Tech trends 2013 (dix tendances ) By Deloitte
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Les dix tendances abordées par Deloitte sont susceptibles d’avoir un impact significatif sur les entreprises dans les deux prochaines années.

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Tech trends 2013 (dix tendances ) By Deloitte Tech trends 2013 (dix tendances ) By Deloitte Presentation Transcript

  • Tech Trends 2013Eléments post-digitaux
  • Introduction aux Tech Trends 2013Chaque  année,  l’étude  Deloitte  « Tech Trends »    se  penche  sur  l’univers  en  constante  mutation  des  technologies  au  service  de  l’entreprise.  Dans  son  étude  « Eléments post-digitaux », Deloitte a ainsisélectionné  dix  tendances  susceptibles  d’avoir  un  impact  significatif  sur  les  entreprises  dans  les  deux  prochaines années.Pourquoi parler de post-digital ?L’arrivée  à  maturité  de  cinq  forces• 5 « forces » arrivent progressivement à maturité : l’analyse des données, la mobilité, le social, le cloud et la cyber-intelligence (maîtrise de la sécurité et Analytics Mobile de la confidentialité).• Un changement durable de l’entreprise et de son environnement est désormais rendu possible, du fait de la convergence de ces forces et de la Que faire capacité à les mettre en œuvre de manière intégrée. avec le Social « digital »Une révolution post-digitale pour les organisations ?• Après le  foisonnement  d’innovations  «  digitales » – au niveau des technologies et bien plus encore, au niveau des usages – le concept de Cyber- post-digital  développé  par  Deloitte  désigne  la  façon  dont  l’entreprise  peut  tirer   Cloud intelligence parti de ce changement de paradigme.• La convergence des technologies et des usages engendre : o de nouveaux outils, de nouveaux potentiels pour les métiers ; o de nouvelles règles de fonctionnement au sein des organisations ; o de nouveaux enjeux concurrentiels ; qui bouleversent durablement l’entreprise au-delà de sa fonction SI. © 2013 Deloitte Conseil 1
  • De nouvelles opportunités, de nouveaux enjeuxDevant  la  possibilité  de  mettre  en  œuvre  des  innovations  en  termes  d’usages  et  de  technologies  se  pose  la  question  d’une  réflexion  stratégique  coordonnée.  Qu’elle  débouche  sur  une  attitude  volontariste  ou  bien  prudente, cette réflexion stratégique est nécessaire. Elle doit permettre de ne pas rester simple spectateurde la révolution post-digitale et guider le changement lorsque celui-ci est nécessaire, adapté et bénéfique. Opportunités Enjeux Se repositionner dans le jeu  Quels acteurs piloteront ces concurrentiel changements ? Redéfinir ses produits, ses services et  Quel est le rôle de la DSI ? l’expérience de ses clients  Quelle place peut avoir la DSI dans Se réorganiser pour engager plus efficacement l’organisation  ? toutes les parties prenantes Pour  la  première  année,  Deloitte  France  accompagne  l’étude  Tech  Trends  publiée  aux  Etats-Unis en y apportant son regard et ses retours  d’expériences  propres.  Réunissant plus de 100 contributeurs, l’étude  est  le  fruit  du  travail  d’observation  auprès  des   entreprises  que  Deloitte  accompagne  et  s’appuie  également  sur  des  travaux  de  recherches  et  des  expertises  internationales.   © 2013 Deloitte Conseil 2
  • Les 10 éléments post-digitaux Tendances novatrices Opportunités  susceptibles  d’avoir  un  impact  positif  de  long  terme  sur  les  capacités  informatiques,  les   processus métier et parfois même sur les modèles de  fonctionnement  de  l’entreprise. Tendances facilitatrices Des technologies dans lesquelles bon nombre de DSI ont déjà investi du temps et des moyens, mais qui vont évoluer du fait de nouveaux développements et de nouvelles opportunités.http://periodic.lanl.gov/downloads.shtml © 2013 Deloitte Conseil 3
