Este trabalho tem como objetivo elaborar um plano de ações para implantação de políticas de recursos humanos na Imobiliária Savoia. Foi realizada uma pesquisa na empresa para identificar suas práticas atuais de RH e a percepção dos funcionários, além de verificar procedimentos em empresas do mesmo ramo. Com base nos resultados, foram elaboradas políticas de recrutamento, integração, avaliação de desempenho, treinamento e outras áreas. Por fim, foi desenvolvido um plano para implantação das novas políticas visando atrair e re

1. UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS:
UM ESTUDO PARA A IMOBILIÁRIA
SAVOIA
Elisangela Borcate
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ – SC, 2008

2. ELISANGELA BORCATE
Trabalho de Conclusão de Estágio
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS: UM
ESTUDO PARA A IMOBILIÁRIA SAVOIA
Trabalho desenvolvido para o estágio
Supervisionado do Curso de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008.

3. 3
Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus que é a base da minha
vida e pela oportunidade de chegar até aqui, a meus pais
que mesmo distante sempre me apoiaram e me
incentivaram para que conquistasse meus objetivos, com
todo meu amor muito obrigada.
Ao meu marido, Cleomar, que me apoiou e compartilhou
comigo vários momentos importantes que superamos
com determinação.
As minhas irmãs Rosangela e Iolanda que são um
espelho na minha vida sendo exemplo de coragem,
determinação e perseverança, me auxiliaram e apoiaram
em todas as decisões por mim tomadas.
Ao meu irmão Valdemar e minha cunhada Terezinha que
contribuíram em cada etapa desta caminhada com seu
apoio, amor e amizade.
A minha amiga Roberta Borges, que contribuiu com
experiência para um melhor entendimento.
A minha Amiga Renata Garcia pela sua amizade,
companheirismos e pelas trocas de informações em
muitas disciplinas que estudamos juntas.
Aos meus colegas de trabalho que foram muito
importantes contribuindo para o resultado das
entrevistas.
A Imobiliaria Savoia pela autorização e colaboração no
que diz respeito às informações concedidas para
realização da pesquisa.
Agradeço imensamente a minha orientadora Justina da
Costa Rodrigues, pelos seus ensinamentos, dedicação e
paciência, contribuindo para elaboração deste trabalho.

4. 4
Epígrafe
“Feliz a pessoa que acha sabedoria, e a pessoa que
adquire conhecimento; porque melhor é o lucro que ela
dá do que o da prata, e melhor a sua renda do que o
ouro mais fino”. (Pv 3:13-14)

5. 5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Elisangela Borcate
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Humberto Vitório Bleyer Sabóia
d) Orientador de estágio
Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Eduardo Krieger da Silva

6. 6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Hunsa Incorporadora LTDA
b) Endereço
Avenida Nereu Ramos n° 3577 Itapema/SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administrativo
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Humberto Vitório Bleyer Sabóia - Diretor
f) Carimbo e visto da empresa

7. 7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 02 de junho de 2008.
A Empresa Humsa Incorporadora Ltda. pelo presente instrumento
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado,
pela acadêmica Elisangela Borcate.
Humberto Vitório Bleyer Sabóia

8. 8
RESUMO
As políticas de Recursos Humanos são regras para orientar desde a atração,
contratação e retenção de funcionários, assegurando que as funções sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, desta forma contribuindo
no processo de gestão de pessoas. Investir nas políticas de gestão de pessoas
pode ser uma das estratégias das organizações para enfrentarem a concorrência
no mercado globalizado. Nesse sentido o objetivo geral deste trabalho foi elaborar
as políticas de recursos humanos para a empresa Imobiliária Savoia, tendo como
objetivos específicos: verificar como a organização administra seus profissionais,
identificar a percepção dos profissionais em relação às práticas de administração
de RH da empresa, verificar procedimentos de recursos humanos em empresas do
mesmo ramo e elaborar um plano com as ações necessárias para implantação das
políticas de recursos humanos. A tipologia de estágio caracterizou-se como uma
proposição de planos com abordagem qualitativa. Para levantamento de dados
foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas. O resultado da pesquisa apontou
pontos favoráveis relacionados a: priorização do recrutamento interno; higiene e
segurança no trabalho; administração de salários e sistemas de informação. E
como pontos que merecem atenção da empresa: a falta de integração; promoções
e carreira; avaliação do desempenho; treinamento e auditoria. O plano com as
ações para implantação e manutenção das políticas de recursos humanos
considerou aspectos relacionados com a cultura, a sustentabilidade financeira e o
contexto onde a empresa está inserida.
PALAVRAS-CHAVE: Administração, Gestão de Pessoas, Políticas de Recursos
Humanos.

9. 9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01 – Categorias para elaboração do instrumento de pesquisa................ 17
Quadro 02 – Bases da política de recursos humanos........................................... 23
Quadro 03 – Tipos de fontes de recrutamento...................................................... 26
Quadro 04 – Definições dos principais termos empregados na análise de cargo. 31
Quadro 05 – Estilos de liderança........................................................................... 51
Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow............................................. 53
Quadro 06 – Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y......................................... 56
Figura 2 – Organograma da empresa................................................................... 61
Quadro 07 – Políticas de recursos humanos......................................................... 64
Quadro 08 – Recrutamento e seleção................................................................... 65
Quadro 09 – Integração......................................................................................... 66
Quadro 10 – Análise e descrição de cargos.......................................................... 66
Quadro 11 – Promoções e carreira....................................................................... 67
Quadro 12 – Avaliação do desempenho............................................................... 67
Quadro 13 – Administração de salários................................................................. 67
Quadro 14 – Benefícios sociais............................................................................. 68
Quadro 15 – Higiene e segurança no trabalho...................................................... 69
Quadro 16 – Treinamento e desenvolvimento....................................................... 69
Quadro 17 – Comunicação.................................................................................... 70
Quadro 18 – Sistemas de informação................................................................... 70
Quadro 19 – Auditoria........................................................................................... 71
Quadro 20 – Liderança.......................................................................................... 71
Quadro 21 – Motivação......................................................................................... 72
Quadro 22 – Perfil dos colaboradores................................................................... 73
Quadro 23 – Perfil dos colaboradores................................................................... 74
Quadro 24 – Práticas de recursos humanos......................................................... 75
Quadro 25 - Recrutamento e seleção.................................................................... 75
Quadro 26 – Integração......................................................................................... 76
Quadro 27 - Análise e descrição de cargos.......................................................... 76
Quadro 28 - Promoções e carreira........................................................................ 77
Quadro 29 – Avaliação do desempenho............................................................... 77

10. 10
Quadro 30 – Administração de salários................................................................. 78
Quadro 31 – Benefícios sociais............................................................................. 78
Quadro 32 – Higiene e segurança no trabalho...................................................... 79
Quadro 33 – Treinamento e desenvolvimento....................................................... 80
Quadro 34 – Sistemas de informação................................................................... 80
Quadro 35 – Auditoria............................................................................................ 81
Quadro 36 – Liderança.......................................................................................... 81
Quadro 37 – Motivação......................................................................................... 82
Quadro 38 – Práticas de recursos humanos......................................................... 84
Quadro 39 - Recrutamento e seleção.................................................................... 84
Quadro 40 – Integração......................................................................................... 85
Quadro 41 - Análise e descrição de cargos........................................................... 85
Quadro 42 - Promoções e carreira........................................................................ 86
Quadro 43 – Avaliação do desempenho............................................................... 86
Quadro 44 – Administração de salários................................................................. 87
Quadro 45 – Benefícios sociais............................................................................. 87
Quadro 46 – Higiene e segurança no trabalho...................................................... 88
Quadro 47 – Treinamento e desenvolvimento....................................................... 88
Quadro 48 – Sistemas de informação................................................................... 89
Quadro 49 – Liderança e Motivação...................................................................... 89
Quadro 50 – Plano de ação para implantação das políticas de recursos
humanos................................................................................................................ 98

11. 11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 13
1.1 Problema de Pesquisa................................................................................ 14
1.2 Objetivo geral e objetivos específicos...................................................... 14
1.3 Aspectos Metodológicos............................................................................ 15
1.3.1 Caracterização da pesquisa....................................................................... 15
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa........................................................ 16
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados................................... 16
1.3.4 Tratamento e análise dos dados................................................................ 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................... 19
2.1 Gestão de Pessoas..................................................................................... 19
2.2 Políticas de Recursos Humanos............................................................... 20
2.2.1 Políticas de Provisão de Recursos Humanos............................................ 24
2.2.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos.......................................... 30
2.2.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos...................................... 42
2.2.4 Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos.............................. 46
2.2.5 Políticas de Monitoração de Recursos Humanos...................................... 48
2.2.6 Fatores Relacionados às Políticas de Recursos Humanos....................... 49
2.2.7 Percepção.................................................................................................. 57
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO....................................... 59
3.1 Caracterização da empresa........................................................................ 59
3.1.1 Missão, Visão e Valores............................................................................. 60
3.1.2 Estrutura Organizacional............................................................................ 61
3.1.3 Principais Serviços..................................................................................... 62
3.1.4 Principais Clientes...................................................................................... 62
3.1.5 Concorrentes.............................................................................................. 63
3.1.6 Fornecedores............................................................................................. 63
3.2 Resultado da Pesquisa............................................................................... 64
3.2.1 Verificação das práticas de recursos humanos da empresa..................... 64

12. 12
3.2.2 Identificação da percepção dos profissionais em relação às práticas de
recursos humanos da empresa........................................................................... 72
3.2.3 Verificação dos procedimentos de recursos humanos em empresas do
mesmo ramo....................................................................................................... 83
3.2.4 Elaboração das Políticas de Recursos Humanos...................................... 90
3.2.5 Apresentação do Manual das Políticas de Recursos Humanos da
Imobiliária Savoia................................................................................................
91
3.2.6 Plano de ação para implantação das Políticas de Recursos humanos na
Imobiliária............................................................................................................ 98
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 101
5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA.................................................................... 103
APÊNDICES....................................................................................................... 106
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE HORAS............................................ 118
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.............................................................. 119

