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SUMÁRIO
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Page 3
Apresentação ............................................................................. 5
Capítulo 1
O pensamento estratégico ......................................................... 6
Capítulo 2
A gestão estratégica ................................................................ 14
Capítulo 3
Ambientes externo e interno .................................................... 22
Capítulo 4
Ferramentas estratégicas ......................................................... 32
Capítulo 5
Aplicação de estratégias .......................................................... 52
Capítulo 6
Visão, missão e estratégia ....................................................... 70
Capítulo 7
Objetivos e plano de ação ....................................................... 86
Sobre o autor ........................................................................... 94
Referências .............................................................................. 95
6. 22.08.06
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Page 4
Como entender o mercado
Como planejar o próximo passo
Como vender seu peixe
Como gerenciar pessoas
Como cuidar de seu dinheiro
Como deixar as contas em dia
Como garantir a eficiência
Como motivar sua equipe
A publicar
Próximo
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Publicado
livro07_01-05
Como usar a matemática financeira
A publicar
Coleção Gestão Empresarial
Como ser um empreendedor de sucesso
7. livro07_01-05
22.08.06
15:06
APRESENTAÇÃO
Page 5
Sua empresa é de pequeno ou médio porte, e planejamento
estratégico é preocupação apenas para grandes organizações?
Não é bem assim. Hoje em dia, planejar também faz parte da
alma do negócio.
Como planejar o próximo passo – Planejamento Estratégico
explica por que a aplicação de uma estratégia correta é capaz
de garantir o sucesso de seu negócio e mostra como a gestão
estratégica pode ser incorporada a sua empresa.
Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao
mesmo tempo, envolvente.
A Coleção Gestão Empresarial foi especialmente desenvolvida
para auxiliá-lo a aprimorar a gestão de seus negócios. Elaborados
e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar
conhecimento em Finanças, Contabilidade, Marketing, Recursos
Humanos, Planejamento Estratégico e em muitos outros temas
fundamentais para a administração eficaz do negócio próprio.
8. livro07_06-13
6
1
22.08.06
15:07
Page 6
influenciaram o pensamento estra-
vários eventos que, de algum modo,
Desde então, é possível relacionar
O PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Qual a importância do
planejamento estratégico para
tégico ou foram por ele influenciados: a construção das pirâmides no
Egito, na Antigüidade, demandou
para capturar a presa, que saciaria
zada pelo homem das cavernas
Muito provavelmente, já era utili-
humano desde os primórdios.
estratégia, é conhecida do ser
dos objetivos, algo denominado
visando ao alcance de determina-
A aplicação de recursos disponíveis
pode faltar nesse processo.
co é um componente que não
cliente. O planejamento estratégi-
serviços acima da expectativa do
limites, e para oferecer produtos e
a concorrência, mas os próprios
preparada para superar não apenas
atual, sua empresa precisa estar
Diante do competitivo mercado
meu negócio? Por que não
posso administrar a empresa
como na época de meus pais?
sua fome e proveria vestimentas
e governamentais.
negócios comerciais, industriais
teorias sobre planejamento dos
nistração elaboraram as primeiras
do século XX estudiosos de admi-
gada há tempos, apenas no início
Apesar de a estratégia ser empre-
ca para montagem de automóveis.
ca ao implementar a primeira fábri-
Ford, tomou uma decisão estratégi-
Ford (1863-1947), o fundador da
1910, nos Estados Unidos, Henry
Carl von Clausewitz (1780-1831); em
ca do tema, do general prussiano
da Sobre a Guerra, obra-prima acer-
da estratégia; em 1832, foi publica-
os tempos, estabeleceu os princípios
res estrategistas de guerra de todos
a.C., o chinês Sun-Tzu, um dos maio-
controle e organização; no século IV
para cobrir seu corpo.
9. 15:07
Page 7
ras das empresas e os caminhos tri-
para pior e para melhor as estrutu-
ram sobre o tema, modificando
Diversos estudiosos já se debruça-
Logo, percebeu-se a insuficiência
operacionalização da gestão.
principal ferramenta de controle e
ro utilizava o orçamento como
A escola de planejamento financei-
ceitos e métodos das anteriores.
las posteriores incorporaram con-
22.08.06
lhados pelas teorias da administra-
Quatro escolas
livro07_06-13
ção. Para facilitar a compreensão
da ferramenta para um estudo
7
dessa trajetória, vamos dividi-la em
com horizonte mais amplo, para os
• Planejamento financeiro.
quatro grandes escolas. São elas:
• Planejamento a longo prazo.
planejamento financeiro em uma
longo prazo, que transformou o
se a escola de planejamento de
dez anos seguintes. Desenvolveu-
• Planejamento estratégico.
das etapas do processo.
pensamento coexistiram no tempo
Cabe ressaltar que as correntes de
• Gestão estratégica.
e no espaço – o início de uma não
estudos. Isso resultou na constitui-
introduzidas na elaboração dos
e interno à organização, foram
variáveis, como ambientes externo
Com o passar do tempo, outras
decretou o fim de outra, e as esco-
ção da escola de planejamento
estratégico. Para alguns autores, a
palavra que melhor exemplifica
essa escola é análise.
A escola de gestão estratégica
caracteriza-se pela utilização de
elementos concretos e abstratos.
Ela trata da complexidade de um
grande volume de informações. A
palavra-chave aqui é síntese.
10. livro07_06-13
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15:07
Page 8
segunda metade do século XX, com
8
Este quadro mostra a visão geral
suas ênfases e limitações.
ANOS 80
EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
ANOS 70
• Conhecimento
como recurso
crítico
• Ênfase na
informação
• Flexibilidade
Gestão Estratégica
ANOS 90
das quatro escolas, a partir da
ANOS 50 E 60
• Pensamento
estratégico
Planejamento Estratégico
Planejamento a Longo Prazo
• Análise das
mudanças no
ambiente
Planejamento Financeiro
• Projeção de
tendências
• Orçamento anual
• Análise de
lacunas
• Integração de
processos, pessoas
e recursos
Cumprimento
do orçamento
• Análise das
forças e fraquezas
da organização
Orientado pela
disponibilidade
financeira
Não previsão
de mudanças
Projetar o futuro
Dissociação entre
planejamento e
implementação
Definir estratégia
Maior complexibilidade de abordagem
Integrar estratégia
e organização
bem”. Ou seja, enquanto os gastos
“enquanto estamos no azul, tudo
gastos. Em outras palavras,
O que importa é o controle dos
mados os gastos ou as despesas.
vistas as receitas ou entradas e esti-
financeiro. Com base nele, são pre-
la de planejamento é o orçamento
O principal instrumento dessa esco-
Escola de planejamento financeiro
ou do serviço; e as despesas, em
expectativas de venda do produto
receitas é realizada perante as
mente simples: a previsão das
ano). Sua elaboração é relativa-
teristicamente curto (cerca de um
O prazo do planejamento é carac-
tudo caminha às mil maravilhas.
nejador dessa escola acredita que
forem inferiores às receitas, o pla-
Fonte: Tavares, 2005, p. 28
PROBLEMA
ÊNFASE
A B R A N G Ê N C I A
11. 15:07
Page 9
determinados lugares é a busca
gastos. Na prática, o que se vê em
só então considerar o destino dos
disponibilidade do orçamento para
cada porque estabelece primeiro a
de planejamento financeiro é criti-
Considerada ultrapassada, a escola
está amplamente comprovada.
lizam, uma vez que sua ineficiência
Empresas privadas raramente o uti-
usado no setor público brasileiro.
Esse modelo ainda é bastante
de um índice inflacionário.
anterior, quando muito, acrescidas
serão as ideais.
serão tomadas e as respostas
que todas as ações necessárias
A previsão otimista pressupõe
agente no mercado.
maior ou menor atuação do
chegada estarão em função da
consideração que esses pontos de
O método dessa escola leva em
mais provável.
sejável, e a intermediária ou a
ou desejável, pessimista ou inde-
três tipos de previsão: otimista
Esses indicadores podem gerar
investimentos.
viabiliza a previsão de novos
dados, como faturamento, o que
22.08.06
ávida por gastar as verbas para
geral, tomam por base as do ano
livro07_06-13
que o orçamento seja cumprido.
9
Escola de planejamento a longo prazo
melhora e que o mercado respon-
me que não haverá atuação pela
A pessimista, por sua vez, presuPor ela, o futuro é estimado com
derá negativamente.
A escola de planejamento
financeiro é criticada porque
estabelece primeiro a
disponibilidade do orçamento
para só então considerar o
destino dos gastos.
base em qualquer indicador
conhecido. Se um fabricante de
calças jeans dispõe das estatísticas
de vendas, digamos, dos últimos
cinco anos, ele consegue estabelecer um índice de crescimento
médio e, a partir daí, obter valores para os anos seguintes. Os
valores projetados criam novos
12. livro07_06-13
10
22.08.06
15:07
Page 10
Por fim, a previsão mais provável
traça um futuro mais realista, sem
mudanças drásticas, seja para o
mal, seja para o bem.
É aceitável afirmar que esse
modelo embute uma série de
incongruências, defeitos e,
conseqüentemente, limitações.
No exemplo do fabricante de
tas para oferecer uma alternativa
mento estratégico abriu suas por-
dos anos 1980, a escola de planeja-
cesso de planejamento. A partir
as alterações do ambiente no pro-
sionaram os teóricos a considerar
Essas evidentes deficiências impul-
res sem novidades.
comportamento dos anos anterio-
tar, necessariamente, o mesmo
certo, o mercado precisa apresen-
tuário. Ou seja, para que tudo dê
mavera-verão na aquisição do ves-
poradas de outono-inverno e pri-
nem mesmo a influência das tem-
do poder de compra da população,
mentos de novos tecidos, alteração
novas tendências da moda, lança-
se do macroambiente.
são utilizados os métodos de análi-
Para investigar essas necessidades,
derá no futuro próximo.
que essa mesma organização aten-
tégico prioriza as necessidades a
próximo, a de planejamento estra-
organização vai produzir no futuro
prazo se preocupa com o que a
escola de planejamento a longo
É bom lembrar que, enquanto a
avaliação da postura estratégica.
tos e métodos de análise para a
consultoria desenvolveram concei-
presentes, teóricos e empresas de
te em que as organizações estão
falta de conhecimento do ambien-
Para solucionar o problema de
Escola de planejamento estratégico
jeans, o modelo não considera
melhor aos modelos existentes.
13. 15:07
Page 11
escola de planejamento estratégico
matemáticos. Já o planejador da
calças jeans por meio de modelos
mar o volume a ser consumido de
la de longo prazo é capaz de esti-
alguns dos métodos mais conheci-
No quadro estão relacionados
tura estratégica das organizações.
de análise para a avaliação da pos-
apresenta à exaustão os métodos
A literatura técnica especializada
essas necessidades.
mas calças jeans e como satisfazer
22.08.06
lançará mão de métodos de análise
Desse modo, o planejador da esco-
livro07_06-13
para identificar quais as necessidados e seus principais objetivos.
11
des dos consumidores dessas mes-
weaknesses, oppor-
Matriz SWOT (strengths,
Definir uma linha comum aos produtos existentes
longo prazos.
ameaças, a fim de desenvolver planos de médio e
Estimar pontos fortes e fracos, oportunidades e
Principais objetivos
tunities, threats)
na organização, na estratégia de negócios.
Método
Matriz produto/
Identificar a fase de vida do produto, a fim de
a fim de identificar líderes de mercado.
Marcar posições relativas dentro das organizações,
Missão de Igor Ansoff
Matriz de Crescimento/
Participação da BCG
direcionar as estratégias organizacionais.
(Boston Consulting Group)
Curva do ciclo de vida
relacionando a atratividade e a força do mercado,
Identificar a posição da organização no mercado,
do produto
Matriz portfólio da
a fim de sugerir uma estratégia.
Compreender o desenvolvimento de estratégias nas
Consultoria Mckinsey
Modelo das cinco forças
indústrias com base na intensidade da competição.
aumento da eficiência da organização.
Minimizar os custos da produção com base no
realização freqüente.
