1. CASO 4
HILTON HHONORS WORLDWIDE: AS BATALHAS PELA FIDELIDADE
John Deighton e Stowe Shoemaker
A cadeia Hilton Hotels considera os programas de
fidelidade de clientes freqüentes como a mais importante ferramenta de marketing do setor, orientando
esforços promocionais e de atendimento ao cliente fiel.
Como a administração do programa internacional de
prêmios aos clientes dos Hotéis Hilton deve reagir
quando um concorrente apresenta um lance mais alto
no jogo da fidelidade?
Jeff Diskin, chefe do Hilton HHonors® (programa
de premiação de clientes do Hilton), abriu o The Wall
Street Journal em 2 de fevereiro de 1999 e leu a
seguinte manchete: “Hotéis elevam as apostas no jogo
da viagem de negócios”. A reportagem prosseguia:
A Starwood Hotels and Resorts Worldwide Inc. garantiu
revelar amanhã um audacioso programa de fidelidade de
hóspedes freqüentes com o qual a empresa espera atrair
mais executivos em viagens de negócios para seus hotéis
Sheraton, Westin e outros. Acompanhado por uma campanha publicitária de 50 milhões de dólares, o programa
avança um passo e eleva as apostas no jogo dos programas
de fidelidade de que participam grandes corporações
hoteleiras, entre elas a Starwood e suas rivais Marriott,
Hilton e Hyatt.1
Não escondendo sua preocupação, Diskin reagiu:
Esse pessoal está elevando seus custos e provavelmente
os meus também. Estão reduzindo a eficiência em custo
da mais importante ferramenta de marketing do setor,
sustentando um déficit gerado pelos próprios programas.
Programas de fidelidade sempre ocuparam posição principal no modo como atraímos e conservamos nossos melhores clientes há mais de uma década. Mas esses programas são eficientes em custo apenas o tanto quanto nossos
concorrentes permitam que sejam.
Programas de marketing de fidelidade
A idéia de premiar a fidelidade teve suas origens
nos cupons e selos de troca. Primeiro no início do sécu-
1
lo XX e mais tarde na década de 1950, os Estados
Unidos presenciaram surtos frenéticos de troca de selos,
que de tão intensos suscitaram uma onda de investigações feitas pelo Congresso. Os varejistas forneciam a
seus clientes pequenos selos adesivos na proporção da
quantia gasta em suas compras. Esses selos deveriam ser
colados em cadernetas e, depois, resgatados em troca de
mercadoria. O operador mais conhecido na época era a
S&H Green Stamp Company. Esses surtos duraram
cerca de 20 anos cada um e declinaram quando a paixão
dos clientes por colecionar selos também se retraiu, e os
vendedores chegaram à conclusão de que qualquer vantagem que tiveram em certa época fora corroída por
concorrentes que rivalizavam com eles.
A forma moderna do marketing de fidelidade
surgiu em 1981, quando a American Airlines introduziu o programa Advantage de viajantes freqüentes,
que oferecia ‘milhas’ proporcionais às milhas viajadas,
podendo ser resgatadas por viagens gratuitas. Essa foi
a resposta da empresa à pressão competitiva que
ocorreu em seguida à desregulamentação do setor
aeroviário. O programa da American Airlines não
precisava de selos pois aproveitava a capacidade de
armazenagem de dados dos computadores. Logo os
administradores do programa perceberam que tinham
em mãos uma ferramenta que não apenas premiava a
fidelidade, mas identificava por nome e endereço as
pessoas que mais contribuíam para grande parte das
receitas da empresa aérea e possibilitava, assim, um
relacionamento pessoal com elas.
Empresas concorrentes lançaram seus próprios
programas, mas, diferentemente dos programas de
selos, os programas de milhagem pareciam sobreviver
à rivalidade. Em 1990, quase todas as empresas aéreas
os ofereciam. No final da década de 1990, nos Estados
Unidos, a Delta Air Lines e a United Airlines reuniram seus programas em um só, e o mesmo fizeram a
American Airlines e a US Airways. Fora dos Estados
Unidos, a United Airlines e a Lufthansa se uniram a
The Wall Street Journal, 2 fev. 1999, p. B1.
Business School Case 9-501-010. O professor John Deighton, da Harvard Business School, e o professor Stowe Shoemaker, da William F.
Harrah College of Hotel Administration, University of Nevada, Las Vegas, prepararam este caso como base para discussão em sala de
aula. O caso reflete o status da Hilton Hotels Corporation e da Hilton HHonors Worldwide, em janeiro de 1999. O Hilton fez inúmeras
mudanças desde aquela época, incluindo a compra pela Hilton Hotels Corporation da Promus Hotel Corporation. 18 mar. 2002.
Reprodução permitida por Harvard Business School.

2. 2
onze outras empresas aéreas e formaram a Star
Alliance, e a American, a British e quatro outras formaram uma aliança denominada Oneworld. Nessas
alianças, os vôos que se qualificavam a milhas de qualquer das empresas aéreas associadas podiam ser creditadas pelo viajante freqüente à empresa aérea de
sua preferência.
Próximo do final da década, programas de fidelidade controlados por computador eram comuns em muitos setores de serviços, incluindo locação de automóveis,
lojas de departamentos, varejo de vídeos e livros, cartões
de crédito, salas de cinema e o setor hoteleiro.
O SETOR HOTELEIRO
As cadeias hoteleiras e suas respectivas marcas
foram um fator importante no mercado global de hotelaria, que conta, ao todo, com 13,6 milhões de quartos.2 As cadeias ofereciam serviços de reserva, operações de vendas em campo, administração de
programas de fidelidade e gerenciamento de hotéis
sob nomes muito conhecidos como Hilton e Marriott.
TABELA 1
A Tabela 1 apresenta detalhes das sete maiores cadeias hoteleiras dos Estados Unidos que concorrem
no segmento de hotéis de negócios.
Embora as marcas representassem qualidade, a
padronização de operações era menor em cadeias de
hotéis do que em muitos outros serviços. A razão era
que, por detrás da experiência de um consumidor com
marca de hotel, poderia existir um dentre muitos
métodos de controle. Um hotel de marca poderia ser
de propriedade da cadeia e ser gerenciado por ela, mas
também poderia ser de propriedade de um terceiro e
ser gerenciado pela cadeia, ou de propriedade da
cadeia e gerenciado por um franqueado ou, em alguns
casos, de propriedade do franqueado e gerenciado por
ele. Havia casos em que uma cadeia gerenciava as marcas de outra e vice-versa, pois uma das cadeias podia
ser franqueada da outra. A Starwood, por exemplo,
dirigia hotéis sob a marca Hilton na qualidade de franqueada desta última. Portanto, as informações sobre
procedimentos operacionais de concorrentes circulavam pelo setor com bastante liberdade.