13. 13
1 INTRODUÇÃO
Atualmente este mundo em transformações, na chamada era da
globalização, que se caracteriza em um contexto empresarial inovador e altamente
competitivo, vem acarretando fortes mudanças nas tendências de mercado e
afetando diretamente as organizações. Portanto, para que as mesmas estejam aptas
a superar estas adversidades, seguindo novos modelos de gestão, é necessário
valorizar cada vez mais seus funcionários, que têm se tornado um dos fatores
principais para o resultado do processo. Equipes bem preparadas, motivadas,
atualizadas e totalmente comprometidas com a empresa, poderão desenvolver
melhor tanto produto, quanto serviços, tornado-se um forte diferencial competitivo.
Neste cenário, as organizações têm buscado cada vez mais adotar
estratégias bem sucedidas na administração de pessoas, já que o sucesso de uma
empresa é a somatória natural e automática do sucesso e realizações de cada um
de seus colaboradores.
Em virtude desta nova relação de forças, as organizações passaram a se
preocupar mais com o ambiente de trabalho, integração de suas equipes, de seus
processos e o uso de ferramentas de controle adequadas. Para contribuir no
processo de gestão de pessoas, as políticas de Recursos Humanos são regras para
orientar desde a contratação e manutenção, assegurando que as funções sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, mesmo nas pequenas
empresas há necessidade de políticas claras e definidas, para a gestão das
pessoas.
Para a implantação das políticas de recursos humanos, não é necessário
possuir um departamento especifico, mas apenas possuir profissionais responsáveis
pela aplicação das normas com o objetivo de obter melhores resultados por meio
das pessoas.
Preocupando-se com os novos desafios e concorrência acirrada a
Imobiliária Savoia busca a melhoria e qualidade dos seus serviços e a qualificação
de seus funcionários e comprometimento em torno da missão e dos objetivos da
empresa. Deste modo, este trabalho elaborou um plano com as ações necessárias
para implantação das políticas de recursos humanos da empresa citada.

14. 14
1.1 Problema da Pesquisa
Este item apresenta o problema de pesquisa do trabalho, ou seja, o
propósito que foi utilizado no presente estudo.
Como as políticas de RH poderão contribuir para a atração e retenção dos
seus profissionais, definiu-se a seguinte questão: Que aspectos deverão ser
considerados para a elaboração de políticas de recursos humanos na Imobiliária
Savoia?
Os recursos humanos vêm sendo primordiais para a obtenção de lucro, e
se tornando cada dia mais vitais para as organizações, que além de especialização
necessita de qualidade em seus processos. A idéia de elaboração das Políticas de
RH ocorreu pelo fato de que a empresa busca um melhor desenvolvimento e
comprometimento dos seus clientes internos, sendo que a mesma não possui
políticas claramente definidas, o que tem gerado dificuldades na retenção e atração
dos mesmos.
O trabalho de elaboração das políticas de recursos humanos proporcionou
do ponto de vista acadêmico a oportunidade de aprofundar conhecimentos bem
como vivenciar na pratica parte do que foi estudado durante o curso, especialmente
na disciplina Administração de Recursos Humanos. Podendo também contribuir para
o desenvolvimento e crescimento da empresa. Considerando que na Imobiliária
nenhum estudo foi realizado para a formalização das políticas de RH, caracterizou
sua originalidade, razão pela qual a mesma disponibilizou todas as informações
necessárias.
1.2 Objetivo geral e objetivos específicos
O objetivo geral do trabalho consistiu em elaborar as políticas de recursos
humanos da Imobiliária Savoia.

15. 15
Os objetivos específicos foram:
• Verificar como a organização administra seus profissionais
• Identificar a percepção dos profissionais em relação as práticas de
administração de RH da empresa
• Verificar procedimentos de recursos humanos em empresas do mesmo
ramo
• Elaborar um plano com as ações necessárias para implantação das
políticas de recursos humanos.
1.3 Aspectos metodológicos
Este item apresenta a metodologia cientifica que serviu de base para a
realização do estudo.
1.3.1 Caracterização da pesquisa
O estudo foi caracterizado como uma proposição de planos que na opinião
de Roesch (2005) a preocupação é apresentar soluções para problemas já
diagnosticados pela organização. Não se trata apenas de pesquisa, mas também da
aplicação ou adaptação de soluções.
Com relação ao tipo de pesquisa, a abordagem utilizada para a implantação
das políticas de recursos humanos da empresa, foi qualitativa. Esta abordagem
segundo Roesch (2005, p.145) [...] "a pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta
e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa”.
Dessa forma, a pesquisa qualitativa é apropriada quando é o caso de uma
proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um
programa e construir uma intervenção, mas não é adequado para avaliar resultados
de programas ou planos (ROESCH, 2005).

16. 16
O propósito do estudo foi identificar os aspectos necessários para a
elaboração das políticas de recursos humanos na Imobiliária Savoia e elaborar o
plano com as ações necessárias.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
A população objeto deste estudo foi composta por 09 funcionários da
Imobiliária Savoia, seus dirigentes e ainda participaram da pesquisa, 04 empresas
do mesmo ramo. Na opinião do autor Vergara (2000, p.50) “população ou amostra é
uma parte do universo escolhida segundo algum critério de representatividade”. Com
relação às empresas, foram escolhidas por conveniência, o que caracterizou uma
amostragem, enfatizada por Malhotra (2004, p.306), “que procura obter uma amostra
de elementos convenientes, que são escolhidos, pois se encontram no lugar exato e
no momento certo.”
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para os procedimentos e instrumentos de coleta de dados foram realizadas
entrevistas semi-estruturadas para apurar as práticas de recursos humanos da
empresa, bem como o perfil dos funcionários e as práticas de recursos humanos de
empresas do mesmo ramo.
Os dados foram coletados de fontes primárias e secundárias de acordo
com Roesch (2005 p.167), “são primários os que foram escritos durante o período
histórico em exame; enquanto dados secundários são escritos após o evento e
incluem livros, teses, artigos em revistas”. E ainda como confirma Mattar (1999)
primários são aqueles que não foram antes coletados e secundários, são aqueles
que foram coletados e até analisados e estão a disposição dos interessados.
Os dados foram coletados por meio de entrevista semi-estruturada, que na
opinião Roesch (2005, p.159): “é á técnica fundamental da pesquisa qualitativa”. De

17. 17
acordo com a mesma autora, em entrevista semi-estruturada utilizam-se questões
abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos
participantes da pesquisa.
Os instrumentos de pesquisa foram elaborados de acordo com o
referencial teórico, utilizando como base o autor Chiavenato (2003). As categorias
utilizadas podem ser visualizadas no quadro nº 01 a seguir:
Categorias
Políticas de recursos humanos
Recrutamento e Seleção
Integração
Análise e Descrição de Cargo
Promoções e Carreira
Avaliação do Desempenho
Administração de Salários
Benefícios Sociais
Higiene e Segurança no Trabalho
Treinamento e Desenvolvimento
Comunicação
Sistemas de Informação
Auditoria
Liderança
Motivação
Quadro 01 – Categorias de análise da pesquisa
Fonte: Dados primários
Para verificar como a organização administra seus profissionais a
pesquisadora por meio de uma entrevista semi-estruturada com questões
relacionadas às políticas de recursos humanos obedecendo as categorias do quadro
nº 01, abordou os dirigentes cada um individualmente, no período de dois dias,
durante 1h30m, primeiramente explicando cada categoria e questões, visto que os
mesmos não possuíam pleno entendimento do tema da pesquisa.
Para identificar à percepção dos profissionais em relação às práticas de
administração de recursos humanos da empresa a pesquisadora por meio de uma
entrevista semi-estruturada com questões relacionadas às políticas de recursos
humanos obedecendo as mesmas categorias, abordou cada funcionário por um
período de uma semana, durante 1h30m, expondo para os mesmos a finalidade da
pesquisa e solicitando a colaboração para que os objetivos fossem alcançados.
Para verificar os procedimentos de recursos humanos nas empresas do
mesmo ramo a pesquisadora por meio de uma entrevista semi-estruturada com

18. 18
questões relacionadas às políticas de recursos humanos obedecendo também as
categorias do quadro nº 01, abordou os dirigentes das empresas, no período de uma
semana no intervalo de 02 horas aproximadamente.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados foram interpretados por meio de análise de conteúdo, que como
cita Richardson (2007, p. 223) “a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de
análise das comunicações visando obter mediante procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, que permitam inferir
conhecimentos”.
Após analisados, os dados foram apresentados por meio de quadros e
textos explicativos.

19. 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A administração moderna usa talentos das pessoas de uma forma que
garanta benefícios para a organização, para o individuo e para toda a equipe.
Atualmente se reconhece que as pessoas fazem a diferença, e são na verdade,
muito mais do que um simples recurso, pois, delas dependem os resultados da
organização. Deste modo surgem varias técnicas, que contribuem para a
valorização do aprendizado contínuo, de modo a habilitar os colaboradores para que
possam acompanhar as mudanças evolutivas das organizações.
Devido aos impactos causados, as novas tendências do ambiente externo
pela acentuada evolução tecnológica, da informação e da comunicação, resultante
de um novo modelo econômico que conduz a uma competitividade intensa, que
causa significativas mudanças na forma com que as organizações devem estruturar-
se no mercado. Com isso passou-se a valorizar e questionar a gestão de pessoas
sendo o fator humano de crescente importância para a construção e manutenção de
diferenciais competitivos. Baseando neste fato o desempenho da organização
depende fortemente das pessoas que a compõem, a maneira que está organizada, a
forma que interagem entre si, a motivação, como são estimuladas e capacitadas em
seu ambiente de trabalho. Para isso, é preciso que a área de recursos humanos
estabeleça políticas sustentáveis para que a organização possa adequar as
necessidades das pessoas com os objetivos da organização. Portanto, esse capítulo
apresenta os fundamentos teóricos que sustentaram o presente estudo.
2.1 Gestão de Pessoas
Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da
tecnologia e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos. A
vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento. As
mesmas já se deram conta da importância das pessoas, pois mais do que simples
recursos, delas dependem os resultados (RIBEIRO 2005).