  • 01 Oxygène Le DSI, catalyseur post-digitalDéveloppez le potentiel offert par la convergence des élémentsdigitaux arrivés à maturité © 2013 Deloitte Conseil 4
  • Le DSI, catalyseur post-digitalVecteur  d’efficacité  ou  de  croissance,  facteur  de  rupture  qui  bouleverse  les  modèles  économiques,  le  digital  forme  aujourd’hui  un  terreau  riche  en  innovations.S’appuyant  sur  son  rôle  reconnu  dans  l’industrialisation  des  processus  métier,  le  DSI  doit  prendre  les  rênes de cette innovation et conduire la révolution numérique.Qu’est-ce qui a changé ?Le digital devenu omniprésent• De nouveaux enjeux numériques émergent brutalement dans chaque secteur. Cloud computing, mobilité, big data, réseaux sociaux arrivent à maturité. Cette convergence génère des synergies et  de  nouveaux  potentiels  d’innovation  à  exploiter.• L’obligation  de  disposer  d’un  pilotage  et  d’une  organisation  agiles et réactifs pour explorer le potentiel offert.• L’information,  un  patrimoine  plus  que  jamais  au  cœur  de  la   stratégie  d’entreprise  : des relations, des produits et des services de plus en plus dématérialisés.• Une  impérieuse  nécessité  d’articuler  l’innovation  numérique  avec   les systèmes existants.Quel rôle pour le DSI ?• Pilote, architecte, stratège, catalyseur• Orchestrateur  technologique  de  l’innovation  métier• Une relation DSI/métiers à  revisiter  avec  les  CEO,  CFO,  CMO…  pour  placer   l’innovation  numérique  au  cœur  du  métier © 2013 Deloitte Conseil 5
  • Le DSI, catalyseur post-digitalLe  DSI  n’a  jamais  eu  meilleure  opportunité  pour  orienter  la  stratégie  de  l’entreprise.  Dans  la  même  période,  la  pression  sur  les  coûts  et  l’efficacité  de  la  DSI  n’a  jamais  été  aussi  forte.Pour être légitime sur  l’innovation  numérique,  le  DSI  doit  avant  tout  réussir  à  démontrer  la  fiabilité  et  la  performance  des  services  qu’il  propose.Où en sommes-nous ?• Selon  Gartner,  d’ici  2017,  le  marketing  (CMO)  pourrait  dépenser   en moyenne davantage en IT que la DSI.1• Selon  un  récent  rapport  d’analyse  de  la  MIT  Sloan Management Review, 39 % des entreprises du panel ont exploité les synergies offertes par différents domaines du digital. La rentabilité de ces entreprises est en moyenne supérieure de 26 % à celle de leurs concurrents.2 1. Gartners Top Predictions for IT Organizations and Users, 2012 and Beyond: Control Slips Away 2. Massachussetts Institure of Technology – Sloan Management review - http://sloanreview.mit.edu/feature/the-advantages-of-digital-maturity// © 2013 Deloitte Conseil 6
  • Le DSI, catalyseur post-digitalS’il  parvient  à  saisir  le  potentiel  offert  par  l’innovation  numérique,  le  DSI  changera  la  nature  de  sa  relation avec les métiers. Il apportera des opportunités de croissance plutôt que des solutions IT. Ilvalorisera des impacts métiers plutôt  que  d’avoir  une  approche  par  les  contraintes  techniques.Voir  grand,  démarrer  modestement,  réagir  rapidement,  s’adapter  correctement  sont  les  mots  d’ordre  du  nouveau rôle que le DSI doit trouver.Les  implications  pour  l’IT  Nouvelles compétences, méthodes et outils• Renforcez la souplesse et la réactivité dans  l’analyse,  la  planification   et la priorisation des initiatives.• Faites  monter  en  valeur  l’ensemble  des  services  IT  traditionnels  :   piloter la qualité de services en  fonction  d’indicateurs  métiers.• Maîtrisez  l’architecture  d’entreprise  pour  faciliter  l’intégration  des   La DSI doit innovations avec les SI existants. s’organiser  pour  Par où commencer ? développer etConcentrez-vous  sur  l’essentiel gérer• Organisez  l’innovation  au  sein  de  la  DSI  pour  explorer  le  potentiel   l’innovation offert par le digital.• Proof of Concept : acceptez le jetable pour tester rapidement de nouveaux concepts. © 2013 Deloitte Conseil 7