A indústria de hospedagem dos Estados Unidos
Quartos
Unidades
hoteleiras
próprias
Unidades
hoteleiras
franqueadas
Contratos de
gerenciamento
1.764
339.200
49
936
776
90
2.700
447.967
76
2.439
185
Hilton Hotels
Corp.c
11
272
91.060
39
207
16
Starwood
Hotels and
Resorts Worldwide Inc.d
72
695
212.950
171
291
233
Hyatte
45
246
93.729
ND
ND
ND
Carlson
Hilton
Internationalg
50
581
112.089
1
542
38
50
224
62.941
154
0
70
Promush
11
1.398
198.526
160
1.059
179
Países
Unidades
hoteleiras
Marriott
Internationala
53
Bass Hotels
and Resortsb
f
Fonte: Organização Mundial do Comércio e informações das empresas.
a
Inclui Marriott Hotels, Resorts and Suites; Courtyard, Residence Inn, TownePlace Suites, Fairfield Inn, SpringHill Suites, Marriott Vacation Club
International; Conference Centers, Marriott Executive Residences, Ritz-Carlton, Renaissance, Ramada International.
b
Inclui InterContinental, Forum, Crowne Plaza, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge.
c
Inclui Hilton Hotels, Hilton Garden Inns, Hilton Suites, Hilton Grand Vacation Clubs e Conrad International.
d
Inclui St. Regis, Westin Hotels and Resorts, Sheraton Hotels and Resorts, Four Points, Sheraton Inns, The W Hotels. Não inclui outros hotéis de
propriedade da Starwood com bandeiras de outras marcas (93 unidades hoteleiras para 29.322 quartos).
e
Inclui Hyatt Hotels, Hyatt International e Southern Pacific Hotel Corporation (SPHC). Por ser uma corporação de propriedade privada, a empresa não
divulga a composição de quartos entre unidades hoteleiras próprias, franqueadas e contrato de gerenciamento.
f
Inclui Radisson Hotels Worldwide, Regent International Hotels, Country Inns and Suites.
g
Uma subsidiária totalmente própria antes conhecida como Ladbroke Group. Na primavera de 1999, o Ladbroke mudou seu nome para Hilton Group
PLC, dando ênfase aos hotéis.
h
Inclui marcas como Doubletree, Red Lion, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites, Embassy Suites e Homewood Suites.
2
Dados da Organização Mundial do Comércio.

3. 3
Consumidores
Para grande parte dos norte-americanos, a estada em
um hotel era um evento relativamente raro. Dos 74 por
cento de norte-americanos que viajavam em um ano,
somente 41 por cento usavam hotéis, motéis ou resorts. O
mercado no qual a Hilton concorria era menor ainda,
definido por pontos de preço e de finalidade da viagem e
dividido entre segmentos de negócios, convenções e lazer.
O segmento de negócios era responsável por um
terço de todos os pernoites no mercado atendido pelo
Hilton. Para cerca de dois terços dessas estadas, as taxas cobradas eram negociadas entre o empregador do
hóspede e a cadeia; porém, visto que a maioria das
corporações negociava taxas com duas e até mesmo
três cadeias de hotéis, os executivos em viagem gozavam de certa liberdade de escolha do hotel onde se
hospedariam. Cerca de um terço deles não tinha acesso a taxas corporativas negociadas e tinha total liberdade para escolher seu hotel.
O segmento de convenções, que compreendia viagens cujo intuito eram convenções, conferências ou
outras reuniões, era responsável por outro terço de
pernoites no conjunto competitivo da cadeia Hilton.
Nesse caso, a escolha do hotel estava nas mãos de um
pequeno número de organizadores profissionais de
conferências, normalmente funcionários de associações profissionais e grandes corporações.
O segmento de lazer era responsável pelo terço
final. Hóspedes desse segmento eram sensíveis ao preço
e costumavam escolher entre pacotes que incluíam empresa aérea, carros, excursões e hotel, organizados por
um número pequeno de atacadistas e organizadores de
excursões, com taxas descontadas abaixo da média daquelas cobradas de executivos em viagens de negócios.
Embora, como um todo, as cadeias atraíssem
demanda de todos os segmentos, alguns hotéis individuais tendiam a atrair parcelas desproporcionais de um
segmento ou de outro. Hotéis do tipo resort atendiam a
hóspedes de lazer e alguns participantes de convenções;
hotéis mais orientados a convenções dependiam de viagens de grupos e de executivos, e hotéis próximos de
TABELA 2
Marriott International
Starwood Hotels and Resorts
Hyatt Hotels
Hilton Hotels
Hilton International
339.200 quartos
212.900 quartos
93.700 quartos
91.100 quartos
62.900 quartos
TABELA 3 Segmentos de preços no setor de hospedagem
• Luxo: preço médio de tabela acima de 125 dólares, hotéis de serviço completo com atrativos de luxo para hóspedes de
lazer e comodidades especiais para mercados de negócios e reuniões. Entre as cadeias desse segmento estão Four
Seasons, Hilton, Hyatt, InterContinental (marca da Bass Hotels and Resort), Marriott Hotels and Resorts, Renaissance
(marca da Marriott International), Ritz Carlton (também marca da Marriott International), Sheraton (marca da
Starwood Hotels and Resorts) e Westin (também marca da Starwood Hotels and Resorts).
• Alto nível: preço médio de tabela entre 100 e 125 dólares, hotéis de serviço completo com as comodidades costumeiras.
Inclui a maioria das marcas que oferecem suítes e estadas curtas. Crowne Plaza (marca da Bass Hotels and Resort),
Doubletree Guest Suites (marca da Promus Hotel Corp.), Embassy Suites (também marca da Promus Hotel Corp.),
Radisson (marca da Carlson Worldwide Hospitality) e Hilton Inn e Clarion (marca da Choice Hotels) são todos
exemplos de cadeias nesse segmento.
• Mercado de nível médio com alimentos e bebidas (A&B): preço médio de tabela entre 60 e 90 dólares, hotéis de serviço
completo com níveis de serviço e comodidades inferiores às do segmento de alto nível. Entre os exemplos estão Best
Western, Courtyard (marca da Marriott International), Garden Inn (marca da Hilton), Holiday Inn (marca da Bass
Hotels and Resorts) e Howard Johnson (marca da Cendant).
• Mercado de nível médio sem A&B: preço médio de tabela entre 45 e 70 dólares, com serviços limitados e comodidades
comparáveis às do segmento de nível médio com A&B. Figuram como exemplos de cadeias desse segmento Hampton Inns
(marca da Promus), Holiday Inn Express (marca da Bass Hotels and Resorts) e Comfort Inn (marca da Choice Hotels).
• Econômico: preço médio de tabela entre 40 e 65 dólares, com serviços limitados e algumas comodidades. Fairfield Inn
(marca da Marriott International), Red Roof Inn, Travelodge e Days Inn of America (marca da Cendant) são exemplos
de cadeias de classe econômica.
• Baixo preço: preço médio de tabela entre 30 e 60 dólares, com serviço limitado e comodidades básicas. Motel 6, Super 8
e Econo Lodge são as cadeias mais conhecidas nesse segmento.
• Estada prolongada: preço médio de tabela entre 60 e 90 dólares, projetado para estada prolongada e dirigido a esse
mercado. A Marriott International tem duas marcas nesse segmento: Residence Inn by Marriott e TownePlace Suites.