20. 20
A gestão de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de políticas e práticas
que o formam deve, a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da
empresa e das pessoas. Somente dessa maneira será possível dar sustentação a
uma relação produtiva entre ambas (DUTRA 2002).
A globalização e os avanços tecnológicos geram forte mudança nas
organizações, exigindo um perfil de conhecimentos mais profundo, uma correta
gestão de pessoas é o mais importante fator que pode permitir as empresas
alcançar com mais facilidade seus objetivos (RIBEIRO 2005). Com relação à gestão
de pessoas Tachizawa (2004, p.12) ressalta que: “a gestão com pessoas, tem como
objetivo fundamental tornar a relação entre capital e o trabalho, no âmbito das
organizações, a mais produtiva e menos conflituosa possível” Deste modo as
empresas que desenvolvem um bom relacionamento em equipe, conseguem atingir
bons resultados e alcançar os objetivos planejados.
Já para o autor Gil (2001) a gestão de pessoas abrange amplo leque de atividades,
recrutamento de pessoal, descrição de cargo, treinamento, e desenvolvimento,
avaliação de desempenho etc. Ou seja, são sistemas de partes inter-relacionadas
que integram um todo, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Capaz de
envolver todas as atividades, de modo que nenhuma seja excluída.
Um sistema de recursos humanos se define como um conjunto de
subsistemas, políticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o
desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
2.2 Políticas de Recursos Humanos
O objetivo de uma organização em ter políticas de Recursos Humanos, tem
como foco assegurar um sistema de gestão RH bem como prover respostas ás
questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência, às políticas
são guias para ação.
Na obra de Chiavenato (2003 p.178) o autor define que, “políticas são
regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas que elas sejam
desempenhadas de acordo com objetivos desejados”. Constituem uma orientação

21. 21
administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou
coloque em risco o sucesso de suas funções especificas. As políticas servem como
base para realização de atividades as quais compreendem praticas necessárias
para realizar com eficácia o trabalho exercido.
As políticas de recursos humanos quando bem desenvolvidas podem trazer
uma série de conseqüências positivas para a organização e esta pode desenvolvê-
las conforme sua filosofia e variar de acordo com ambiente que está inserida.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas qual a
organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos
individuais.
Para Lacombe (2005, p.127) “política é um conjunto de declarações escritas
a respeito das intenções da instituição em relação a determinado assunto, indicam
os meios e a forma desejados para atingir os objetivos principais”. As políticas são
formuladas, em geral de forma ampla e proporcionam as linhas mestras para
orientar as decisões mais importantes e a formulação dos objetivos setoriais e das
normas”.
Os autores Carvalho; Nascimento (1999) citam como os propósitos das
políticas de recursos humanos:
• Estabelecer programas e incentivos que objetivem a manutenção do
colaborador na empresa por mais tempo, diminuindo
consideravelmente os custos com a administração de empregados.
• Proporcionar maior e melhor flexibilização em matéria de recrutar,
selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos funcionários da
empresa.
• Adequar a administração de cargos e salários á dinâmica do mercado
de trabalho.
As políticas de recursos humanos possibilitam a avaliação do
comprometimento dos colaboradores junto aos objetivos organizacionais,
influenciando assim o comportamento dos colaboradores dentro da organização.
As políticas de recursos humanos como afirma Chiavenato (2003) pode
variar conforme a organização devido aos seguintes fatores:
• Antecedentes históricos da organização.

22. 22
• Cultura organizacional e racionalidade.
• Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais,
tecnológicos, etc.
• Localização geográfica.
• Relações com sindicatos.
• Políticas e restrições governamentais.
O mesmo autor enfatiza que em longo prazo, as políticas de recursos
humanos, quando bem delineadas e desenvolvidas,podem levar às seguintes
conseqüências:
• Aprimoramento das técnicas de administração de recursos humanos.
• Aplicação de sadios princípios de administração, topo à base da
organização, principalmente no que se refere às necessidades de
relações humanas de boa qualidade.
• Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do
pessoal.
• Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados
dentro da organização.
• Garantia da segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego
e às oportunidades dentro da organização.
• Obtenção de efetiva participação dos empregados.
Na visão ainda do mesmo autor, a partir das políticas podem-se definir os
procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para
orientar o desempenho das operações e atividades, tendo em vista os objetivos da
organização, como mostra o quadro 02 a seguir:

23. 23
PROVISÃO DE
RECURSOS
HUMANOS
APLICAÇÃO DE
RECURSOS
HUMANOS
MANUTENÇÃO
DE RECURSOS
HUMANOS
DESENVOLVIMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
MONITORAÇÃO
DE RECURSOS
HUMANOS
Pesquisa de
mercado de
recursos humanos
pesquisa e análise
do mercado de
recursos humanos
onde recrutar
(fontes de
recrutamento)
Análise e descrição
de cargos
determinação dos
requisitos básicos da
força de trabalho
(requisitos
intelectuais, físicos,
responsabilidades
envolvidas e
condições de
trabalho) para o
desempenho do
papel
Administração de
salários
avaliação e
classificação de
cargos visando ao
equilíbrio salarial
interno
pesquisas
salariais visando
ao equilíbrio
salarial interno
política salarial
Treinamento
diagnóstico e
programação da
preparação e reciclagem
constante dos recursos
humanos para o
desempenho dos cargos
Banco de dados
registros e
controles para a
devida análise
quantitativa e
qualitativa dos
recursos humanos
disponíveis
Recrutamento
como recrutar
(técnicas de
recrutamento)
prioridade do
recrutamento interno
sobre o externo
Planejamento e
alocação de
recursos humanos
determinação da
quantidade de
recursos humanos
necessária a
alocação desses
recursos em termos
de posicionamento
em cargos dentro da
organização
Plano de
benefícios sociais
planos e
sistemáticas de
benefícios sociais
adequados à
diversidade de
necessidades dos
participantes da
organização
Desenvolvimento de
recursos humanos
aprimoramento a
médio e longo prazo dos
recursos humanos
disponíveis, visando à
contínua realização do
potencial existente em
posições mais elevadas
na organização
Sistemas de
informação
meios e veículos
de informação
adequados às
decisões sobre
recursos humanos
Seleção
critérios de
seleção e padrões
de qualidade
grau de
descentralização
das decisões acerca
da seleção de
pessoal
técnicas de
seleção
Plano de carreiras
determinação da
seqüência ótima das
carreiras, definindo
as alternativas de
oportunidades
possíveis dentro da
organização
Higiene e
segurança do
trabalho
critérios de
criação e
desenvolvimento
das condições
físicas ambientais
de higiene e
segurança que
envolvem os
cargos
Desenvolvimento
organizacional
aplicação de
estratégias de mudança
visando à saúde e
excelência
organizacional
Auditoria de
recursos humanos
critérios de
avaliação e
adequação
permanentes das
políticas e dos
procedimentos de
recursos humanos
Integração
planos e
mecanismos
(centralizados e
descentralizados) de
integração de novos
participantes ao
ambiente interno da
organização
Avaliação do
desempenho
planos e
sistemáticas para
contínua avaliação da
qualidade e
adequação dos
recursos humanos
Relações
sindicais
critérios e
normas de
procedimentos
sobre relações
com empregados e
com sindicatos
___________ ___________
Quadro 02 : Bases da política de recursos humanos
Fonte: Adaptado de Chiavenato, (2006).

24. 24
O quadro 02 apresenta as bases das políticas de recursos humanos. A
partir das políticas definem-se as atividades envolvidas no sistema de recursos
humanos que servem para guiar as pessoas na realização das tarefas.
2.2.1 Políticas de provisão de Recursos Humanos
As políticas de provisão estão relacionadas com as atividades de pesquisa
de mercado, recrutamento e seleção de pessoas e integração ao ambiente
organizacional.
2.2.1.1 Mercado de trabalho
Compreender o mercado de trabalho como um espaço de negociação e de
troca, em que, de um lado, tem alguém oferecendo seu talento e sua capacidade,
com necessidades sociais, psicológicas e físicas a serem satisfeitas, e de outro uma
organização que necessita desse talento e dessa capacidade, e que esta disposta a
oferecer as condições para a satisfação das necessidades e expectativas das
pessoas.
Para Dutra (2002, p.70) “o mercado de trabalho tem sido definido como o
conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e como o
conjunto das pessoas dispostas a oferecer sua força de trabalho”.
O mercado de trabalho segundo Tachizawa (2004) é o local a onde esta
localizada a oferta de mão-de-obra, pode estar ou não em equilíbrio, pois o mercado
flutua em função do tipo de mão-de-obra procurada necessária. Pode haver
situações onde há excesso de oferta de emprego e escassez de candidatos para
preenchê-las, situação de equilíbrio entre ofertas de emprego e o volume de
candidatos ou pouca disponibilidade de oferta e excesso de candidatos para
preenchê-las. Já para Carvalho e Nascimento (1999, p.88) em termos de
recrutamento e seleção, “o mercado de trabalho é a fonte de onde afluem os

25. 25
candidatos ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa”. Para que ocorra o
preenchimento das vagas de uma maneira eficaz e realizado o processo de
recrutamento.
2.2.1.2 Recrutamento
Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para
si novos profissionais potencialmente qualificados ou a captação interna de
colaboradores mediante de técnicas e procedimentos de acordo com cada
demanda. Para Chiavenato (2006, p.136) o recrutamento é entendido como:
Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização É basicamente um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher.
Já para Marras, (2000, p.69) “todo processo de recrutamento de pessoal
tem inicio de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação
de novos profissionais”.
O recrutamento atua como um elo entre o ambiente externo e a
organização funciona como o primeiro ponto de contato entre a empresa e o
colaborador e caracteriza por um amplo processo de investigação dos candidatos,
tendo em vista seu ajustamento ao cargo, à organização ao setor de trabalho e à
chefia requisitante com quem irá trabalhar (DUTRA, 2002).
O recrutamento de pessoal divide-se em interno e externo: Como enfatiza
Marras (2000) recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios funcionários
da empresa, a divulgação é informada por meio de comunicação, memorando ou
cartazes em todos os quadros e avisos da empresa, com as características exigidas
pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de
recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou enviem seus dados para
análise.
A empresa procura preencher a vaga mediante de remanejamento de seus
empregados, com relação ao recrutamento interno, Ribeiro (2006, p.59) cita as
seguintes etapas a qual costuma envolver:

26. 26
• Transferências
• Promoções
• Promoções com transferências
• Programas de desenvolvimento de pessoal
• Plano de carreira
Ao procurar candidatos entre funcionários a empresa identifica talentos
como estímulo à automotivação, além de diminuir custos com honorários de
divulgação com as agências de empregos.
Recrutamento Externo: É o processo de captação de recursos humanos no
mercado de trabalho, com objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu
quadro de efetivos (MARRAS, 2000).
O recrutamento externo é recomendado quando a empresa deseja trazer
experiências novas para a organização. Neste sentido o autor Ribeiro (2005)
enfatiza que no recrutamento externo ocorre a procura de candidatos disponíveis ou
não no mercado de trabalho entre aqueles que melhor atendem às exigências da
empresa. A empresa traz “sangue novo” e experiências novas, mantendo-se
atualizadas em relação às práticas adotadas pelas demais organizações.
As fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na
busca de recursos Humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Entre
as fontes mais utilizadas, pode citar as seguintes:
Quadro 03: Tipos de fontes de recrutamento
Fonte: Marras (2000, p.71)
1.Funcionário da própria empresa
2. Bancos de dados internos
3. Indicações
4. Cartazes (internos e externos)
5. Entidades (sindicatos, associações etc.)
6. Escolas, universidades, cursos etc.
7. Outras empresas (fornecedores, clientes etc.)
8. Consultorias de outplacement ou replacement
9. Agencias de emprego
10. Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão etc.)
11. Consultorias
12. Headhunters

27. 27
As fontes de recrutamento citadas são métodos por meio do qual, a
organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho.
Os fatores de custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou
veiculo mais indicado para o recrutamento. Após ser realizado o recrutamento, é
realizada a seleção dos candidatos mais aptos a ocupação do cargo.
2.2.1.3 Seleção
O processo de seleção vem logo após o recrutamento, com a finalidade de
selecionar os candidatos mais qualificados a ocupar o cargo. Para que se possa
selecionar adequadamente, torna-se necessário definir critérios, para tanto, requer-
se conhecimento das políticas de seleção da empresa e, sobretudo dos cargos que
se deseja preencher (GIL, 2006).
Como relata Tachizawa, (2004, p.222) “[...] na fase de seleção, deve-se
aplicar a técnica mais compatível com o tipo de mão de obra a ser recrutada, ou
seja, as informações contidas na própria descrição de cargo e que constam do plano
de cargos e salários da organização”. É preciso saber o que se espera do
candidato, o que ele vai fazer, isto é, estabelecido na nas descrições das funções,
que tem como um dos objetivos, proporcionar informações para facilitar o
recrutamento, a seleção e o reposicionamento das pessoas adequadas para cada
função. Para Lacombe (2006, p.79) “a seleção abrange o conjunto de práticas e
processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que
parece ser o mais adequado para a vaga existente”. Ou seja, aquele que tem
melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um bom
desempenho.
Para e escolher candidatos adequados é necessária avaliar alguns pontos
Lacombe (2006) enfatiza:
• Entrevista na unidade de seleção: é realizada com objetivo de
observar o candidato a checar as informações contidas no currículo.
• Informações de pessoas confiáveis: se o candidato é conhecido por
uma pessoa na qual pode-se confiar, tanto em termos de capacidade
de avaliação quanto em integridade.

28. 28
• Testes técnico-profissionais: consiste em avaliar e testar a
competência técnica e profissional do candidato.
• Testes psicológicos: é feito com o intuito de avaliar as características
de personalidade técnica e temperamento do candidato, seu raciocínio
lógico e espacial.
• Dinâmica de grupo: é efetuada colocando-se os candidatos em uma
situação simulada de trabalho, para observar suas reações e atitudes
mediante problemas que poderão surgir, no tipo de trabalho que
devera executar.
• Entrevista pelas chefias futuras: após as preliminares na central de
recrutamento e seleção, os candidatos são encaminhados às chefias
futuras, que iram decidir entre os que lhes foram encaminhados quem
será admitido.
• Informações de empregos anteriores: escolhido o candidato a
admitido, resta coletar informações a seu respeito, essas informações
geralmente são apuradas na antiga empresa onde o mesmo trabalhou.
• Informações cadastrais: é o momento de averiguar se o selecionado
possui alguma restrição, seja ela bancaria ou de serviço de proteção
de credito (SPC).
• Exame médico: é obrigatório por lei o exame medico antes da
admissão, por raramente ser encontrado problema que empeçam uma
contratação, esse exame é feito após as demais etapas.
Do mesmo modo deve considerar a cultura da empresa e os valores e
crenças do candidato, pois o mesmo deve ter condições de se adaptar a essa
cultura, para conhecer o candidato é necessária à escolha da técnica de seleção.
Como relata ainda o mesmo autor, ”os critérios de seleção baseiam-se nas próprias
exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é
proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele
cargo”.
Em seguida, é feita a avaliação e a tomada de decisão, que na opinião de
Gil (2006 p.111):

29. 29
Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleção tenham sido
feitos a partir de critérios adequados, não se pode, absolutamente, ter
certeza de que a avaliação será satisfatória. O processo seletivo tenderá
porem a apresentar grandes chances de adequação à medida que tenha
sido tecnicamente conduzido. E um ponto importante a considerado refere-
se à avaliação do candidato
Para avaliar requer análise dos dados coletados a partir dos instrumentos
de seleção e a interpretação dos mesmos de acordo com os requisitos do cargo
para que no final do processo seja possível, com certa margem de segurança, definir
as vantagens e desvantagens da contratação do candidato.
Vários candidatos podem ter as qualidades exigidas para ocupação dos
cargos, passando então pelo processo de decisão. A tomada de decisão do
candidato em relação à contratação é tarefa que se reveste de grande
responsabilidade, pois é a escolha do melhor candidato a admissão.
Assim, depois que o candidato é selecionado é realizada à integração na
empresa.
2.1.1.4 Integração
Após recrutamento e seleção e momento de integrar o novo contratado a
organização para que o mesmo venha ser posicionado em seu cargo iniciando as
praticas da organização.
Tem-se o entendimento que a integração é a maneira pela qual a
organização recebe os novos participantes e os integra a sua cultura, ao seu
sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas
da organização, consiste em informar ao novo empregado os objetivos, as políticas,
os benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa, bem
como explicar como funcionam seus serviços o que é permitido é o que não é, que
atitudes e comportamentos se esperam do novo membro (LACOMBE, 2005).
A integração é um trabalho, antes de tudo, de orientação para que o novo
empregado se sinta como membro da empresa de fato, quando o empregado
conhece os valores da empresa, se sente que foi aceito como membro da equipe e é

30. 30
bem provável que suas atitudes com relação ao trabalho sejam mais positivas
(PONTES, 1999).
O novo membro deverá adequar-se ao regulamento da organização,
respeitando as regras e desempenhar sua função da melhor maneira, seguindo a
orientação de seu superior o qual o acompanhara na fase inicial, nesse sentido
Chiavenato (2006, p.212) explica que é necessário:
Antes de aplicá-las em seus cargos, as organizações procuram integrar as
pessoas em seu contexto, climatizando-as e condicionando-as através de
cerimônia de iniciação e de aculturamento social às praticas e filosofias
predominantes na organização e, simultaneamente, de desprendimentos
de antigos hábitos e prejuízos arraigados e indesejados que devem ser
banidos do comportamento do recém iniciado.
A partir desta etapa de socialização o individuo começa a desempenhar seu
papel de acordo com as políticas da organização deste modo para que o mesmo
venha desenvolver claramente suas atividades.
2.2.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos
Envolve as atividades relacionadas ao desenho de cargo a análise e
descrição de cargo, planejamento e alocação de recursos humanos, plano de
carreiras e avaliação do desempenho.
2.2.2.1 Desenho de cargos
O desenho de cargos envolve a descrição do conteúdo de cargo, ou seja,
as atribuições que constituem as atividades a ser realizadas pelo ocupante do cargo
que exige certas competências que o mesmo venha desempenhar, estas mudam
conforme o cargo, área de atuação e nível hierárquico.
Para desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas, como
apresenta Chiavenato (2006):

31. 31
• O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante devera
desempenhar;
• Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas.
• A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se
• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir.
Com relação ao desenho de cargos Gil (2006, p.172) enfatiza: “todas as
atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus objetivos
gravitam em torno dos cargos.” Deste modo torna-se importante em qualquer
organização proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a
serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu
relacionamento com a organização.
Após o desenho de cargos, são estabelecidos esses fatores na análise e
descrição de cargos.
2.2.2.2 Análise e descrição de Cargo
A análise e descrição de cargos são processos fundamentais de um
programa de administração de salários fornecem o alicerce firme para a avaliação
dos cargos qual resultará a fixação de salários internamente coerentes.
O quadro abaixo apresenta os principais termos empregados na análise de
cargo.
Quadro 04: Definições dos principais termos empregados na análise de cargo
Fonte: Pontes (2006, P.46).
Termos Definição
Análise de cargo
É o estudo que se faz para coligir informações
sobre as tarefas componentes do cargo e as
especificações exigidas do seu ocupante. Da
analise resulta a descrição e a especificação do
cargo
Descrição de cargo
É o conjunto das tarefas descritas de forma
organizada, permitindo ao leitor a compreensão
das atividades narradas.
Especificação de cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e
incômodos impostos aos ocupantes do cargo.

