INFORMACION PARA LA ATENCION CASOS GERENCIALES

1. Gerencia de salud y
complejidad
Puno, Agosto 2023
Md. MSP Ismael Cornejo-Rosello Dianderas
Director Regional de Salud

2. La complejidad es un tejido (complexus: lo
que está tejido en conjunto) de
constituyentes heterogéneos
inseparablemente asociados: presenta la
paradoja de lo uno y lo múltiple.
Al mirar con más atención, la complejidad
es, efectivamente el tejido de eventos,
acciones, interacciones, retroacciones,
determinaciones, azares, que determinan
nuestro mundo fenoménico
¿Qué es la
complejidad?

3. CARACTERÍSTICAS DE
LAS VARIABLES QUE
LOS COMPONEN
NÚMERO DE VARIABLES
FENOMENOS SIMPLES FENÓMENOS
COMPLEJOS
Relaciones definidas Un cuerpo que cae en
el espacio
Un cohete que viaja a
la Luna
Relaciones indefinidas Movimiento de
partículas subatómicas
La salud y la
enfermedad

4. Naturaleza
Sociedad
Pensamiento
¿Qué es la realidad?
O
s
o - s
Física, química….
Política, sociología
Filosofía, ética

5. ¿Por qué las enfermedades crónicas constituyen problemas
complejos e hipercomplejos?
Dialógica
Holograma
Recursividad
E. C.
Antagonismo = Complementariedad: ORDEN.
Límites borrosos.
Jerarquías: Verticales a horizontales REVITALIZACIÓN
El todo está en la parte y la
parte en el todo
CS. H. = SSS
CS. Relativa autonomía.
Interacciones = intercambios organizadores.
Capacidad para regenerar el todo
Estados finales generan los estados iniciales.
De producen y reproducen a sí mismos.
Fuente de energía y recursos externos
POBLACIÓN

6. Fundamentos de las
ciencias de la complejidad
Teoría del
caos
Auto - organización
Neguetropía
Gerencia y administración estratégica de la atención médica.
Fajardo Ortiz. Ed Panamericana. Pagina 288. Año 2015

7. Gerencia de la atención
médica como Sistema
Complejo Adaptativo
Relaciones reciprocas en los procesos técnicos de
la gestión caracterizados por la no linealidad, no
continuidad y no con la misma intensidad.
Dinámicas internas que consideran que el orden se oculta
tras el desorden, lo aleatorio esta siempre presente, lo
imprevisible ocurre.
Aparición de respuestas auto - organizadoras, emergentes, no
conciliadoras, ni lineales. Resultado diferente a la suma o resta de las
fuerzas participantes, se manifiestan los Atractores y distractores.
Robustez. Capacidad de modificarse a sí mismos como respuesta a los procesos de re –
alimentación. Significa adaptación que da lugar a la resiliencia necesaria para enfrentar
situaciones adversas.
Gerencia y administración estratégica de la atención médica.
Fajardo Ortiz. Ed Panamericana. Pagina 289. Año 2015

8. Para poder hablar de Gerencia de Pensamiento Complejo, debe haber condiciones para
competir y mejorar, de otra forma el interés y la propuesta son sólo discursos y demagogia.
¿Cómo impulsar la
calidad de la atención
médica con la visión y
propuesta del
Pensamiento Complejo?
1. Joint Venture.
2. Atractividad.
3. Asequibilidad. Puede
conseguirse o adquirirse.
4. Aceptabilidad
5. Adaptabilidad
6. Gestión del talento
humano.
Gerencia y administración estratégica de la atención médica.
Fajardo Ortiz. Ed Panamericana. Paginas 195 – 202. 2015

9. Por ello, los procesos de gerencia son
altamente complejos y requieren
grandes inversiones de energía,
creatividad, capacidad, recursos,
tiempo y perseverancia
La concentración de profesionales con alta
calificación, la cultura del equipo de salud, la
dinámica de la relación entre oferta y demanda de
atención, la alta diversidad de funciones clínicas,
industriales y administrativas lo hacen una de las
organizaciones más complejas en el ámbito de la
prestación de servicios.
Funciones con especialidad gerencial específica en
cada una.
 Centro de salud.
 Hotel de varias estrellas.
 Laboratorio y diagnóstico por imágenes.
Trabajo asistencial y
administrativo por su
contenido y perspectivas
laborales demandan alta
dosis de manejo de
negociación y control de
conflictos.

