Estudo de caso: Logística - Benchmarking da cadeia de suprimentos

1. Benchmarking da cadeia de suprimentos
Aline Ribeiro
Introdução
O quão eficiente é o supply chain da minha empresa? A estrutura de custos
logísticos está adequada? Os indicadores de nível de serviço logístico estão próximos
das melhores práticas?
Essas são algumas das perguntas para as quais grande parte dos executivos de
logística gostariam de respostas. A logística se tornou uma ferramenta fundamental para
redução de custos e melhoria do nível de serviço. Dessa forma, a busca por excelência
logística já faz parte dos objetivos do mais alto executivo de grande parte das empresas.
O desenvolvimento de estudos internos e a contratação de consultorias
especializadas são alguns dos mecanismos que podem permitir a uma empresa melhorar
seus processos, reduzir custos e/ou melhorar o nível de serviço das atividades logísticas.
No entanto, é no benchmarking que várias empresas buscam alcançar, de maneira
rápida, níveis de eficiência mais altos.
Pesquisa realizada nos EUA com 125 empresasi pertencentes a diversos setores
da economia mostrou que, aproximadamente 65% delas estão envolvidas em atividades
de benchmarking. Além disso, 34% têm planos ou interesse de iniciar um programa
desse tipo e apenas 1% não se mostrou interessada em benchmarking. Esses resultados
são confirmados, também nos EUA, pela Fortune 1000, onde 65% dessas empresas
utilizam o benchmarking como estratégia competitiva.
Este artigo apresenta a estrutura básica de um processo de benchmarking,
chamando atenção para as decisões críticas relacionadas ao planejamento desta
iniciativa.
O que é benchmarking
Benchmarking constitui um processo sistemático de comparações entre
processos semelhantes e, a partir delas, a promoção de melhorias que permitam que uma
determinada atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes em
empresas do mesmo setor ou de outros setores da economia. O benchmarking auxilia
empresas a definir metas, estimula novas idéias e oferece um método formalizado de
gerenciamento de mudança.
Para ser completo, o benchmarking de um processo de supply chain deve
envolver a análise de componentes individuais da cadeia, bem como a análise do
desempenho da cadeia como um todo.
Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking passa,
necessariamente, pela identificação e priorização dos processos alvos de benchmarking,
pela seleção dos indicadores de desempenho a serem comparados em cada processo,
pela seleção de empresas leading-edge nos processos selecionados, pela comparação
entre os processos e, finalmente, pela análise dos fatores que motivaram as diferenças
encontradas. A etapa de implementação deve estar suportada pelo planejamento dos
passos necessários à modificação dos processos (Figura 1).
1

2. Figura 1 – Processo genérico de benchmarking
A experiência bem sucedida de benchmarking da Xerox na década de 70
mostrou ao mundo os benefícios potenciais desta iniciativa. Os resultados obtidos
(aumento na receita de US$ 265 milhões somente nos dois primeiros anos) salvaram a
empresa da falência e popularizaram o benchmarking.
Na época, a Xerox passava por uma acirrada competição com a indústria
japonesa, que oferecia produtos de baixo custo, alta qualidade e com um excelente
suporte técnico. A saída encontrada pela Xerox foi o benchmarking de empresas de
outros setores. O primeiro processo-alvo foi o de processamento de pedidos e, a partir
daí, não parou mais. A Xerox adotou o benchmarking como estratégia competitiva e, até
o ano de 1983, mais de 230 processos já haviam passado pela comparação.
Os benefícios, no entanto, não vêm facilmente. É preciso investimento em tempo
e recursos de diversas áreas, pois muitos processos permeiam diversas funções.
O processo de benchmarking
O processo de benchmarking do supply chain deve passar tanto pela análise da
sua eficiência global, quanto pela forma de retratar o efeito conjunto de todos os
componentes logísticos, como também pela análise dos componentes individuais do
supply chain, como transporte, estoque, armazenagem e infra-estrutura de
gerenciamento e sistemas de informação. Dessa forma, garante-se que a mudança na
forma de operação de determinado componente logístico resulte, necessariamente, em
um supply chain mais eficiente.