32. 32
A análise de cargo requer certos passos e é demorada e trabalhosa, sua
função é verificar de forma comparativa quais as exigências que as tarefas ou
atribuições impõem ao ocupante. São muitos os objetivos da análise e descrição de
cargos, pois constituem a base fundamental para qualquer programa de recursos
humanos, quase todas as atividades baseiam-se em informações proporcionadas
pela análise de cargos. Em comentário a essa questão Chiavenato, (2006, p.252)
aponta que:
Os usos dos resultados da análise de cargos são amplos: recrutamento e
seleção de pessoal, identificação de necessidades de treinamento,
definição de programas de treinamento, planejamento da força de trabalho,
avaliação de cargos, projeto de equipamento e métodos de trabalho etc.
O mesmo autor ainda enfatiza que os principais campos empregados na
análise de cargo são:
• Requisitos mentais: determina os conhecimentos teóricos experiências
necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente
suas funções.
• Requisitos físicos: determinam os desgastes físicos impostos ao
ocupante do cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições
assumidas, concentração, habilidades.
• Responsabilidade: determina as exigências impostas ao ocupante do
cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio a imagem da empresa.
• Condições de trabalho: determina o ambiente onde é desenvolvido o
trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo.
A descrição refere-se às tarefas e atribuições relacionadas ao cargo e
consiste e, descrever os deveres e responsabilidades inerentes ao cargo. A
descrição deve ser elaborada de forma clara para fácil compreensão. Segundo
Lacombe (2006, p.153) “os requisitos básicos são exigidos para ocupar o cargo, a
descrição não considera as qualificações de seus ocupantes”. Portanto, a descrição
e a avaliação são as do cargo e não as dos ocupantes.
A especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e
esforços impostos ao ocupante do cargo que na opinião de Pontes (2006, p.84), os
principais fatores de especificação de cargo são:

33. 33
• Instrução: Instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou
especialização.
• Conhecimento: conhecimento complementares exigidos para o
exercício do cargo.
• Experiência: tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde
que possua os conhecimentos exigidos, possa desenhar normalmente,
as tarefas componentes do cargo em análise.
• Iniciativa: relato das complexidades das tarefas, do grau de
supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas
atividades e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos para a
solução de problemas. Esse fator pode também ser4 desmembrado em
iniciativa, complexidade das tarefas e supervisão recebida.
• Responsabilidade por supervisão: relato da extensão da supervisão
exercida, sendo verificado o número de subordinados e a natureza da
supervisão.
• Responsabilidade por maquinas e equipamentos: considera a
responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e
guarda de máquina, ferramentas, equipamentos, bem como à
prevenção contra estragos ou prejuízos ou descuido.
• Responsabilidade por numerário: considera a responsabilidade
exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro,
títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos
mesmos.
• Responsabilidade por erros: considera o risco de ocorrência de erros
na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia
ou trazer prejuízo para a mesma.
• Responsabilidades por materiais ou produtos: considera a
responsabilidade por materiais ou produtos sob custódia do ocupante
do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos financeiros ou
operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.
• Responsabilidade por segurança de terceiros: considera a
possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros
colaboradores, na realização das tarefas pelo ocupante do cargo,

34. 34
mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela
companhia.
• Esforço mental e visual: exigência de concentração ou atenção
mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser
determinadas a freqüência, a intensidade e a continuidade mental e
visual.
• Responsabilidade por contatos: considera a natureza dos contatos
efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho.
Devem ser evidenciados o objetivo, a freqüência e a hierarquia das
pessoas com quem são mantidos os contatos bem como se são
externos ou internos.
• Esforço físico: exigência quanto ao esforço físico requerido do
ocupante do cargo, que envolvam posições incomodas carregamento
de pesos, bem como a intensidade dessa exigência no trabalho.
• Risco: considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o
próprio ocupante do cargo, apesar da observância das normas de
segurança. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição, a
probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis
acidentes.
• Condições de trabalho: considera as condições físicas do ambiente
de trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira,
vibrações, gases, fumaça, etc.
É necessário descrever e analisar os cargos de modo que o ocupante
venha desenvolver suas funções com entendimento e conhecimento de seu
ambiente de trabalho, compreendendo a importância destes processos, a clareza na
especificação dos cargos determina os resultados futuros, que para a empresa
resultara em uma eficiente administração de recursos humanos. Uma adequada
administração de profissionais é indispensável um planejamento de Recursos
Humanos

35. 35
2.2.2.3 Planejamento de Recursos Humanos
Para alcançar seus objetivos as organização precisam ter pessoas
adequadas e comprometidas com trabalho a ser realizado deste modo necessitam
de planejamento para definir quantidade e qualidade de pessoas necessárias para
cada uma das operações da empresa. Com relação ao tema Chiavenato (2006, p.
166), ressalta:
O planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito
dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos
organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar
qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a
realização da ação organizacional futura.
Adotar um planejamento é de vital importância para a empresa inclui sua
preocupação com o futuro. O plano de recursos humanos retrata aquilo é necessário
para que a empresa venha atingir seus objetivos. Segundo Lacombe (2006, p. 36) “o
ponto de partida para o planejamento dos recursos humanos é o diagnostico das
políticas, praticas e decisões da empresa, bem como de sua consistência e
coerência e da verificação da forma como elas se encaixam no planejamento
estratégico da empresa”.
Porém Milkovich (2000) enfatiza que o planejamento coleta e utiliza
informações para apoiar as decisões os investimentos a serem feitos em atividades
de gestão de pessoas. Essas informações incluem os objetivos futuros, as
tendências e as diferenças entre resultados atuais e aqueles desejados.
O planejamento de Recursos humanos é exercido nos processos de
desenho de cargos.
2.2.2.4 Plano de Carreira

36. 36
O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o alvo principal de um
plano de carreiras. Quanto sua finalidade é promover o desenvolvimento da
organização por meio do melhor aproveitamento de seu patrimônio humano, dando
a este, condições de auto-realização.
Como afirma Tachizawa (2004, p.197) “planejamento de carreiras é um
processo continuo de integração entre o empregado e a organização visando a
atender aos objetivos e interesses de ambas as partes”.
Decidir uma carreira não significa escolher somente a área de atuação
profissional, mas optar por caminhos, ambientes e pessoas aproveitando as
oportunidades que lhe são oferecidas, cabe ao colaborador delinear sua carreira
com base nas trajetórias, requisitos e critérios. Na opinião de Pontes (2006, p.337)
“cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras que,
por trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do colaborador. No
entanto, carreira é decisão do colaborador”.
O colaborador pode ter seu crescimento profissional por meio de cargos
compondo trajetórias de carreiras, pode também estar ligado aos segmentos de
carreira, nesse caso o que ira contar é o potencial de cada individuo.
Como enfatizam Carvalho e Nascimento (1999, p.235) os principais
objetivos do plano de carreira são:
• Propiciar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de mão-
de-obra definidas no planejamento de RH.
• Permitir que os funcionários estejam motivados para o trabalho em face de
ascensão que lhes é oferecida pela empresa.
• Assegurar a política de formação e desenvolvimento de carreira seja
transparente e dinâmica.
• Garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de
carreira como um instrumento efetivo de administração integrada.
Com o plano de carreira, a empresa tem inúmeras vantagens, os
profissionais qualificados permanecem na empresa, pois os mesmo sentem-se
atraídos pela real possibilidade de promoção, como também aumenta o nível de
motivação devido à perspectiva de progresso, além disso, diminui os erros nas
promoções e facilita para a organização na identificação de talentos profissionais. É
importante também na melhoria dos processos e na identificação de talentos

37. 37
profissionais que a organização tenha políticas para avaliar o desempenho dos
profissionais.
2.2.2.5 Avaliação do Desempenho
A avaliação do desempenho e processo de avaliar o comportamento do
ocupante do cargo em busca de melhorar os resultados e aprimorar o conhecimento
e habilidades dos recursos humanos da organização e também prever
posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível em seus
quadros. A avaliação do desempenho pode colaborar na determinação e no
desenvolvimento de uma política adequada de Rh às necessidades da organização.
Segundo França (2007, p.116) “a avaliação do desempenho dentro das
empresas tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal
dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como
melhor desempenho”. Ou seja, é um meio que permite aos administradores
mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e
áreas específicas (MARRAS, 2000).
A organização deve determinar quem são os responsáveis pela avaliação,
como coloca o autor abaixo:
Conforme a política de Rh adotada pela organização, a responsabilidade
pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente,
ao próprio individuo e seu gerente, à equipe de trabalho, ao órgão de
Gestão de Pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho
(CHIAVENATO, 2006, p.260).
Cada uma dessas alternativas envolve uma filosofia de ação, trata-se de
um conjunto de técnicas visando a obter e analisar informações que possibilitem
estimar a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização.
Com os programas de treinamento torna-se possível identificar as causas
de eventuais deficiências e os meios de superá-las, e também examinar os aspectos
positivos de cada funcionário, a fim de maximizá-los, incentivando o potencial de
crescimento. Tachizawa (2004) define os principais objetivos da avaliação do
desempenho como adequação do individuo ao cargo, identificação das

38. 38
necessidades de treinamento, promoções, incentivo salarial ao bom desempenho,
melhoria do relacionamento entre supervisores e liderados, auto-aperfeiçoamento do
funcionário; estimativa do potencial de desenvolvimento.
Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho segundo Chiavenato
(2006) são.
• Métodos da Escala Gráfica: É o método de avaliação de desempenho mais
utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências.
Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário
de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal reapresentam os
fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido
vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são
previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que
se pretende avaliar e para isso são utilizados alguns métodos:
• Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos
indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de
tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de
duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas
uma ou duas alternativas, que mais aplicam ao desempenho do avaliado. As
frases podem variar, porém, basicamente existem duas formas de
composição:
o Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas
de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o
empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se
aplica ao desempenho do avaliado.
o Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado
positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as
frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
• Método de Pesquisa de Campo: É definido pelo chefe, com assessoria de
um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a
cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus
respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja de responsabilidade de