10. 4
1
4
1
2
3
3
2
5
5
“MOMENTOS” DE LA GESTIÓN SANITARIA
1. PLANEAMIENTO.
2. DIRECCIÓN
a. Coordinación.
b. Organización.
c. Mando - comunicación
3. EJECUCIÓN: RELACIONES
a. Medico – paciente
b. Administrativo – proveedor.
c. Salubrista – organizaciones sociales
4. CONTROL.
5. FORMACIÓN DE CUADROS.
a. Rectoría
b. Motivación
c. Capacidades
Objeto de la disciplina científica: toma de decisiones

11. ¿QUE ES GESTIÓN?
ESTUDIAR
PROBLEMAS
OBSERVAR
OPORTUNIDADES
ELABORAR
ALTERNATIVAS
DECUBRIR
FORTALEZAS
TOMAR
DECISIONES
¿Cómo?
CURSOS DE ACCIÓN:
. Estrategias.
. Actividades.
. Recursos.
DOS
ESCENARIOS
LIDERAZGO
GERENCIA
¿Cómo?
¿Cómo?

12. Organización no es igual a estructura sino a personas que
interactúan: Tres componentes.
DECLARACIONES BÁSICAS:
1. ¿Para que existe?
2. ¿A quienes sirve?
3. ¿Qué ofrece?
4. ¿Cómo quiere ser?
5. ¿Cómo se van hacer las
cosas?
ESTRUCTURA.
1. Los procesos.
2. Los sistemas de apoyo.
LA PRÁCTICA REAL.
1. Cómo se hacen en realidad las
cosas.
2. Cómo se resuelven los
conflictos.
3. ¿Cuál es la cultura de la
organización?

13. ¿CÓMO DEBE SER EL HOSPITAL DEL MAÑANA?
1.Una organización amigable.
2.Integrada al sistema social del país.
3.En permanente interacción con los otros
componentes de la Red de Salud.
4.Con una imagen corporativa sólida.
5.Con resultados eficaces y eficientes.
6.Abierta al cambio.
7.Sensible a la realimentación y control social.

14. ¿QUÉ SE REQUIERE PARA ELLO?
1. Un proceso permanente de diálogo: Escucha
información y se reflexiona para la acción.
2. Un pensamiento y propuesta estratégica
compartida, es el sentido o la razón de ser.
3. Liderazgo que conduzca el cambio.
4. Plan compartido con participación activa,
organizada y responsable.
5. Una nueva competencia en la organización:
Aprende a aprender o a cambiar.

15. VARIABLES GESTIÓN
NORMATIVA
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
DE VALORES
Concepto Fuerza de trabajo,
no protagonista
Factor estratégico
Políticas Predeterminadas
externamente
Diseñadas por y para
el establecimiento
Planeación
estratégica
Inexistente Guía para el trabajo
institucional

16. Manejo financiero
del RRHH.
Administración del rol de
pagos
Planificada y financiada: Ptto
para reconocimientos etc.
Selección Criterios generales y acceso
clientela
De acuerdo a perfiles
profesionales acordes a la
demanda institucional
requerida para satisfacer
necesidades de la red.
Condiciones de
trabajo
Desestima importancia del
clima laboral. Conflictividad
laboral larvada o manifiesta
Diagnósticos e intervenciones
planificadas sobre clima
organizacional. Política de
relaciones laborales. Solución
negociada de conflictos.

17. Motivación e
incentivos
Baja, incentivos negativos.
Menor esfuerzo, evasión del
trabajo, ausentismo.
Parte de la política de
reconocimientos que impulsa
la auto regulación y la
responsabilidad profesional.
Evaluación del
desempeño
Bajo nivel de desempeño del
personal e insuficiencia de
criterios de evaluación sin
relación con políticas de
retribución.
De acuerdo a resultados y
competencias requeridas para
la contratación. Ámbitos
individua y colectivo.

18. Educación Asistemática, sin relación directa
con necesidades estratégicas del
hospital
Proceso sistemático de
entrenamiento en servicio de
acuerdo a las necesidades
educativas ajustadas a los
procesos de trabajo
Sistema de
información
Muy poco desarrollado Diseñado para la institución
como criterio sustantivo para a
toma de decisiones.
¿Quién administra
el RRHH?
Unidades de personal aplicando
la legislación con baja
participación en las decisiones
institucionales.
Alta gerencia institucional

19. Las señales del descuido del alma
son hoy ostensibles y se propagan con
la luminosidad de la “Cultura del Espectáculo”
A la persistencia de la injusticia,
del irracional crecimiento económico
o del colapso del medio ambiente
se suman ahora:
EN EL MUNDO ENTERO
El incremento de la intolerancia,
la parodia de un orden político mundial
y la clamorosa expansión de la corrupción.
“Disfraces y extravíos”,
de Miguel Giusti.

20. Oración funeraria de Pericles
… “El gran obstáculo para la acción
no es, en nuestra opinión, la
discusión, sino la falta de
conocimiento que se adquiere
discutiendo antes de actuar”…
Gracias