ». Il parvient d’autant mieux ` mobiliser a comme un jouet, un gadget... Ce n’est pas un ski, cece slack que les membres de l’´quipe partagent un e n’est pas un patin, c’est la moiti´ d’un ski. Pendant esentiment de « mise de cˆt´ ». Ils ressentent en ef- oe une demi-heure le groupe teste le produit et y prendfet le besoin de prouver en interne qu’ils peuvent visiblement beaucoup de plaisir. L’apr`s-midi, dans eˆtre innovateurs et qu’ils sont capables de prendree une arri`re-salle du restaurant o` ils ont d´jeun´, ils e u e eleur revanche quant ` l’empreinte n´gative qu’avait a e ´tudient, tests apr`s tests, tous les ´quipements sur e e elaiss´ le projet monocoque dans les ´changes entre e e lesquels ils ont travaill´ le matin mˆme. La fin de la e esalari´s. Dans un premier temps, l’´quipe a ainsi e e journ´e arrive et personne n’a reparl´ de ces demi- e etravaill´ « en perruque » sur des mod`les d´coulant e e e skis. Jean-Fran¸ois Gautier remet alors la question cdirectement des « big foot », sortes de miniskis qui sur la table. Il demandera finalement ` ses collabo- apˆchaient par un niveau de skiabilit´ ex´crable. Ils e e e rateurs de d´broussailler cette piste, convaincu de eBueno Merino, Grandval et Ronteau 7
  8. 8. 3`mes Journ´es Georges Doriot - L’Intrapreneuriat : Au-del` des discours, quelles pratiques ? e e al’existence possible d’un march´ pour ce produit... e Le projet aura dur´ un peu plus d’un an, p´- e eLe projet ` ce moment l` va gagner en officialisation a a riode durant laquelle l’´quipe a lev´ progressive- e eet en visibilit´, et ce en d´pit des investissements e e ment les contraintes de performance et celles li´es ` e alourds qui ont ´t´ d´di´s au projet « 3V ». La pos- ee e e l’industrialisation. Le SnowbladeTM fut pr´sent´ en e esibilit´ est laiss´e ` l’´quipe initiale de poursuivre e e a e f´vrier 1997 au Salon des fabricants. Le succ`s du e ele projet « miniskis » mais sans ressources d´di´es e e SnowbladeTM a d´pass´ les attentes de la direction, e eet donc l’affectation d’un budget propre. L’´quipe e qui pr´voyait la vente de 25.000 paires sur la pre- einitiale est cependant autoris´e ` r´cup´rer du slack e a e e mi`re ann´e. Elle a dˆ faire face ` l’engouement e e u aabsorb´ dans les autres services de la direction ski e du public, puisqu’en quelques mois pr`s de 100.000 e(marketing et industrialisation). paires se sont vendues. En amont, le succ`s ´cono- e e mique du projet tient dans les innovations de pro- c´d´ qui ont ´t´ amen´es pour limiter l’investisse- e e ee e Ayant re¸u un « coup de pouce » de la direc- c ment dans un produit non budg´t´. En effet, compte eetion apr`s 4 mois de d´veloppement en perruque, e e tenu du statut « bottom-up » du projet, l’´quipe ele projet pouvait d`s lors rentrer dans une phase e a su d´velopper le produit pour un coˆt global de e ude « contextualisation strat´gique » au cours de la- e ˘ l’ordre de 100.000A, ce qui reste un coˆt bien en uquelle l’´quipe projet pouvait se lancer dans des e de¸` du d´veloppement d’un nouveau ski. ca eit´rations de prototypes et rentrer dans une phase ed’industrialisation. De mani`re concourante, la di- erection ski allait pouvoir mobiliser les r´seaux de edistribution pour convenir de leurs demandes au re- Discussiongard de ce nouveau produit. C’est dans cette phase Grˆce ` leur pouvoir sur l’utilisation des res- a aque vont se dessiner les conditions du succ`s in- e sources et des comp´tences exc´dentaires, les slack- e edustriel et ´conomique du projet. Du fait du sta- e holders sont en mesure d’influer sur l’appropriationtut « semi-officiel » du projet, Pierre Desarmaux organisationnelle du projet intrapreneurial. Le suc-peut dor´navant mobiliser d’autres membres du bu- e c`s de cette appropriation va d´pendre de leur pr´- e e ereau d’´tudes pour travailler sur le SnowbladeTM , e sence ` diff´rents niveaux hi´rarchiques de l’organi- a e epersonnes qui travaillaient jusqu’` maintenant sur a sation.d’autres projets. L’´quipe peut ainsi r´gler les pro- e ebl`mes de faible r´sistance des prototypes en faisant e er´aliser des ´tudes sur la g´om´trie (solidit´, lignes e e e e e De l’intrapreneur au slackholder :de cˆte) des SnowbladeTM et par l` mˆme am´lio- o a e e ´mergence d’un nouveau concept erer leurs caract´ristiques de flexion (du 15/12/1995 eau 15/04/1996). Le projet ne disposant pas d’un Le cas SnowbladeTM nous incite ` envisager deux abudget propre et ne pouvant investir dans de nou- cat´gories d’individus dans la mise