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1. 52 Estrategia Financiera Nº 234 • Diciembre 2006
Aquellas organizaciones que barajan el outsourcing como estrategia competitiva necesitan
asegurarse de que el cambio favorecerá la adaptabilidad y reducirá los costes. HP decidió
apostar por este sistema externalizando su infraestructura de TI hace un lustro, los resultados
hablan por sí solos
, José Ramón Torras
Responsable de Desarrollo de Negocio de Outsourcing HP España
Outsourcing tecnológico, el
camino hacia la competitividad.
La experiencia de HP

2. Nº 234 • Diciembre 2006 Estrategia Financiera 53
w
J
ustificar el valor empresarial del gasto en tec-
nologías de la información (TI) es hoy en día
una exigencia ineludible para los miembros de
la alta dirección. Aunque no todo el valor añadido sea
calculable en unidades monetarias, los directores de
sistemas de información, financieros y ejecutivos bus-
can información precisa sobre la rentabilidad de los
activos, las reducciones de costes de TI y los incre-
mentos de productividad. Para un número creciente
de organizaciones, el outsourcing encierra la clave
para obtener dichas ventajas, al tiempo que se reduce
la complejidad y potencia la flexibilidad.
Hace unos años la consultora tecnológica
Gartner, en el estudio Predictions por Ourtsourcing
in 2004, indicaba que “El deseo permanente de re-
ducir gastos no es un factor novedoso; sin embargo,
es un factor cuya intensidad ha ido aumentando a
medida que el mercado de servicios de TI prosigue
su transición hacia un mercado global en términos
de competencia en costes. Las empresas demandan
soluciones de abastecimiento globales, con su co-
rrespondiente reflejo en las condiciones de precio,
para poder mantenerse competitivas en costes frente
a sus homólogas”.
En este sentido, y para lograr estas ventajas,
Hewlett-Packard optó por “externalizar” su propia in-
fraestructura de TI. De hecho, y como prácticamente
todas las empresas en la actualidad, HP está sometida
a presiones para recortar costes y mejorar los resulta-
dos, presión que fue particularmente intensa tras la
fusión entre HP y Compaq. Para mantener su ventaja
competitiva, responder con prontitud ante nuevas
oportunidades y reducir costes, la compañía advirtió
que necesitaba evolucionar y convertirse en una “em-
presa adaptable”, de forma que esta compleja multi-
nacional pudiera disponer sin dilación de los recur-
sos informáticos que en cada momento requiriesen
las cambiantes necesidades del negocio.
En busca de una solución de gestión más flexible,
que facilitase alcanzar estos objetivos de reducir cos-
tes y agilizar el negocio, HP confió la gestión de sus
operaciones internas de TI a HP Servicios. Hoy, HP es
el principal cliente de outsourcing de HP Servicios,
con quien ha contratado aspectos como la gestión de
infraestructuras de centros de datos, de servidores y
recursos de almacenamiento, servicio global de so-
porte técnico, gestión de equipos informáticos de tra-
bajo, gestión y mantenimiento de aplicaciones, y con-
tinuidad del negocio. Gracias al outsourcing, HP ha
logrado reducir sus costes totales de TI en un 25%,
con una disminución del 27% en el coste por servidor.
UNA EXPERIENCIA PROPIA
Ya antes de la célebre adquisición de Compaq, HP
había emprendido una serie de cambios corporativos
que pusieron a prueba la adaptabilidad de su in-
fraestructura de Tecnologías de la Información, y que
sentaron las bases para transformar sus operaciones
de TI. En 1998, HP anunció la desinversión de
Agilent Technologies, una escisión entonces sin pre-
cedentes en el sector de la alta tecnología, operación
seguida, seis meses después, por medidas para pre-
venir efectos informáticos indeseados asociados al
cambio de milenio (el "efecto 2000"). Luego, la ralen-
tización económica impuso drásticas limitaciones del
gasto, y la organización de TI de HP afrontó la tarea
de recortar su presupuesto en 500 millones de dóla-
res, debiendo corresponder la mitad de esa cifra a
costes de infraestructura.
La infraestructura que sostenía las actividades de
Agilent, con 40.000 empleados y un coste de 9.000
millones de dólares, se escindió con éxito; el año 2000
transcurrió sin incidentes y la reducción de costes im-
puesta pudo materializarse. Esta hazaña se logró so-
bre todo consolidando las organizaciones de TI de las
distintas instalaciones, estandarizando procesos y
plataformas y reduciendo el número de centros que
prestaban soporte técnico.