  • 02 Or Pensez « mobile » (et au-delà)Le potentiel de la mobilité dépasse le simple cadre des applicationspour smartphones et tablettes © 2013 Deloitte Conseil 8
  • Pensez  “mobile”  (et  au-delà)La mobilité devient une règle dans les organisations. Penser « mobile  d’abord »  n’est  plus  d’actualité.  Il  convient de penser « mobile tout court », en imaginant une entreprise entièrement intégrée etconnectée.Qu’est-ce qui a changé ?La mobilité devient un facteur de sélection• Avoir  une  approche  en  termes  de  mobilité  n’est  plus  suffisant ; tout doit être désormais pensé directement en version « mobile ».• Tout passe désormais par le Net. Tout le monde peut interagir à tout moment,  en  tout  lieu  et  à  partir  de  n’importe  quel  terminal.La mobilité digitale revêt de nouvelles formes• Les tablettes et les smartphones permettent de développer la réalité augmentée,  offrant  ainsi  de  nouvelles  possibilités  d’échanges   d’information,  d’action,  d’interaction…• L’ubiquité  induite par la multiplication des terminaux nouvelle génération et le cloud computing est porteuse de nouveaux modes de fonctionnement à explorer. © 2013 Deloitte Conseil 9
  • Pensez  “mobile”  (et  au-delà)L’explosion  des  smartphones et tablettes dans les sociétés de consommation est un fait incontestable.Les  entreprises  en  ont  pris  note.  Les  initiatives  mobiles  ne  cessent  de  prendre  de  l’ampleur.  Elles  visentà repenser  les  frontières  de  l’entreprise,  à  renforcer  l’engagement  des  consommateurs  et  à  repenser  les  modes de fonctionnement métier.Où en sommes-nous ? 4• 80% des entreprises européennes placent la mobilité dans le TOP 10 de leurs priorités stratégiques1.• En 2012, Apple2 et Google Play3 ont dépassé les 25  milliards  d’applications  téléchargées,  c’est-à-dire l’équivalent  de  20  applications  en  moyenne  par   smartphone.• Au 2ème trimestre 2013, le nombre total de smartphones et tablettes devrait globalement dépasser celui des PC4. 1. Enquête Deloitte - CIONet 2012 sur la mobilité 2. http://www.apple.com/pr/library/2012/03/05Apples-App-Store-Downloads-Top-25-Billion.html 3. http://techcrunch.com/2012/09/26/google-play-store-25-billion-app-downloads/ 4. Mary Meeker, KPCB, Internet Trends Report, 2012 © 2013 Deloitte Conseil 10
  • Pensez  “mobile”  (et  au-delà)Le potentiel de la mobilité va bien au-delà des smartphones et tablettes. La voix, la gestuelle et lesinteractions géolocalisées s’invitent  progressivement  au  sein  de  systèmes  et  de  terminaux  multiples  intégrés  et  connectés.  C’est  la  définition  même  de  mobilité  qui  change.Implications  pour  l’ITAdhérez au « tout mobile »• Veillez à la sécurité et à la confidentialité• Gérez les terminaux mobiles (Mobile Device Management)• Placez  l’expérience  utilisateur  au  centrePar où commencer ?Réagir est impératif Une immersion• Introduisez  la  mobilité  à  tous  les  niveaux  de  la  stratégie  d’innovation   digitale• Apportez-en la  preuve  par  la  mise  en  place  d’actions  concrètes permanente grâce• Effectuez une veille des nouvelles tendances et des nouveaux usages à la mobiquité• Réfléchissez  d’abord  en  termes  d’utilisateurs plutôt que de systèmes © 2013 Deloitte Conseil 11
