TOC For Organizational Management - FR

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"La Théorie des Contraintes (TOC) Appliquée au Management des Organisations."

Un projet d'Ingénierie Organisationnelle présenté par Amaury BAUZAC, Olivier DONNADEI et Aurélie FOLACCI, 3 Etudiants de l'Université de Nice Sophia-Antipolis, France, dans le cadre de leur Master 2 MIAGE NTDP (Nouvelles Technologies et Direction de Projets):

http://slidesha.re/10Vcvu2

Olivier ayant participé le 7 Septembre 2012 au tout premier cours de la Seuils University (intitulé "Micro-Cours TOC: Le Mythe du 100% d'Utilisation"), a eu l'idée de présenter avec ses camarades, un sujet autour de la Théorie des Contraintes.

Le projet a été honorablement noté, et l'équipe semble avoir grandement apprécié les découvertes faites au cours de leurs recherches de documentation.

Merci à eux 3 pour avoir partagé leur intérêt et leur enthousiasme.

En savoir plus sur le Master 2 MIAGE NTDP: http://bit.ly/YLaHag

N'hésitez pas à partager, imprimer, disséminer et enseigner pour autant que vous créditez les auteurs comme suit: "CC-BY-NC-SA Amaury Bauzac, Olivier Donnadei, Aurélie Folacci".

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TOC For Organizational Management - FR

