Brasilia - BPM Social: Novas formas de se trabalhar

BPM Social:
Novas formas de se
trabalhar
BPM Global Trends
Brasília, Novembro 2013

Sandy Kemsley l www.column2.com l @skemsley

Agenda
l

A Organização Social

l

Tecnologias para BPM Social:
l
l

l

BPM Social
Gerenciamento de casos dinâmicos/adaptáveis

Preparando-se para o Social:
l
l

Novas formas de se trabalhar
Incentivos e recompensas aos colaboradores

Copyright Kemsley Design Ltd., 2013

2

A transição em processos de negócio, atitudes e objetivos

Como as Organizações se
Tornaram Sociais

3

Fator #1:
A Natureza de Trabalho Mudou

Trabalho de
Rotina

Trabalho de
Conhecimento

Executar transações

Resolver problemas

Eficiência

Colaboração

Conformidade/padronização

Processos criados pelo
usuário

Melhoria de processos

Apoio às decisões humanas

Automação

Coleta de artefatos de suporte


4

Colaboração No Espaço Em
Branco Do Organograma


5

Source: Luc Galoppin, “Social Architecture: Raising the Bar for our Profession”

Balanceando Hierarquia e
Comunidade para executar as
coisas


6

Source: Luc Galoppin, “Social Architecture: Raising the Bar for our Profession”

Sistemas Diferentes para Tipos
de Trabalho Diferentes?
“BPM Clássico”
l Modelo de processo a
priori
l
l

Case Management
l Sem modelo a priori
l Colaboração sob demanda

Participação controlada
Automatizável,
especialmente com
integração de serviços,
regras e eventos
Trabalho de
Rotina

l

Pouca automação, mas
guiada por regras e
eventos

Trabalho de
Conhecimento


7

O Debate
Estruturado/Desestruturado

Se você não pode
modelar antes, você
simplesmente não
entende o processo

Exceções são o
novo normal: todo
processo é diferente


8

Mas não é tão simples assim
Trabalho estruturado
l Alguns processos são
bem repetitivos,
especialmente processos
automatizados
MAS
l Exceções em processos
Ad hoc já existem, são
apenas fora do comum

Trabalho desestruturado
l Processos de alta
variabilidade tornam a
modelagem ineficiente
MAS
l Instrumentação de
processos
desestruturados provê
valor


9

Não é tão simples:
Espectro de Estruturação de Processo

Estruturado
• e.g., processo de
regulação
automática

Estruturado com
exceções ad hoc
• e.g., transações de
back-office financeiro

Desestruturado
com fragmentos
pré-definidos

Desestruturado
• e.g., investigações

• e.g., créditos de
seguro


10

Fator #2: Características e
Expectativas com as Ferramentas
Mudaram
l

Consumo

l

Participação

l

Criação

l

Experiência do usuário

l

Acesso em qualquer
lugar


11

Fator #3:
Informação em Todo Lugar
l

Não mais uma era de escassez de
informação:
l

l

l

l

Negócios têm um rico contexto dos
consumidores através de análise e integração
Consumidores têm informações sobre negócios
concorrentes
Vasta gama de informação pública

Produtividade está na análise e
conectividade

12

Dados Abertos no Governo


13

Princípios do G8 sobre Dados
Abertos
l

Dados Abertos por Padrão

l

Qualidade e Quantidade

l

Utilizáveis por Todos

l

Dados Liberados para Governança Melhor

l

Dados Liberados para Inovação

http://www.international.gc.ca/g8/open_data-donnees_ouvertes.aspx?lang=eng


14

Presença Social Externa Ligada a
Processos Primários
l

Mudam o relacionamento com consumidor

l

Estendem o final do processo

l

Aumentam a colaboração externa

l

Forçam a transparência operacional


15

Ligando Cidadãos Diretamente
aos Processos do Governo


16

Resultado: A Empresa Social
Característica
Social
Colaboração

Conteúdo criado
pelo usuário

Transparência

Benefícios para a Empresa
Explorar laços fraços para
compartilhamento de
conhecimento e feedback socia
= Melhor tomada de decisão
Usar e capturar conhecimento
tácito
= Melhores processos

Prover contexto para o trabalho
= Melhor solução de problemas

17


18

Benefícios reais da colaboração e conteúdo criado por usuários

Como São os Processos de
Negócio Sociais?