en œuvre d’un evelles infrastructures industrielles, il convenait de projet intrapreneurial spontan´ : l’intrapreneur, ece point de vue de rechercher des solutions inno- c’est-`-dire l’individu (ou le petit groupe d’indivi- avantes pour ´chapper aux investissements inh´rents e e dus) ` l’origine de l’id´e innovante, et le slackhol- a ea` l’industrialisation d’un nouveau ski (plus ou moins der, c’est-`-dire l’individu qui va disposer d’un pou- a ˘180.000A amortis sur 4 ou 5 tailles de skis). C’est voir sur les ressources exc´dentaires lui permettant epr´cis´ment sur ce point que s’est dessin´ le succ`s e e e e de contribuer ` la mise en œuvre du projet intra- a´conomique du projet. En effet, le prototype finale preneurial. Cette capacit´ ` r´cup´rer du slack ab- ea e edu SnowbladeTM faisait 90 cm de long et les lignes sorb´ facilite l’appropriation organisationnelle du ede production ne pouvaient accepter des skis d’une projet intrapreneurial, assimil´e dans la pr´sente e elongueur inf´rieure ` 110 cm. Aussi, l’´quipe pro- e a e recherche ` l’int´gration progressive du projet ` a e ajet a d´velopp´ une solution ing´nieuse (innovation e e e l’activit´ courante de l’entreprise. L’affectation de ede proc´d´) pour pouvoir utiliser l’outil industriel e e ressources au projet intrapreneurial revˆt en effet eexistant : la « production en siamois ». L’´quipe a e dans notre ´tude de cas un caract`re incr´men- e e eainsi imagin´ de produire un corps de 190 cm de e tal : des ressources exc´dentaires sont dans un pre- elong, puis de le couper en deux et de redresser les mier temps d´tourn´es par l’intrapreneur (l’´quipe e e espatules sans pour autant compromettre les perfor- de Desarmaux) puis r´cup´r´es officiellement par le e eemances et les contraintes g´om´triques du produit. e e management interm´diaire suite au coup de pouce eProgressivement le projet gagne en l´gitimit´ et la e e de la direction g´n´rale. Le processus d’appropria- e edirection ski mobilise des ressources marketing pour tion organisationnelle s’ach`vera au moment de l’in- ecommencer ` envisager les volumes de vente atten- a t´gration d´finitive du projet intrapreneurial dans e edus et la publicit´ de ce nouveau concept de glisse. e l’activit´ courante de l’entreprise. A ce stade, le eOn voit ainsi que progressivement du slack absorb´ e projet se transforme en activit´ de l’entreprise avec ed’autres activit´s se lib`re pour l’activit´ ` naˆ e e e a ıtre affectation de ressources officielles d´di´es et donc e e(notamment en marketing et en production). attribution d’un budget de fonctionnement. L’orga-Bueno Merino, Grandval et Ronteau 8
  9. 9. 3`mes Journ´es Georges Doriot - L’Intrapreneuriat : Au-del` des discours, quelles pratiques ? e e anisation s’approprie en effet le projet en lui fournis- des comptes ` rendre... » (p.154). asant l´gitimit´ et ressources (Bouchard, 2009, p.15). e e L’´tude du cas SnowbladeTM a facilit´ l’identifi- e e L’intrapreneur « spontan´ » est n´cessairement cation de deux cat´gories de slackholders, reprises e e eun slackholder, il n’a pas le choix. Ne disposant dans le tableau 1. D’une part, le « slackholder-pas d’un budget pr´´tabli, sa capacit´ ` mobiliser intrapreneur » (l’´quipe de D´sarmaux) dispose de ee e a e edes ressources exc´dentaires est primordiale, afin deux comp´tences-cl´s : une capacit´ ` innover, e e e e ad’assurer la mise en œuvre de son id´e et d’œu- c’est-`-dire ` proposer un nouveau produit sur le e a avrer pour son int´gration dans l’activit´ courante march´, et une capacit´ ` s’approprier temporaire- e e e eade l’entreprise. On parlera dans ce cas de « mobi- ment et dans l’ombre du slack absorb´ (un personnel elisation de ressources en perruque » ou encore de sous-utilis´ affect´ uniquement ` l’am´lioration des e e a e« management clandestin de l’innovation » (Basso, gammes existantes) afin d’assurer le d´veloppement e2004, p.20) afin d’insister sur le caract`re informel de son projet. C’est l’initiateur du projet intrapre- edu pouvoir dont dispose l’intrapreneur sur les res- neurial. D’autre part, le « slackholder-manager »sources exc´dentaires. Pour d´velopper son projet, (la direction des skis) qui, suite au coup de pouce e el’intrapreneur doit d´tourner du slack organisation- donn´ par la direction g´n´rale au projet, doit par- e e e enel, autrement dit des ressources qui sont officiel- venir ` r´cup´rer du slack absorb´, afin de per- a e e element affect´es au fonctionnement normal de l’en- mettre ` l’intrapreneur