  1. 1. La théorie des contraintes appliquée aumanagement des organisationsMaster 2 Miage NTDP - Projet d’ingénierieorganisationnelleAmaury Bauzac, Olivier Donnadei et Aurélie Folacci 21/01/2013
  2. 2. Table des matièresI. Introduction ..................................................................................................................................... 2II. La théorie des contraintes ............................................................................................................... 2 a. Définition ..................................................................................................................................... 2 b. La contrainte de capacité ou « goulot » ...................................................................................... 3 c. Interaction entre goulot et non-goulot ....................................................................................... 4 d. Comment la mettre en œuvre..................................................................................................... 5III. Apports et limites de la théorie ................................................................................................... 5 a. Les apports de la théorie des contraintes au management ........................................................ 6 b. Les limites du management par la théorie des contraintes ........................................................ 6IV. Illustration théorique du management par la TOC ..................................................................... 7 c. Contexte ...................................................................................................................................... 7 d. Perspective d’amélioration du système d’information ............................................................... 8V. Exemple d’entreprise ayant appliquée la théorie des contraintes ................................................. 9VI. Conclusion ................................................................................................................................. 10
  3. 3. I. Introduction L’origine de la théorie des contraintes provient de l’ouvrage du Dr Eliyahu M GOLDRATTs’intitulant « The Goal » ou en français, « Le But ». Cet ouvrage, publié en 1984 puis revu pour ladernière fois en 2004, constitue un référentiel de connaissances, de méthodes et d’outils demanagement pour les entreprises. L’origine se poursuit avec la création du logiciel OPT (Optimized Production Technology) qui aapporté des résultats très significatifs aux sociétés l’ayant implémenté. Des experts en ont tirédifférentes conclusions comme le fait qu’une entreprise est un système jamais en équilibre où chaqueprocessus peut être ajusté et optimisé. L’objectif étant alors d’obtenir une réelle efficacité par unediminution du temps du cycle de production à qualité égale ou supérieure. Afin de bien comprendre les tenants et aboutissants de cette théorie, nous définirons toutd’abord la théorie des contraintes et son mode de fonctionnement. Par la suite, nous verrons ce quepeut apporter cette méthode de gestion aux organisations mais également ses limites. Enfin, nousmettrons en avant les résultats obtenus par la mise en place de cette pratique dans un centre demaintenance de la SNCF. II. La théorie des contraintes a. Définition Afin de parler de la théorie des contraintes il est important de savoir dans un premier temps cequ’est une contrainte. La Théorie des Contraintes (Theory Of Constraints ou TOC en Anglais) est unréférentiel de connaissances, de méthodes et d’outils de management interdisciplinaires desorganisations. L’auteur principal est Eliyahu M. Goldratt, avec d’autres contributeurs.La théorie des contraintes est un mode de management qui part de la logique suivante : - Pour tout système organisé, dans lequel un flux circule successivement entre différentes ressources, le déséquilibre des capacités est un problème récurrent. - La théorie des contraintes distingue l’ensemble des ressources en deux catégories : les contraintes (goulots, cause des limites de performance) et les non contraintes. - Pour maintenir l’équilibre de toute la chaîne et réaliser des performances, il faut se focaliser sur les goulots et s’investir à améliorer leur capacité. En principe, la quantité de biens ou services produits ne peut augmenter que si l’on augmente la capacité des goulots. On parle alors de management par les contraintes.Il existe plusieurs types de contraintes :