De maneira geral, a realização e implementação de um processo de
benchmarking passa pelos passos descritos na Figura 2.
2

3. Passos para a Realização e Implementação de um Processo de Benchmarking de Supply Chain
1o Passo
Identificar indicadores
Mapear e medir Pesquisar fontes
Selecionar o(s) a serem utilizados na
Planejamento Definir objetivos os processos potenciais de
processo(s) comparação entre
atuais benchmarking
processos
2o Passo
Selecionar Selecionar time Selecionar time
Formação dos
coordenadores para manuseio para realização Treinamento dos times
Times
dos times das informações das visitas
3o Passo
Preparar plano de
Identificar soluções
Obtenção e Coletar dados dos Comparação dos Analisar os gaps implementação (listar
que geraram
Análise de Dados parceiros Processos de desempenho processos, estabelecer
benefícios
cronogramas, etc.)
4o Passo
Implementar a
Implementação Monitorar o processo e
Definir objetivos Fazer orçamento mudança do
da Mudança comunicar resultados
processo
Figura 2 – Passos necessários para realização e implementação de um processo de
benchmarking
O Planejamento constitui o primeiro passo e também o mais crítico da condução
do benchmarking. Por isto, devem ser dedicados tempo e recursos na discussão dessa
etapa. O conteúdo dessas discussões deve partir da definição dos objetivos do
benchmarking, o que significa, antes de mais nada, definir se o objetivo são mudanças
radicais ou incrementais, e que tipo de benchmarking utilizar.
A decisão seguinte consiste da seleção dos processos que sofrerão
benchmarking. Se o objetivo definido for reduzir custo e melhorar o atendimento, então
devem ser selecionados processos que potencialmente tenham espaço para ambos os
resultados. Caso contrário, devem ser escolhidos aqueles que tenham maior potencial
para redução de custo ou melhoria de serviço. A maioria dos processos estará voltada
somente para um dos dois resultados.
A seleção dos indicadores de cada processo e a seleção das empresas leading-
edge finalizam a etapa de planejamento do benchmarking.
A etapa de Seleção dos Times deve garantir o comprometimento da equipe, a
divisão de tarefas e que o cronograma definido seja passível de ser cumprido dado
determinado tamanho de equipe e número/complexidade de processos a serem
analisados (problema que ocorre com muitas empresas que se propõem a fazer
benchmarking).
A Obtenção e Análise de Dados também exige alguns cuidados, principalmente
na coleta de dados dos parceiros e comparação de processos. Garantir que os dados
quantitativos coletados sejam comparáveis não costuma ser tarefa fácil. Como forma de
evitar armadilhas, é importante avaliar não apenas indicadores de bottom-line, mas
também aqueles indicadores operacionais, que permitem entender melhor as
características dos processos (ex: número de SKUs, de pedidos/dia, etc.)ii.
A Implementação da Mudança exige, necessariamente, a alocação de um líder
nas áreas onde as mudanças de processos serão implementadas. De preferência, esses
líderes devem ter envolvimento nas etapas anteriores, como forma de garantir o
3

4. ownership da iniciativa. A definição de objetivos deve contemplar os indicadores que
medirão o sucesso da implementação e a condução da implementação propriamente dita
deve ficar sob responsabilidade local do líder do processo e supervisão de um gerente
sênior.
Pela dimensão e complexidade do assunto, este artigo trata apenas das questões
relacionadas ao planejamento do benchmarking (mais especificamente, nas atividades
marcadas em laranja na Figura 2). As decisões dessa etapa são críticas e podem
viabilizar ou não bons resultados de iniciativas como esta.
Planejamento do benchmaking
1) Definição dos Objetivos
A primeira decisão relacionada ao escopo diz respeito ao tipo de benchmarking
que será realizado.