Outras cadeias são a Homewood Suites (marca da Bass Hotels and Resorts), Summerfield Suites e Extended Stay America.
Fonte: Cadeias de hospedagem nos Estados Unidos, segmentadas pela RealTime Hotel Reports Inc., autora do 1998 Lodging Survey.

4. 4
aeroportos eram preferidos por clientes em viagem de
negócios,por exemplo.Entretanto,esses esquemas de segmentação ocultavam o fato de que os indivíduos em
segmentos diferenciados por propósito de viagem e
pontos de preço muitas vezes eram as mesmas pessoas.
Hóspedes freqüentes hospedavam-se em hotéis de
vários tipos e segmentos de preços, dependendo, por
exemplo, se a estada era uma despesa profissional
reembolsável, se eram férias ou uma despesa pessoal.
Concorrência
Quatro grandes marcas globais dominavam o
mercado de hotéis de classe executiva (veja a Tabela
2, na página anterior). Cada uma concorria em mais
de um ponto de preço. A Tabela 3 apresenta os pontos de preço no setor, e a Tabela 4, a distribuição de
marcas pelos pontos de preço.
Starwood: Em 1991, Barry Sternlicht construiu a
Starwood Hotels and Resorts Worldwide a partir de um
fundo de investimentos em bens imobiliários. Em janeiro de 1998, a Starwood comprou a Westin Hotels and
Resorts. Um mês depois comprou a ITT Corporation,
que incluía a Sheraton Hotels and Resorts, após uma
guerra com a Hilton Hotels Corporation, que foi alvo de
grande publicidade. No final daquele ano, a Starwood tinha sob gerenciamento unificado as marcas Westin, Sheraton, St. Regis, Four Points e Caesar’s Palace. Recentemente, a empresa anunciou planos para criar uma nova
marca, a W, dirigida a profissionais mais jovens.
Marriott: a Marriott International dirigia e franqueava hotéis sob as marcas Marriott, Ritz-Carlton,
Renaissance, Residence Inn, Courtyard, TownePlace
Suites, Fairfield Inn, Springhill Suites e Ramada International; também dirigia centrais de conferências e
oferecia hospedagem corporativa. O Host Marriott,
fundo de investimentos imobiliários, era proprietário
de algumas unidades hoteleiras dirigidas pela Marriott International, bem como de algumas da Hyatt,
Four Seasons e Swissotel.
Hyatt: a família Pritzker, de Chicago, era proprietária da Hyatt Corporation, a única grande cadeia de
hotéis de propriedade privada. A corporação compreendia a Hyatt Hotels, que operava hotéis e resorts
nos Estados Unidos, no Canadá e no Caribe, e a Hyatt
International, que operava no exterior. A Hyatt também era proprietária do Southern Pacific Hotel
Group, cadeia de hotéis de três e quatro estrelas com
sede na Austrália. Embora a operação dessas empresas fosse independente, elas promoviam programas de
marketing em conjunto.
A década de 1990 foi uma época de consolidação
e racionalização no setor de hospedagem, em parte
devido à aplicação de tecnologias de informação a sistemas de reservas e controle de operações. Eis o que
Jeff Diskin comentou a respeito dessa tendência:
Historicamente, maior sempre significou melhor, porque
resultava em economias de escala e marcas maiores e
melhores para alavancar. Historicamente, grandes operadores podiam ganhar mesmo que não realizassem um
trabalho particularmente bom em serviços, desempenho
ou programas. Agora [após a negociação da Starwood],
há um outro grande operador. Teria sido muito bom que
esse operador fosse a Hilton, que era a maior cadeia de
hotéis do mundo. Porém, ser a maior não é a única
maneira de ser a melhor.
MARKETING DA MARCA HILTON
Essa marca era controlada por duas corporações
que não tinham nenhuma relação entre si, a Hilton
Hotels Corporation (HHC), com sede em Beverly
Hills, na Califórnia, e a Hilton International (HIC),
com sede perto de Londres, na Inglaterra. Entretanto,
em 1997, a HHC e a HIC chegaram a um acordo para
reunificar a marca Hilton no mundo todo. As empresas concordaram em cooperar em vendas e marketing,
padronizar operações e executar o programa de fidelidade Hilton HHonors em todos os hotéis da HHC e
da HIC. No final de 1998, a HHC alienou seus interesses em cassinos e anunciou “uma nova era como
uma empresa dedicada a hotéis”.
TABELA 4 Segmentos atendidos pelas principais cadeias
Luxo
Alto
nível
Mercado de
nível médio
com alimentos
e bebidas
Hilton
X
X
X
Hyatt
X
Marriott
X
X
X
Starwood
X
X
X
Fonte: Registros das empresas.
Mercado de
nível médio
sem alimentos
e bebidas
X
Econômico
X
Baixo
preço
Estada
prolongada
X
X

5. 5
A saída do ramo do jogo, a reunificação do marketing mundial da Hilton e a extensão da marca para o mercado de nível médio sob a marca Hilton Garden Inn
foram iniciativas que ocorreram em 1997, após a
nomeação de Stephen F. Bollenbach como presidente e
diretor executivo da Hilton. Ele havia trabalhado
primeiro como diretor financeiro da Marriott e também
como diretor financeiro da Disney e levou para a Hilton
sua paixão por branding. Para alguns membros da equipe
administrativa da Hilton, o foco no desenvolvimento da
marca foi bem-vindo, como um gerente observou:
A vantagem da Hilton é ter um nome famoso, mas um
fator potencialmente limitador tem sido um produto
muito variado e o desafio de gerenciar as expectativas dos
clientes com tamanha variedade de ofertas de produtos.
Visto que a Hilton tem de tudo, desde unidades hoteleiras
mundialmente famosas como The Waldorf-Astoria e
Hilton Hawaiian Village até as pequenas Hilton Garden
Inns que atendem ao mercado de nível médio, é importante dar aos consumidores um sentido claro do que
esperar dos vários tipos de hotéis.
Em meados de 1999, as unidades hoteleiras que
ostentavam a marca de hotéis Hilton compreendiam:
•
•
•
•
•
39 de propriedade total ou parcialmente da
HHC nos Estados Unidos;
207 franqueados pela HHC a gerentes terceirizados nos Estados Unidos;
16 gerenciados pela HHC nos Estados
Unidos em nome de terceiros proprietários;
10 gerenciados internacionalmente sob a
marca Conrad International da HHC;
220 gerenciados pela HIC em mais de 50 países, exceto nos Estados Unidos.