  4. 4. a. Les contraintes potentielles Ce type de contraintes se décomposent en contraintes de succession (ou contraintes d’antérioté) et en contraintes de date. Les contraintes de succession ont deux cas possibles :  Le cas de deux opérations dépendantes (qu’on appellera A et B) dont l’une (B) ne peut débuter que si l’opération précédente (A) est terminée. Par exemple, on ne va pas couler des fondations si le terrassement n’est pas fini  Le cas de deux opérations dépendantes (A et B) dont l’une (B) ne peut débuter que si l’opération précédente (A) non achevée, a débuté depuis un certain temps, il y a succession avec recouvrement. Les contraintes de date signifient qu’une opération (A) ne peut débuter avant une dateprécise, on parle aussi de contraintes de localisation temporelle. Par exemple, une livraison ou unedécision administrative. b. Les contraintes ensemblistes ou cumulatives Elles correspondent à deux opérations A et B que l’on veut impérativement exécuter en mêmetemps, on va donc cumuler la capacité de la ressource. Cet engagement d’exécution simultanée créeune contrainte cumulative qui est de pouvoir de disposer d’une capacité supplémentaire sur laressource limitative. Par exemple le fait de produire un ensemble de pièces qui doivent subit le mêmetraitement, ou bien de produire ensemble des pièces qui sont destinées à la même commande. c. Les contraintes disjonctives Elles correspondent à deux opérations A et B qui utilisent une même ressource. La capacité de laressource étant limitée, les opérations A et B ne peuvent être exécutée simultanément. On parle alorsde contraintes disjonctives. Cela signifie que deux tâches ne peuvent pas avoir lieu en même tempssans que l’on puisse dire laquelle doit être effectuée avant l’autre. b. La contrainte de capacité ou « goulot » Les déséquilibres temporaires des charges sont inévitables et un certain déséquilibre structurel estsouhaitable pour accélérer les flux et absorber les déséquilibres temporaires. Dans une usine
  5. 5. déséquilibrée, on peut définir deux types de ressources qui doivent être traitées différemment : goulotou contrainte et non-goulot ou non-contrainte. Il faut donc adopter une vue duale de lentreprise. Figure 1 - Capacité ou "goulot" c. Interaction entre goulot et non-goulot Si un Goulot (R3) alimente un non-goulot (R4), la sortie de ce dernier ne pourra excéder la capacitédu goulot.La capacité de la ressource non-goulot (R4 et suivantes) sera déterminée par le goulot, impossibledaller au-delà.Si le goulot alimente directement le marché, le marché peut être assimilé à une ressource non-goulotdont on n’arrive pas à saturer la capacité.Dans les deux cas il faut assurer le débit maximal du goulot et aucun stock ne peut saccumuler aprèsle goulot.
  6. 6. Inversement, si un non-goulot alimente un goulot (R2=>R3), dans la logique classique de recherche deplein emploi des ressources, un stock va se créer devant le goulot (réservoir R3). Or non seulement cestock naugmente en rien le débit global, mais il risque même de ne jamais pouvoir être résorbé !Si le non-goulot alimente directement le marché, le marché peut être assimilé à une ressource goulot.Les stocks de produits finis se créent, et si on les nomme pudiquement "stocks commerciaux", ils nensont pas moins exposés à lobsolescence ou à lattente éternelle, à moins de les brader, ou pire, de lesdétruire. d. Comment la mettre en œuvre Lorsque l’on s’engage dans une démarche d’augmentation de la production, au risque d’investirdans l’acquisition de ressource supplémentaires et peut être inutiles, le management par lescontraintes préconise de détecter les goulots et d’optimiser leur capacité. La mise en œuvre de la théorie des contraintes est une démarche continue qui suit les étapessuivantes proches du cycle de Deming ou PDCA : 1) identification du goulot d’étranglement ; 2) augmentation de sa capacité; 3) revalorisation de la capacité globale par rapport à celle du goulot ; 4) équilibrage la chaîne d’activité et calcul de la performance ; 5) répétition des étapes précédentes sur les prochains goulots.III. Apports et limites de la théorie Comme nous avons pu le constater, la recherche de l’efficacité optimale dans l’organisation n’estpas de se dire que toutes les contraintes doivent être satisfaites, mais que le déséquilibre entre cescontraintes doit être le plus acceptable possible. Nous verrons quels sont les apports de cettephilosophie au management mais aussi quels sont ses limites.
  7. 7. a. Les apports de la théorie des contraintes au management De nos jours, les méthodes de gestion de projet classiques s’appuyant des méthodes CPM ouPERT souffrent de dépassements de délais et de budgets qui dépassent parfois de plus de 50% lesprévisions initiales, forçant parfois les acteurs du projet à abandonner certaines spécificationsd’origines. Le management par la chaîne critique (ou théorie des contraintes) permet une gestion de projetsplus efficace en se concentrant dans un premier temps sur la chaîne critique définie comme la pluslongue chaîne de tâches dépendantes et tenant compte des conflits entre les ressources. Cetteméthode de gestion permet entre autre de devenir proactif et non plus réactif vis à vis des postesgoulots notamment en définissant des critères d’évaluation ayant un point de vue dual, c’est à direcritique ou non critique. b. Les limites du management par la théorie des contraintes Depuis que les entreprises ont commencé à appliquer la théorie des contraintes au management,le phénomène s’est répandu et beaucoup de manager pensent maintenant que cette philosophiepermet de résoudre tous les problèmes liés au déséquilibre des