Essa decisão deve depender da forma como a empresa está estruturada, dos
objetivos que se pretende alcançar (mudanças radicais versus incrementais) ou mesmo
do grau de colaboração e estágio de desenvolvimento de empresas do mesmo setor ou
de outros setores. A Figura 3 apresenta como essas variáveis devem ser consideradas e
as dificuldades impostas a cada um dos tipos de benchmaking.
Como Escolher o Tipo de Benchmarking a ser Utilizado
Tipo Definição Quando Usar Armadilhas e Barreiras
• Dificuldade de comunicação
Quando a empresa está em
Comparação de práticas e interna.
uma fase inicial de
indicadores de desempenho • Pesquisas mostram que os
Interno benchmarking e possui
de unidades similares dentro resultados deste tipo de
unidades de negócio similares
da mesma organização. benchmarking não são muito
em outras localidades.
significativos.
• Dificuldade na obtenção de
Pode ser feito com ou sem o dados confiáveis, atualizados e
Comparação das práticas e
conhecimento do competidor. comparáveis.
Entre indicadores internos com o
No entanto, é mais utilizado • Pesquisas mostram que os
Competidores de competidores dentro de
quando existe facilidade de resultados deste tipo de
um mesmo setor.
acesso ao competidor. benchmarking não são muito
significativos.
• Nem sempre é conclusivo e
Identificação do ranking da
não apresenta “como”
empresa em relação a Quando seu objetivo for a
melhorar.
determinado indicador de comparação de custo ou outro
Funcional • Pode gerar complacência
desempenho.Comparação indicador de desempenho entre
quando os resultados mostram
pode ser feita dentro de um organizações semelhantes.
a empresa como no 1 no
mesmo setor ou fora dele.
raking.
Quando a empresa busca
Aprender com outras idéias inovadoras.Quando já
empresas que possuem foram utilizados outros meios • Necessita um certo nível de
Processo
processos similares, mas na tentativa de melhorar os abstração e criatividade.
não são competidores. processos e está sendo
buscada uma mudança radical.
• Deve ser pensada uma forma
Formação de um grupo de se proteger informações
fechado de empresas Quando os membros do grupo sensíveis. Só estarão
Colaborativo (competidores ou de outras possuem níveis de eficiência disponívelis informações do
indústrias) com o objetivo de altos. próprio grupo, não
compartilhar informações. necessariamente das melhores
práticas.
4

5. Figura 3 – Tipos de benchmarking
Não existe informação disponível sobre o tipo de benchmarking mais utilizado.
No entanto, pesquisasiii mostram que empresas que utilizaram benchmarking interno ou
com competidores da mesma indústria não obtiveram resultados tão positivos quanto
aquelas que selecionaram empresas de outros setores e líderes em determinados
processos. A abordagem do benchmarking colaborativo, no entanto, tem aumentado sua
popularidade devido à maior facilidade de coleta de informações.
O benchmarking interno já foi utilizado por empresas como a Xerox, nas
iniciativas de vendas em suas divisões mundiais, ou a CARE USA, empresa de ajuda
humanitária sem fins lucrativos que, após sofrer redução de verbas, investiu
maciçamente no compartilhamento de experiências bem sucedidas entre suas 37
unidades de apoio espalhadas no mundo todo. Como pode ser observado, esse tipo de
benchmarking é mais utilizado em empresas com atividades similares replicadas em
várias regiões.
É claro que existem níveis de dificuldade diferentes para cada tipo de
benchmarking escolhido, havendo uma relação clara entre dificuldade e retorno.
Exemplo disso é o benchmarking de processo. Apesar de pesquisas terem apontado uma
alta ocorrência de casos de sucesso, esse tipo de benchmarking requer uma dedicação
enorme de tempo e pessoal qualificado na identificação de empresas com processos
operacionalmente comparáveis, na padronização dos indicadores de desempenho e na
identificação dos fatores que motivaram os gaps, de forma a garantir que as diferenças
de desempenho encontradas são fruto de uma melhor forma de executar o processo em
questão, e não de diferenças inerentes à indústria.