  • 03 Cobalt Social reengineering, réinventez la façon de travaillerLes modes de  travail  s’affranchissent  des  standards  anciens avecl’utilisation  des  réseaux  et  des  medias  sociaux © 2013 Deloitte Conseil 12
  • Social reengineering, réinventez la façon de travaillerLes barrières limitant le potentiel et la performance de chaque collaborateur tombent. Une refonte desméthodes de travail et des leviers de création de valeur dans les entreprises est possible. Les nouvellesplates-formes permettent une interaction sociale rénovée et atténuent le poids des processus figés etdes  anciens  standards.  Prendre  en  compte  ce  potentiel  et  l’exploiter  est  un  choix  stratégique.Qu’est-ce qui a changé ?Un écosystème économique globalisé et complexe• Une croissance bouleversante des réseaux et des médias sociaux• Des organisations de plus en plus complexes• Des clients et des collaborateurs de plus en plus exigeants• Des marchés plus dynamiques où la profitabilité ne dépend plus de la taille mais aussi la capacité à motiver, à attirer et à fidéliserComment travailler différemment ?• Quels réseaux ou medias sociaux suivre et appréhender ?• Quels services de lentreprise mobiliser ?• Comment impliquer les collaborateurs ?• Quels bénéfices attendre de ces nouvelles pratiques ? © 2013 Deloitte Conseil 13
  • Social reengineering, réinventez la façon de travaillerLobjectif premier est de faciliter et dencourager le partage dexpériences, de compétences et detravaux pour, au final, favoriser lintérêt de lentreprise mais aussi des clients, des fournisseurs ou despartenaires. Medias ou réseauxOù en sommes-nous ? sociaux• Merck a mis en place un portail - Univadis - pour animer la communauté médicale et les professionnels de la santé.• Alstom Grid mobilise  et  anime  ses  forces  commerciales,  d’ingénierie  et  de  fabrication   Nouveaux autour des exigences des clients via un outil social. processus• B&You remplace le support traditionnel par un forum dentraide pour des réponses en ligne 24/24 (idees.b-and-you.fr).• Danone anime des communautés de consommateurs et leur propose de nouveaux Technologies parfums pour Danette (www.danette.fr/votes.html). collaboratives• Foursquare :  c’est  en  donnant  son  avis  ou en se localisant sur un  lieu  que  l’on  reçoit  des   offres  promotionnelles  personnalisées  sur  son  mobile  en  provenance  d’un  magasin   géographiquement proche (fr.foursquare.com). Création de valeur par le « Social Business » © 2013 Deloitte Conseil 14
  • Social reengineering, réinventez la façon de travaillerL’utilisation  des  réseaux  et  des  médias  sociaux  dans  le  travail  passe  par une refonte du contexte danslequel le travail est fait et le contenu produit.Les outils technologiques doivent être pris en compte après une définition claire de la stratégie et desimplications sur les personnes et les processus. Pas avant.Implications  pour  l’ITLes outils technologiques comme facilitateurs et accélérateurs• Les outils soutiennent la mise en place de nouvelles pratiques permettant de produire  et  d’agir  dans  la  sphère  sociale.  Ils  permettent  également  d’écouter   et  d’analyser  les  messages  qui  y  sont  échangés.• Leur mise en place implique une gestion stricte des authentifications et des politiques de sécurité et de respect de la vie privée.Par où commencer ? Tout lenjeu est de passer dune premièrePrincipales étapes vers le « social business » expérience réussie sur• Etudiez le potentiel des communautés existantes un processus à une• Analysez les réseaux et médias sociaux : étudiez en profondeur leurs transformation connexions, leur fonctionnement et leurs enjeux complète de• Mettez  en  place  de  nouvelles  mesures  d’incitation  et  de  motivation  :  les  bons   lentreprise. leviers pour impliquer et mobiliser efficacement vos équipes• Dernière étape : les outils. Pas avant © 2013 Deloitte Conseil 15