Os executivos do programa Hilton HHonors
trabalhavam para esses 492 hotéis e seus 154 mil
quartos. O ano anterior havia sido um sucesso; as
receitas ficaram na faixa de 158 dólares por noite por
hóspede, e a taxa de ocupação ultrapassou o ponto
de equilíbrio. Hotéis como os da rede Hilton tendiam
a cobrir custos fixos com cerca de 68 por cento de
ocupação, e 80 por cento de toda receita obtida com
níveis de ocupação superiores destinavam-se diretamente à linha de lucro. Os custos de propaganda, de
vendas e de outros custos de marketing (um componente dos custos fixos) para esse grupo de hotéis não
foram divulgados, mas a norma no setor é de 750
dólares por quarto por ano.3
3
4
O programa Hilton HHonors®
Hilton HHonors foi o nome que a Hilton deu a seu
programa projetado para desenvolver fidelidade à
marca Hilton no mundo todo. A Hilton HHonors
Worldwide (HHW) dirigia o programa não como um
centro de lucro, mas como um serviço prestado às
duas empresas controladoras, a HHC e a HIC. O programa devia atingir o ponto de equilíbrio a cada ano e
medir sua eficácia por meio de um conjunto complexo
de medições. Jeff Diskin dirigia a empresa de responsabilidade limitada com um quadro de 30 funcionários, um vice-presidente que supervisionava os
esforços de marketing do programa e um vice-presidente para supervisionar a parte operacional e o
atendimento ao cliente. A Tabela 5 apresenta a
demonstração de resultados da HHW.
Qualquer pessoa podia se inscrever no programa
Hilton HHonors, sem nenhum encargo. Os participantes ganhavam pontos que eram acumulados em
sua conta do Hilton HHonors sempre que se hospedavam em hotéis HHC ou HIC. Ao acumular pontos
suficientes no programa HHonors, os participantes
podiam trocá-los por estadas em hotéis HHonors, ou
usá-los para comprar produtos e serviços de empresas
parceiras, ou convertê-los em milhas em programas de
viajantes freqüentes de empresas aéreas. A Figura 1
apresenta a distribuição de pontos entre participantes
do programa, detalhada nos textos a seguir.
Havia quatro níveis de sócios: Blue, Silver, Gold e
Diamond. Em 1998, na Classe Blue, o programa funcionava dessa forma:
•
•
Quando um associado se hospedava em um
hotel Hilton pagando a taxa denominada
executiva,4 o hotel normalmente pagava 4,5
centavos à Hilton HHonors Worldwide
(HHW) por dólar sobre o demonstrativo de
despesas do cliente (total cobrado do hóspede, sem impostos). A HHW creditava dez
pontos por dólar do demonstrativo na conta
Hilton HHonors do cliente.
Hóspedes da rede Hilton podiam ganhar milhas em programas de viajantes freqüentes de
empresas aéreas parceiras pela mesma estada
que lhes rendia pontos no HHonors, prática
conhecida como Double Dipping® (Dose
Dupla). (A cadeia Hilton era a única que
oferecia Double Dipping: nos programas de
fidelidade de outras cadeias, os hóspedes
deviam escolher entre pontos no programa
Por questão de consistência no cálculo entre participantes de classes, presuma uma ocupação de 70 por cento. A informação dada nesse
parágrafo foi mascarada. Nenhum dado desse tipo está disponível ao público, e esses dados não devem ser interpretados como indicativos de informações particulares da HHC nem da HIC.
O Hilton distinguia entre três tipos de taxa. As ‘taxas executivas’ eram maiores que as ‘taxas de passeio’, que, por sua vez, eram maiores
que as ‘taxas inelegíveis’ (ou taxas sem direito a créditos ou bônus), que se referiam a taxas de grupos de turismo, taxas de tripulação de
empresas aéreas e outras taxas de grandes descontos.

6. 6
TABELA 5
Hilton HHonors Worldwide: Demonstração de resultados — 1998
(Embora esses dados reflitam a situação econômica em termos gerais, certas informações sensíveis
à concorrência foram mascaradas.)
(em milhares de dólares)
Receita
Contribuição dos hotéis
Interna
Internacional
Contribuições de parceiros estratégicos
$39.755
$10.100
$18.841
$1.141
Taxas de inscriçãoa
Total
Despesa
Resgates
Pagamentos em dinheiro a hotéis
$69.837
$12.654
$9.436
$17.851
$7.273
$4.236
$17.988
Passivo diferidob
Compras de milhas aéreas
Despesas com aquisição de participantes
Despesas de comunicação com participantes
Despesas de administração do programa
Total
$69.438
Renda líquida
$399
Fonte: Registros da empresa (mascarados).
Observação dos autores deste caso: Por questão de consistência no cálculo entre classes de participantes, admita uma receita
média por pernoite de 158 dólares por quarto. Admita que as milhas aéreas são compradas da empresa aérea pela Hilton por 1
centavo por milha.
a
Somente de participantes do programa Hilton Senior HHonors. O programa Senior HHonors convidava pessoas com mais
de 60 anos para receber descontos em estadas em troca de uma taxa de inscrição. Os outros participantes do HHonors não
pagam essa taxa.
b
Foram emitidos mais pontos do que resgatados. Do balanço a pagar foi cobrado um ativo diferido na declaração de resultados da HHW com base na estimativa da proporção de pontos que seriam realmente resgatados.
FIGURA 1
Como funciona o programa Hilton HHonors.
Hilton
HHonors
Worldwide
Vende
milhas
Fornece
pontos
Hotel 2
Ganha
pontos
Recebe
dinheiro
Recebe
dinheiro
Hotel 1
Resgata
pontos
por estada
Hóspede
Ganha
pontos
Ganha
milhas
Recebe
dinheiro
Empresa aérea
Resgata
milhas
por vôo

7. 7
•
•
•
do hotel ou milhas no programa da empresa
aérea.) Se o associado preferisse o Double
Dipping, a HHW comprava milhas da empresa aérea escolhida e as creditava na conta de
viajante freqüente desse hóspede, à razão de
500 milhas por estada.
Se o hóspede usasse seus pontos para pagar
por uma estada, a HHW reembolsava o hotel
que o hospedou com uma quantia maior do
que os custos incrementais em relação ao
custo de deixar o quarto vazio, porém menor
do que a receita de um hóspede pagante. Os
pontos necessários para ganhar uma estada
dependiam da classe do hotel e baixavam
quando a taxa de ocupação era menor. Como
exemplo, as taxas de resgate iam de 5 mil
pontos para um desconto de 50 por cento
sobre o custo de 128 dólares por um final de
semana no Hilton Albuquerque até 25 mil
pontos por uma noite grátis em um final de
semana no Hilton Boston Back Bay, cuja
diária era de 239 dólares. Vários prêmios
exóticos eram oferecidos, como uma viagem
de aventura com direito a um mergulho no
mar Vermelho, com sete noites para duas
pessoas por 350 mil pontos, incluindo hotel e
passagem aérea.
Os associados ganhavam pontos por locação
de automóveis, vôos em empresas parceiras,
utilização do Hilton Credit Card da American
Express ou compra de produtos promovidos
por mala direta por parceiros como FTD
Florists e Mrs. Field’s Cookies. Também podiam comprar pontos: dez dólares por mil
pontos até 20 por cento dos pontos
necessários para um prêmio.