Minimizar o custo da tarefa com base em sua
de Michael Porter
Curva de aprendizagem
Curva da experiência
14. livro07_06-13
estratégico em si estava construído,
Pode-se dizer que o planejamento
que fazer para como fazer.
organizações se deslocaram de o
dos de análise, os problemas das
Com o desenvolvimento dos méto-
Escola de gestão estratégica
são chamadas de tabus.
de sucesso, enquanto as segundas
das, por certos autores, de regras
não. As primeiras são denomina-
ocorrer – algumas dão certo, outras
junto de regras, e – como é natural
quer organização assume um con-
Com o decorrer do tempo, qual-
Page 12
mas sua implementação foi dificulCultura organizacional é – de
15:07
tada por uma série de barreiras
forma bastante simplificada – a
22.08.06
erguidas nas próprias organizações.
crença de que, não importa o que
12
De modo geral, os obstáculos
seja feito, tende a dar certo desde
• Culturais.
podem ser:
• Organizacionais.
fadada ao fracasso.
se assemelhar a um tabu estará
sucesso. Por sua vez, uma ação que
que sejam seguidas as regras de
• Gerenciais.
Já os obstáculos organizacionais
são movimentos de resistência em
alterar a estrutura da organização.
Exemplo: o mundo externo mudou
e a estrutura interna mostra-se inadequada diante das novas demandas, no entanto, criam-se entraves
para proceder às necessárias
mudanças internas.
Os obstáculos gerenciais estão mais
ligados à forma do que ao conteúdo. Em síntese, englobam o modo
pelo qual a empresa remunera seus
15. livro07_06-13
22.08.06
15:07
Page 13
funcionários, fixa metas, acompanha e avalia os resultados.
A escola de gestão estratégica
tem por objetivo reunir em um
único processo o plano estratégico
e sua implementação.
Ela agrupa os processos de:
• Formulação e implementação
de estratégias, aproveitando as
oportunidades e neutralizando
as ameaças.
• Criação e assunção de um modelo
organizacional adequado à implementação das estratégias definidas.
O que você viu no capítulo 1
1 > A presença do planejamento estratégico no pensamento humano.
2 > Quatro escolas: financeira, de longo prazo, de planejamento e de gestão estratégica.
3 > Os principais métodos de avaliação
estratégica e seus objetivos.
13
16. livro07_14-21
14
2
22.08.06
15:08
Page 14
estratégico não é a mesma coisa
Atualmente, elaborar um plano
nhos que serão escolhidos à frente.
A GESTÃO ESTRATÉGICA
Como compor os fundamentos
de uma organização? Qual a
que tê-lo feito há dez anos. Nesse
período, ocorreram mudanças drásticas e inesperadas no mundo, nas
mas para fora da empresa. O
a olhar não somente para dentro,
zação é uma tarefa que nos obriga
explicar a situação de uma organi-
plano também é preciosa. Afinal,
A fase anterior à elaboração do
envolvimento das pessoas.
mento da execução, o que inclui o
des e, principalmente, gerencia-
método, intensificação das ativida-
contidas no plano, é necessário
Para pôr em prática as decisões
acompanha sua implementação.
par com a elaboração do plano,
cional porque, além de se preocu-
do planejamento estratégico tradi-
A gestão estratégica se diferencia
diferença entre visão e missão
do negócio? Como as
empresas fazem isso?
ambiente externo tem grande
cia da indústria calçadista chinesa
discute-se, por exemplo, a influên-
Rússia, não é mais incomum. Hoje,
mentos que serão utilizados na
que, por sua vez, produz equipa-
nentes fabricados na Malásia, e
empresa no Brasil que use compo-
passaram a ser globais. Ter uma
para grandes empresas nacionais
eram, caracteristicamente, locais
único clique. Os mercados que
do outro lado do mundo num
ter acesso a dados e a informações
imensurável de pessoas passou a
é instantânea. Uma quantidade
É verdade. A troca de informações
internet veio para mudar o mundo.
Você já deve ter ouvido que a
economia e nos Estados.
organizações, na sociedade, na
influência e é definidor dos cami-
17. 15:08
Page 15
O empreendedorismo, que é a
na dos trabalhadores.
te uma porcentagem muito peque-
realidade, mesmo que para somen-
vida no trabalho tornou-se uma
A preocupação com a qualidade de
de uma boa imagem.
sou a ser um trunfo na propagação
ambientalmente responsável pas-
empresas. Ser uma organização
dade e, conseqüentemente, das
integra as preocupações da socie-
O meio ambiente é um tema que
gaúchos do mesmo setor.
ro para disputar os clientes.
para executar o planejado e prepa-
sição para planejar, determinação
dele participar, é necessário dispo-
plexo e competitivo. Se quisermos
ções no início do século XXI é com-
ambiente vivido pelas organiza-
duzem à conclusão de que o
Todas essas características nos con-
áreas pobres não industrializadas.
tria quanto para o emprego em
prego de trabalhadores da indús-
é ser resposta tanto para o desem-
importantes do empreendedorismo
governos. Uma das faces mais
ser incentivado por organizações e
de empreendimentos, começou a
22.08.06
capacidade de alguém se dispor a
no nível de desemprego entre os
livro07_14-21
buscar novas soluções para proble-
Ser competitivo ou estar prepara-
15
mas econômicos e sociais por meio
do para conquistar a preferência
dos clientes é o que interessa. E
isso pode ser alcançado pelo processo de gestão estratégica. Para
tanto, o primeiro passo é conhecer
o negócio em si.
Vale lembrar que a gestão estratégica não é o remédio para todos
os males. Mas é um bom começo
para a melhor compreensão dos
caminhos a seguir.
18. livro07_14-21
É o momento certo para checar o
zação está e aonde quer chegar.
teriza a posição em que a organi-
Esse conjunto de elementos carac-
tégicas ou os marcos de referência.
estratégico) são as diretrizes estra-
pios e valores e posicionamento
ção (negócio, visão, missão, princí-
Os fundamentos de uma organiza-
Diretrizes estratégicas
necessita fazer. Ou seja, o que a
que essa empresa se propõe e
tório de seus conhecimentos e o
lidades em conjunto com o soma-
definir uma organização: suas habi-
Dois aspectos mensuráveis podem
mercado oferece ou demanda.
cepção das oportunidades que o
as escolhas feitas com base na per-
ções auto-impostas e reais. Envolve
petências centrais ou suas limita-
Page 16
que será mantido e o que será
organização sabe e o que ela pre-
15:08
mudado, e o que se deseja daqui
tende fazer.
22.08.06
para frente. É a ação de conhecer a
Delimitar o negócio é o mesmo
16
empresa – o primeiro passo para o
que estabelecer fronteiras. Por
A definição do negócio – o escopo
Negócio
processo de gestão estratégica.
– delimita o espaço de atuação da
põe a realizar podem ser especifi-
nização possui e o que ela se pro-
mundo. As habilidades que a orga-
empresa se relaciona com o
meio dessa linha divisória, a
organização. Considera suas com-
cados pela definição do públicoalvo que pretente atender, caracterizado por faixa de renda, local de
moradia e hábitos de consumo.
Visão
É como a organização quer ser
vista no futuro. A empresa precisa
ser projetada alguns anos à frente
19. livro07_14-21
22.08.06
15:08
Page 17
e, a partir daí, é necessário descrevê-la no futuro. Aqui também cabe
o exercício do desejo. Pergunte-se:
“Como desejo que meu negócio
seja visto daqui alguns anos?”.
A visão deve ser declarada de uma
baseia no desejo, a da missão se
Enquanto a definição da visão se
ria que a empresa fosse.
para explorações do que se gosta-
pedra”. Ou seja, não há espaço
zação. Aqui “pau é pau, e pedra é
É a razão da existência da organi-
Missão
que porventura discordem dela.
mudar a visão ou os colaboradores
dos colaboradores, é preciso
não houver concordância por parte
lhem da visão da organização. Se
É necessário que todos comparti-
mais simples até o corpo diretivo.
aqueles que executam as tarefas
todos os colaboradores, desde
preciso que seja compreendida por
acaso, um princípio for violado, ele
servem de base às atitudes. Se, por
incluem os preceitos morais que
Princípios são pontos imutáveis e
crenças fundamentais.
organização. Aqui residem suas
moral e ético de toda e qualquer
De certo modo, compõem o esteio
Princípios e valores
praticamente pronta.
tas, a definição de missão estará
necessidades?”. Com essas respos-
compromisso de explorar essas
des o mercado possui? Qual nosso
empresa surgiu? Quais necessida-
Pergunte-se: “Por que e para que a
e redefinir ambas.
contradição, é necessário repensar
jamais contraditórias. Se ocorrer
17
sustenta na realidade.
nunca foi princípio de fato ou,
Visão e missão são
complementares e jamais
contraditórias. Se ocorrer
contradição, é necessário
repensar e redefinir ambas.
Comumente, as definições de visão
imediatamente, deixa de sê-lo.
forma simples, objetiva e concisa. É
e missão são complementares e
20. livro07_14-21
18
22.08.06
15:08
Page 18
Valores são qualidades, ou seja, as
características positivas que despertam admiração ou respeito.
A escala de valores é estabelecida
de maneira puramente arbitrária.
Não há regras definidas para priorizá-los. Todos os participantes
devem conservar os valores da
organização. Se a alta direção quer
que os valores sejam respeitados,
ela tem por obrigação divulgá-los
e incentivar suas práticas.
Mercado, posicionar-se estrategica-
livro A Disciplina dos Líderes de
Frederik Wiersema, autores do
De acordo com Michael Treacy e
pelo menos duas das três opções
quiser dominar simultaneamente
A organização que, porventura,
uma – das opções.
da escolha de uma – e somente
Posicionamento estratégico
mente é escolher dentre as três
terá problemas de posicionamento
• Fornecer produtos de ponta.
opções estratégicas:
• Ter excelência operacional.
Ou se fornece produtos de ponta
sua proposta de negócio.
dos não vão entender claramente
pelo simples fato de que os merca-
• Estreitar o relacionamento com
ou se tem excelência operacional
Treacy e Wiersema denominam o
o cliente.
conceito acima de trilema estraté-
de negócio: visão e missão.
derando-se as definições anteriores
de. A escolha deve ser feita consi-
ou se trata o cliente com intimida-
gico, que é solucionado a partir
21. 15:08
Page 19
de forma que o leitor pudesse ter
ramos de atuação foram escolhidos
empresas que atuam no Brasil. Os
visão, missão e valores de quatro
Vamos acompanhar exemplos de
no que acreditamos. Eles refletem
somos – quem sempre fomos – e
valores que personificam quem
realizações. Identificamos oito
rísticas de uma cultura que gera
ças fundamentais e são as caracte-
são uma declaração de nossas cren-
afirmamos os nossos valores, que
22.08.06
ampla visão do mercado: farmacêu-
Visão, missão e valore s
livro07_14-21
tico (Pfizer), siderúrgico (Gerdau),
o caráter duradouro da Pfizer e de
19
mineração (Fosfertil) e agronegóseus funcionários. Para realizar
da humanidade por uma vida mais
Visão – Nós nos dedicamos à busca
Pfizer
cios (Syngenta).
longa, mais saudável e mais feliz
dade, desempenho.
ção, apoio à comunidade, integri-
compromisso com o cliente, inova-
equipe, respeito ao empregado,
valores de: liderança, trabalho em
nossa missão, afirmamos nossos
por meio da inovação de produtos
consumidor e em produtos para a
Visão – Ser uma empresa siderúrgi-
Grupo Gerdau
farmacêuticos, em produtos para o
saúde animal.
colegas, investidores, parceiros
mundo para pacientes, clientes,
companhia mais valorizada do
zer as necessidades dos clientes e
siderurgia, com a missão de satisfa-
organização empresarial focada em
Missão – O Grupo Gerdau é uma
ca internacional, de classe mundial.
comerciais e as comunidades onde
de criar valor para os acionistas,
Missão – Nós nos tornaremos a
trabalhamos e vivemos.