2) Seleção dos Processos
Essa decisão está relacionada à definição dos componentes do supply chain que
serão o foco da análise. Um passo anterior à seleção dos processos objetos de
benchmarking deve ser o mapeamento e entendimento do funcionamento dos processos
atuais.
Nesse sentido, um dos grandes problemas com a utilização do benchmarking
está na comparabilidade dos processos a serem avaliados. Ou seja, como definir os
limites de um processo e seus parâmetros de desempenho de forma que o escopo de
análise seja o mesmo na empresa promotora da iniciativa e na empresa best-in-class?
Na tentativa de solucionar este problema, o Supply-Chain Counciliv desenvolveu
o SCOR Model (Supply-Chain Operations Reference Model), modelo que busca, pelo
estabelecimento de processos-padrões, métricas comuns e apresentação das melhores
práticas, viabilizar e incentivar melhorias contínuas na cadeia de suprimentos.
É importante destacar que essa metodologia é uma tentativa de padronização de
processos e, apesar de não existir uma única alternativa ou, ao menos, uma alternativa
mais indicada, ela é utilizada por diversas empresas de grande porte, inclusive por
empresas de desenvolvimento de ERPs.
Essa metodologia sugere a divisão das atividades da empresa em cinco macro-
processos (Plan, Source, Make, Deliver e Return), cada um deles sendo responsável por
um conjunto de micro-processos, conforme apresentado na Figura 4.
5

6. Figura 4 – Atividades relacionadas a cada macro-processo do modelo SCOR
O macro-processo de planejamento permeia todos os demais, que envolvem
atividades estritamente operacionais e relacionadas ao dia-a-dia da operação.
Questões relacionadas à gestão de estoques e da armazenagem, por exemplo,
fazem parte da forma como o macro-processo de Entrega (Delivery) será suportado.
Esses micro-processos de apoio fazem parte do macro-processo denominado, na
metodologia, como Enable.
Para cada um dos micro-processos listados na tabela anterior, são estabelecidos
atributos de desempenho e, quando aplicável, dicas de melhores práticas.
A decisão de quais micro-processos selecionar passa pela análise de questões
como:
i. Importância do processo para o cliente;
ii. Custo de cada processo em relação ao custo total do suply-chain;
iii. Percepção do potencial de redução de custo.
Devem ser atribuídas notas e pesos a cada uma dessas questões para que seja
possível a formação de um ranking de importância. O número de processos a serem
escolhidos deve ser contraposto ao tempo e número de recursos disponíveis para a
realização da tarefa.
Segundo pesquisa realizada com empresas norte-americanasv, as áreas mais
comumente selecionadas para benchmarking são:
i. Processamento de pedido (31% das respostas);
ii. Operações de armazenagem (26% das respostas);
iii. Operações de transporte (24% das respostas);
iv. Produção (21% das respostas).
6

7. 3) Definição dos indicadores de desempenho a serem analisados
A importância da análise conjunta dos impactos das mudanças em processos
individuais e no desempenho do supply chain como um todo devem estar refletidos em
indicadores para ambas as perspectivas.
A seleção desses indicadores deve levar em consideração dois drivers principais:
custo e nível de serviço. Nesse sentido, entender as necessidades e expectativas dos
clientes e o impacto de determinadas decisões no custo dos processos analisados ajudam
na escolha de indicadores relevantes.
Pesquisavi realizada na Europa com 29 empresas de três setores diferentes em
cinco países apontou indicadores típicos na avaliação da eficiência do supply chain e de
seus componentes (Figura 5).