Entonces, en septiembre de 2001, HP y Compaq
anunciaron un acuerdo del que nacería un líder tec-
nológico mundial con unos activos que sumaban
87.000 millones de dólares. En el momento de la fu-
sión, la organización de TI de HP llevaba casi un año
esforzándose por reinventarse y reducir la proporción
de los costes de TI sobre los ingresos totales de la em-
presa. La adquisición de Compaq aceleró la siguiente
fase de esta transformación: la creación de una in-
fraestructura de TI que permitiese a los negocios de
HP moverse con agilidad y acomodarse a las cam-
biantes condiciones del entorno.
Los retos del negocio
Al progresar la fusión, estar en condiciones de
operar cuanto antes como una única compañía se
convirtió en la prioridad absoluta de HP. Desde una
perspectiva de TI, ésto implicaba combinar las in-
fraestructuras informáticas de dos multinacionales
con 140.000 empleados y presencia en 160 países,
AUTOR: Torras, José Ramón
TÍTULO: Outsourcing tecnológico, el camino hacia la competitividad. La
experiencia de HP
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 234. Diciembre 2006
LOCALIZADOR: 111 / 2006
RESUMEN: La toma de decisiones encaminadas a la reducción de costes y el
incremento de la productividad ha llevado a muchas empresas a declinarse por
el outsourcing. Este es el caso de HP, una compañía que tras la adquisición de
Compaq tuvo que crear una infraestructura de tecnologías de la información
que permitiese a su negocios moverse con agilidad y acomodarse a las cam-
biantes condiciones del mercado.
En este artículo se cuenta la experiencia de HP, así como la de otras empre-
sas, y se ofrece un ejemplo real para demostrar que el outsourcing de servi-
cios puede mejorar significativamente el resultado económico de una orga-
nización y contribuir a transformarla en una empresa adaptable que dis-
frute de mayor agilidad.
DESCRIPTORES: Dossier outsourcing, externalización, outsourcing tecnológico.
Ficha Técnica
www.estrategiafinanciera.es
[ ] Dossier Outsourcing

3. Outsourcing tecnológico, el camino hacia la competitividad.
La experiencia de HP
Dossier Outsourcing
54 Estrategia Financiera Nº 234 • Diciembre 2006
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maximizar la flexibilidad de la cadena de suministro,
reducir los costes para retener ventajas competitivas
y mejorar los resultados empresariales. Y todo ello te-
nía que hacerse mientras su tamaño se doblaba y
bajo la atenta mirada de los analistas internacionales
y del sector, de los accionistas y de la competencia.
Simplificar este complejo entorno, y mantener al
mismo tiempo plenamente operativas las aplicacio-
nes y los servicios web críticos para el negocio, re-
vestía una importancia crucial. Para que la transición
funcionase, HP tenía que reenfocar la función de TI en
las necesidades de la empresa, racionalizar la tecno-
logía, reorganizar el proceso de suministro de TI y re-
ducir los costes de infraestructura a un nivel compe-
titivo. Además, la compañía se enfrentaba a un mo-
delo de dirección de TI mixto. Antes de la fusión, la
función de TI de HP estaba confiada a su división de
externalización comercial, que prestaba este servicio a
otras empresas del Fortune 500; Compaq, por su
parte, operaba sus tecnologías informáticas bajo una
estructura tradicional, presidida por el director de Sis-
temas de Información.
Mismas necesidades
Durante este periodo de transición crítico quedó
claro que HP tenía las mismas necesidades que sus
clientes de outsourcing, y que se enfrentaba a nume-
rosos retos esencialmente idénticos. Si "reducir la
complejidad e incrementar la RoIT” (rentabilidad de
las tecnologías de la información) es el lema de em-
presas privadas, organismos y administraciones pú-
blicas que buscan rentabilizar más su inversión en TI
en épocas en las que los recursos son particularmente
escasos, para el HP resultante de la fusión se convirtió
en asunto de alta prioridad. Era necesario simplificar
este descomunal entorno de TI para controlar costes,
reducir las ineficiencias derivadas de prestar soporte a
múltiples plataformas, algunas incompatibles entre
sí, terminar con la infrautilización de recursos y eli-
minar entornos de TI aislados y desconectados. Y, en
definitiva, también para convertirse en una empresa
más adaptable capaz de operar con mayor agilidad.