Valores – Para alcançarmos o nosso
mento sustentado da sociedade.
das pessoas e com o desenvolvi-
comprometida com a realização
propósito e a nossa missão, nós
22. livro07_14-21
20
22.08.06
15:08
Page 20
Valores – Cliente satisfeito, pessoas
realizadas, segurança total no
ambiente de trabalho, qualidade
em tudo o que faz, segurança e
solidez, seriedade com todos
os públicos, lucro como medida
Visão – Ser reconhecida como a
Fosfertil
de longo prazo.
nossos clientes, buscando relações
agreguem valor competitivo aos
de desempenho.
melhor empresa no suprimento de
Lucratividade – Retorno sobre o
produtos às indústrias de fertilizantes e químicas, e na prestação de
investimento dos acionistas, garan-
Pessoas – Reconhecimento das pes-
tentado da corporação.
tindo o desenvolvimento auto-sus-
serviços de logística.
Missão – Agregar valor competitivo
micas, através da excelência dos
soas como fator essencial para o
às indústrias de fertilizantes e quínossos produtos e serviços, aten-
sucesso da corporação.
Meio ambiente – Comprometi-
gias e modelos de gestão.
nuo de nossos processos, tecnolo-
Excelência – Aprimoramento contí-
dendo às expectativas dos acionistas, colaboradores e das comunidades com as quais interagimos.
Valores – Ética: atuação de acordo
com a legislação e princípios
morais.
Clientes – Comprometimento em
responsável com o meio ambiente.
dos recursos naturais e interação
mento com a utilização racional
fornecer produtos e serviços que
23. livro07_14-21
22.08.06
15:08
Page 21
Comunidade – Interação com as
comunidades onde atuamos,
em um relacionamento voltado
para o desenvolvimento socioeconômico recíproco.
Syngenta
Visão – Ser líder global na oferta
de soluções inovadoras e marcas
para produtores e para a cadeia de
alimentos é a visão da Syngenta.
Missão – Pioneira entre as empresas globais de capital aberto dedicadas ao agribusiness, a Syngenta
tem o crescimento a longo prazo
como direção, por meio de escala
e presença globais, liderança no
portfólio de produtos e processos,
sólida capacidade de pesquisa e
desenvolvimento e liderança
em marketing.
Valores – A identidade da Syngenta
representa a expressão visual das
aspirações de seus profissionais,
bem como de suas responsabilidades e o compromisso com a agricultura mundial.
.
O que você viu no capítulo 2
1 > A diferença entre planejamento estratégico e gestão estratégica.
2 > Fundamentos: visão, missão, princípios e
valores e posicionamento estratégico.
3 > O perfil de quatro empresas: Pfizer,
Grupo Gerdau, Fosfertil e Syngenta.
21
24. livro07_22-31
22
3
23.08.06
11:44
Page 22
AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
Em que medida a análise dos
dois ambientes, bem como
análise dos principais fatores que
É a atividade de levantamento e
impõem desafios e oportunidades.
condições que a rodeiam e que lhe
empresa significa compreender as
Analisar o ambiente externo à
ambiente interno.
rumos da organização do que o
maior poder de definição nos
Às vezes, o ambiente externo tem
o desenvolvimento dos negócios.
de fundamental importância para
nenhuma interferência. Porém, é
empresa, em que ela tem pouca ou
está fora da governabilidade da
trole de uma organização. É o que
condições além do âmbito de con-
O ambiente externo engloba as
res e produtos substitutos.
produtos, fornecedores, comprado-
com a identificação dos principais
as tendências futuras do segmento
características passadas, as atuais e
empresa, devem ser observadas as
Nos mercados abrangidos pela
tica e econômica.
concorrência e da conjuntura polí-
riamente, a análise do mercado, da
A análise externa envolve, necessa-
ser abandonadas.
sob o controle da empresa devem
todas as condições que estiverem
Na avaliação do ambiente externo,
da organização.
com impacto sobre as operações
que poderão ocorrer no futuro
vável evolução e dos fatores novos
dos pontos fortes e fracos,
determina a elaboração
de um plano estratégico?
afetam a vida da empresa, sua pro-
25. 11:44
Page 23
ções que disputam os mesmos con-
Os concorrentes – outras organiza-
influenciá-la positivamente.
das pela organização, podem
forem adequadamente aproveita-
Situações atuais ou futuras que, se
• Oportunidades
23.08.06
sumidores e clientes – devem ser
Ameaças e oportunidades
livro07_22-31
mapeados, e suas qualidades fun-
demais empresas dentro de um
afetam toda a sociedade e as
tecnológicas, sociais e culturais que
demográficas, legais, ambientais,
econômicas – internas e externas –,
preender as tendências político-
das. Finalmente, é preciso com-
seus concorrentes. Portanto, conju-
da organização, de seus clientes e
podem afetar as atividades futuras
qualitativos, que afetam ou que
na. São aspectos, quantitativos ou
sas e hipóteses do que se descorti-
Cenário é um conjunto de premis-
Elaboração de cenários
23
determinado horizonte de tempo.
ga características ou fatores predo-
damentais precisam ser conheci-
Os fatores externos podem ser
minantes que servem de pano de
Situações atuais ou futuras que, se
• Ameaças
divididos em:
não forem eliminadas, minimiza-
alternativos com base nas conse-
percepção sobre ambientes futuros
ferramenta para ordenar nossa
A elaboração de cenários é uma
fundo para as atividades do setor.
das ou evitadas, podem afetar as
qüências das decisões atuais, facili-
dades e estudou opções.
elaboração experimentou possibili-
melhores decisões, pois durante a
estará mais capacitada a tomar as
boração de cenários, a organização
viáveis. Ao final do processo de ela-
tando a formulação de estratégias
organizações negativamente.
A análise externa envolve,
necessariamente, a análise
do mercado, da concorrência
e da conjuntura política
e econômica.
26. livro07_22-31
24
23.08.06
11:44
Campos de análise
Page 24
Independentemente do porte da
empresa (pequena, média ou grande) e do setor (indústria, comércio
ou serviço), os principais campos de
análise de cenários são os mesmos.
Primeiro, é preciso separar negócio
e mercado. Em seguida, tanto em
um quanto em outro, é recomendado investigar os seguintes campos:
• Economia.
• Meio ambiente / ecologia.
• Tecnologia.
• Sociedade / cidadania.
nacionais. Veja:
compor os cenários globais e
citamos alguns itens que podem
A partir dos campos de análise,
• Política / geopolítica.
• Governos / órgãos reguladores.
Cenário global
Integração dos mercados e internacionalização da produção
Mudanças nas estruturas da administração das empresas
Redução da disponibilidade de matérias-primas e energéticos
Redução dos custos de comunicação e transporte
Aumento da taxa de desemprego
Aumento da exclusão social
Alteração das condições de trabalho
Alteração de sociedade da informação para sociedade do conhecimento
Globalização do terrorismo
Alteração do eixo da liderança econômica mundial em direção à China
27. livro07_22-31
23.08.06
11:44
Page 25
Cenário nacional
Razoável estabilidade político-econômica
Baixo crescimento econômico
Perspectiva de juros altos com conseqüente aperto financeiro
Taxa de câmbio favorável ao real
Perspectiva de inflação baixa por longo período
Crescimento do superávit da balança comercial
Manutenção do controle da dívida do setor público
Manutenção das altas taxas de desemprego
Enfraquecimento dos sindicatos e centrais sindicais
Elevados níveis de pobreza e desigualdade social
Envelhecimento e mudança da estrutura etária da população
Crescimento de atividades ilegais e da violência
Crise e reestruturação do Estado
Uma forma de organizar a análise do ambiente externo é preencher o
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Itens de
análise
Tendências
3 a 5 anos
Impacto
+ ou –
25
Respostas
(ações)
quadro abaixo, tendo como perspectiva o horizonte de três a cinco anos.
Campo de
análise
Economia
Política/
geopolítica
Sociedade/
cidadania
Tecnologia
Meio ambiente/
ecologia
Governos/órgãos
reguladores
28. livro07_22-31
26
23.08.06
11:44
É importante observar que:
Page 26
• Nem todos os campos de análise
precisam ser utilizados. Por exemplo, não é para todas as organizações que o meio ambiente/ecologia interessa no estudo. No caso
das de serviço, por exemplo, se
elas não atuam diretamente interferindo no meio ambiente, este
significa muito pouco ou quase
nada. Já para outras, como as
empresas de “tecnologia suja”, ele
negativo. É necessário ressaltar que
que o grupo de planejamento tem
• As tendências são as opiniões
é de fundamental importância.
sobre a trajetória de determinado
francamente positivo sobre outra.
determinada empresa poderá ser
Um impacto negativo sobre uma
todas as organizações igualmente.
as tendências não repercutem em
item de análise. O mais comum é
to de exercer a liberdade em opi-
três a cinco anos. Esse é o momen-
tivo ou contornar um impacto
tas para otimizar um impacto posi-
• As respostas são as ações propos-
adotar perspectivas com prazo de
nar sobre os caminhos que a con-
negativo. Desnecessário dizer que
preciso definir o impacto que isso
• Com base em uma tendência, é
juntura irá trilhar.
provocará na organização. Esse
de outra.
se diferenciarão uma organização
ações propostas com base na análi-
preenchimento do quadro, pois as
essa coluna é a mais importante no
impacto poderá ser positivo ou
29. 23.08.06
11:44
Page 27
gestão estratégica, devemos a todo
nossas dificuldades. Ao pensar na
mos nossas facilidades e ampliamos
também costuma ocorrer: diminuí-
facilidades. Se bem que o oposto
dificuldades e aumentarmos nossas
mais comum é minorarmos nossas
mos, inclusive, não é nada fácil. O
põem. E avaliar pessoas, nós mes-
e fracos das pessoas que a com-
te, devemos medir os pontos fortes
qual fazemos parte, inevitavelmen-
fortes e fracos de uma empresa da
em realizá-la. Ao analisar os pontos
ter a consciência das dificuldades
será necessário, em primeiro lugar,
Para essa fase ser bem-sucedida,
controle da organização.
estão as condições no âmbito de
nos fornecer uma visão de como
interno. Essa análise será capaz de
passaremos a avaliar o ambiente
no processo de gestão estratégica,
Após analisar o ambiente externo
Análise do ambiente
interno
livro07_22-31
custo evitar essas duas posições
exclusivo são exemplos de compe-
específica ou ainda um produto
Conhecimento técnico, tecnologia
diferenciam uma empresa de outra.
nização, os recursos únicos e que
petências estratégicas de uma orga-
Competências essenciais são as com-
cadeia de valor.
competitiva sustentável em sua
tecnologias para criar vantagem
sos, as habilidades, os processos e as
de suas empresas e utilizar os recur-
tências essenciais (core competence)
deveriam concentrar-se nas compe-
afirmaram que os estrategistas
1990, Gary Hamel e C.K. Prahalad
Competence of the Corporation, de
Entretanto, no artigo The Core
logias separadamente.
sos, habilidades, processos e tecno-
a atenção se concentrava em recur-
var uma organização internamente,
Até alguns anos atrás, ao se obser-
e nossas capacidades.
gem para perceber nossas fraquezas
mos, de fato, é de equilíbrio e cora-
blema é insolúvel. O que precisa-
27
extremas, porque tendem a reforçar
tências essenciais.
não existe problema ou que o pro-
a imobilidade e levam a crer que
30. livro07_22-31
11:44
Page 28
processos e das tecnologias em for-
23.08.06
Segundo Prahalad e Hamel, uma
ças (pontos fortes) e fraquezas
28
competência é considerada essen(pontos fracos).
1. É um valor percebido pelos
cial quando:
clientes. Valores agregados a pronegativas que prejudicam a organi-
e as fraquezas são as características
tivas que favorecem a organização,
As forças são as características posi-
dutos ou a serviços são percebidos
zação. O trabalho de corrigir as fra-
concorrentes. É algo reconhecido
2. É uma diferenciação entre os
pelos clientes.
pelo mercado como específico da
derados fortes se suas habilidades
pontos fortes só podem ser consi-
Alguns autores defendem que os
deve ser permanente.
quezas e potencializar as forças
empresa, do produto ou serviço ou
e recursos estiverem alinhados aos
são. É algo que sustenta o lança-
3. Demonstra capacidade de expan-
da marca.
mento de novos produtos e servi-
ção atinja seus objetivos ou, ainda,
ser bem-feitas para que a organiza-
des-chave do negócio que precisam
organização. Os FCS são as ativida-
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da
ços, possibilitando a exploração de
são as habilidades e os recursos
O objetivo da matriz SWOT
é definir estratégias para
manter os pontos fortes e
reduzir a intensidade dos
pontos fracos.
precisa ter para vencer.
que a organização necessariamente
diferentes mercados.