  • 04 Bismuth Pensez « Design »Le design doit être appréhendé comme une discipline à part entière,transverse  à  toute  l’organisation   © 2013 Deloitte Conseil 16
  • Pensez « Design »L’intuition  et  la  simplicité  des  applications  ne  sont  plus  seulement  des  exigences  pour  l’IT,  mais bien lapréoccupation  de  tous.  La  réflexion  autour  de  l’expérience  utilisateur  nest  plus  réservée  à  la  phase  de  conception.  Le  design  et  l’ergonomie  dépassent  le  « look and feel » et vont au-delà des interfacesutilisateurs.Qu’est-ce qui a changé ?Au-delà  de  l’interface,  le  besoin  de  susciter  l’engagement• Des utilisateurs habitués aux technologies performantes et intuitives de leur vie quotidienne• La  possibilité  de  s’équiper  de  technologies  sans  faire  appel  à  l’IT• L’expérience  utilisateur  à  la  croisée  de  la  créativité  et  de  l’ingénierie  Le design en tant que discipline• A  l’image  du  design  industriel,  le  design  dans  les  projets  innovants  est   une  discipline  à  part  entière  pour  l’entreprise.  • Le design ne se limite pas à concevoir des processus métiers ; il design doit faire partie intégrante de ces processus. © 2013 Deloitte Conseil 17
  • Pensez « Design »Si la  majorité  des  utilisateurs  ciblés  n’ont  jamais  utilisé  de  disquette,  pourquoi  est-ce  l’icône  du  bouton  pour enregistrer un fichier ? Si l’objectif  d’une  solution  est  de  trouver  une  expertise  au  sein  d’une  entreprise, pourquoi fonctionne-t-elle comme les pages blanches et non comme les pages jaunes ?Tout  l’enjeu  est  de  penser  la  solution  pour  qu’elle  soit  intuitive,  agréable  d’utilisation  et  qu’elle  remplisse  ses objectifs premiers avec efficacité. 3Où en sommes-nous ?• Le terme Design Thinking (« esprit design ») a été utilisé pour la première fois par Herbert A. Simon in 1969.¹• Dans leurs nouveaux véhicules pour 2013, Acura, Honda et Subaru ont conçu des services et des applications numériques adaptés aux comportements humains habituels, de façon à minimiser les risques de distraction pour le conducteur.² 1. Herbert A. Simon, The Sciences of the Artificial (First Edition), (Cambridge: MIT Press, 1969). 2. http://gigaom.com/2012/09/19/the-challenge-of-the-connected-car-how-to-design-compelling-apps-without-causing-accidents/ 3. Deloitte Research © 2013 Deloitte Conseil 18
  • Pensez « Design »Un  environnement  de  travail  collaboratif  et  favorisant  l’immersion  est  nécessaire  pour  aborder  le  design  comme  une  discipline  à  part  entière.  Le  design  n’est  pas  un  domaine  réservé  à  l’IT,  au marketing ou à laR&D.  C’est  une  discipline  transverse  à  l’ensemble  de  l’entreprise.  Implications  pour  l’ITLe design, à tous les niveaux• Le design comme colonne vertébrale des projets innovants• Vers une fonction transverse pour insuffler la culture du « design »• Un  enjeu  d’intégration  et  d’orchestration  des  différentes  données   disponibles pour améliorer les services aux utilisateurs• La  nécessité  d’une  pluridisciplinarité  dans  les  compétences• L’importance  des  méthodes  de  développement  agile et du prototypage Des systèmesPar où commencer ? transparents…Toujours  être  guidé  par  l’objectif  final• Adoptez  une  approche  centrée  sur  l’utilisateur  final• Faites intervenir des ingénieurs solutions à chaque phase du projet• Liez ingénierie et marketing produit• Optez pour un sponsor côté métier © 2013 Deloitte Conseil 19