39. 39
cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira
mais completa.
• Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no
comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de
levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o
supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e
os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus
subordinados. Focaliza tanto as Exceções positivas como as negativas no
desempenho das pessoas.
• Métodos Mistos: São muito comuns organizações que se caracterizam pela
complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na
composição do modelo de Avaliação de Desempenho.
• Ainda com relação aos métodos de avaliação de desempenho Gil (2006)
ressalta outros métodos utilizados:
• Relatórios: Os relatórios constituem os procedimentos mais simples de
avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar
seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.
Além de apresentarem a vantagem da rapidez, os relatórios favorecem a livre
expressão e deixam documentada a opinião emitida. De certa forma também
apresentam aspectos negativos, são incompletos, favorecem o subjetivismo,
deixam dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a
tabulação posterior dos dados.
• Distribuição Forçada: Este método consiste em colocar os empregados de
determinada categoria em grupos e avaliá-los segundo determinado padrão.
Esse padrão poderá ser definido da seguinte maneira: 10% inferior, 20%
médio inferior, 40% médio, 20% médio superior, 10% superior. Se o grupo a
ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será avaliado inferior, dois
como médio inferiores, quatro como médios, dois como médio superiores e
um como superior.
• Avaliação por Resultados: Esse sistema é desenvolvido a partir da
comparação periódica entre metas fixadas para cada empregado e os
resultados efetivamente alcançados. A avaliação por resultados vem sendo
apresentada como alternativa aos métodos tradicionais que, com freqüência,

40. 40
aparecem dissociados de um modelo de gestão e das pessoas. Constitui
método bastante adequado para as empresa que adotam o planejamento
estratégico.
• O mesmo ainda descreve outros métodos menos utilizados:
• Comparação binária: É o método em que cada indivíduo do grupo que está
sendo avaliado é comparado com cada um dos outros elementos do grupo
em relação a diversos fatores de desempenho.
• Frases descritivas: É um procedimento que apresenta semelhança com o
método da escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário
contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao
desempenho de seus subordinados.
• Auto-avaliação: É o método pelo qual o próprio empregado analisa seu
desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, de escalas gráficas ou
mesmo frases descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos
com notório grau de maturidade profissional.
o A avaliação do desempenho tem muito a ver com a metodologia
adotada, porém, em qualquer circunstância, o mais importante para
garantir o sucesso do sistema é a capacitação do avaliador, que
deverá ser especialmente treinado apara esse fim.
2.2.2.6 Tendência em avaliação de recursos Humanos
A era da informação trouxe dinamismo e competitividade, a única
alternativa de sobrevivência das organizações nesse contexto é buscar excelência
sustentada, através de investimentos em treinamento, capacitação e
desenvolvimento das pessoas, hoje consideradas talentos humanos a serem
estimulados e desenvolvidos. Segundo Chiavenato (2006, p.279) as principais
tendências na avaliação do desempenho são:

41. 41
• Os indicadores tendem a ser sistêmicos: visualizado a empresa
como um todo e compondo um conjunto homogêneo e integrado que
privilegia todos os aspectos importantes ou relevantes.
• Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como
critérios distintos de avaliação: seja para premiações,
remuneração variável, participação nos resultados, promoções, etc.
• Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto: para evitar
possíveis distorções e para não desalinhar outros critérios de
avaliação.
• A avaliação do desempenho como elemento integrador das
praticas de RH: A organização procura identificar talentos que serão
responsáveis e cobrados pelo resultado final global de suas unidades
de negocio.
• A avaliação do desempenho através de processos simples e não
estruturados: isto é, sem mais os antigos rituais burocráticos
baseados no preenchimento de formulários e na comparação com
fatores de avaliação genéricos e abrangentes.
• Avaliação de desempenho como forma de retroação às pessoas:
o importante é que disponham de retroação suficiente para auto-
diagnosticar e desenvolver suas competências.
• Avaliação do desempenho requer a mediação e comparação de
algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais: para
que não caia na subjetividade ou na falta de critérios.
• A avaliação de desempenho esta enfatizando cada vez mais os
resultados, as metas e os objetivos alcançados do que o próprio
comportamento: Os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados
ou que se pretende alcançar.
• A avaliação de desempenho está sendo intimamente relacionada
com a noção da Experiência: a relação entre as expectativas
pessoais e as recompensas decorrentes do nível de produtividade do
indivíduo.
A avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação do
comportamento das pessoas nos cargos que ocupam e de seu potencial de

42. 42
desenvolvimento futuro, existem diversos métodos de avaliação de desempenho,
tanto aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades
envolvidas, quanto ao seu desenvolvimento, pois há uma tendência de cada
organização ajustar os métodos as suas políticas de recursos humanos.
2.2.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
As políticas de manutenção são utilizadas para criar um ambiente sadio
com condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas mantendo
a força de trabalho motivada, dentro de um clima organizacional adequado. Está
incluso neste processo: a administração de salários, higiene, segurança, e
manutenção das relações sindicais.
2.2.3.1 Administração de salários
Todas as empresas tenham ou não, uma estrutura organizacional, fazem
administração de salários, o valor de cada cargo é representado por uma faixa
salarial adequada para cada cargo, que tem o seu valor individual. Segundo
Chiavenato (2006, p.302) “administração de salários é o conjunto de normas e
procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de salários eqüitativas e
justas na organização”. Seus objetivos principais são: estabelecer padrões de
remuneração a todos os colaboradores, de acordo com as condições do mercado de
trabalho, reconhecer e premiar os colaboradores conforme seu desempenho,
recrutar e conservar pessoas competentes e manter as despesas salariais com
objetivo de adequadas para acompanhamento e controle.
Para aplicação dos assuntos de remuneração as empresas adotam uma
política salarial. Como enfatiza Marras (2000, p.120) “é o instrumento pelo qual a
empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas
a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional”. Os assuntos

43. 43
monitorados pela política salarial são: a estrutura de cargos e salários, salários de
admissão e previsão reajustes salariais.
Uma boa prática de administração de salários estabelecerá uma política
salarial eficaz, que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo
com sua capacidade e desempenho. Assim como auxiliará o desenvolvimento do
plano de benefícios sociais.
2.2.3.2 Plano de benefícios sociais
Benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e serviços,
que a que a empresa oferece aos seus colaboradores, no sentido de poupar-lhes
esforços e preocupações. Chamada remuneração indireta concedida a todos os
empregados, como uma condição de emprego, independente do cargo ocupado
(LACOMBE, 2003).
Ainda para o mesmo autor, são aquelas remunerações, que não é salário,
ou seja, algo a mais que as empresas concedem aos seus funcionários como forma
de agradá-los e manter os colaboradores mais satisfeitos e motivados, podem ser
considerados adicionais ao salário.
Os benefícios são planos oferecidos pela organização como complemento
ao sistema de salários.
Um programa de benefícios atende normalmente a dois objetivos, o da
organização e o dos Indivíduos. Os objetivos organizacionais são satisfeitos na
medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas de
seus empregados, investindo em boa qualidade de vida. Isso torna a empresa
competitiva no mercado de trabalho passando a ter uma imagem positiva de que a
organização sabe o que é melhor para seus funcionários pois o que realmente um
trabalhador necessita para garantir o nível mínimo de qualidade de vida, como
alimentação e assistência médica, oferecidas como parte integrante de remuneração
(MARRAS, 2000).
Para o mesmo autor os principais tipos de benefícios são compulsórios e
benefícios espontâneos.

44. 44
Benefícios compulsórios são aqueles que a empresa concede aos seus
empregados em atendimento às exigências da lei ou de normas legais como
acordos ou convenções coletivas de trabalho, os quais se destacam: complemento
de auxilio a doença, 13° salário, salário família, férias, salário maternidade Etc.
Já os benefícios espontâneos são concedidos por liberdade das empresas,
com objetivo de atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da
remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos
recursos humanos quanto para manter os atuais, Incluem: Restaurante, seguro de
vida, assistência médica, festas para empregados, transporte, cesta básica, seguro
de acidentes pessoais, veículo designado, clube para empregados, pagamento de
quilometragem etc., ainda para o mesmo autor.
Os planos de benefícios sociais fazem com que as pessoas sintam-se
atraídas e motivadas a participar da organização, são oferecidos para atender as
necessidades individuais de cada colaborador voltadas à preservação de suas
condições físicas e mentais, por meio de um ambiente saudável.
2.2.3.3 Higiene e segurança do trabalho
A higiene e segurança no trabalho visam basicamente a garantir condições
adequadas á saúde e ao bem estar dos trabalhadores. Segundo Tachizawa (2004,
p.228) “Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é fundamental
para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os crescentes
custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais”.
Também para Tachizawa, (2004, p.229 ) são objetivos de uma boa higiene
de trabalho:
• Eliminar ou minimizar os fatores que propiciem o surgimento das doenças
profissionais.
• Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho.
• Prevenir o agravamento de doenças, lesões ou deficiências apresentadas
pelos empregados.
• Favorecer a execução da produtividade.