contraintes car celle-ci permet d’enexploiter par le déséquilibre. Pour autant n’est-ce pas qu’un simple élément clef d’une bonne gestion? En effet, si l’on reprend les trois éléments clefs de l’approche japonaise (pionniers dans lesméthodes d’optimisation industrielle ainsi que les processus d’amélioration continue, notammentgrâce à l’entreprise Toyota) nous remarquons trois dimensions: la synchronisation de l’activité(l’équilibre entre les différentes contraintes), son amélioration continue ainsi que l’influence du facteurhumain. Or, le management par la théorie des contraintes n’a un impact direct que sur l’un desfacteurs correspondant à la synchronisation de l’activité. Pour ce qui est de l’amélioration continue, l’approche par la théorie des contraintes simplifie leproblème par une politique de réduction des stocks, soulignant que les excédants de capacité desopérateurs (leur stock en plus) doit être consacré à l’amélioration de l’activité ou à se concentrer surune autre activité alors plus importante. En ce sens, le management par la théorie des contraintesn’apporte pas vraiment des méthodes et des techniques, la méthode oriente seulement cetteperspective d’amélioration continue. Dans le cas du facteur humain, la méthode d’approche par la théorie des contraintes ne traite pasdes “relation internes” entre les différents acteurs. Elle n’a en ce sens qu’un impact indirect en motivantles personnes par un environnement de travail plus sain et plus indéniable, ceci n’étant qu’un effetsecondaire de la méthode.
  8. 8. Or, ce facteur humain est crucial et difficile à gérer dans les entreprises. En effet, l’approche selonlaquelle l’opérateur répétant les mêmes gestes sur la chaîne de montage ainsi que l’ingénieur quiconçoit ses nouveaux produits sans prendre en compte les aspects fournisseurs, marketing et autresn’existe plus compte tenu des conjonctures actuelles (entreprises étendues, marchés saturés etc...). Cetaspect n’est pour autant pas abordé dans la théorie des contraintes pour un fait simple, cettecomposante difficile à intégrer dépend de l’entreprise elle-même et est donc difficile à normaliser. Ilconvient pourtant à chaque entreprise de l’intégrer dans ses méthodes de management notammentpar une politique et des outils de gestion des connaissances.IV. Illustration théorique du management par la TOC c. Contexte Prenons dans le système d’information d’une entreprise les trois composantes principales decelui-ci, c’est-à-dire : Les ressources organisationnelles, les ressources matérielles et les ressourceshumaines. Dans l’optique d’améliorer l’efficacité de notre entreprise, nous en dressons un état deslieux; pour cela nous donnons un indice d’efficacité à chaque composante. L’indice en question va de 1à 5; 1 définissant un système peu efficace, qui limite le reste du système (le poste goulot) et 5représente un système très efficace, à la pointe de la technologie.L’évaluation du système donne le diagramme suivant: Figure 2 - Evaluation du système Dans cet exemple, ce sont les ressources organisationnelles qui ont été définies comme “postegoulot”, cela peut se traduire par des processus inadaptés aux moyens en place (utilisation d’un ERP
  9. 9. par exemple) et dégrade l’indice de ces ressources. Les ressources matérielles obtiennent quant à ellesl’indice le plus élevé; nous pouvons traduire cela par des moyens adaptés afin d’augmenter laproductivité et l’efficacité. d. Perspective d’amélioration du système d’information Le premier réflexe que pourrait avoir une hiérarchie à laquelle on parlerait d’améliorer lesperformances du système serait de demander un système comme suit: Figure 3 - Amélioration du système dinformation Cet état correspond à la capacité maximale d’utilisation de chaque ressource. Selon unehiérarchie de société française par exemple, ce système correspondrait à la citation suivante:“L’efficacité maximale de notre système est l’utilisation à 100% de nos ressources”. Bien sûr cetteutilisation ne constitue qu’un mythe dans le sens ou l’équilibre de celui-ci est sans arrêt remis encause. En effet, nous savons dans un premier temps aujourd’hui que l’obsolescence de la cartographiedes connaissances est d’environ 3 ans. Dans un second temps, nous savons aussi que les 50% del’amélioration possible s’acquièrent en 3 mois mais qu’il faudrait 3ans pour acquérir les 50% restant.Nous pouvons donc conclure que cette citation est utopique, car l’environnement de l’entrepriseévolue trop rapidement afin d’être capable de stabiliser toutes ses composantes à 100% d’utilisation. Existe-t-il alors une autre approche afin de réussir à améliorer les capacités de son système enjouant avec le déséquilibre permanent subi par les différentes ressources du système d’information?Comme nous avons pu le constater durant notre étude, la théorie des contraintes permet de joueravec le déséquilibre d’un système en se focalisant sur les différentes contraintes qui s’y présentent.Dans notre cas, nous avons identifié la contrainte appelée “goulot” qui se trouve être les ressources