  • 05 Cuivre IPv6 : cette fois, c’est  la  bonne  !  La multiplication des objets connectés va se heurter à la pénurieannoncée  d’adresses  IP… © 2013 Deloitte Conseil 20
  • IPv6 : cette fois, c’est  la  bonne  !Le protocole Internet (IP) est à la base du fonctionnement en réseau de l’Internet.  La  pénurie  annoncée  des adresses IP publiques est  aujourd’hui  une  réalité  et  s’accélère  devant la multiplication des objetsconnectés.Le  passage  à  l’IPv6  devient  une  nécessité  et  ce  passage  est  à  préparer  dès  aujourd’hui.  Qu’est-ce qui a changé ?L’Internet  de TOUS les objets• Nous  sommes  à  court  d’identifiants  uniques  permettant  aux   équipements et aux personnes de se connecter à Internet.• Le rythme  et  l’accélération  de  l’Internet  des  objets rendent caduques les systèmes de contournement actuels.• Le gouvernement américain a déjà demandé aux agences fédérales de convertir leurs sites web destinés au grand public à IPv6 pour septembre 2012 au plus tard1. En janvier 2012, la Commission européenne a également lancé un programme européen de passage à IPv6 sur des sites « eGovernment » pilotes.• De nombreux opérateurs télécoms et fournisseurs de services Internet sont déjà prêts pour le passage à IPv62.1. https://cio.gov/building-a-21st-century-government/transition-to-ipv6/2. http://www.worldipv6launch.org/participants/?q=2 © 2013 Deloitte Conseil 21
  • IPv6 : cette fois, c’est  la  bonne  !Les  adresses  IP  publiques  deviennent  une  denrée  rare  et  leur  épuisement  est  inévitable.  C’est  déjà  le  cas  pour  certaines  régions  du  monde  :  l’Asie-Pacifique  (APNIC)  et  l’Europe  (RIPE)  ont  attribué  leurs  dernières  adresses  respectivement  en  avril  2011  et  septembre  2012.  Les  derniers  blocs  d’adressage  IPv4  seront  toutes  attribués  d’ici  le  printemps    2014. 1Où en sommes-nous ?• IPv6 offre 2128 adresses uniques, soit exactement 340,282,366,920,938,463,463,374,607,431,768,211,456 adresses 2 !• En avril 2011, Nortel a vendu 666 624 adresses IPv4 pour 5,7 millions €. A 8,54 € l’adresse,  l’émergence  d’un  marché  secondaire  lucratif  est  tout  à   fait possible.• Le travail  d’adaptation  est  à  entamer  dès  maintenant.  En  mai  2012,   moins de 3% des sites web de l’Union  européenne étaient compatibles IPv63. Image Source: http://www.worldipv6launch.org/ 1. http://www.potaroo.net/tools/ipv4/index.html 2. http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-12-414_en.htm © 2013 Deloitte Conseil 22
  • IPv6 : cette fois, c’est  la  bonne  !Il  n’existe  pas  de  date  butoir  clairement  identifiable.  Mais  l’échéance  arrive  à  grand  pas.  Pour  réaliser  la  mise  en  œuvre  d’IPv6  dans  les  meilleures  conditions,  un  délai  de  planification,  d’exécution  et  des  tests  sont nécessaires. Une chose est sûre, il est impératif de s’y  atteler  dès  maintenant.Implications  pour  l’ITFranchir  le  pas  IPv6…• Nécessité  d’assurer  la  compatibilité  entre  IPv4  et  IPV6  durant  la   période transitoire• Adressage IP intégré « en dur » dans les systèmes. Nécessité de paramétrages  délicats  lors  de  la  mise  en  place  d’IPV6• Besoin d’effectuer  des  mises  à  jour  importantes Pour resterPar où commencer ? connecté à Internet, lePréparez le passage au plus vite• Démarrez dès maintenant : le passage à IPv6 est un projet qui passage à IPV6 nécessite entre 2 et 3 ans pour aboutir est une nécessité• Etablissez un adressage IPv6 des sites web destinés au public• Intégrez cette approche au cycle de développement des produits et services – tout nouveau déploiement ou acquisition devrait dorénavant être compatible IPv6 © 2013 Deloitte Conseil 23