Pontos fortes e fracos
Trabalhar com competências essenciais facilita o direcionamento do
foco para que a organização atinja
seus objetivos estratégicos.
O próximo passo na análise do
ambiente interno é a identificação
dos recursos, das habilidades, dos
31. livro07_22-31
23.08.06
Matriz SWOT
11:44
Page 29
Após a identificação das oportunidades e ameaças na análise externa
e dos pontos fortes e fracos na
análise interna, pode-se obter a
matriz SWOT. A técnica recebeu
esse nome a partir das iniciais, em
inglês, das palavras:
• Strengths = forças
• Weaknesses = fraquezas
• Opportunities = oportunidades
1. Os pontos fortes, determinados
29
um instrumento de fácil utilização,
como se fosse uma fotografia. É
da situação atual da empresa,
A matriz SWOT traça uma análise
• Threats = ameaças
e, conforme as mudanças por que
categorizadas na análise externa.
oportunidades e ameaças foram
sentam ameaças. Lembre-se de que
oportunidades e o das que repre-
pos: o das forças que representam
devem ser divididos em dois gru-
com base na análise interna,
passam a organização ou o merca-
fracos, aproveitando oportunida-
reduzir a intensidade dos pontos
gias para manter os pontos fortes e
da matriz SWOT é definir estraté-
ameaças e o que representa
dois grupos: o que representa as
ou seja, têm de ser divididas em
fracos, deve ser feito o mesmo,
2. Com as fraquezas, ou pontos
do, ela deve ser refeita. O objetivo
des e protegendo de ameaças.
3. Uma matriz ou gráfico deve
as oportunidades.
os passos a seguir devem ser
ser desenhado.
Para a obtenção da matriz SWOT,
obedecidos:
32. livro07_22-31
Page 30
sam ser incluídos em cada um dos
11:44
4. Os pontos fortes e fracos da
quadrantes, conforme representa-
23.08.06
organização, agrupados em ameado na figura abaixo.
30
ças e oportunidades do setor, preci-
Avaliação estratégica
do no campo identificado como
2. Se um ponto forte está localiza-
2
Monitorar
Com a matriz SWOT, a avaliação
ameaças, fique bem atento.
1
Eliminar
ANÁLISE INTERNA
FRAQUEZAS
FORÇAS
AMEAÇAS
estratégica pode ser facilmente
Monitore tanto a força quanto os
4
Capitalizar
realizada. Após a distribuição
fatores que geram a ameaça.
3
Melhorar
dos pontos fortes e fracos entre
Também esteja pronto para atuar
OPORTUNIDADES
os campos “ameaças” e “oportu-
se for necessário.
problema – é uma questão de
possível. Resolva rapidamente o
elimine esse ponto o mais rápido
como ameaças, não tenha dúvida,
campo externo que foi identificado
1. Se uma fraqueza interna está no
quadrantes.
sobrevivência da organização.
uma fase de crescimento.
cenário pode ser identificado como
de fato, em um ponto forte. Esse
para que esse ponto se transforme,
que um trabalho precisa ser feito
oportunidades, tenha em mente
do no campo identificado como
3. Se um ponto fraco foi distribuí-
nidades”, analise cada um dos
ANÁLISE EXTERNA
33. livro07_22-31
23.08.06
11:44
Page 31
4. Se uma força estiver no campo
das oportunidades, perceba que a
situação é ideal. Portanto, não a
desperdice e saiba que, no aspecto
avaliado, a organização se encontra numa fase de desenvolvimento.
Na intersecção do olhar para fora
da organização com o olhar para
dentro da organização – feita
pela análise da matriz SWOT – e
também com as opções de ação, é
possível formular as estratégias
que apontarão os caminhos para
a implementação de um plano
estratégico, como representado
na figura abaixo:
O que você viu no capítulo 3
1 > Como realizar a análise dos ambientes
externo e interno de uma organização.
2 > Como classificar e analisar os pontos
fortes e fracos.
3 > A utilidade da matriz SWOT para definir um plano estratégico.
31
34. livro07_32-51
32
4
22.08.06
15:10
Page 32
adotada para vencer os desafios e
zação, qual a melhor postura a ser
dos vários setores de uma organi-
FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
Para que servem as matrizes
Ansoff, BCG e McKinsey-GE?
transpor os obstáculos que o mercado nos impõe.
que sabemos fazer?” e “Para onde
guntas como “Onde estamos?”, “O
cionamento da organização. Per-
num primeiro momento, pelo posi-
A gestão estratégica é marcada,
Como as cinco forças
competitivas de Michael Porter
ajudam minha empresa?
vamos?” são feitas nessa etapa.
da linha de produtos à realidade
estratégias baseadas na adequação
Essa matriz possibilita visualizar
cação”, de autoria de Igor Ansoff .
nado “Estratégias para Diversifi-
Harvard Business Review, denomi-
É baseada no estudo publicado na
Matriz de Ansoff
De acordo com as respostas, traça-
ou às perspectivas do mercado. É
NOVO
mos a matriz SWOT para obter a
PRODUTO
PRODUTO
construída a partir de dois eixos:
ATUAL
2
análise de oportunidades, ameaças
1
3
mercado e produto.
ATUAL
MERCADO
NOVO
MERCADO
4
e pontos fortes e fracos.
Já o segundo momento da gestão
estratégica é marcado pelo movimento. Ou seja, se desejo que
minha empresa sobreviva nesse
pesado jogo do mercado, é preciso
que ela esteja permanentemente
em transformação, em movimento.
Algumas técnicas de análise são
utilizadas para identificar, dentro
35. 15:10
Page 33
“novo mercado” com “produto
cruzamento de “mercado atual” e
dois momentos: atual e futuro. O
tanto, não significa necessariamen-
novo para a empresa. Novo, entre-
Pode ser um segmento totalmente
produtos em novos mercados.
A organização decide lançar novos
3. Novo produto em novo mercado
22.08.06
atual” e “novo produto” resulta
Cada eixo deve ser analisado em
livro07_32-51
num conjunto de quadrantes.
te desconhecido.
33
“Novo produto” pode ser definido
é aquele ainda inexplorado, con-
para o mercado. “Novo mercado”
a empresa em evidência quanto
fólio em novos mercados. Com o
produtos que possui em seu port-
A organização resolve lançar os
4. Produto atual em novo mercado
como novo lançamento tanto para
ceitualmente ou geograficamente.
1. Produto atual em mercado atual
expandir para novas áreas.
minada área, a empresa decide se
sucesso das vendas em uma deterA organização não está inovando.
Aparentemente, o único objetivo
nados para mercados atuais.
produto ou serviço (nascimento,
Ao observar o ciclo de vida de um
Matriz BCG
Produtos atuais estão sendo desti-
da empresa é a manutenção dos
amadurecimento e morte), a con-
duto ou a extensão de uma linha
produtos. A inovação de um pro-
público que já conhece seus atuais
ção de novos produtos para um
A organização aposta na introdu-
2. Novo produto em mercado atual
clientes já conquistados.
já existente são considerados
de uma organização.
caminhos estratégicos do portfólio
tomada de decisões quanto aos
Essa matriz foi pioneira no apoio à
zado devido a sua simplicidade.
BCG. É um modelo bastante utili-
análise conhecido como matriz
(BCG) desenvolveu um modelo de
sultoria Boston Consulting Group
novos produtos.
36. livro07_32-51
organização. Uma unidade de
de negócios estratégicos de uma
Portfólio é a coleção de unidades
nome: “oportunidade” (question-
do em si. Cada quadrante tem um
mercado e o crescimento do merca-
são a participação do produto no
Page 34
negócio estratégico pode ser um
mark), “estrela” (star), “vaca leitei-
15:10
produto ou serviço, uma empresa
ra” (cash-cow) e “animal de esti-
22.08.06
inteira ou um setor dela.
mação” (dog). A figura abaixo ilus-
34
Para usar esse modelo, deve-se pri-
Alta participação
no mercado
tra uma matriz BCG.
Estrela
Vaca leiteira
Oportunidade
Baixa participação
no mercado
meiro traçar um gráfico, cujos eixos
Mercado de alto
crescimento
Mercado de baixo
Animal de estimação
crescimento
grande maioria deles se posiciona
Participação do produto no mercado
Oportunidade
no início das atividades.
taxa de crescimento. É aqui que a
ticipação em mercados com alta
capital. São negócios de baixa par-
absorvem grande quantidade de
Produtos ou serviços nessa posição
cia de investir em um negócio.
antes de decidir sobre a conveniên-
ainda necessitam de investimento.
res, esses serviços ou produtos
de alto crescimento. Embora líde-
de alta participação em mercados
do, torna-se estrela. São negócios
Quando um negócio é bem-sucedi-
Estrela
nização precisa ponderar bem
Esse quadrante indica que a orga-
Crescimento do mercado
37. livro07_32-51
Vaca leiteira
22.08.06
15:10
Page 35
• Um negócio com baixa participa-
35
num mercado em baixo crescimenção de mercado também pode ser
taxa de participação no mercado.
to. É o melhor dos mundos, pois
muito rentável.
São negócios com alta participação
não necessitam mais de investi• Clientes com baixa participação
mentos para sua expansão. O mais
comum é que esses produtos ou
às vezes são esquecidos.
baixo crescimento. É recomendável
baixa participação em mercados de
juízo ou geram pouco lucro. Têm
razões sentimentais, pois dão pre-
o produto ou serviço troca de qua-
tempo e a aplicação de estratégias,
negócio não é permanente. Com o
Na matriz BCG, a localização do
Curva de Ciclo de Vida
alta lucratividade.
do não garante, necessariamente,
• Participação elevada de merca-
serviços financiem a empresa no
lançamento de novos negócios.
São o esteio de uma empresa.
Animal de estimação
ter o mínimo de produtos e servi-
drante, experimentando evolução
Inclui negócios mantidos por
ços aqui para não comprometer a
ou involução, aumento ou diminui-
• A atratividade de um mercado
tes limitações, porque:
A matriz BCG apresenta as seguin-
saúde financeira da empresa.
não pode ser definida somente
quadrante “oportunidade”, depois
cio pela matriz BCG tem início no
ciclo de vida clássico de um negó-
ciclo de vida de um produto. O
ças de posição são similares ao
ção de sua participação. As mudan-
pelo crescimento desse mercado.
• O sucesso de um negócio não
“animal de estimação”.
em “vaca leiteira” e termina como
se torna “estrela”, transforma-se
deve ser medido somente por sua
38. livro07_32-51
15:10
Page 36
vendas. Os produtos ou serviços
22.08.06
O ciclo de vida pode ser representêm baixa lucratividade.
36
tado em um gráfico. O eixo hori-
gio de desenvolvimento do produ-
dados permite estabelecer o está-
valores. O cruzamento desses
indica as vendas, em volume ou
qüente aumento no lucro.
tempo, o que garante um cons-
produto num curto espaço de
Nesse estágio, o mercado assimila o
Crescimento
zontal mostra o tempo, e o vertical
to ou serviço.
mostra a figura abaixo.
“maturidade” e “declínio”, como
são “introdução”, “crescimento”,
de Ciclo de Vida, e seus estágios
cia, pode até diminuir.
dependendo da ação da concorrên-
das vendas. O lucro se estabiliza e,
Há redução na taxa de crescimento
Maturidade
Esse gráfico tem o nome de Curva
O estudo pode ser feito para um
de produtos ou serviços ou, ainda,
É o momento marcado por intensa
Declínio
produto ou serviço, para conjuntos
para determinada marca.
A identificação do início e do fim
queda nas vendas e no lucro.
A curva é tênue e o tempo aumen-
de cada um dos estágios interme-
Introdução
ta mais rapidamente do que as
diários às vezes torna-se difícil.