Infraestructura más potente
La organización de TI de HP concluyó que imple-
mentar procesos probados, utilizar instalaciones exis-
tentes y compartir servidores y recursos de almace-
namiento mediante el outsourcing permitiría dotarse
de una infraestructura más potente, capaz de pres-
tar mejor servicio a menor coste. Una evaluación ex-
haustiva del negocio puso de manifiesto que confiar
el outsourcing a HP Servicios no sólo reduciría la
complejidad de TI, sino que ayudaría además a renta-
bilizar mejor su inversión en estas tecnologías.
Por ejemplo, HP podría eliminar solapamientos o
redundancias definiendo una única arquitectura que
permitiese simplificar, estandarizar, modularizar e in-
tegrar todos los activos de TI, desde sistemas y apli-
caciones hasta middleware y herramientas de gestión
de proyectos. Este enfoque reduciría los costes de
mantenimiento y liberaría recursos que podrían des-
tinarse a otras funciones imprescindibles.
Externalizar convertiría también a TI en un acele-
rador del negocio. Para HP, el tiempo era un paráme-
tro fundamental. Sencillamente, no podía permitirse
esperar a que sus distintas unidades acometieran por
sí mismas los cambios requeridos para la transforma-
ción del negocio. TI tenía que ser el motor impulsor de
la transformación.
Así pues, la organización de TI de HP recurrió a
HP Servicios para contratar con ella una amplia gama
de servicios de outsourcing que aprovechasen la red
mundial de oferta de servicios como la gestión de in-
fraestructuras, de centros de datos, de servidores y
almacenamiento, el servicio global de soporte técnico,
la gestión de los equipos informáticos en el puesto
de trabajo, de aplicaciones, mantenimiento de aplica-
ciones o continuidad del negocio.
EL RESULTADO: UNA COMPAÑÍA PREPARADA
Cuando la fusión se hizo efectiva, el 3 de mayo de
2002, TI de HP estaba lista. Clientes y socios comer-
ciales interaccionaron con HP como una única com-
pañía desde el primer día y el equipo humano combi-
nado operó como una sola entidad. Las redes de la
compañía se conectaron en localizaciones estratégi-
cas y se unificaron los sistemas de correo electrónico,
sincronizándose tanto el directorio activo como el
corporativo. Clientes y empleados tuvieron en todo
momento acceso al centro de asistencia técnica. Y
también estaban operativos los procesos de supervi-
sión de la infraestructura y de presentación de infor-
mación, así como de gestión de incidentes y de remi-
sión a niveles superiores de responsabilidad.
Gráfico 1. Evolución de los servicios de TI
Agilidad
creciente
del
negocio
Tiempo
Silos de tecnología
Inflexibles al cambio,
sobredimensionados
Infraestructura adaptable
Compartida, optimizada,
heterogénea
Silos
Construcción rápida
Sólidos y predecibles
Operación continua
y segura
Recursos limitados
Eficiente y eficaz
Gestiona TI como un
negocio
Incrementa la utili-
zación y el servicio
Principios:
• Simplificar
• Estandarizar
• Modularizar
• Integrar
Empresa adaptable
Oferta y demandas
alineadas
Los procesos abarcan
a la empresa y se
extienden más allá
Flujo transparente de
recursos hacia donde
se necesitan
Operación dinámica,
automatizada y de
alto retorno

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Además, la aplicación centralizada de servicios
electrónicos de recursos humanos se amplió para que
todos los empleados de la compañía pudieran acce-
der, a cualquier hora del día o de la noche, a informa-
ción tal como los días de vacaciones acumulados o
las prestaciones disponibles. En la actualidad, el portal
sirve cada día más de dos millones de páginas.
Transformar las TI en ventajas
Esta integración continuó durante los primeros
doce meses de la fusión, combinándose sistemas
clave, como ERP y CRM, y ampliándose las capacida-
des de servicios electrónicos y comercio electrónico
para transformar la innovación en TI en una ventaja
competitiva y para reforzar la experiencia total del
cliente en todo el mundo.
Los resultados del primer año avalan el éxito de la
estrategia de TI de HP: permitió ahorrar 1.300 millo-
nes de dólares en los nueve primeros meses al inte-
grarse la cadena de suministro, con mil millones de
ahorro adicional en los doce meses siguientes; redujo
en un 26% los costes de fabricación de PCs bajo pe-
dido; desplegó la mayor y más compleja implementa-
ción del mundo de PeopleSoft 8.0 HR; redujo en casi
20 millones de dólares anuales los costes de procesa-
miento de transacciones; simplificó la cartera de apli-
caciones, reduciéndola en un 40%; redujo el coste to-
tal de TI un 25%, con una disminución del coste por
servidor del 27%; redujo los costes de los centros de
asistencia telefónica en casi 50 millones de dólares al
implementar una nueva estrategia global de soporte
técnico, e incrementó la tasa de resolución de con-
sultas por el servicio de soporte técnico global en la
primera llamada del 40% al 90%.