  10. 10. organisationnelles. Il convient maintenant d’engager des actions afin d’améliorer l’indice de lacontrainte. Dans le cas présent, ces actions pourraient être une refonte des processus (BusinessProcess Reengineering) afin d’adapter les ressources organisationnelles aux nouveaux moyens mis enplaces, au personnel de l’entreprise. Ceci fait, le déséquilibre aura changé de bord. Le nouveau goulotpourrait par exemple être les ressources humaines. Il conviendra alors d’engager des actions enconséquences et ceci non pas dans le but d’atteindre la perfection du système à long terme; maisd’adapter en continu aux évolutions subies par le système (changement de technologie, changementde processus, besoin accru en personnel). Ainsi, la réponse au déséquilibre n’est pas d’engager desmoyens colossaux afin de répondre à tous les problèmes actuels; mais de se focaliser sur ledéséquilibre le plus fort afin d’améliorer sa capacité. Ainsi, l’une des contraintes est “mise à jour” et ilest alors possible d’identifier la nouvelle contrainte afin de l’améliorer. Les moyens engagés sont doncréduits et concentrés sur une contrainte. Bien sûr, cet exemple n’illustre que la façon de réagir au déséquilibre d’un systèmed’information en appliquant la théorie des contraintes. Comme nous avons pu le constater, la théoriedes contraintes n’est qu’un maillon du processus d’amélioration continue d’un système. En effet, avantde se résoudre à améliorer une contrainte, il convient de l’identifier. Cela constitue principalement latâche la plus difficile de l’amélioration continue, car il convient de trouver un moyen de définir defaçon similaire des contraintes qui peuvent être de nature très différentes; en effet, les contraintes deressources humaines du système vont concerner les hommes présents au sein de l’entreprise tandisque celles des ressources organisationnelles vont concerner des procédures et des processus. V. Exemple d’entreprise ayant appliquée la théorie des contraintes En 2007, le centre de maintenance TGV de la SNCF à Bischheim à participer à la production del’équipement de la ligne TGV Est : Changer le design des différentes rames. Afin de respecter les délais,la SNCF a fait appel à un prestataire spécialisé dans le management des activités industrielles afind’atteindre ses nouveaux objectifs : réduire le temps d’immobilisation des rames à rénover. Dans unpremier temps, le parcours d’une rame et le flux logistique des pièces détachées. On a ensuite doté lesite de cellule de management spécialisée avec des modes de travail et des outils nouveaux améliorantainsi l’enchainement des opérations : les chefs d’ateliers ont su alors synchroniser leurs travaux. Ainsi,alors que le temps total de travail effectif sur une rame augmentait, la durée d’immobilisation de larame a diminué radicalement, passant de plus de 70 jours à 38 jours.
  11. 11. La théorie des contraintes est également devenue une des bases des méthodes de managementAgile (scrum notamment), de plus en plus utilisée dans les sociétés du secteur informatique commepar exemple DailyMotion ou Bemyapp. Les projets sont alors divisés en “mini-projet”. Les goulotsapparaissent alors plus facilement car les équipes sont concentrées sur une seule tâche à la fois. Cesméthodes apportent donc une productivité plus importante et, en parallèle une réduction des coûtsainsi qu’une meilleure estimation des délais, les rendant ainsi de plus en plus populaires.VI. Conclusion Ce document nous a permis d’aborder la théorie des contraintes appliquée aux contraintesmanagériales. Nous avons dans un premier temps définis ce qu’étais la théorie des contraintes enabordant les fondements de cette théorie tels que l’acceptation du déséquilibre permanent desdifférentes contraintes d’un système, ainsi que la notion de postes non goulots et goulots sur lesquelsil est nécessaire de travailler dans le but d’améliorer continuellement son système.Nous avons de plus abordé dans ce document les apports de la théorie des contraintes aux techniquesde gestion ainsi que la manière de fonctionner avec cette approche. A contrario, il fut aussi nécessairede définir ce que n’est pas la théorie des contraintes ainsi que ses limites. En effet, même si celle-cipropose une approche intéressante pour les managers à l’origine, il conviendra d’y ajouter, encomplément, d’autres méthodes comme celles de la gestion des connaissances pour l’appuyer. Enfin, pour démontrer que la théorie des contraintes était appliquée réellement en entreprise,nous avons choisi de montrer un cas concret d’application de celle-ci avec celui de la société SNCF. Dans un environnement en constante évolution où la cartographie des risques d’uneentreprise change rapidement, la théorie des contraintes permet d’être en alerte constante etd’accompagner cette évolution permanente. Pour autant pouvons-nous dire que cette méthodepermet de résoudre tous les problèmes liés à la gestion ? De même, cette méthode sera-t-elleremplacée par de nouveaux outils et systèmes d’aide à la décision, de plus en plus sophistiqués ?

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