  • 06 Argent Donnez du sens à vos donnéesCombinez savoir-faire métier, compétences data et technologie pourmieux valoriser vos données © 2013 Deloitte Conseil 24
  • Donnez du sens à vos donnéesL’esprit  humain  et  les  machines  ont  des  talents  bien  distincts  pour  analyser  l’information.  Combiner  l’expérience  humaine  avec  la  puissance  de  la  machine  permet  d’identifier  de  nouveaux  potentiels  pour  appréhender  les  masses  d’informations  accessibles  à  l’entreprise.Qu’est-ce qui a changé ?Un déluge de données et des solutions pour les maîtriser• Des centaines de terabytes d’informations  sont  générées  quotidiennement.• Les sources  d’informations,  accessibles en interne comme externe, se Valeur diversifient constamment.• Les technologies Big Data permettent  de  s’affranchir  des  contraintes  de   volume, de variété et de volatilité des données. Validité Visualisation• L’analyse sémantique offre de nouvelles perspectives pour interpréter tout type de donnée, structurée ou non. Information« Data scientist »,  un  métier  d’avenir• Les enjeux de la gestion des données sont désormais envisagés de façon Variété Volume transverse.• Les entreprises ont intégré la dimension métier à leur problématique de gestion des données. Volatilité• Le data scientist est  l’expert  qui  doit  être  le  trait  d’union  entre  compétences   technologiques et savoir-faire métier. © 2013 Deloitte Conseil 25
  • Donnez du sens à vos donnéesDans  un  monde  où  tout  objet  peut  désormais  être  connecté,  le  potentiel  d’exploitation  des  données  s’élargit  de  jour  en  jour.  Les  entreprises  doivent  y  faire  face  en  se  dotant  de  compétences  spécifiques  et  en adoptant en interne une culture « Data ».Où en sommes-nous ?L’homme  et  la  machine• Eu égard aux milliers de data scientists qui travaillent au sein de start-up et  d’entreprises  réputées,  la Harvard Business Review a qualifié la profession de data scientist de « métier le plus sexy du 21ème siècle » 1.• D’ici  2020,  la  quantité  de  données  numériques  créées  et   répliquées dans le monde augmentera de 35 000 milliards Go2.• En parallèle, le nombre de professionnels IT dans le monde sera seulement multiplié par 1,43. 1. Harvard Business Review - http://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century 2. Source IDC 3. http://www.economist.com/node/15557421/ © 2013 Deloitte Conseil 26
  • Donnez du sens à vos donnéesEn  alliant  la  perspicacité  et  l’intuition  humaines  aux  capacités  de  calcul  et  de  visualisation  de  l’ordinateur,  les  entreprises  peuvent  répondre  à  des  questions  restées  jusqu’alors  sans  réponse. Mieuxencore,  elles  sont  en  mesure  d’anticiper  certaines  problématiques  et  d’adapter  leur  stratégie  en  conséquence.Implications  pour  l’ITAdoptez une démarche spécifique pour vos données• Mettez en place une stratégie de gouvernance des données• Fiabilisez les données de référence avec le « master data management »• Promouvez  la  culture  de  l’analyse  sémantique  au niveau des métiers• Privilégiez  l’analyse  temps  réel  des  flux  à  l’analyse  des  stocks• Adoptez les outils de « data visualisation » pour rendre  l’information   accessible et compréhensible Analyse prédictive,Par où commencer ? rêve ou futureVoir grand, démarrer petit réalité ?• Recrutez les bonnes compétences et diversifiez les profils métiers et IT• Identifiez les bonnes sources de données, internes et externes• Privilégiez les « quick-wins » pour stimuler les métiers• Ciblez les domaines métiers les plus mûrs• Ne négligez pas les bases de la Data Governance au profit du Big Data © 2013 Deloitte Conseil 27