45. 45
De acordo com Dutra (2002) a higiene do trabalho refere-se ao conjunto de
normas e procedimentos que prioriza a integridade física e mental do trabalhador,
esta relacionada com a prevenção de doenças ocupacionais. Ou seja, são medidas
técnicas, educacionais, medidas psicológicas, empregadas com intuito de prevenir
acidentes e também eliminar condições de riscos no ambiente de trabalho,
instruindo e convencendo as pessoas a implantarem as práticas preventivas.
Já a segurança no trabalho diz respeito à prevenção de acidentes, atua em
três áreas principais de atividade como enfatiza Chiavento (2006):
• Prevenção de acidente
• Prevenção de roubos
• Prevenção de incêndios
Na prevenção de acidentes o órgão de segurança é completamente pela
CIPA (Comissão Interna de Acidentes). A Prevenção de roubos pode ser minimizada
por esquemas de vigilância e a prevenção de incêndios permite conhecer os
métodos mais eficazes no seu combate.
O subsistema de manutenção de RH exige condições de trabalho que
garantam a saúde e bem-estar dos empregados. Preocupando-se também que o
indivíduo e a organização, estejam em harmonia é necessário estabelecer relações
trabalhistas adequadas.
2.2.3.4 Relações Sindicais
As relações trabalhistas envolvem questões ligadas ao relacionamento da
organização com os funcionários, que são representados pelo sindicato.
Segundo Lacombe (2006) os sindicatos, procuram reivindicar melhores
remunerações e benefícios e boas condições de trabalho, pois a empresa que
remunera bem seu pessoal e proporciona condições de trabalho com segurança e
num ambiente adequado tem melhores condições de atrair os mais capazes e obter
maior produtividade. O objetivo dos sindicatos é aperfeiçoar as condições de
remuneração do fator trabalho.
Para Dutra (2002) a política de relações com os sindicatos, envolve o
relacionamento da organização com a entidade representativa de seus empregados,

46. 46
essas relações são chamadas relações trabalhistas, por envolver questões ligadas
ao trabalho e condições em que se desenvolvem as atividades do pessoal.
2.2.4 Políticas de desenvolvimento de Recursos Humanos
O desenvolvimento é o processo de preparação melhoria das qualificações
pessoais através de programas de mudança e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicação.
2.2.4.1 Treinamento
Treinamento é processo que as organizações utilizam para qualificar seus
recursos humanos, para o alcance dos objetivos organizacionais. Segundo França
(2007, p.88) “treinamento é o processo sistemático, para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação
entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais”.
Para Lacombe (2003) treinamento e qualquer atividade, que contribua para
tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentando sua
capacidade para as atuais ou preparando-lhe para novas funções.
Os principais objetivos do treinamento, de acordo com Tachizawa (2004)
são:
a) preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas
peculiares à organização
b) dar a oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal, não
apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o
individuo possa vir exercer;
c) mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais
satisfatório aumentando-lhe a motivação e tornando-as mais receptivas as
técnicas de supervisão e gestão.

47. 47
Na realidade o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do
cargo e também serve para informar os funcionários sobre política de qualidade,
segurança no trabalho, produtos e/ou serviços, regras, modificações no sindicato ou
legislação, modificações ou implantações de procedimentos.
2.2.4.2 Desenvolvimento
O desenvolvimento de recursos humanos está voltado, para a manutenção de
estratégias que visem alinhar os objetivos pessoais com organizacionais. Conforme
sustenta Chiavenato (2006, p 429) “através do treinamento e do desenvolvimento a
pessoa pode assimilar informações, apreender habilidades, desenvolver atitudes e
comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos”.
O desenvolvimento de pessoas, segundo Tachizawa (2004, p.219) “[...]
representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o
potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas
organizações”.
Como salienta Dutra (2002), desenvolvimento é a oportunidade oferecida
pela empresa para que o funcionário desenvolva e aperfeiçoe seu lado profissional e
pessoal, a fim de tornar-se uma mão-de-obra mais produtiva, satisfatória e saudável.
O treinamento consiste em, educar o profissional visando adapta-lo com
elementos essenciais para o exercício de um cargo, já o desenvolvimento, direciona
os cargos que vão ser ocupados e as novas habilidades que irão ser adquiridas.
Quando se fala em treinamento e desenvolvimento, tende a ser uma forma
individualizada, mas quando o assunto é desenvolvimento organizacional trata-se de
todo o sistema.
O desenvolvimento organizacional tem como objetivo implantar mudanças
nos sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. Na opinião de
Lacombe (2006, p.328):
Trata-se de uma complexa estratégia educacional, baseada na experiência,
que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, e que
tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura
das organizações, de modo que elas possam adaptar melhor aos novos
mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de
mudança.

48. 48
O desenvolvimento organizacional melhora as condições internas e treina
as pessoas para novas condições do ambiente externo preparando a organização
para as inevitáveis mudanças.
2.2.5 Políticas de Monitoração de recursos humanos
As políticas de monitoração das pessoas nas organizações estão ligadas ao
comportamento e o desempenho das mesmas em suas atividades. Incluem: Banco
de dados e Sistemas de Informações gerenciais e Auditoria de Recursos Humanos.
2.2.5.1 Banco de dados e sistema de informações
Como salienta Chiavenato (2006, p.466) “banco de dados é um sistema de
armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis
para o processamento e obtenção de informações”. O banco de dados processa,
guarda e transforma em informações o conhecimento obtido a respeito de seu
pessoal, qual objetivo final é servir de subsidio no processo de tomada de decisão é
um mecanismo importante para mapear os caminhos futuros da administração de
recursos humanos.
Robbins (2000, p.152) enfatiza: “quando os dados são analisados e
processados, tornam-se importantes informações para o uso da gerência”.
De acordo com Lacombe (2003) sistema de informações gerenciais (SIG), é
um sistema organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e
comunicação de dados e informações aos diversos níveis da administração, para
efetivação da função gerencial, sua apresentação sob a forma de relatório.
Um sistema de informação é, por definição, um sistema por meio do quais os dados
são obtidos, processados e transformados em informações, de forma
esquematizada e ordenada.

49. 49
A partir do banco de dados pode-se planejar um sistema de informações de
Rh, como base para o processo de tomada de decisões sobre as pessoas.
2.2.5.2 Auditoria de Recursos Humanos
Auditoria é o processo realizado para verificar se as políticas da
organização esta de acordo com o planejado, ou seja, detectar possíveis falhas,
solucionar problemas, preveni-los a fim de evitá-los. A auditoria de recursos
humanos, segundo Chiavenato (2006, p.490) “[...] é definida como a analise das
políticas e praticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu
funcionamento atual, seguida de sugestões para a melhoria”.
Para Dutra (2002) a auditoria de recursos humanos, é definida como
análise das práticas e políticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu
funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria, tem propósito de mostrar
como um programa está funcionando, localizando praticas e condições que são
prejudiciais à organização, ou que não estão compensando o seu custo ou, ainda,
práticas e condições que devem ser acrescentada.
Para tanto, é importante que seja feita uma auditoria permanente ate que
sejam sanadas as dificuldades no sentido de evitar problemas para a organização.
Um serviço de auditoria bem realizado proporciona importantes benefícios
para a organização.
2.2.6 Fatores relacionados às políticas de Recursos Humanos
Além dos fatores já comentados existem segundos autores pesquisados
outros que também estão relacionados às políticas de recursos humanos:
Liderança, Estilos de Liderança, Motivação e Percepção.

50. 50
2.2.6.1 Liderança
Liderança é o processo de dirigir pessoas. O líder é a pessoa responsável por
influenciar pessoas a exercerem suas atividades. Os lideres são peças fundamentais
para o desenvolvimento da empresa, pois devem ter habilidades essenciais para
obter comprometimento de uma equipe.
Para Stoner e Freeman (1999, p.334) “[...] liderança é o processo de dirigir e
influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo”. O líder
deve mostrar coerência, energia, honestidade, deve saber se expressar para que
seus seguidores executem de forma eficaz as atividades, por isso é preciso que a
forma de comunicação entre eles seja clara, ele deve conseguir passar a mensagem
para todos para que eles entendam qual é o propósito comum que tem de ser
alcançado e para que se motivem para isso.
Como ressalta Robbins (2000, p.371) “liderança é processo de influencia pelo
qual, os indivíduos, com suas ações facilitam o movimento de um grupo de pessoas
rumo a metas comuns ou compartilhadas”.
Já para Aguiar (2005, p.388) “o poder social é a capacidade potencial do
individuo de influenciar uma ou mais pessoas para agir em determinada direção ou
para mudar a direção da ação”. A liderança é um processo social de poderes que
estabelece relações de influências entre pessoas.
A liderança deve estar preparada para lidar com diversidades, com diferentes
perfis comportamentais existentes em sua equipe, estilos inerentes à personalidade
de cada um, fazendo disso um grande aliado para as políticas de recursos humanos.
A liderança é o processo de conduzir as ações e influenciando o
comportamento das pessoas na realização de suas atividades. Na opinião de Stoner
(1999) existem dois estilos de liderança. Administradores que têm um estilo
orientado para a tarefa que supervisionam de perto os empregados para garantir
que a tarefa seja executada satisfatoriamente. Para eles, fazer com que o trabalho
seja realizado é mais importante do que o crescimento ou a satisfação pessoal dos
empregados. E administradores com estilo orientado para os empregados que
tentam motivar, em vez de controlar os subordinados. Buscam situações amigáveis,

51. 51
confiantes e respeitosas com os empregados, que freqüentemente tem permissão
para participar das decisões que os afetam.
Segundo Chiavenato (2000), existem três diferentes estilos de liderança:
liderança autocrática, liberal e democrática.
O quadro 05 descreve as características de cada estilo de liderança:
LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
LIDERANÇA
LIBERAL
LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA
Tomada de decisão
Apenas o líder decide e
fixa as diretrizes sem
qualquer participação
do grupo
Total liberdade para a
tomada de decisões
grupais ou individuais,
com participação
mínima do líder.
As diretrizes são
debatidas e decididas
pelo grupo que é
estimulado e assistido
pelo líder
Programação dos
Trabalhos
O líder determina as
providencias para a
execução das tarefas,
cada uma por vez, à
medida que se tornam
necessárias e de
maneira imprevisível
pelo grupo.
A participação do líder
no debate é limitada,
apresentando apenas
alternativas variadas
ao grupo,
esclarecendo que
poderia fornecer
informações desde
que as pedissem.
O próprio grupo
esboça as
providencias e
técnicas para atingir o
alvo, com
aconselhamento
técnico do líder,
quando necessário.
As tarefas ganham
novas perspectivas
com os debates
Divisão do Trabalho
O líder determina qual
a tarefa que cada um
deverá executar e qual
o seu companheiro de
trabalho.
Tanto a divisão das
tarefas como a
escolha dos colegas
ficam totalmente por
conta do grupo.
Absoluta falta de
participação do líder
A divisão das tarefas
fica a critério do
próprio grupo e cada
membro tem
liberdade de escolher
seus colegas de
tarefa.
Participação do líder
O líder é “pessoal” e
dominador nos elogios
e nas criticas de
trabalho de cada
membro.
O líder não faz
nenhuma tentativa de
avaliar ou regular o
curso das coisas.
Somente faz
comentários
irregulares sobre as
atividades, quando
perguntado.
O líder procura ser
um membro normal
do grupo, em espírito,
sem encarregar-se
muito de tarefas. É
objetivo e limita-se
aos fatos em seus
elogios e críticas.
Quadro 05: Estilos de liderança.
Fonte: Chiavenato, 2000.
Conforme as idéias apresentadas no quadro 05, na prática o líder pode
utilizar os três estilos de acordo com a situação.