de lever ses contraintes tech- e atreprise. Sa r´ussite est donc subordonn´e ` sa ca- niques et industrielles en lui fournissant ressources e e apacit´ ` convaincre d’autres coll`gues ` le rejoindre et comp´tences compl´mentaires. Contrairement ` ea e a e e adans le d´veloppement de son projet. L’intrapre- l’intrapreneur, le rˆle du slackholder-manager sem- e oneur doit disposer en cons´quence d’un savoir-faire blerait se limiter ` l’affectation de ressources man- e apolitique et relationnel et ˆtre capable de g´n´rer la quantes ` l’intrapreneur mais n´cessaires ` la mise e e e a e aconfiance et l’adh´sion de ses collaborateurs. Dans en œuvre et ` l’appropriation organisationnelle du e ale cas du projet SnowbladeTM , l’intrapreneur (De- projet. Cette affectation suppl´mentaire de res- esarmaux) a d´tourn´ des ressources dans son envi- sources peut contribuer ` donner lieu ` d’autres e e a aronnement interne proche : le bureau d’´tude dans innovations (exemple de la production en siamois elequel il travaillait avait en effet pour mission d’am´- pour laquelle la direction des skis a affect´ des res- e eliorer les gammes existantes. Par ailleurs, il a su sources compl´mentaires d’industrialisation ; cette eobtenir un coup de pouce de la part de sa direc- innovation de proc´d´ reste cependant ` l’initiative e e ation g´n´rale. Le concept de slackholder permet ici de l’´quipe de D´sarmaux). N´anmoins, il s’agira e e e e ed’insister sur la n´cessit´, pour l’intrapreneur, de surtout d’innovations d’adaptation destin´es ` faci- e e e ad´velopper un comportement organisationnel sp´- liter la mise en œuvre du projet intrapreneurial. Par e ecifique assimil´ par certains ` celui d’un « animal ailleurs, la prise de risque quant ` la r´cup´ration de e a a e epolitique » (Basso, 2004, p.28). Selon Basso (2004), slack organisationnel semble plus importante dansla capacit´ ` collecter des ressources hors des pro- le cas du slackholder-intrapreneur qui, pour assu- eac´dures budg´taires implique pour l’intrapreneur la rer le d´veloppement de son projet, doit dans un e e epratique de jeux politiques pour influer sur l’or- premier temps agir dans l’ombre et d´tourner des eganisation. D’Amboise et Verna (1993) ont ´gale- ressources de leur utilisation normale par l’organi- ement soulign´ la capacit´ de l’entrepreneur interne sation. La capacit´ ` innover et ` s’appuyer sur e e e a aa e e` f´d´rer et ` s’approprier temporairement du slack un r´seau informel semble ˆtre le principal crit`re a e e eorganisationnel : « Sachant rassembler les ´nergies distinctif entre nos deux cat´gories de slackholders. e eet les ressources et les combiner pour mettre en Dans notre ´tude de cas, l’intrapreneur est n´ces- e eœuvre son projet, [l’entrepreneur interne] trouvera sairement un slackholder, de par sa capacit´ ` mo- eatoujours, dans une grande organisation, des res- biliser des ressources exc´dentaires afin d’assurer la esources non utilis´es et des personnes mal employ´es mise en œuvre et l’appropriation organisationnelle e eet d´sireuses de participer ` une tˆche plus in- de son projet. Mais le slackholder n’est pas n´cessai- e a a et´ressante. Cet entrepreneur interne s’associera ` rement un intrapreneur... Toutefois, ces deux cat´- e a ed’autres collaborateurs, organisera son ´quipe et gories d’acteurs se r´v`lent compl´mentaires dans e e e ese mettra ` l’œuvre. ». Bouchard (2009), quant ` le d´veloppement et l’appropriation organisation- a a eelle, met en avant l’importance du premier soutien nelle du projet, l’intrapreneur devant faire appelofficiel, que nous avons assimil´ ` un « coup de ` des ressources et des comp´tences en dehors de e a a epouce » de la direction g´n´rale dans notre ´tude son contrˆle. L’intrapreneur a besoin du soutien e e e ode cas : « Tˆt ou tard, cependant, tous les intrapre- d’autres slackholders pour assurer la poursuite de oneurs sont confront´s aux limites de l’informalit´ et son projet. Comme l’ont montr´ certains auteurs e e edoivent se mettre en quˆte d’un appui officiel. Pour (Burgelman, 1983b ; Brunaker et Kurviner, 2006), ealler de l’avant, ils ont besoin de ressources mais le middle-management a donc un rˆle ` jouer dans o a´galement de l´gitimit´ : n’oublions pas que les in- le processus intrapreneurial, autrement dit dans lee e etrapreneurs sont de simples employ´s et qu’ils ont processus de mise en œuvre de l’innovation. eBueno Merino, Grandval et Ronteau 9

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