Indicadores de Desempenho mais Comumente Utilizados*
Análise dos Componentes Individuais do Supply Chain Análise Integrada do Supply Chain
Frequência de entrega  Tempo de ciclo do pedido (Data de entrega no cliente
Tamanho do pedido – Data de recebimento do pedido)
Percentual de pedidos especiais  Lead-time de entrega (Data de entrega no cliente –
Número de reclamações Data de saída do produto)
Giro de estoque  Percentual de pedidos entregues depois da data
Número de ocorrências de falta de estoque combinada
Número de ocorrências de falta de estoque no cliente  Percentual de pedidos entregues depois da data
% de ocupação do veículo requerida
Acurácia da previsão de vendas  Percentual dos pedidos entregues on-time e in-full
Eficiência dos sistemas de suporte logísticos (ex.  Custo do supply chain em relação ao custo total do
Acurácia das informações; Existência de controle de produto
processos; Existência de sistemas de rastreamento)  Composição dos custos logísticos (ex. Transporte,
 Indicadores de nível de serviço por processo estoque e armazenagem)
(Exemplo em Armazenagem: Taxa de erro no picking)  Grau de fragmentação da responsabilidade sobre o
 Indicadores físicos (Ex. Densidade do produto; Valor supply chain
por m3 do produto)
Figura 5 – Indicadores de desempenho mais utilizados
A metodologia SCOR, por sua vez, aponta para cinco grupos de atributos aos
quais os indicadores de desempenho devem estar relacionados (Figura 6).
Atributos de Desempenho
Confiabilidade
Velocidade
Flexibilidade
Custo
Eficiência no
Gerenciamento de Ativos
Figura 6 – Atributos de desempenho segundo a metodologia SCOR
7

8. A partir desses atributos, são listados indicadores pertinentes a cada micro-
processo do supply-chain.
Apesar da padronização de processos e métricas garantir que os indicadores de
desempenho avaliados sejam exatamente os mesmos entre as empresas envolvidas no
benchmarking, ela não é suficiente para garantir que seus valores sejam comparáveis.
Ou seja, se a empresa best-in-class possui um custo de transporte equivalente a 20% do
custo total da cadeia de suprimentos, não significa que seja possível a uma empresa do
mesmo setor chegar a um percentual equivalente ou mesmo próximo dele. Isso ocorre
porque existem variações que influenciam nesse custo, como por exemplo:
 Número de depósitos avançados (menores distâncias de entrega);
 Nível de fracionamento dos pedidos;
 Prazos de entrega acordados.
Assim, a comparabilidade dos resultados encontrados para os indicadores de
desempenho analisados depende de fatores como: o número de instalações, a estratégia
de nível de serviço, o perfil dos clientes, entre outras questões que dependem tanto do
mercado quanto de decisões internas da empresa.
Exemplo disso pode ser constatado na Figura 7, com a análise da variação dos
custos de componentes do supply-chain entre empresas do mesmo setor. Cada círculo
corresponde a uma empresa pesquisada.
Figura 7 – Distribuição dos componentes de custo do supply-chainvii
Nesse contexto, a avaliação cuidadosa dos gaps e dos seus possíveis
motivadores constitui, mais do que uma análise interessante, uma necessidade como
forma de garantir a viabilidade da implementação de determinada solução.
8

9. A seleção de fontes de benchmarking que sejam as mais aderentes possíveis ao
ambiente da empresa proponente também constitui uma excelente forma de reduzir as
distorções inerentes a qualquer iniciativa nessa área.
4) Drivers para seleção de fontes de benchmarking
Uma das perguntas feitas em pesquisa realizada com empresas americanas em
viii
1993 buscou identificar os principais drivers utilizados na seleção das empresas que
seriam usadas como fonte de benchmarking. Em uma escala de 1 (menos importante) a
7 (mais importante), foram obtidas as seguintes respostas:
i. Facilidade de acesso (média: 5.4);
ii. Líder do setor (média: 5.35);
iii. Evidência de práticas inovadoras (média: 5.34);
iv. Facilidade de coleta de dados (média: 5.04);
v. Custos envolvidos no processo da empresa objeto de análise
(média: 4.82).
Ainda segundo a pesquisa, as empresas fonte de benchmarking são, na maioria,
competidores do mesmo setor. No entanto, parecem haver experiências em diversos
tipos de benchmarking:
i. Competidores (64% das respostas);
ii. Interno (56% das respostas);
iii. Empresas líderes em outros setores (49% das respostas) .