Utilizar como parâmetro mudanças
abruptas nas vendas pode ser uma
boa medida. Há negócios que não
apresentam essa trajetória clássica
e saltam etapas ou as têm bem
abreviadas, antes de entrar na fase
de declínio.
39. 15:10
Page 37
de investimentos.
negócio estratégico deve receber
• Decidir o quanto a unidade de
22.08.06
Foi por causa do desconforto da
Matriz McKinsey-GE
livro07_32-51
General Electric (GE) em utilizar o
duas variáveis, considerado por ela
mento para adicionar novos produ-
• Desenvolver estratégias de cresci-
37
insuficiente, que a McKinsey desentos ou serviços ao portfólio.
modelo da matriz BCG com apenas
volveu um modelo de administrada de 1970.
tos serão retirados.
• Decidir quais serviços ou produ-
ção de portfólios no início da décaO modelo deveria definir quais
estratégico em separado.
negócio, faz-se um planejamento
mente é que, para cada unidade de
O que o caracteriza fundamental-
capacidade de gerar recursos.
divididos igualmente em três par-
força da organização. Os eixos são
vidade do mercado e na vertical a
zontalmente é desenhada a atrati-
vida com base em dois eixos: hori-
A matriz McKinsey-GE foi desenvol-
desses portfólios teriam maior
São três os principais objetivos da
tes formando nove células.
MÉDIA
III
II
I
ALTA
VI
V
IV
MÉDIA
IX
VIII
VII
BAIXA
ATRATIVIDADE DO MERCADO
BAIXA
ALTA
análise de um portfólio:
FORÇA ROTATIVA
DO MERCADO
40. livro07_32-51
varia para os mesmos setores em
mesma organização, como também
setor para outro dentro de uma
dos critérios avaliados varia de um
no mercado. A relação específica
rios das forças do produto relativas
atratividade do mercado e os crité-
GE, identificam-se os critérios de
Para elaborar a matriz McKinsey-
• Aspectos sociais.
• Aspectos técnicos.
• Desenvolvimento tecnológico.
• Estrutura de distribuição.
• Segmentação.
dutos e serviços.
• Oportunidade de diferenciar pro-
• Diversificação do mercado.
• Barreiras de entrada.
• Variação da demanda.
Page 38
organizações diferentes.
• Aspectos ambientais.
15:10
Os critérios de atratividade do mer• Aspectos legais.
22.08.06
cado correspondem a característi• Aspectos humanos.
38
cas positivas e negativas do merca-
Esses critérios são obtidos após um
mente no sucesso ou no fracasso.
forma, possam influenciar decisiva-
prios do produto que, de alguma
duto relativas no mercado são pró-
evidência.
• Tamanho do mercado em
• Força do marketing.
• Imagem.
relativas no mercado
Critérios para as forças do produto
do. Os critérios das forças do pro-
debate entre os participantes do
• Taxa de crescimento do mercado
• Preço.
• Taxa de crescimento do mercado.
• Tamanho do mercado.
do mercado
Critérios para a atratividade
processo de planejamento.
• Estrutura competitiva.
os concorrentes (estrutura do
• Posição relativa do custo entre
entre os concorrentes.
• Posição relativa da participação
mercado em evidência.
• Participação do produto no
• Lealdade do cliente.
em evidência.
• Lucratividade da indústria.
41. livro07_32-51
22.08.06
custo comparada).
15:10
• Possibilidade de inovação
para investimento.
Page 39
• Recursos financeiros disponíveis
(comparadas aos concorrentes).
• Margens de lucro relativas
• Rentabilidade.
de da produção.
• Força da distribuição e capacida-
39
Após a atribuição do percentual e
tecnológica.
• Qualidade das pessoas (RH).
da quantificação da avaliação rela-
• Qualidade do produto.
• Pontos fortes.
tiva, multiplica-se o percentual do
sendo 1 para critérios de baixa
números que variam de 1 a 5,
Nesse caso o mais comum é atribuir
produto relativas no mercado.
mercado, quanto os das forças do
rios, tanto os de atratividade do
ção relativa para cada um dos crité-
ximo passo é quantificar a avalia-
tuais deve ser igual a 100%. O pró-
rios. Ao final, a soma dos percen-
atribui-se um percentual aos crité-
De acordo com sua importância,
• Pontos fracos.
atratividade e 5 para critérios de
McKinsey-GE.
numa das nove células da matriz
sível situar o portfólio em discussão
“média” ou “baixa”. Assim, é pos-
a eles a classificação “alta”,
Obtidos esses valores, atribuem-se
do produto relativas no mercado.
quanto para os critérios das forças
térios de atratividade do mercado
Isso deve ser feito tanto para os cri-
tem-se o valor total.
obtido a cada um dos critérios e
Finalmente, soma-se o produto
mesmo critério, obtendo-se o total.
critério pela avaliação relativa do
alta atratividade.
42. livro07_32-51
40
22.08.06
15:10
Page 40
Total
mercado ou das forças do produto
Avaliação relativa
Acompanhe a seguir um esquema
Percentual
Valores inteiros
entre 1 e 5
Valor do percentual
multiplicado pelo
valor da avaliação
relativa
relativas no mercado:
Valores
entre 10%
e 100%
para o cálculo da atratividade do
Critério
1
2
3
4
5
Soma final
vidade do mercado para um produ-
Soma =
100%
Veja a seguir um breve exemplo
to qualquer:
Total
dos cálculos numa tabela de atrati-
Crescimento
Tamanho
30%
25%
25%
3
1
5
3
0,15
0,15
0,30
1,25
0,75
Total
Preço
5%
1
Percentual Avaliação relativa
Estrutura
15%
Critério
Lucratividade
100%
mercado, obtendo-se um valor que
as forças do produto relativas no
mas operações devem ser feitas para
VI da matriz McKinsey-GE. As mes-
poderia ocupar as posições IV, V ou
No exemplo acima, o portfólio
resultado será a célula IV.
conceitos na matriz McKinsey-Ge, o
mercado altas. Ao colocar os dois
as forças do produto relativas no
a atratividade do mercado média e
encontrado seja alto. Tem-se, então,
ou baixo. Suponha que o valor
2,60
Total
será classificado como alto, médio
43. livro07_32-51
22.08.06
15:10
Page 41
A principal limitação da matriz
McKinsey-GE é a subjetividade. Para
o mesmo estudo, um analista pode
tirar conclusões sobre o percentual e
a avaliação relativa totalmente difeargumentos sólidos para defender
grupo de empresas fabricantes de
No caso, definimos indústria como o
41
suas posições. Nesse caso, só o
produtos que são substitutos bastan-
rentes de outro, cada um deles com
tempo será capaz de dizer quem
te aproximados entre si.
uma organização de outra são
sendo planejada. O que diferencia
somente a organização que está
indústria como um todo e não
que as forças externas influenciam a
Porter sustenta a idéia ao afirmar
petem entre si num mesmo setor.
a análise das organizações que com-
ceito, mas diz que o fundamental é
Strategy), corrobora com esse con-
Estratégia Competitiva (Competitive
gico. Michael Porter, em seu livro
na formulação de um plano estraté-
ambiente externo é importantíssimo
Já afirmamos que o estudo do
Modelo Porter
tem razão.
as habilidades que caracterizam
difere de uma para outra.
potencial, pois o conjunto de forças
todas as indústrias têm o mesmo
forças. É preciso frisar que nem
determinado pelo conjunto dessas
de lucro final na indústria, que é
capital investido mede o potencial
O retorno a longo prazo sobre o
lidade entre os atuais concorrentes.
negociação dos fornecedores e riva-
ciação dos compradores, poder de
ça de substituição, poder de nego-
competitivas básicas: entrada, amea-
figura que sintetiza as cinco forças
Na página seguinte, mostramos uma
as empresas na indústria.
ciais são todos “concorrentes” para
dores, substitutos e entrantes poten-
Consideramos que clientes, fornece-
cada uma delas.
44. livro07_32-51
42
22.08.06
15:10
Page 42
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
DE MICHAEL PORTER
Poder de
barganha dos
fornecedores
Rivalidade
entre os
concorrentes
Ameaça de
produtos
substitutos
turais básicas das indústrias que
identificar as características estru-
Nosso objetivo a partir daqui é
Forças competitivas
Ameaça de
entrada de novos
competidores
determinam o conjunto das forças
damente, cada uma das forças.
Passemos agora a discutir, detalha-
fontes de cada força.
sar e analisar profundamente as
mento de uma estratégia é pesqui-
favor”. A chave para o desenvolvi-
Poder de
barganha
dos clientes
competitivas e, conseqüentemente,
se defender contra essas forças
em que a companhia possa melhor
encontrar uma posição dentro dela
de empresarial em uma indústria é
tégia competitiva para uma unida-
Segundo Porter, “a meta da estra-
influenciados pela entrada de
Esses dois fatores podem ser
dos custos dos participantes.
preços ou mesmo com o aumento
pode ser reduzida com a queda de
A rentabilidade de uma indústria
Ameaça de entrada
a rentabilidade da indústria.
competitivas ou influenciá-las a seu
45. 15:10
Page 43
comum que elas cheguem com
líquidos nela empregados.
indústria e ativos altamente não-
grau de comprometimento com a
• Empresas estabelecidas com alto
22.08.06
recursos substanciais a fim de con-
novas empresas no mercado, pois é
livro07_32-51
seguir parcelas desse mercado.
em uma indústria.
determinam as ameaças de entrada
tentes e as barreiras de entrada
vendas e o desempenho financeiro
uma nova empresa sem deprimir as
que limita a capacidade de absorver
• Crescimento lento da indústria, o
43
Quanto mais altas as barreiras,
daquelas já estabelecidas.
A reação dos concorrentes já exis-
mais vigorosa será a retaliação dos
concorrentes. Logo, a ameaça de
Barreiras de entrada
Com as fortes retaliações da con-
dos concorrentes.
entrada no mercado é a reação
Um dos fatores que ameaçam a
Reação dos concorrentes
entrada é pequena.
corrência, a entrada será dificulta-
barreiras de entrada.
existem seis fontes principais de
do. Como vamos ver na seqüência,
panhando as mudanças do merca-
em permanente movimento, acom-
percebe-se facilmente que estão
dadas pelas condições do mercado,
Como as barreiras de entrada são
da e até demovida.
Algumas condições da indústria
demonstram grandes possibilidades
de retaliação:
• Um passado de vigorosas retaliações aos entrantes.
• Empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputa.
46. livro07_32-51
áreas como compras, pesquisa e
dução, pode ser empregada em
ocorre apenas no processo de pro-
tempo. A economia de escala não
produzindo o máximo no menor
tativa de reduzir o custo unitário,
gastos. Em outras palavras, é a ten-
uma considerável diminuição dos
bens em grande escala visando a
Por definição, é a produção de
• Economia de escala
patenteada do produto, acesso
vantagens como: tecnologia
veis de serem igualados a partir de
tem benefícios de custos impossí-
As empresas estabelecidas garan-
vidade pelo alto custo do produto.
escala, o entrante perde competiti-
dos concorrentes. Já na pequena
corre o risco de ter forte reação
Na primeira opção, o entrante
la ou em baixa escala.
entrantes: produzir em larga esca-
Page 44
desenvolvimento, marketing, distrifavorável às matérias-primas,
15:10
buição, na utilização da força de
localização favorável, subsídios
22.08.06
vendas e na rede de serviços.
oficiais e curva de aprendizagem
44
Indústrias com economia de escala
ou de experiência.
e o antigo produto.
romper a ligação entre os clientes
fazer grandes investimentos para
mercado. Os entrantes têm de
viços pós-venda ou pioneirismo no
vários: efeitos da publicidade, ser-
motivos da lealdade podem ser
to de lealdade nos clientes. Os
lecidas que despertam o sentimen-
dos produtos das empresas estabe-
Por definição, são características
• Diferenciação do produto
apresentam duas opções aos
As empresas estabelecidas
garantem benefícios de
custos impossíveis de serem
igualados a partir de
vantagens como: tecnologia
patenteada do produto,
acesso favorável às
matérias-primas, localização
favorável, subsídios oficiais
e curva de aprendizagem
ou de experiência.