Oportunidades de negocio
Los ahorros y las ventajas financieras fueron bas-
tante más allá de los alcanzados por el recorte de
costes en infraestructura. Gracias a la flexibilidad in-
trínseca del outsourcing, las unidades de negocio
pueden capturar con más rapidez las oportunidades
de mercado. En lugar de esperar de seis a doce meses
para las nuevas aplicaciones, como era habitual en la
organización de TI interna, las unidades de negocio
cuentan ahora con una infraestructura cuya alta ca-
pacidad de respuesta permite implementar nuevas
aplicaciones en uno o dos meses.
Además, con la infraestructura de TI cada unidad
de negocio, que previamente llevaba sus propias ope-
raciones de TI, puede ahora concentrar sus recursos
en soluciones específicas que incrementen el valor
para el accionista, sin tener que preocuparse por un
aumento de costes de TI ni de la necesidad de mante-
ner en plantilla personal experto en TI.
CONCLUSIÓN
Podemos afirmar que las organizaciones que se
plantean el outsourcing como respuesta a los actua-
les retos del negocio necesitan garantías de que este
cambio estratégico fomentará la adaptabilidad y re-
ducirá los costes. Hoy, como quizá nunca antes, el
gasto en TI debe justificarse en términos de rentabili-
dad sobre la inversión y de generación de valor para
la empresa.
Se ha probado que el outsourcing es un enfoque
eficaz para lograr ventajas necesarias para mantener la
competitividad. A través de él se puede mejorar la
cuenta de resultados ayudando a las empresas a lograr
sus objetivos de reducción de costes, sin dejar de res-
ponder con prontitud a las cambiantes condiciones del
mercado, a cambios en el entorno normativo, a ofensi-
vas de la competencia y a innovaciones tecnológicas.
En este sentido, hay que destacar que las soluciones
de outsourcing permiten a las organizaciones mejorar
su capacidad de adaptación al proporcionar un entorno
flexible y ágil, ajustable a sus necesidades dinámicas.
Las empresas adaptables no sólo acogen el cambio, sino
que lo convierten en una ventaja competitiva.
Para tener éxito en un entorno económico cada
vez más desafiante, las empresas deben exigir más a
sus inversiones, infraestructuras y socios de tecnolo-
gías informáticas. Pues bien, las soluciones de
outsourcing de HP Servicios son sólo una de las for-
mas en las que HP permite justificar mejor las deci-
siones, confiere más agilidad y proporciona una ma-
yor rentabilidad a la inversión en TI.
Sin duda, el outsourcing tecnológico es, hoy en
día, un camino eficaz para lograr la competitividad
de la empresa. 9
Dossier Outsourcing
Outsourcing tecnológico, el camino hacia la competitividad.
La experiencia de HP
Tres iniciativas estratégicas
La función de TI de HP identificó tres iniciativas estratégicas clave que
permitirían a la organización cumplir sus objetivos. Esta son:
1.-Se trataba de aprovechar la experiencia adquirida en el proceso de
consolidación interna de TI que HP había emprendido antes de la fusión.
Esa iniciativa, que había contribuido ya a ahorrar 250 millones de dólares
en costes de infraestructura, podría servir como modelo para medidas de
consolidación adicional.
2.- HP necesitaba incrementar los niveles de eficiencia en el servicio y
disponibilidad de TI, un objetivo que se alcanzó aplicando el enfoque de
gestión de servicios de tecnologías de la información (ITSM -Information
Technology Service Management-) a la división de TI. ITSM se centra en
ofrecer y prestar soporte a los servicios de TI adecuados en función de
los requisitos de negocio de la organización. Para ello potencia el uso de
ITIL (Information Technology Infraestructura Library), un conjunto de me-
jores prácticas internacionales que promueven la eficacia y la eficiencia
del negocio.
ITSM es el fundamento de las soluciones de gestión adaptables de HP,
que utiliza el modelo de referencia ITSM para ofrecer servicios centrados
en el cliente y basados en procesos, para alcanzar objetivos críticos de
costes y para facilitar la consecución de objetivos de rendimiento defini-
dos en los acuerdos contractuales de nivel de servicio.
3.-La tercera iniciativa estratégica, y la más drástica, consistió en re-
currir al outsourcer más fiable del sector para que asumiera competencias
sobre las capacidades tecnológicas internas de la compañía. Ese outsour-
cer era HP Servicios.