Conclusão
A larga utilização do benchmarking como estratégia competitiva é inspirada em
casos de sucesso como o da AT&T, que registrou a redução de 40% em seu tempo de
ciclo, ou da Oryz Energy, que conseguiu reduzir custos de pessoal e transporte em,
respectivamente, 21% e 32% em despesas operacionais.
No entanto, apesar de ser conhecido como uma forma rápida de aumentar a
eficiência e/ou melhorar o nível de serviço, o benchmarking requer um cuidado especial
na sua etapa de planejamento.
O tipo de benchmarking (interno, entre competidores, funcional, por processo e
colaborativo) a ser utilizado, a seleção dos processos que serão objeto de benchmarking,
a definição de indicadores de desempenho que servirão como base de comparação entre
esses processos e a seleção das empresas best-in-class, são tarefas críticas para o
sucesso da iniciativa.
O grande desafio da utilização do benchmarking está relacionado à dificuldade
de se garantir a comparabilidade dos processos. Isso se dá basicamente por dois
motivos:
1. Diferenças na segmentação dos processos e forma de cálculo dos indicadores
de desempenho;
2. Diferenças estruturais das empresas, relacionadas às características
particulares como número de instalações, perfil dos clientes e estratégia de
nível de serviço, entre outras.
Iniciativas de padronização de processos e indicadores de desempenho (os
sistemas de ERP constituem uma forma de padronizar as decisões operacionais) vêm a
reduzir o primeiro gap. Já o segundo é mais difícil de ser contornado. Nesses casos, é
necessária uma boa dose de abstração e capacidade analítica que permita identificar o
9

10. que pode ser depreendido de positivo em processos que não necessariamente deveriam
ser os mesmos.
Bibliografia
ROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J.; STANK, Theodore P. Benchmarking
programs: Opportunities for enhancing performance. Journal of Business Logistics. Oak
Brook; 1995.
European Commission; Benchmarking Logistics. 1998. http://www.benchmarking-in-
europe.com
Supply-Chain Council. Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR). Version
6.0. 2003. www.supply-chain.org
BAGCHI, Prabir K. Logistics Benchmarking as a Competitive Strategy: some insights.
Logistics. Information Management. v. 10, n 1. 1997.
LANKFORD, William. M. Benchmarking: Understanding the Basics. The Coastal
Business Journal. v.1, n.1.
LETTS, Christine W.; RYAN, William P.; GROSSMAN, Allen. Benchmarking: How
non Profits are Adapting a Business Planning Tool for Enhanced Performance. www.
tgci.com/magazine/99winter
i
Fonte: ROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J; STANK, Theodore P; Benchmarking programs: Opportunities
for Enhancing Performance. Journal of Business Logistics. Vol. 16. Issue 2. 1995.
ii
Mais informações estarão disponíveis na seção “Definição dos Indicadores de Desempenho a Serem Analisados”.
iii
Pesquisa realizada em 1993 com 125 empresas norte-americanas com experiência em benchmarking. Fonte:
ROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J; STANK, Theodore P; Benchmarking programs: Opportunities for
Enhancing Performance. Journal of Business Logistics. v. 16. Issue 2. 1995.
iv
Associação norte-americana sem fins lucrativos criada em 1996 e composta de 69 empresas que se reunem
ocasionalmente para discutir padrões e melhores práticas de supply-chain. www.supply-chain.org.
v
Fonte: DALE, Rogers S. “Benchmarking programs: Opportunities for enhancing performance”. 1995.
vi
Fonte: European Commission; Benchmarking Logistics. 1998. http://www.benchmarking-in-europe.com
vii
Fonte: European Commission; Benchmarking Logistics. 1998.
viii
A amostra consiste em 125 respostas, segundo DALE, Rogers S. “Benchmarking programs: Opportunities for
enhancing performance”.
10