47. livro07_32-51
22.08.06
15:10
• Necessidade de capital
Page 45
É a grande quantidade de recursos
financeiros necessários para que
uma empresa integre o mercado.
Quanto maior a necessidade de
capital, maior é a barreira de
entrada. O capital pode ser fundamental para concessão de crédito
ao consumidor, formação inicial de
estoque, além das instalações ou
da produção.
• Custos de mudança
mentos dos empregados que terão
bastante ligados a novos treina-
duto para outro. Esses custos estão
mudar de um fornecedor de pro-
aumentando, conseqüentemente,
com publicidade e descontos,
cado, por exemplo, tem alto gasto
produto na gôndola do supermer-
canais de distribuição a aceitar seu
45
de lidar com um produto até
o capital de entrada.
É o custo que o comprador terá ao
então desconhecido. Os entrantes
• Política governamental
terão maiores dificuldades com
produtos que demandem capacita-
As regulamentações governamen-
canais de distribuição, maiores são
Quanto mais restritivos forem os
• Acesso aos canais de distribuição
ção dos usuários.
as barreiras de entrada. A empresa
de empresas.
mesmo impedir a entrada
primas, podem dificultar ou
ou limites ao acesso de matérias-
como licenças de funcionamento
tais para determinados seto-res,
entrante, que precisa convencer os
48. livro07_32-51
entre concorrentes
Intensidade da rivalidade
mares insustentáveis.
rentabilidade do setor para pata-
dicial a toda a indústria, levando a
Page 46
A rivalidade ocorre porque um ou
A rivalidade é conseqüência da
15:10
mais concorrentes sentem-se presinfluência mútua de vários fatores
22.08.06
sionados ou percebem a oportuniestruturais, listados a seguir:
46
dade de melhorar sua posição rela-
ações e reações crescerem em um
sofrer graves conseqüências se as
As empresas da indústria podem
seus concorrentes.
organização têm efeitos em
indústrias, os movimentos de uma
te dependentes na maioria das
Como as empresas são mutuamen-
para fortes retaliações.
lutar entre si, abrindo condições
instabilidade porque elas podem
tamanho e aos recursos, gera-se
rem bem equilibradas quanto ao
sas ou quando são poucas e estive-
Quando as empresas são numero-
bem equilibrados
Concorrentes numerosos ou
tiva na indústria.
processo de escalada. Por exemplo,
a guerra de preços pode ser preju-
Crescimento lento da indústria
Com taxa de crescimento baixa, as
empresas tendem a se mostrar
mais dispostas a disputar entre si
uma parte do mercado para atender a seus objetivos de expansão.
Contudo, em uma indústria que
apresenta crescimento mais rápido,
as empresas encontram menores
resistências, o que reduz a possibilidade de ocorrência de lutas por
parcelas do mercado.
49. livro07_32-51
22.08.06
15:10
Page 47
Ausência de diferenciação ou custos
de mudança
A ausência de diferenciação do
produto facilita a luta competitiva,
pois a escolha do consumidor será
basicamente em função do preço.
Custos fixos ou de
armazenamento altos
Custos fixos altos pressionam para
que as empresas trabalhem em sua
capacidade máxima. Caso não haja
47
ção dos preços para que a venda
mente existirá pressão pela redu-
continuamente, pois têm dificulda-
São aqueles que podem se chocar
Concorrentes divergentes
Com taxa de crescimento
baixa, as empresas tendem
a se mostrar mais dispostas
a disputar entre si uma parte
do mercado para atender a
seus objetivos de expansão.
Contudo, em uma indústria
que apresenta crescimento
mais rápido, as empresas
encontram menores
resistências.
seja feita o mais rápido possível,
des em entender os propósitos dos
demanda após a produção, certa-
com conseqüente diminuição do
outros. Isso pode complicar muito
tante alcançar sucesso em determi-
plo, pode considerar muito impor-
empresa diversificada, por exem-
se torna ainda mais acirrada. Uma
interesses da indústria, a rivalidade
organização vão muito além dos
da dos participantes com perdas
sibilitando uma reação em escala-
oferta e procura da indústria, pos-
podem romper o equilíbrio de
Os acréscimos de capacidade
incrementos
Capacidade aumentada em grandes
jogo” para a indústria.
um “acordo sobre as regras do
custo de armazenamento.
Grandes interesses estratégicos
nada indústria, a fim de promover
para todo o setor.
Quando os interesses de alguma
sua estratégia empresarial global.
50. livro07_32-51
cos e econômicos que mantêm
são fatores emocionais, estratégi-
Por definição, barreiras de saída
Barreiras de saída elevadas
minar a de toda a indústria.
tabilidade em queda pode conta-
namento a qualquer custo, sua ren-
concorrente se mantém em funcio-
Em uma situação extrema, se um
Page 48
as empresas competindo, mesmo
Como as barreiras de entrada, os
15:10
que estejam com baixa lucratividafatores que determinam a intensi-
22.08.06
de ou prejuízo.
dade da rivalidade competitiva são
48
As principais fontes de barreiras
dados pelas condições do mercado.
• Inter-relações entre as unidades
• Altos custos fixos de saída.
baixos de liquidação.
• Ativos especializados com valores
de saída são:
da companhia em termos
uma indústria e inovação tecnoló-
sonalidade muito diferente em
aquisição que introduza uma per-
ção no crescimento da indústria,
Exemplos de mudanças: modifica-
alterações do próprio mercado.
Logo podem mudar conforme as
de imagem.
gica, entre outros.
lucro da indústria.
te, a fixação de um teto para o
para os preços e, conseqüentemen-
tos é o estabelecimento de um teto
introdução dos produtos substitu-
análise. Uma das conseqüências da
função que aquele da indústria em
que podem desempenhar a mesma
Produtos substitutos são aqueles
Pressão dos produtos
substitutos
• Barreiras emocionais.
• Restrições de ordem governamental e social.
Os compradores,
por definição, são
competidores que forçam
os preços para baixo,
buscando melhor qualidade
ou mais serviços, e acirram
a concorrência entre
os participantes.
51. 22.08.06
15:10
Page 49
• Ele enfrenta poucos custos
livro07_32-51
Às vezes, o combate aos produtos
de mudança.
• O comprador tem total
do comprador.
dos produtos ou serviços
importante para a qualidade
• O produto da indústria não é
• Ele consegue lucros baixos.
substitutos é tomado como tarefa
de toda a indústria. Uma publicidade intensa feita por todos pode
melhorar a posição coletiva da
indústria como um todo.
Poder de negociação dos
compradores
competidores que forçam os preços
informação.
Os compradores, por definição, são
para baixo, buscando melhor qualidade ou mais serviços, e acirram a
concorrência entre os participantes.
Um grupo comprador será tão
poderoso quanto mais verdadeiras
forem as seguintes circunstâncias:
• Os produtos que ele compra são
padronizados ou não diferenciados.
• Ele está concentrado ou adquire
grandes volumes em relação às
vendas do vendedor.
• Os produtos que ele adquire da
indústria representam uma fração
significativa dos próprios custos
ou compras.
49
52. livro07_32-51
15:10
Page 50
insumo fundamental para o negó-
22.08.06
Poder de negociação dos
cio do comprador.
50
fornecedores
lucratividade e ameaçam constan-
que buscam aumentar a própria
fornecedor.
importante para o grupo
• A indústria não é um cliente
Fornecedores são competidores
temente elevar seus preços ou
gue repassar os aumentos de cus-
dos. Quando a indústria não conse-
seus produtos ou serviços forneci-
de mudança.
o grupo desenvolveu custos
cedores são diferenciados ou
• Os produtos do grupo de forne-
mesmo diminuir a qualidade de
tos para seus preços significa que
fornecedor será tão poderoso
compradores poderosos. Um grupo
similares àquelas que tornam os
nam os fornecedores poderosos são
poderosos. As condições que tor-
Quanto mais forem especializados
cedor de grande poder.
deve ser encarada como um forne-
sas, no entanto, a mão-de-obra
mente como sendo outras empre-
Fornecedores são entendidos geral-
ela está lidando com fornecedores
quanto mais verdadeiras forem as
e mais organizados, seus custos
• É dominado por poucas compa-
seguintes circunstâncias:
nhias e é mais concentrado do que
forças que afetam a concorrência
A partir do momento em que as
cativa do custo total do produto.
podem representar parcela signifi-
a indústria para a qual vende.
• Não está obrigado a lutar com
pontos fracos e fortes e definir
é a organização identificar seus
são conhecidas, o próximo passo
outros produtos substitutos na
seu posicionamento.
para essa definição: “Onde a
Algumas perguntas contribuem
venda para a indústria.
• O produto dos fornecedores é um
53. livro07_32-51
22.08.06
15:10
Page 51
empresa deve se posicionar em
relação aos substitutos?”,
“Contra as fontes de barreiras
de entrada?”, “Competindo com
a rivalidade de concorrentes
estabelecidos?”.
Uma estratégia competitiva realiza
uma série de abordagens possíveis,
a saber:
• Posicionar a empresa de modo
que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra
o conjunto existente de forças
competitivas.
• Influenciar o equilíbrio de forças
por meio de movimentos estratégicos e, assim, melhorar a posição
relativa da empresa.
• Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder
a elas, explorando, assim, a
mudança por meio da escolha de
uma estratégia apropriada ao
novo equilíbrio competitivo antes
que os rivais a identifiquem.
O que você viu no capítulo 4
1 > A aplicação das matrizes Ansoff, BCG
e Mckinsey-GE.
2 > As cinco forças competitivas de
Michael Porter.
51
54. livro07_52-69
52
5
23.08.06
11:46
Page 52
APLICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Quando uma estratégia é boa
ou ruim? Com a estratégia
Para responder a essas perguntas,
correta, eu garanto o sucesso?
Quando é a hora de alterar
uma estratégia?
chegou o momento de aplicar os
adquiridas e aplicadas com sucesso.
não há “fórmulas” que possam ser
toda e qualquer situação, ou seja,
• Não existe estratégia pronta para
conceitos vistos de matrizes e do
mercado que as organizações têm
escolha de clientes e segmentos de
vamos entender que estratégia é a
sejam do mesmo ramo ou setor.
aplicada em outra, mesmo que
ser copiada de uma organização e
• Não existe estratégia que possa
modelo Porter. Primeiramente,
a intenção de atingir com a venda
dar a realização dessa transação.
serviço e as ações que irão respal-
tégias não são feitas aleatoriamen-
escolhas para a definição de estra-
No planejamento estratégico, as
de um determinado produto ou
Alguns pontos sobre o assunto são
te. Sua formulação e implementa-
enunciado de uma estratégia tem
za, simplicidade e objetividade. O
• As estratégias precisam ter clare-
aceitos sem contestação:
de ser compreendido e defendido
estudo da gestão estratégica.
detectadas no desenvolvimento do
das condições externas e internas
pela organização e dependentes
ligadas à visão e à missão definidas
ção devem estar umbilicalmente
por qualquer funcionário.