19

Social no Fluxo de Trabalho
l

Características Sociais construídas nos
processos de negócio das empresas
l
l

l

l

Colaboração sob demanda
Interface de usuário (UI) zero-treinamento para
colaboradores ocasionais
Visibilidade e compartilhamento de informações

Aplicações situacionais baseadas nos APIs
empresariais
l

Processos e conteúdo gerados por usuários


20

Modelagem Colaborativa de
Processo
l

Múltiplas pessoas participam da
descoberta, modelagem e documentação
de processos
l
l

Participantes internos e externos
Participantes técnicos e não-técnicos

l

Preserva a memória institucional

l

Facilita a colaboração e inovação entre
silos


21

Collaborative Process Modeling


22

Processo Dinâmico em Tempo de
Execução
l

Usuários podem adicionar participantes de seu
próprio network ou especialistas recomendados

l

Não participantes podem aderir ao processo

l

Trilhas de auditoria capturadas dentro do
BPMS

l

Elimina processos de email não
controlados

l

Captura padrões para a
melhoria de processos


23


24

Fluxos de Atividades do Processo
l

Cronograma de atividades para monitoramento
social
l
l

l

Modelos de processo durante a criação
Instâncias do processo durante execução

Publicação/assinatura do modelo para “assistir”
determinados processos ou tipos de eventos.

l

Link direto para modelo ou instância de processos
relacionados no caso de participação não
solicitada.

l

Geralmente habilitado por celular

25

Process Event Streams


26

Colaboração no Bank Of
Tennessee
l

Banco regional focado em serviço

l

Processo de hipoteca antes de BPM:
l
l
l

l

l

Manual, baseado em papel
Processo longo com gargalos e erros
Muitas exceções e constantemente em
mudança
Visibilidade e trilha de auditoria limitadas

Pesquisa sobre colaboração social e
plataformas de BPM combinadas

27

Source: Will Barrett, Bank of Tennessee, “Worksocial Pays Dividends”

Um Processo Social de Hipoteca


28

Bank Of Tennessee: Benefícios
l

ROI com base no social e BPM
l
l

l

Interface com usuário do fluxo de atividade de
processo
l
l
l

l

30% mais rápido para se completar o processo
Erros reduzidos

Canal de comunicação unificado
Mais rápido, ações mais eficientes
Aumento da adoção/redução de treinamento

Visibilidade e trilha de auditoria melhoradas
l
l

SLAs críticos visíveis para tomada de ação
Processo inteiro dentro de BPM

29

Conteúdo criado por usuários na
Norwegian Food Safety Authority
l

Assegurando segurança alimentar, bem-estar de
animais/plantas:
l
l
l
l

l

Eventos e inspeções agendadas
Resposta a emergências
Mantém histórico de segurança alimentar
Aplica regulações complexas

Pasta do caso com uma lista de trabalho dinâmica
l
l

Caso = indivíduo/estabelecimento, ex: fazenda
Tarefas criadas dinamicamente conforme requerido,
manualmente ou desencadeadas por eventos


30

Source: Computas

NFSA: Seleção Dinâmica de
Tarefas


31

NFSA: Benefícios
l

Histórico completo de segurança alimentar
para cada estabelecimento

l

Dois modos de gerenciamento de um caso
dinâmico
l

l

Módulo de controle de atividade para atividades
usuais com dados do domínio completos
Módulo de resposta de emergência com alertas
e tarefas de follow-up


32

O que está limitando a adoção de processos sociais nas
empresas?