Os associados tinham outros benefícios além
de estadas grátis. Dispunham de um número
de telefone exclusivo que lhes dava prioridade
em reservas. O check-in era mais rápido
porque as informações sobre suas preferências
já estavam arquivadas; eram favorecidos em
relação a não-associados quando solicitavam
check-out tardio. Se estivessem insatisfeitos,
recebiam um certificado que lhes garantia um
upgrade de quarto em troca de uma carta em
que explicasse a causa de sua insatisfação. Pontos podiam ser trocados por milhas aéreas e
vice-versa, ou serem usados para comprar produtos de empresas parceiras, como passagens
aéreas, flores, Mrs. Field’s Cookies, bicicletas
Cannordale, inscrição no AAA (American
Automobile Association), Princess Cruises e
locação de automóveis.
Os associados passavam para o nível Silver VIP
quando se hospedavam em hotéis HHonors quatro
vezes por ano. Recebiam um bônus de 15 por cento
sobre pontos Base; um bônus de 5 mil pontos após
sete estadas em um trimestre e um desconto de 10 mil
pontos quando resgatavam um prêmio que custasse
100 mil pontos. Também recebiam um certificado de
upgrade para o melhor quarto do hotel depois de cada
cinco estadas.
Os associados passavam para o nível Gold VIP
quando se hospedavam em hotéis HHonors por
dezesseis vezes ou por 36 noites ao ano. Recebiam
um bônus de 25 por cento sobre pontos Base; um bônus de 5 mil pontos após sete estadas em um
trimestre e um desconto de 20 mil pontos quando
resgatavam um prêmio que custasse 100 mil pontos.
Um certificado de upgrade lhes era fornecido para o
melhor quarto do hotel após cada cinco estadas e
um upgrade para o melhor quarto do hotel no
momento do check-in.
A Tabela 6 mostra a atividade dos associados da
HHW em 1998.
TABELA 6 Atividades pagas de participantes em 1998
Participantes
(.000)
Diamond
Participantes
ativos
em 1998
(.000)
Estadas
Pernoites
Despesa Estadas por Pernoites
pagas pelos pagos pelos sobre a qual participante por participarticiparticiganharam
ativo
pante ativo
pantes
pantes
pontos
em 1998
em 1998
(.000)
(.000)
Pernoites de
prêmio resgatados por
participantes
($.000)
24
20
310
521
$62.000
15,5
26,1
27.000
Gold
220
84
1.110
1.916
$266.000
13,2
22,8
34.200
Silver
694
324
1.023
1.999
$341.000
3,2
6,2
70.200
Blue
1.712
992
1.121
2.579
$439.000
1,1
2,6
48.600
Total
2.650
1.420
3.564
7.015
$1.108.000
2,5
4,9
180.000
Fonte: Registros da empresa. (Determinadas informações, sensíveis à concorrência, foram mascaradas.)

8. 8
Os associados de primeira linha — ao todo um
por cento — passavam para o nível Diamond VIP.
Esse nível não era mencionado no material promocional e nenhum benefício era prometido. Diskin
explicou o porquê:
Nossa meta na época era prometer menos e oferecer
mais. Se você freqüenta muito o hotel, agradecemos, e,
como prêmio, queremos lhe oferecer o nível Diamond
VIP. Causamos muito mais impacto, criamos mais
afinidade e conseguimos mais investimento do cliente se
fizermos algo inesperado. Falando do setor como um
todo, nunca devemos fazer promessas excessivas porque
isso leva o público a achar que tudo não passa de ilusão e
porque isso torna mais difícil entregarmos valor genuíno.
Além disso, em 1998, foram registradas mais 712
mil estadas com média de 2,4 pernoites para as quais
nenhum cartão de participante do Hilton HHonors foi
apresentado. Em vez disso, o hóspede solicitava resgate
de milhas aéreas, e o hotel capturava os números de
identificação de associados de programas de milhagem
e atribuía ao cliente um único número de identificação
no banco de dados do hotel. As despesas durante essas
estadas totalizaram 327 milhões de dólares.
Hóspedes identificados por seus números de
inscrição no HHonors ou em programas de milhas
aéreas ocuparam 22,5 por cento de todos os quartos
ocupados na rede Hilton Hotels e Hilton International em um ano. Representavam uma proporção muito
menor em relação ao total de clientes que se hospedavam na rede Hilton em um ano, porque tendiam a
ser hóspedes freqüentes. A pesquisa da Hilton constatou que os participantes do Hilton HHonors gastavam
cerca de 4,6 bilhões de dólares em hospedagens por
ano, nem todas elas nos hotéis Hilton. O setor estimou
que os participantes de programas de hóspedes freqüentes de todas as cadeias de hotéis importantes representavam um mercado de 11,1 bilhões de dólares,
e que o participante médio pertencia a 3,5 programas.
Princípios lógicos para o programa
1. Gerenciamento de receita e rendimento
A lucratividade dos hotéis é extremamente sensível à receita. Uma tendência no setor era nomear um
‘gerente de receita’ para cada unidade hoteleira a fim
de supervisionar as decisões do dia-a-dia que afetavam
a receita dessa unidade. Modelos de gerenciamento de
rendimento eram algoritmos probabilísticos, que auxiliavam esses gerentes a estabelecer políticas de reserva, usando dados históricos e outros dados estatísticos
para fazer recomendações sempre atualizadas referentes aos padrões de reserva do hotel e ao preço que
se ofereceria a determinado hóspede. Estudos de simulação tinham mostrado que, quando a reserva era
orientada por um bom modelo de gerenciamento de
rendimento, a receita de uma empresa crescia 20 por
cento com uma simples política de “primeiro a chegar,
primeiro a ser atendido, preço fixo”.
No setor de hotelaria, o gerenciamento eficaz de
rendimento significava utilizar um modelo para prever
quando haveria grande probabilidade de um quarto
ficar desocupado devido a cancelamento ou não-comparecimento, bem como para orientar os negócios a
hóspedes que podiam pagar mais e que ficavam por
mais tempo no hotel. Preços variáveis significavam que
a diária cobrada por um quarto não dependia apenas
de seu tamanho e de suas comodidades, mas também
da data da reserva, do dia de ocupação, da duração da
estada e das características do cliente, que, dentre
todos os fatores, eram as mais problemáticas.
O modelo precisava dessas características para estimar o ‘custo da recusa’, isto é, o custo de recusar um
cliente. Esse custo, por sua vez, dependia do futuro
valor de vida útil do cliente para a cadeia, uma função
de sua disposição de pagar e de sua fidelidade anterior
à cadeia. Essas variáveis eram consideradas ‘brandas’ e
notoriamente difíceis de estimar. Contudo, quanto melhores as informações históricas de um cliente, melhor
a estimativa. Como diz Adam Burke, diretor sênior de
marketing do HHonors para a América do Norte:
Quem fica com o quarto — a pessoa que paga 20 dólares
a mais e que talvez nunca mais volte, ou a pessoa que
gasta milhares de dólares no sistema? Se tivermos os
dados certos, o modelo pode ser inteligente o suficiente
para saber a diferença.
Alguns representantes do setor hoteleiro argumentaram que um dos benefícios de um programa de
hóspede freqüente era deixar que o sistema de reservas fizesse essas distinções.