52. 52
Os estilos de liderança são de suma importância para as políticas de
recursos humanos, considerando que é por meio da orientação do líder que as
pessoas irão desempenhar suas tarefas de maneira eficiente e eficaz, até porque o
líder tem o papel de incentivar, motivar e treinar a sua equipe para o resultado
esperado pela organização.
2.2.6.3 Motivação
Atualmente as organizações têm considerado a motivação como um fator de
alta importância e se vêem no desafio de criar condições para que as pessoas
desempenhem suas tarefas com satisfação. Deste modo percebem que oferecer
benefícios é uma forma de valorizar seus colaboradores e fazer com que eles
permaneçam trabalhando. Este é um aspecto extremamente importante em tempos
de concorrência. Maximiano (2000, p.297) salienta: “uma pessoa motivada
usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar
uma tarefa ou atividade de qualquer natureza”. A motivação é o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta (ROBBINS, 2002).
Para que as pessoas sintam-se motivadas e possam atingir objetivos
pessoais e os objetivos organizacionais o ambiente em que estão inseridas precisa
ter um clima adequado onde a ética e o respeito prevalecem. Isso só é possível
quando as pessoas encontram confiança, respeito, mútuo entre cada indivíduo.
Chiavenato (1999, p.459) ressalta que:
Os funcionários necessitam de atenção e acompanhamento, pois possuem
diversos problemas onde alguns conseguem administrá-los e outros não,
tornando-se funcionários problemáticos. Esses problemas podem afetar o
comportamento de trabalho deles, e é importante que a organização os
motive e proporcione assistência neste momento.
Colaboradores com baixo nível motivacional, podem prejudicar seu
desempenho bem como diminuir sua capacidade de produção. Quando motivadas
desempenham suas funções com entusiasmo, pois sabem que aquilo que estão
fazendo vai contribuir para o alcance de seus objetivos. Com relação ao estudo da

53. 53
motivação, originam-se vários tipos de teorias, dentre as que mais se destacam,
são: Hierarquia das necessidades de Maslow, Teoria de Herzberg, Teoria X e Y.
Para Robbins (2002) a teoria de Abrahan Maslow, as necessidades estão
organizadas hierarquicamente e a busca por satisfazê-las é o que motiva de alguma
forma. Segundo este autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de 5
necessidades:
• Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades
corporais.
• Segurança: Incluem segurança e proteção contra danos físicos e
emocionais.
• Sociais: Incluem afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a
um grupo.
• Estima: Inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização
e autonomia; fatores externos de estima, como status, reconhecimento e
atenção.
• Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz
de ser; inclui crescimento, auto-desenvolvimento e alcance do próprio
potencial.
A medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a próxima
torna-se a dominante, como mostra a figura 1.
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Robbins (2002).

54. 54
Do ponto de vista motivacional, a teoria enfatiza que, embora nenhuma
necessidade seja totalmente satisfeita, quando é necessário uma necessidade
substancialmente satisfeita, não precisa mais motivação. Quando for necessário
motivar alguém, segundo Maslow, precisará compreender onde esta pessoa se
encontra na hierarquia, e focalizar na satisfação das necessidades nesse nível ou
acima dele (ROBBINS, 2002).
2.2.6.5 Teoria de Herzberg
Fredericck Herzberger focalizou a questão da satisfação para formular sua
teoria, e segundo ele existem dois fatores que explicam o comportamento das
pessoas. São eles: os fatores motivacionais e Higiênicos.
De acordo com Lacombe (2005) sobre a teoria de Herzberg, os fatores
relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do
trabalho, como gosto pelo trabalho, aumento de conhecimentos, responsabilidade,
reconhecimento pelos resultados, realização pessoal e profissional, que ele
considera como os fatores motivacionais propriamente ditos que são intrínsecos ou
inerentes à pessoa.
Ainda na opinião do mesmo autor, os fatores externos que dizem respeito ao
ambiente de trabalho, como tipo de supervisão, conforto, salário, benefícios, status e
segurança, que ele chamou de fatores higiênicos.
A teoria de Herzberg, os fatores realmente motivadores operam no sentido
positivo, tentando a aumentar a produtividade e os resultados, ao passo que os
fatores higiênicos tendem a atuar no sentido de impedir situações negativas, isto é
se não forem bem administrados a produtividade cai, mas não adianta aumentá-los
além de determinado limite, pois isso não influiria na motivação. Os fatores
motivadores são internos às pessoas: a motivação está dentro de cada um. Os
fatores higiênicos são externos, ou parcialmente externos (LACOMBE, 2005).
Na visão de Marras (2005), “os fatores motivacionais são considerados
fatores motivadores que causam satisfação ou motivação, porém a sua ausência
não obrigatoriamente causa insatisfação.” A análise de Herzberg focaliza

55. 55
principalmente a natureza das tarefas do cargo. De modo geral, as tarefas são
definidas inicialmente com a única preocupação de atenderem aos princípios da
eficiência e economia, o que tem levado a um esvaziamento dos componentes de
desafio e de oportunidade para a criatividade no conteúdo das tarefas do cargo.
Assim, as tarefas passaram a provocar um efeito de desmotivação: a apatia e a
alienação são os resultados naturais da existência de tarefas que não são capazes
de oferecer ao trabalhador nada mais além de um lugar decente para trabalhar.
2.2.6.7 Teoria X e Y
Essas teorias foram elaboradas de formas mais adequadas de administrar e
de conduzir os colaboradores para alcançar melhores resultados.
A maneira de pensar dos gerentes influência significativamente o
comportamento das pessoas com quem convivem. Por isso, convém que eles
conheçam suas características pessoais, especialmente suas ambições
profissionais, antes de tentar motivar os outros. Douglas McGregor, que definiu dois
tipos distintos de gerenciamento, que determinou teoria X e teoria Y. Conforme
Lacombe (2005) é possível classificar as teorias X e Y, como:
Teoria X é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas
e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Elas
pressupõem que o ser humano tem aversão ao trabalho, e, portanto, a maioria das
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada
materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz.
Teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita
responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para
produzirem da forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função
de suas necessidades especificas que podem incluir o relacionamento no trabalho, a
perspectiva de valorização profissional. No quadro abaixo é possível visualizar o
perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y.

56. 56
Teoria X Teoria Y
Os gerentes admitem que:
Se não controla diretamente, a equipe não
produz
As vezes é preciso repreender ou mesmo
demitir um funcionário para ensinar os demais
A maioria dos empregados não tem ambição e
precisão de empurrão
As decisões mais importantes devem ser
tomadas por ele, sem a participação dos
empregados.
Os gerentes admitem que:
Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que
devidamente estimulada.
De modo geral, os empregados são
merecedores de sua confiança.
Seus empregados são capazes de se auto
controlarem.
Sob condições favoráveis, as pessoas gostam
de trabalhar.
Quadro 06: Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y.
Fonte: Gil, (2001 p. 207)
Embora pareça que a teoria Y é melhor do que a X, Gil, (p. 207, 2001),
enfatiza, que “um gerente pode sustentar as hipóteses da teoria Y, mas é possível
que julgue necessário assumir um comportamento mais diretivo e controlador com
algumas pessoas, pelo menos durante certo tempo, com vista em favorecer seu
crescimento na empresa”.
Deve ser ainda completada a idéia de que atualmente os administradores
devem primar mais pelas idéias da teoria Y, pois as mudanças sofridas no ambiente
organizacional precisam ser acompanhadas pelas mudanças administrativas
(LACOMBE, 2005).
Ainda para o mesmo autor atualmente, as Teorias X e Y são visualizadas
como os pontos extremos e antagônicos de um continuum de concepções, que
possuem vários graus intermediários. Em outros termos, entre a Teoria X
(autocrática, impositiva e autoritária) e a Teoria Y (democrática, consultiva e
participativa) existem gradações contínuas e sucessivas.
No entanto essas teorias estão intimamente ligadas a administração de RH,
pois os lideres devem ser selecionados criteriosamente, devido a grande
responsabilidade que terão no futuro, em desenvolver pessoas, e serem capazes de
influenciá-las, para obtenção de maiores resultados.

57. 57
2.2.7 Percepção
A percepção é um fator importante no âmbito organizacional, porque o
comportamento das pessoas baseia-se na sua percepção da realidade. Ou seja, a
percepção tem influencia no comportamento organizacional, em razão de o mesmo
fato, muitas vezes ser percebido de maneiras diferentes por pessoas distintas.
Conforme sustenta Robbins (2002, p.117) “a percepção é o processo pelo
qual, os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a
finalidade de dar sentido ao seu ambiente.Entretanto, o que uma pessoa percebe
pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva”.
O fato das pessoas olharem para uma mesma coisa e cada uma a perceber
de maneira diferente esta relacionada a uma serie de fatores que operam para
moldar e por vezes distorcer a percepção. Esses fatores podem estar no
observador, no objeto ou alvo da percepção, ou ate mesmo no contexto da situação
na qual se da a percepção. Ainda na visão de Robbins (2002, p.118) “Quando uma
pessoa observa um alvo e tenta interpretar o que esta percebendo, esta
interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do
observador”.
A percepção é o que cada um entende de uma situação, no entanto, para as
organizações é necessário que os colaboradores desenvolvam a percepção nos
processos do dia-a-dia, principalmente na transmissão de informações. Na visão da
autora Aguiar (2005, p.314) a percepção:
É influenciada pelo limiar de percepção e pelas características do ambiente.
Os estímulos e suas propriedades não são os determinantes exclusivos da
percepção. O individuo seleciona o que percebe. A percepção é, portanto,
dinâmica.
O ambiente organizacional tem vários fatores que podem modificar a
percepção dos colaboradores durante a execução de suas tarefas.
Robbins (2004, p.175), “a hora em que um objeto ou evento é observado
pode influenciar nossa atenção, assim como o local, a iluminação, a temperatura, e
tantos outros fatores situacionais”.