O Dilema Social


33

Por que as pessoas não colaboram?
Medo de...
l

...assumir responsabilidade pela colaboração

l

...ter que compartilhar o crédito pelo trabalho

l

...parecer fraco por requisitar colaboradores

l

...não ganhar crédito pelo tempo gasto
colaborando

l

...ajudar a competição

l

...perder controle sobre um processo

l

...abrir o acesso à informação

l

...papéis fluidos e non-hierárquicos

34

Objetivos e Métricas do Negócio
Desalinhados
l

Executivos querem colaboração entre
silos; gestores demandados a executar o
trabalho no prazo

l

Indicadores de desempenho de processo
medem eficiência, não níveis de serviço


35

O Conflito nos Incentivos aos
Colaboradores
“Quando uma organização distribui bônus,
aumentos, prêmios e promoções com base
nas contribuições individuais, qual a
‘cenoura’ para a participação social?”
-- Gia Lyons, Jive Software

Faça a coisa
certa

O que há
nisso para
mim?


36

Incentivos aos Colaboradores
Desalinhados
l

Incentivos com base na descrição do
trabalho, não no valor da contribuição

l

Incentivos recompensam esforços
individuas, e não a colaboração


37

Requisitos para a cultura organizacional, gestão e tecnologia

Criando uma Cultura que
Recompensa o Trabalho de
Conhecimento

38

Cultura Participativa
l

Tempo e recursos alocados explicitamente
l
l

Para colaboração e co-criação
Expectativa de participação de todas as partes
interessadas

l

Ferramentas apropriadas são fornecidas

l

Input considerado, independente do nível
ou conhecimento técnico do participante


39

Transparência e Abertura
l

Permitir que usuários internos vejam todas as
informações
l

l

Abertas como padrão, alteradas em exceções específicas

Permitir acesso a partes interessadas externas
l

Clientes, parceiros de negócios devem ver suas próprias
informações

l

Permitir a disseminação do conhecimento de
forma mais fácil

l

Fornecer contexto para resolução de problemas e
colaboração

40

Estilo de Gestão baseado na
Confiança
l

Permitir aos empregados desviar do fluxo
de trabalho pré-definido quando apropriado
l
l

l

Gestão deve permitir autonomia suficiente
Empregados devem se sentir conforáveis
criando / modificando os processos

Permitir aos empregados colaborar com
recursos de sua escolha
l
l

Atribuir trabalho ou solicitar assistência
Interna ou externa


41

Recompensas e Incentivos
l

Define as expectativas para participação

l

Recompensa pela colaboração e melhoria
de processos

l

Recompensa pelo serviço ao cliente além
da eficiência

l

Recompensa pelo trabalho em equipe
além do esforço individual


Mandato tecnológico

O Futuro dos Incentivos
Sociais nas Empresas

43

Pontuação Social na Empresa
l

Reconhecimento de pares

l

Gamificação

l

Conectividade/força do gráfico social


Utilizando Métricas de
Colaboração
l

Detectar e analisar gráfico social
l

l

Mensurar contribuições para a comunidade
l
l

l

Sinal de estímulo de laços fracos
Pontuação social
Performance de sucesso da tarefa

Recomendar colaboradores com base na
reputação


Métricas de Resolução de
Problemas
l

Satisfação do cliente

l

Tempo para resolução

l

Qualidade correlata da decisão com grau
de colaboração envolvido


Análises Sociais da Próxima
Geração
l

Avaliar (e recompensar) comportamentos
colaborativos que:
l
l
l

l

Estão alinhados com a cultura organizacional
Concluem o trabalho
Ajudam os outros a alcançar objetivos comuns

Resistente ao "jogo" dos trabalhadores


Sumário


48

Benefícios com o BPM Social
l

Exploração de laços fracos/conhecimento
tácito

l

Compartilhamento de conhecimento

l

Feedback Social

l

Transparência

l

Participação

l

Distribuição de atividades e decisões
(crowd-sourcing)

49

Source: Brambilla et al, “A Notation for Social BPM”

Processos Sociais e Dinâmicos
Requerem Mudança na Cultura
l

Os processos da empresa são sociais,
você admitindo ou não

l

Objetivos e incentivos desalinhados
reduzirão o sucesso dos resultados

l

Cultura organizacional e estilo de gestão
podem ter que mudar

l

Tecnologia social para processos está
disponível, mas métricas ainda precisam
evoluir

50

Sandy Kemsley
Kemsley Design Ltd.
email: sandy@kemsleydesign.com
blog: www.column2.com
twitter: @skemsley


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