2. Colaboração com parceiros
A HHW tinha parcerias com 25 empresas aéreas,
três locadoras de automóveis e várias outras empresas. Burke explicou:
Por que o Mrs. Field’s Cookies está no programa? Temos
vários objetivos — relevância regional para os consumidores, acesso aos clientes dos parceiros, facilitar a
obtenção de prêmios pelos participantes. Um franqueado
pode perguntar: “Por que estamos trabalhando com a
FTD Florists?” Respondemos que o investimento deles
mantém os custos baixos e oferece uma faixa mais ampla
de prêmios aos nossos participantes.
Adam explicou por que o Hilton oferecia a Double Dipping.
Temos 2,5 milhões de participantes. Os programas de
hóspedes freqüentes das empresas aéreas têm 20, 30, 40
milhões de participantes que não são participantes do
HHonors e viajam muito. As empresas aéreas não se
importam que usemos seus clientes porque — por meio
do Double Dipping — nós não concorremos com os programas delas. Na verdade, nós os complementamos, per-

9. 9
mitindo que os clientes que temos em conjunto recebam
em ambas as moedas.
3. Trabalhando com franqueados
O programa Hilton HHonors foi um fator decisivo na persuasão de proprietários de hotéis a se tornar
franqueados da Hilton ou firmar com a Hilton um
contrato de gerenciamento para dirigir sua unidade
hoteleira. Os franqueados tendiam a ser hotéis
menores, que dependem mais de clientes ‘estradeiros’
do que muitos hotéis de convenções, resorts e hotéis
carros-chefe da Hilton. Eles perceberam o valor do
programa de hóspedes freqüentes para atrair negócios, e os custos do programa da HHW era comparável ou inferior aos de seus concorrentes. Entretanto, a
capacidade do programa de impulsionar negócios
continuava sendo seu maior argumento de venda. Nas
palavras de Diskin:
Há sete ou oito anos, alguns operadores estavam preocupados com o custo do programa. Escolhemos alguns dos
que falavam mais abertamente e eram mais críticos e os
reunimos conosco em uma sala durante dois dias para discutir a importância de desenvolver fidelidade de cliente a
longo prazo, e eles saíram de lá dizendo “precisamos gastar mais dinheiro no programa!”
4. Relações com hóspedes
O programa permitia que os hóspedes mais
valiosos fossem reconhecidos na unidade hoteleira.
Diskin explicou:
De certo modo, um programa de fidelidade é um porto
seguro para o cliente. Se houver um problema que não
seja resolvido no local, o hóspede pode entrar em contato
com nossa equipe de atendimento ao cliente. É um
mecanismo para garantir que fiquemos sabendo desses
problemas. Também fazemos telefonemas de acompanhamento após a estada e telefonamos para participantes
do HHonors porque eles são os melhores bancos de
dados e os hóspedes mais críticos que temos. São eles que
têm a maior experiência e as maiores expectativas. Organizamos grupos de retorno com participantes do programa, além de grupos de foco e de pesquisas quantitativas.
Convidamos alguns participantes hospedados no hotel
para jantar e dizemos que gostaríamos de discutir um
assunto com eles. Recebo telefonemas de pessoas que são
clientes fiéis há muito tempo, não por causa de alguma
mudança que fizemos, mas porque nós os convidamos e
pedimos sua opinião. As pessoas gostam de organizações
que se importam com elas.
A Hilton customizou a experiência de um hóspede de hotel. Diskin explicou:
Desenvolvemos perfis que mantêm o registro das preferências dos hóspedes, habilitando o hotel a prestar
serviços customizados. Por exemplo, considere o hóspede
que sempre quer um quarto de não-fumante com cama de
casal. Essa informação pode ser armazenada como parte
do registro do associado de modo que, quando ele fizer
uma reserva, receberá esse tipo de quarto sem precisar
pedir, não importando onde se hospede.
A HHW usou mala direta para cultivar o relacionamento entre os participantes e a marca Hilton.
Ainda segundo Diskin:
É claro que você quer concentrar grande parte de seus
esforços em seus hóspedes de receita mais alta, mas também há oportunidades para ampliar o escopo e tentar
visar outros segmentos de clientes. Por exemplo, trabalhamos com um parceiro que não é do setor de viagens
para sobrepor dados de seus arquivos de clientes à nossa
base total de associados e identificamos segmentos que
poderiam gostar de estada de férias, outros que seriam
ótimos para cassinos e alguns que poderiam gostar dos
serviços de escritório e teleconferência que oferecemos.
Jeff Diskin estava preocupado que alguns viajantes distribuíssem sua preferência por hotéis entre
várias cadeias e não recebessem o serviço ao qual sua
despesa total lhes dava direito. Ele observou:
Nossa pesquisa sugere que um quarto dos hóspedes freqüentes participam de programas de fidelidade, mas não
têm fidelidade verdadeira com uma única marca. Eles
nunca chegam a gozar dos benefícios do nível de elite do
programa porque não consolidam seus negócios com
uma única cadeia. Normalmente, eles não percebem
valor em qualquer dos esquemas de fidelidade porque
não mudaram seu comportamento de estada para ver os
benefícios.
5. Ajudando gerentes de viagem a obter o cumprimento das políticas de viagem
Uma parcela significativa dos negócios da Hilton
vinha de contratos com grandes clientes corporativos. A
cadeia oferecia descontos nas tarifas caso a corporação
tivesse um número suficiente de estadas. Adam Burke
explicou:
Se for um gerente corporativo de viagens, você quer que
os funcionários sigam a política de viagens da empresa.
Você negociou uma tarifa prometendo um volume de
estadas. Enquanto alguns gerentes de viagem podem
dizer aos funcionários que eles têm de seguir a política da
empresa se quiserem ser reembolsados, muitos outros
podem apenas recomendar. E se alguém for um cliente
muito fiel da Marriott, mas a Marriott não for um dos
fornecedores preferidos da empresa? Um departamento
de viagens enfrentará grandes dificuldades para fazer com
que a pessoa em questão se hospede em um hotel Hilton,
caso não possa obrigá-la.
Respondemos com um rol de ofertas para dar àquele hóspede Marriott um incentivo pessoal para usar nossa
cadeia, o fornecedor de preferência da empresa. Nosso
objetivo geral é usar o programa como uma ferramenta
que auxilie o gerente de viagens no cumprimento de sua
política geral de viagem.

10. 10
Atitudes dos participantes
A HHW fez uso extensivo de análise conjunta
para aferir o que os participantes queriam do programa Hilton HHonors. Nas palavras de Adam Burke:
Convidamos os participantes para uma entrevista de meia
hora. Pedimos que eles permutem elementos do programa, incluindo serviços e comodidades disponíveis no
hotel, com base no valor que eles dão a esses atributos em
relação a seu custo. Os resultados nos ajudam a determinar as prioridades adequadas para modificar o programa.
Constatamos que as pessoas têm necessidades diferentes.