55. 23.08.06
11:46
Page 53
envolvimento e comprometimento
organização e propicia um clima de
A visão identifica os anseios da
compartilhada e aceita por todos.
dade futura desejável e possível,
Já sabemos que visão é uma reali-
Visão e missão
livro07_52-69
com seu futuro.
de planejamento.
necessário revisar todo o trabalho
mentação das estratégias, será
missão com a formulação ou imple-
ção entre as escolhas de visão e
se houver discrepância ou contradi-
cluído o planejamento estratégico,
missão e vice-versa. Depois de con-
pode haver estratégia descolada da
53
O enunciado de aonde se quer che-
des o mercado demanda?”, a defi-
empresa surgiu?”, “Que necessida-
ponder as perguntas “Por que essa
uma empresa ou negócio. Ao res-
missão – a razão da existência de
mesmo pode ser dito em relação à
oportunidade de repensá-las. O
se mostram insatisfatórias, surge a
momento em que se confrontam e
casos, as duas estão erradas, e, no
visão estão equivocadas. Em alguns
das duas uma: as estratégias ou a
contrariam a visão organizacional,
direção. Se as estratégias escolhidas
ou negócios sem visão não têm
visão seja concretizada. Empresas
como ela precisa mudar para que a
ciso mudar na organização ou
forma conjunta e sinérgica.
dos processos e das tecnologias de
de dos recursos, das habilidades,
centrar a atenção na disponibilida-
sam ser conhecidas. Deve-se con-
condições internas também preci-
campo de ação da empresa. As
ser enfocados de modo a atender o
nológico, cultural e político devem
Os aspectos econômico, social, tec-
para a empresa.
pular oportunidades e ameaças
nesse conhecimento, é possível esti-
âmbito da organização. Com base
so conhecer as condições fora do
definidores das estratégias. É preci-
ambientes externo e interno são
Os estudos e as conclusões sobre
Ambientes externo e interno
gar permite entender o que é pre-
nição de missão estará pronta. Não
56. livro07_52-69
Page 54
abrange qualquer um que possa
11:46
Stakeholders da organização
afetar ou ser afetado pela empre-
23.08.06
Por muito tempo, uma das grandes
sa. São stakeholders:
54
preocupações na formulação e
conjunto de interessados é chama-
implementação de estratégias. Esse
levado em conta na formulação e
resultados da organização, deve ser
produção, pela venda ou pelos
afetado pelo funcionamento, pela
interesse que pode afetar ou ser
ou grupo que tenha algum tipo de
cio, qualquer instituição, indivíduo
dos acionistas ou donos do negó-
gou-se à conclusão de que, além
zisse ao sucesso. Entretanto, che-
jamento estratégico que a condu-
organização e, portanto, no plane-
principal interessado no futuro da
alguns teóricos, esse grupo seria o
ou proprietários da empresa. Para
atender às demandas de acionistas
• Parceiros.
da empresa.
tais envolvidas com as atividades
• Organizações não governamen-
• Opinião pública em geral.
• Mídia.
• Meio ambiente.
ou federal.
• Governos municipal, estadual
• Franqueados.
• Fornecedores.
dades do setor.
• Entidades reguladoras das ativi-
• Empregados.
• Comunidade vizinha.
empresa opera.
• Comunidade na qual a
• Clientes.
• Associações de classe.
implementação de estratégias era
do de stakeholders, termo que
• Representantes ou distribuidores
dos produtos ou serviços
da organização.
• Sindicatos, centrais sindicais
ou outras organizações
de trabalhadores.
57. livro07_52-69
23.08.06
11:46
Page 55
A formulação e a implementação
de estratégias podem ser feitas
levando-se em consideração somente a relação entre produtos ou serviços e o mercado que eles disputam. Usando ferramentas específicas, é possível adotar, com base em
fáceis e que proporciona o estabe-
estratégias. Uma das análises mais
para a formulação de melhores
concorrência, também contribuem
dutos em análise quanto dos da
Dados sobre preços, tanto dos pro-
do específico e total.
penetração que ele tem no merca-
duto, é necessário saber qual a
total. Para o conhecimento do pro-
participação de cada segmento no
das, em quantidade ou valor, e a
mercado são o volume total de ven-
buem para o conhecimento do
Os indicadores que mais contri-
da organização.
tégias que traduzam os objetivos
tos e mercados, as melhores estra-
zações precisam desenvolver dife-
manterem competitivas, as organi-
participantes da indústria. Para se
externas afetam todas as empresas
da estratégia competitiva. As forças
ponto essencial para a formulação
A análise estrutural da indústria é o
estratégias competitivas.
trias, possibilitando a formação de
na análise competitiva de indús-
de Michael Porter, que nos subsidia
é o das Cinco Forças Competitivas,
Outro modelo de grande utilização
pelo detalhamento das estratégias.
da pelo rico material produzido e
complexidade, porém, é compensa-
Vida, há a matriz McKinsey-GE. A
análise através da Curva de Ciclo de
Em contraposição à simplicidade da
55
lecimento mais rápido de estraté-
rentes habilidades com base nas
É possível adotar, com base
em indicadores disponíveis
para produtos e mercados,
as melhores estratégias que
traduzam os objetivos
da organização.
gias é a Curva de Ciclo de Vida de
forças competitivas.
indicadores disponíveis para produ-
um serviço ou produto.
58. livro07_52-69
zas. Sabemos intuitivamente que
determinação das forças e fraque-
no, o crucial é o conhecimento e a
Nas avaliações do ambiente inter-
respostas mais efetivas.
conseqüentemente, a produção de
gem de cenários mais completos e,
holders ajuda bastante a monta-
A utilização do conceito de stake-
modo, positiva ou negativamente.
impactarão as empresas de algum
fatos avaliados ou das tendências
mais importantes. O efeito dos
possibilidade de ocorrência das
rios, a avaliação das tendências com
do com o desenvolvimento de cená-
a ambientação externa é completa-
dam a organização. O estudo sobre
oportunidades e ameaças que ron-
externo, é possível conhecer as
do e a compreensão do ambiente
nejamento estratégico, após o estu-
No processo de montagem do pla-
ambientes externo e interno
Estratégias baseadas nos
des. Após o cruzamento das infor-
quezas com ameaças/oportunida-
também inter-relacionar forças/fra-
as ameaças e as oportunidades e
análise externa, pudemos identificar
zas e outros como forças. Com a
tos foram classificados como fraque-
Após a análise interna, alguns pon-
e buscando proteção das ameaças.
fracos, aproveitando oportunidades
redução na intensidade dos pontos
pontos fortes sejam mantidos, haja
nar estratégias de modo que os
objetivo da matriz SWOT é determi-
gias que poderão ser definidas. O
nos preocuparemos com as estraté-
ramos que a matriz já está feita e
construção da matriz, aqui conside-
tulo 4 informamos os passos para a
por meio da matriz SWOT. No capí-
estratégias de atuação no mercado
disponíveis, é possível formular
ambientações externas e internas
dois ambientes. Com as análises das
mos as informações das análises dos
A resposta é obtida quando cruza-
Page 56
devemos corrigir os pontos fracos e
mações, estabelecemos característi-
11:46
privilegiar os pontos fortes. Mas
cas que ocupam cada um dos qua-
23.08.06
como isso pode ser feito? Qual a
drantes da figura a seguir.
56
melhor estratégia?
59. livro07_52-69
23.08.06
11:46
Page 57
O grupo que ocupa o quadrante
transforme em hemorragia.
car essa ferida antes que ela se
nação da fraqueza. É preciso estan-
zação. A estratégia é única: elimi-
em risco a sobrevivência da organi-
Essas fraquezas/ameaças colocam
eliminado o mais rápido possível.
que estão sob ameaça, precisa ser
número 1, ou seja, as fraquezas
O grupo que ocupa o quadrante
Conclusões
caso em que uma empresa dispõe
– o quadrante número 4. Esse é o
está no campo das oportunidades
A organização tem uma força que
em força.
é a transformação dessa fraqueza
estratégias, e a mais comum delas
mento. Nesse caso existem várias
sas que estão em fase de cresci-
acontece normalmente em empre-
como mostra o quadrante 3. Isso
no campo das oportunidades,
Uma fraqueza da organização está
57
número 2 são as forças que a orga-
de um produto ou serviço que o
FORÇAS
nização possui, que, porém, estão
mercado demanda incessantemen-
FRAQUEZAS
sob ameaça. Nesse caso, a melhor
te. Não perca tempo. Monte
2
Monitorar
estratégia é a criação de indicado-
estratégias que o permita ampliar
1
Eliminar
ANÁLISE INTERNA
AMEAÇAS
res que possam monitorar a força e
a penetração do mercado ou
4
Capitalizar
também a ameaça. Com base na
aumentar a lucratividade do
3
Melhorar
análise desses indicadores, será
negócio ou ambas.
OPORTUNIDADES
possível optar pela melhor ação.
ANÁLISE EXTERNA
60. livro07_52-69
como um lançamento tanto para a
“Novo produto” pode ser definido
igualmente novos e atuais.
dutos novos e atuais a mercados
cutida no capítulo 4, relaciona pro-
A matriz Ansoff, apresentada e dis-
busca de novos mercados
Lançamento de produtos e
promover o produto ou serviço de
para uma empresa como essa é
Iniciativa: a estratégia indicada
propostas de inovação.
quadrante não tem apresentado
possui um produto ou serviço nesse
Constatação: uma organização que
(penetração de mercado)
1. Produto atual em mercado atual
Page 58
empresa em questão quanto para
modo que este mostre acréscimo
11:46
o mercado.
nas vendas e possa aumentar sua
23.08.06
Já “novo mercado” é aquele ainda
penetração no mercado.
58
inexplorado, conceitualmente ou
tégias para produtos e mercados,
variáveis permite estabelecer estra-
O cruzamento entre essas duas
que há clientes fiéis à marca dis-
Constatação: o entendimento de
(diversificação de produtos)
2. Novo produto em mercado atual
geograficamente.
dependendo do quadrante ocupa-
postos a experimentar novos pro-
PRODUTO
dutos é o que leva as organizações
ATUAL
Diversificação
2
PRODUTO
mento ao público fiel da existência
à diversificação ou à inovação de
1
pura
vos. São estratégias mais arriscadas
aos consumidores ainda não cati-
divulgação do novo produto junto
voltam-se tanto para dar conheci-
Iniciativa: as estratégias, nesse caso,
seu portfólio.
Penetração
do novo produto quanto para a
3
de produtos
de mercado
Diversificação Diversificação
4
de mercado
NOVO
do na matriz.
MERCADO
ATUAL
NOVO
MERCADO
do que as do caso anterior.
61. livro07_52-69
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Participação do produto e
crescimento de mercado
Por meio da matriz do Boston
Consulting Group (BCG), que rela-
59
ciona a participação do produto no
mercado e o crescimento desse
lançar novos produtos em novos
Constatação: a organização decide
(diversificação pura)
3. Novo produto em novo mercado
Novos produtos em novos
mercados: entre todas as
estratégias, é a mais
arriscada e certamente a
mais dispendiosa.
mercados: entre todas as estratéreceberam os nomes:
podem ocupar quadrantes que
os produtos ou serviços analisados
Como vimos no capítulo anterior,
um dos quadrantes da matriz.
implementar estratégias para cada
mesmo mercado, é possível traçar e
gias, é a mais arriscada e certamen-
moções, publicidade etc.) apoiada
boa estratégia de marketing (pro-
Iniciativa: o mais comum é uma
• Animal de estimação.
• Vaca leiteira.
• Estrela.
• Oportunidade.
te a mais dispendiosa.
em boa quantia de capital para
investimento.
4. Produto atual em novo mercado
(diversificação de mercado)
Constatação: as empresas exportadoras são as que mais exemplificam
esse caso.
Iniciativa: as estratégias aqui
devem ser aproximadamente as
mesmas utilizadas no lançamento
de novos produtos.
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estratégias que poderão ser utiliza-
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No quadro abaixo identificamos
das. Os detalhes da estratégia são
60
cada quadrante, mostramos suas
Se um produto ou serviço “animal
Eliminação
res. Produtos ou serviços classifica-
em outros negócios mais promisso-
ção de capital para investimento
Desaceleração
Eliminação
Manutenção
Investimento
Investimento
Desaceleração
Eliminação
ESTRATÉGIAS
explicados na seqüência.
São negócios mantidos por razões
to de novos negócios.
leiteira” financiam a empresa no lançamen-
sua expansão. Produtos ou serviços “vaca
Não necessitam mais de investimentos para
manter na posição.
Ainda necessitam de investimento para se
posição de liderança.
São serviços ou produtos que ocupam a
grande quantidade de investimento.
Produtos ou serviços nessa posição absorvem
de decidir sobre o investimento.