Algumas são orientadas para serviços. Nenhuma quantidade de milhas ou pontos jamais substituirá uma acolhida
calorosa e ser reconhecido pelo hotel como um cliente
fiel. Outras gostam de jogar. Procuram estadas grátis e
conhecem as regras tão bem quanto nós. Estivemos em
grupos de retorno em que essas pessoas nos ensinaram
como nosso programa funciona! E, é claro, muitas outras
são uma combinação de ambos os tipos.
Usando uma amostra bem representativa das categorias de nível mais alto do programa, a pesquisa constatou que os participantes do Hilton HHonors tinham,
em média, mais de 30 estadas em todas as cadeias de
hotel por ano, com 4,2 pernoites por estada. Entre 1997
e 1998, a Hilton experimentou o aumento global de
17,5 por cento na utilização de hotéis HHonors por
participantes. A despeito dessa melhoria, por ano, mais
de metade das estadas de participantes do HHonors
iam para cadeias concorrentes — o que foi atribuído
primordialmente ao tamanho e à distribuição relativamente limitadas da rede Hilton. A análise conjunta sugeriu que aproximadamente um quinto das estadas de
participantes do HHonors eram atribuídas exclusivamente ao fato de serem participantes do programa —
tornando essas estadas puramente incrementais.
O estudo constatou que os aspectos mais importantes de um programa de hotel eram upgrades de
quartos e milhas aéreas, seguidos de estadas grátis e
uma variedade de benefícios e serviços oferecidos
pela unidade hoteleira. Os participantes queriam um
processo de resgate de prêmios racionalizado e que os
pontos não perdessem a validade. Essas constatações
levaram ao refinamento dos termos de inscrição em
1999, mas Diskin estava explorando abordagens mais
inovadoras para o programa de prêmios.
Ele reconheceu que, em seus estudos de pesquisa de
mercado, os consumidores tendiam a descrever um programa ideal que era simplesmente uma versão dos
programas com os quais estavam familiarizados. Ele
procurava uma inovação mais radical.
Hilton e Marriott tendem a atrair ‘jogadores’. Queremos
concorrer efetivamente nos elementos de prêmios, mas
também queremos apresentar a nossos clientes um tipo
de experiência de hóspede com um toque mais refinado,
de maior sensibilidade. A base de clientes que acumulamos compreende, primordialmente, ‘jogadores’. Portanto,
temos de entregar aquele benefício, mas ainda avançar
um pouco mais.
Nossa missão é melhorar drasticamente a experiência de
estada para participantes dos níveis superiores do programa. Essa é a chave para a diferenciação competitiva, e não
é algo que qualquer um possa imitar. Queremos que nossos melhores clientes saibam que, chegando ao Hilton, o
hotel reconhece que eles são os melhores clientes e
recebem tratamento especial. Queremos que eles pensem:
“Vou ficar no tipo de quarto que quero, vou ter o tipo de
estada que gosto e, se eu tiver algum problema, eles vão se
encarregar dele”. Queremos que nossos funcionários
saibam quem chegará ao hotel a cada dia e garantam que
esses hóspedes tenham uma acolhida pessoal. Nosso novo
sistema de reserva passará mais informações ao hotel;
saberemos muito mais sobre nossos hóspedes que
chegarão. Teremos um gerente de hóspedes no hotel, cujo
trabalho será fazer com que o hóspede se sinta especial e
ajudá-lo com todas as preocupações que ele possa ter.
O ANÚNCIO DA STARWOOD
O The Wall Street Journal de 2 de fevereiro de 1999
anunciou o nascimento do Starwood Preferred Guest
Program, abrangendo Westin Hotels Resorts, Sheraton
Hotels Resorts, The Luxury Collection, Four Points,
Caesar’s e os novos hotéis de marca W da Starwood,
representando mais de 550 unidades hoteleiras participantes no mundo todo. Ficou claro que a Starwood
estava acrescentando características de programas que
poderiam ser difíceis de imitar em função do custo.
Quatro delas despertavam particular preocupação.
Nenhuma data proibida: Até então, todos os programas
de hóspedes freqüentes e de milhagem tinham como regra que os participantes não podiam solicitar viagens
grátis no pico de demandas sazonais e quando eventos
locais garantiam a ocupação total de um hotel. A Starwood garantia que, se houvesse um quarto para ocupar,
os pontos valiam o mesmo que dinheiro.
Sem controle de capacidade: Até então, os programas
permitiam que as unidades hoteleiras limitassem o
número de quartos para estadas grátis. A Starwood
garantia que todos os quartos sem reserva estariam
disponíveis para hóspedes que estivessem pagando
com pontos.
Prêmios sem burocracia: Antes, os hóspedes tinham de
trocar pontos por um certificado e então usá-lo para
pagar por uma estada autorizada. No sistema da Starwood, as unidades hoteleiras individuais poderiam
aceitar apenas pontos para pagar por uma estada.
Reembolso do hotel: Agora que as datas proibidas tinham sido abolidas, uma unidade hoteleira, em especial
um destino de férias atraente, poderia ter de lidar com
muito mais hóspedes que pagavam com pontos do que
antes. Portanto, a Starwood elevou a tarifa de reembol-

11. 11
so dos hotéis por essas estadas. Para compensar o custo,
ela cobrava dos hotéis participantes de 20 a 100 por
cento mais do que seus concorrentes por estadas pagas.
A Starwood estava empenhando um investimento
de 50 milhões de dólares em propaganda para divulgar o programa — significativamente mais do que a
HHW havia gasto historicamente com comunicações
de seu programa. A Tabela 7 compara os programas de
fidelidade de quatro importantes cadeias de hotéis
de classe executiva, após o anúncio da Starwood.
TABELA 7
Cadeia
Starwood
Sem dúvida nenhuma a Starwood tinha elevado as
apostas na concorrência pela fidelidade do cliente. Jeff
Diskin tinha de decidir se aceitava a aposta ou se ‘passava’. Ele pensou:
Temos de competir ponto por ponto? Ou queremos adotar
um posicionamento diferente e conservar nossos participantes fiéis e diferenciar o HHonors da Starwood e de outros concorrentes? Estamos em um ciclo em que, durante
dez anos, o custo para nossos hotéis de nosso programa de
Ofertas para participantes das quatro maiores redes de hotéis de classe executiva em 1998
Restrições
à inscrição de
participantesa
Valor do
ponto
Uma estada por ano
para continuar ativo
— básico; 10 estadas
ou 25 pernoites por
ano — médio; 25
estadas ou 50 pernoites — premium.
2 Starpoints = $1
básico; 3 Starpoints
= $1 médio ou
premium.
Hilton
Uma estada por
ano para continuar
ativo — Blue; 4
estadas por ano ou
10 pernoites —
médio; 16 estadas
por ano ou 36 pernoites — premium;
28 estadas ou 60
pernoites — top.
Hyatt
Marriott
a
O dilema de Diskin
Encargos
abrangidos
Diária, A&B,
lavanderia/valet,
telefone, filmes
Bônus para
novos
participantes
Acúmulo de
milhas aéreas
Periodicamente
Os starpoints
ganhos podem
ser convertidos em
milhas na base de
um para um; não é
permitido ganhar
pontos e milhas
pela mesma estada.