A organização precisa pensar muito antes
CARACTERÍSTICAS
características e denominamos as
NOMES
Oportunidade
Estrela
Vaca leiteira
Animal de
sentimentais, pois dão prejuízo ou
de estimação” não dá mostras de
dos como “oportunidade” também
geram pouco lucro.
melhora, ele deve ser eliminado do
são passíveis de liquidação.
estimação
portfólio. Retardar essa decisão às
organização, enquanto colocá-la
metimento da saúde financeira da
como “oportunidade” ou “animal
Se um negócio está classificado
Desaceleração
vezes pode representar o compro-
em prática pode significar a libera-
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com pesquisa e desenvolvimento –
geral ou da eliminação de gastos
meio da redução de despesas em
utilizada. O corte de custos – por
desaceleração também poderá ser
de estimação”, a estratégia de
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em determinado projeto aumenta
tempo pode ser ilustrada pelo grá-
vendida – com a decorrer do
valor das vendas – ou quantidade
ção de várias efeitos. A relação do
têm suas vendas alteradas em fun-
Com o tempo, produtos e serviços
de Ciclo de Vida
Estratégias a partir da Curva
61
de imediato a rentabilidade do
fico de Curva de Ciclo de Vida, con-
Investimento
produto ou serviço.
Essa estratégia é indicada para
gios do ciclo de vida:
curva, é possível estabelecer está-
De acordo com a inclinação da
forme visto no capítulo 4.
aqueles produtos e serviços classifi-
caso, é aumentar sua participação
nar “estrela”. O objetivo, nesse
demonstram potencial para se tor-
• Declínio.
• Maturidade.
• Crescimento.
• Introdução.
cados como “oportunidade”, que
no mercado. A estratégia também
pode ser aplicada em negócios
“estrela”, que têm potencial de se
tornar “vacas leiteiras”.
Manutenção
Para um negócio classificado como
“vaca leiteira”, o mais indicado ao
empreendedor é se esforçar para
manter sua participação no mercado, pelo menos enquanto o fluxo
de caixa for vantajoso.
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Cada estágio requer política de
investimentos e de preços e meios
de distribuição específicos, como
veremos a seguir:
Introdução
Nesse estágio, as estratégias são as
de lançamento de produtos ou serviços. Caracterizam-se principalmente por grandes investimentos
vidade. A estratégia de lançamento
Nesse estágio, as estratégias devem
Declínio
em marketing e pela baixa lucratifoi antecedida por outra de plane-
contemplar desde a possibilidade
Crescimento
jamento e desenvolvimento.
As estratégias adotadas nesse está-
nação do negócio.
desacelerados até mesmo a elimi-
ção do serviço ou produto serem
de os investimentos na manuten-
gio devem levar em consideração a
queda nos investimentos em publicidade e o aumento nos investi-
Estratégias baseadas na
atratividade do mercado
propaganda e promoções, justa-
aumento nos investimentos com
derar a ação da concorrência e o
Aqui, as estratégias têm de consi-
Maturidade
mentos em distribuição.
mente na tentativa de abrandar a
las o portfólio estará localizado.
possível estipular em qual das célu-
cado. Após uma série de cálculos, é
forças do produto relativas no mer-
de do mercado e os critérios das
considera os critérios de atrativida-
modelo da matriz McKinsey-GE
Como vimos no capítulo anterior, o
iniciativa dos concorrentes.
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ALTA
II
I
ALTA
VI
V
IV
MÉDIA
IX
VIII
VII
BAIXA
ATRATIVIDADE DO MERCADO
MÉDIA
III
se estiverem na mesma zona, elas
BAIXA
Para cada célula, há estratégias
se assemelham. Acompanhe:
às forças da empresa.
Identificar novos e atraentes segmentos que correspondam
a rentabilidade.
Diminuir progressivamente os investimentos para aumentar
Investir fortemente em segmentos selecionados.
Investir para crescer.
Buscar a liderança.
Diminuir as fraquezas.
Crescer aumentando a participação de mercado.
Crescer em áreas definidas.
Crescer seletivamente em função das forças da empresa.
Investir para crescer.
Aceitar níveis de rentabilidade moderados.
Consolidar a posição.
Destinar o máximo de investimentos.
Investir para crescer.
CRESCIMENTO
CÉLULA
I
II
IV
ESTRATÉGIAS
predefinidas e diferentes. Porém,
FORÇA ROTATIVA
DO MERCADO
63
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ESTRATÉGIAS
Investir moderadamente diminuindo os riscos.
Preparar-se para a saída do mercado ou a liquidação do portfólio.
Preparar-se para a diversificação.
Preparar-se para o desaparecimento do portfólio.
Mudar para segmentos mais atraentes.
Investir para reestruturar as operações ou para eliminá-las.
Reestruturar-se.
Racionalizar para aumentar as forças.
Procurar novas oportunidades de vendas.
Preservar o fluxo de recursos.
Preparar-se para o desaparecimento do portfólio.
ESTRATÉGIAS
Investir para reestruturar as operações ou para eliminá-las.
ou reconversão do portfólio.
Se preparar cuidadosamente para saber o momento da saída
Avaliar uma possível revitalização do setor.
Buscar novos focos para novos segmentos.
Defender as forças.
sua rentabilidade.
Investir seletivamente para diferenciar o produto e aumentar
Proteger e buscar novo foco para o portfólio.
Estabelecer planos para as fraquezas.
Tentar a segmentação do mercado.
sua rentabilidade.
Investir seletivamente para diferenciar o produto e aumentar
Identificar áreas para aumentar as forças.
Tentar a especialização do produto.
Identificar nichos de mercado.
sua rentabilidade.
Investir seletivamente para diferenciar o produto e aumentar
MANUTENÇÃO DOS GANHOS
CÉLULA
III
V
VII
RETIRADA
CÉLULA
VI
VIII
IX
Retirar totalmente ou diminuir a linha de produtos.
Identificar o tempo preciso da saída para minimizar as perdas.
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Estratégias competitivas
A busca pela vantagem competitiva
em relação aos concorrentes significa uma posição de maior segurança no mercado, conforme visto no
modelo Porter no capítulo anterior.
Existem genericamente três estra-
de gerar posições defensáveis para
comprometendo a estratégia.
65
enfrentar a concorrência:
Liderança no custo total
necessário pode não ser definido,
tégias que podem ser usadas de
• Liderança no custo total.
O foco central da estratégia é o
forma isolada ou combinada a fim
• Diferenciação.
custo baixo em relação aos concor-
intenso no interior da organização.
é criar um estado de mobilização
elegendo uma como alvo primário,
Praticar uma dessas estratégias,
de entre os atuais concorrentes.
ciação dos fornecedores e rivalida-
dos compradores, poder de nego-
substituição, poder de negociação
vas básicas: entrada, ameaça de
análise das cinco forças competiti-
Essas estratégias são baseadas na
• Enfoque.
Praticar mais de uma pode inviabi-
de vendas, publicidade etc.”.
desenvolvimento, assistência, força
custo em áreas como pesquisa e
dos clientes, e a minimização do
da a formação de contas marginais
pesas gerais, que não seja permiti-
controle rígido do custo e das des-
ções de custo pela experiência, um
uma perseguição vigorosa de redu-
de instalações em escala eficiente,
custo exige a construção agressiva
Segundo Porter, “a liderança no
devam nem possam ser ignoradas.
rentes, embora outras áreas não
lizar todo o plano, pois o foco
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Uma posição de baixo custo proporciona às empresas:
• Retornos acima da média em
sua indústria.
• Defesa da empresa contra
compradores poderosos.
• Defesa contra fornecedores
• Posição favorável em relação aos
• Barreiras de entrada substanciais.
• Necessidade de aperfeiçoamen-
de produtos.
• Proliferação desmedida na linha
poderosos.
produtos substitutos.
ser obtidas, como acesso favorável
outras posições vantajosas podem
custo como foco estratégico pro-
A escolha da liderança baseada no
Riscos
tos tecnológicos.
às matérias-primas, desenvolvimen-
duz alguns riscos. A saber:
Além das vantagens listadas acima,
to de produtos de simples fabrica-
do volume com atendimento dos
de linha de produtos e expansão
do anteriores.
la o investimento ou o aprendiza-
• Mudança tecnológica que anu-
ção, diluição de custos numa gran-
principais grupos de clientes.
As vantagens, entretanto, embu-
• Aprendizado de baixo custo
moderno.
• Reinvestimento em equipamento
tem alguns pesados fardos, como:
• Necessidade de se desfazer dos
ções modernas.
capacidade de investir em instala-
por meio da imitação ou de sua
na indústria ou por seguidores
por novas empresas que entrem
ativos obsoletos.
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A diferenciação proporciona:
por exemplo, os custos.
23.08.06
• Incapacidade de vislumbrar a
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mudança necessária no produto ou
em seu marketing em virtude da
• Isolamento contra a rivalidade
67
produto ou serviço fornecido pela
único pela indústria é diferenciar o
Criar algo que seja considerado
Diferenciação
formas de diferenciação.
preço dos concorrentes ou outras
marca do produto em relação ao
te para compensar a imagem da
ter o diferencial de preço suficien-
tam a capacidade de a firma man-
• Inflação sobre custos, que estrei-
atenção exclusiva no custo.
organização – essa é a segunda
grande penetração de mercado. O
bilidade entre diferenciação e
não será alcançada. Há incompati-
quista de altas fatias do mercado
empresa deve ter claro que a con-
Ao optar pela diferenciação, a
a concorrência.
relação aos substitutos do que
• Melhor posicionamento em
dos compradores.
• Diminuição do poder
• Altas barreiras de entrada.
• Aumento das margens.
competitiva.
estratégia. Os métodos para a dife-
produto ou serviço é visto como
Ao optar pela diferenciação,
a empresa deve ter claro
que a conquista de altas
fatias do mercado não
será alcançada.
não acompanha altas vendas.
algo exclusivo, e a exclusividade
renciação assumem muitas formas:
• Projeto ou imagem da marca.
• Tecnologia.
• Peculiaridades.
• Serviços sob encomenda.
• Rede de fornecedores.
Adotar a diferenciação como alvo
estratégico não significa ignorar,
70. livro07_52-69
dade à marca. Os compradores
ciação seja capaz de manter a leal-
muito grande para que a diferen-
empresa diferenciada torna-se
concorrentes de baixo custo e a
• A discrepância de custos entre os
uma série de riscos:
A diferenciação também acarreta
Riscos
as necessidades de seu alvo particu-
diferenciação por satisfazer melhor
concorrentes. A empresa atinge a
melhores condições do que seus
atender ao alvo estratégico em
tégia é a capacidade de a empresa
A premissa para adotar essa estra-
• Mercado geográfico.
• Segmento da linha de produtos.
• Determinado grupo comprador.
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sacrificam, assim, algumas das
lar ou pelos custos mais baixos ou
11:46
características, os serviços ou a imaainda, pela combinação de ambos.
23.08.06
gem da empresa diferenciada em
Fica claro que a estratégia não tem
68
troca de economia.
• A necessidade dos compradores
como um todo e, sim, para um
ou a diferenciação para o mercado
por objetivo atingir o baixo custo
em relação ao fator de diferenciapúblico-alvo.
Maior rentabilidade
ção diminui. Isso pode ocorrer à
medida que os compradores se tornem mais sofisticados.
• A imitação reduz a diferenciação
limita a penetração do produto ou
da diferenciação, a do enfoque
Do mesmo modo que a estratégia
percebida – uma ocorrência comum
serviço no mercado como um todo.
A terceira estratégia competitiva é
Enfoque
quando a indústria amadurece.
o enfoque, que é a ação de focar
totalidade do mercado.
volume de vendas em relação à
rentabilidade maior e um menor
zação também opta por uma
Ao optar pelo enfoque, a organi-
um dos três itens a seguir:
71. livro07_52-69
Riscos
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O enfoque como estratégia competitiva acarreta riscos como:
• O diferencial de custos entre os
concorrentes que atuam em todo o
mercado e as empresas que adotam enfoques particulares se
amplia de tal modo que elimina as
vantagens de custos de atender a
um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque.
• As diferenças nos produtos ou
nos serviços pretendidos entre o
alvo estratégico e o mercado como
um todo se reduzem.
• Os concorrentes encontram
nichos de mercados dentro do alvo
estratégico e fazem com que a
empresa perca o foco com estratégia de enfoque.
O que você viu no capítulo 5
1 > Como definir o plano estratégico mais
adequado a seu negócio.
2 > As estratégias baseadas nos diversos
modelos vistos no capítulo 4.
3 > As três estratégias competitivas: pelo
custo, pela diferenciação e pelo enfoque.
69