10 pontos = $1 —
Diária, A&B,
Blue; +15 por cento lavanderia,
de bônus sobre pon- telefone
tos ganhos —
médio; +25 por
cento de bônus
sobre pontos ganhos — premium;
+50 por cento de
bônus sobre pontos
ganhos – top.
Periodicamente
500 milhas por
estada qualificada
além dos pontos
ganhos.
Uma estada por ano
para continuar ativo
— básico; 5 estadas
ou 15 pernoites por
ano — médio; 25
estadas ou 50 pernoites por ano —
premium.
5 pontos = $1; +15
Diária, A&B,
por cento de bônus lavanderia,
sobre pontos
telefone
ganhos — médio;
+30 por cento de
bônus sobre pontos
ganhos — premium.
Periodicamente
500 milhas por
estada; não
disponível se
preferir ganhar
pontos.
Nenhuma exigência
para básico; 15
pernoites por ano
— médio; 50
pernoites por ano
— premium.
10 pontos = $1; +20 Diária, A&B, lavan- Dobro de pontos
por cento de bônus deria, telefone
nos 120 primeiros
sobre pontos ganhos
dias
— médio; +25 por
cento de bônus
sobre pontos
ganhos — premium.
Três milhas por
dólar gasto em
hotéis de serviço
completo; uma
milha por dólar
gasto em outros
hotéis; não
disponível se
preferir ganhar
pontos.
A maioria dos programas tem três níveis. Para facilidade de comparação, denominamos: nível básico, médio e premium. O HHonors tem
quatro níveis.

12. 12
TABELA 7 (continuação)
Cadeia
Restrições
à inscrição de
participantesa
Starwood
1.000 pontos de
hotel na primeira
utilização do
cartão; 1 ponto de
hotel = $1 gasto; 4
pontos de hotel =
$1 gasto em hotéis
Starwood.
Hilton
5.000 pontos de
hotel pela
inscrição; 2.500
pontos de hotel na
primeira utilização
do cartão; 2 pontos
de hotel = $1
gasto; 3 pontos de
hotel = $1 dólar
gasto em Hotéis
HHonors.
Hyatt
Marriott
Valor do
ponto
Encargos
abrangidos
ND
ND
Bônus para
novos
participantes
Acúmulo de
milhas aéreas
Conversão de um
para um exceto
JAL, KLM, Ansett,
Qantas, AirNew
Zealand; 5.000
bônus de milhas
aéreas na conversão de 20.000 pontos de hotel; mínimo de 2.000
Starpoints — básico; mínimo 15.000
— médio; não há
mínimo para
premium.
Cinco categorias;
um pernoite grátis
categoria
1 são 3.000
Starpoints; um
pernoite grátis
categoria 5
são 12.000
Starpoints.
$10 = 1.000 pontos 2.000 pontos = 4
até 20 por cento
estadas por
do total de pontos trimestre
do prêmio.
10.000 pontos =
1.500 milhas;
20.000 pontos =
3.500 milhas;
50.000 pontos =
10.000 milhas;
Troca mínima
10.000 pontos de
hotel, também
pode trocar milhas
aéreas por pontos
de hotel.
Cinco categorias:
pernoite grátis em
final de semana —
10.000 para a categoria mais baixa;
35.000 para a mais
alta.
Nenhum
$10 = 500 pontos
Nenhum básico
até 10 por cento
do total de pontos
do prêmio.
3 pontos = 1
milha; troca mínima 9.000 pontos.
Pernoite em final
de semana em nenhuma categoria:
8.000 pontos; se for
tempo premium, há
um adicional de
5.000 pontos;
prêmios para
acompanhante.
5.000 pontos de
hotel na primeira
utilização do
cartão; 1 ponto de
hotel = $1 dólar
gasto; 3 pontos de
hotel = $1 dólar
gasto em hotéis
Marriott Rewards.
$10 = 1.000 pontos Nenhum básico
até 10 por cento
do total de pontos
do prêmio.
10.000 pontos =
2.000 milhas;
20.000 pontos =
5.000 milhas;
30.000 pontos =
10.000 milhas;
mínimo = 10.000
pontos de hotel
para troca.
Duas categorias:
20.000 = final de
semana grátis para
baixa categoria e
30.000 para alta
categoria
Observação: ND significa ‘não disponível’.

13. 13
hóspedes freqüentes como porcentagem da carteira vem
diminuindo. Ainda assim, ativação, retenção e gastos do
participante por estada melhoraram. Se pudermos realizar
a mesma quantidade de negócios para a marca Hilton com
custo menor, a margem da empresa será maior. Isso atrai
investidores, franqueados, novos construtores. Essa é outra
razão por que eles compram a bandeira Hilton.
Do ponto de vista de Diskin, o anúncio do programa Preferred Guest da Starwood era uma solução para
um problema que a Hilton não tinha e que se devia à
sua compra recente das cadeias Sheraton e Westin:
Eles estão tentando desenvolver a marca Starwood com
o programa Starwood Preferred Guest. Estão visando à
parte mais lucrativa do negócio, o executivo individual
em viagem, no qual a Sheraton e a Westin, independentemente, nunca foram tão eficazes quanto a Marriott, a
Hyatt e a Hilton. O programa de hóspedes freqüentes da
Sheraton não era muito eficaz. A cadeia o modificava de
tantos em tantos anos e costumavam fazer o cliente pagar
por isso. A Westin nunca teve massa crítica suficiente de
unidades hoteleiras para ser importante para um número
suficiente de pessoas. Portanto, agora que estão juntas,
podem atacar o problema de massa crítica da Westin e a
relevância da Sheraton.
Mas, se programas de hóspedes freqüentes eram
uma boa idéia, talvez programas maiores fossem uma
idéia ainda melhor, refletiu Diskin.
É comum as unidades hoteleiras pagarem dez por cento
de comissão a um agente de viagem que lhes envie um
hóspede. Ainda assim, estão sempre verificando e conferindo o custo desses programas. É claro que têm justificativas para fazer isso, mas o retorno sobre o investimento justifica claramente a despesa. E nossos concorrentes
certamente parecem perceber valor no aumento de seus
investimentos em seus programas.
Diskin tentou prever qual seria a reação da Hyatt e
da Marriott ao anúncio da Starwood. O setor já era suficientemente competitivo. Ele pensou em seus primeiros
anos na United Airlines e lembrou-se do dano que a
batalha de preços tinha causado àquele setor.
Questões para estudo
1.
Quais são os pontos fortes e fracos do programa
Hilton HHonors nos seguintes pontos de vista:
2.
Compare o valor gerado para a Hilton pelo programa com seus custos.
a. Hilton Hotels Corp e Hilton International;
3.
O que a Starwood está tentando fazer e como Jeff
Diskin deve reagir?
b. unidades hoteleiras de associados (hotéis franqueados);
c. hóspedes;
d. departamentos de viagem de empresas.