  • 07 Néon Le travail se prend au jeu !Stimulez  l’engagement  de  vos  collaborateurs  en  intégrant  les  mécanismes  du  jeu  dans  l’environnement  professionnel © 2013 Deloitte Conseil 28
  • Le travail se prend au jeu !La gamification consiste  à  utiliser  des  mécanismes  de  jeu  dans  un  contexte  qui  ne  semble  pas  s’y  prêter  :  travail,  conception,  apprentissage…  Elle  peut  favoriser  l’engagement  et  modifier  le  comportement  des  employés,  clients  et  fournisseurs,  en  créant  de  nouvelles  façons  d’atteindre  les  objectifs. Le but consiste à reconnaître et encourager les comportements qui sont des moteurs deperformance, parfois de façon insolite.Qu’est-ce qui a changé ?Démocratisation du jeu vidéo• Désormais, toutes les catégories de population jouent.• L’interaction  avec  des  interfaces  graphiques  est  quotidienne.Développement des plates-formes sociales et de la mobilité• De nouvelles méthodes d’identification  des motivations grâce aux plates-formes sociales• Des  opportunités  nouvelles  d’interaction  et  d’engagement  grâce  à   l’explosion  des  technologies  mobilesMultiplication des sollicitations• Interaction en temps réel• Sollicitation omniprésente et omnisupport © 2013 Deloitte Conseil 29
  • Le travail se prend au jeu !Avant  même  l’émergence  du  concept  de  gamification,  les  principes  du  jeu  n’étaient  pas  étrangers  aux  entreprises. Le travail peut en effet être considéré comme une séquence de défis, de quêtes et deniveaux, les badges/crédits prenant  la  forme  d’une  promotion  professionnelle  ou  d’une  prime  de  fin  d’année.Où en sommes-nous ?• Gartner  prédit  que  d’ici  2015,  40  %  des  entreprises  du  Global   1000 utiliseront les mécanismes du jeu comme vecteur principal de transformation de leur business 1.• Afin de valoriser et de rendre visibles les formations effectuées en ligne, Deloitte a mis en place à travers la Deloitte Leadership Academy, un  système  d’attribution  de  points  et  badges.  Depuis   le lancement en 2012, 47%  d’employés  en  plus  reviennent  sur  le   portail quotidiennement, avec une moyenne de 3 badges par utilisateur. Cela  a  permis  d’améliorer  le  processus  formation et d’impliquer  les  collaborateurs  dans  le  développement  de  leurs   compétences. Source de l’image: The Engagement Economy: How Gamification is Reshaping Businesses - Deloitte Review Issue 111. Gartner, Inc., "Gartners Top Predictions for IT Organizations and Users, 2013 and Beyond: Balancing Economics, Risk, Opportunity and Innovation", Daryl C. Plummer et al, October 19, 2012. © 2013 Deloitte Conseil 30
  • Le travail se prend au jeu !La gamification s’est  normalisée  et  apporte  déjà  les  preuves  de  sa  valeur  pour  l’entreprise.  Sur  le  lieu  de travail, elle englobe le contexte social et les services de mobilité, afin de motiver et de gratifier lescomportements souhaités dans un monde connecté.Implications  pour  l’ITIntégration du jeu dans le SI• Eléments de jeu à intégrer dans les systèmes actuels et les processus• Eléments de jeu à combiner dans les tendances digitales : mobilité, analytics, sphère sociale, cloud…etc.  • Enjeux de sécurité et de confidentialitéPar où commencer ?Faites vos jeux• Définissez  d’abord  les  objectifs  puis  les  ressorts  de  motivation  en   Un changement cohérence avec la culture de votre organisation culturel pour• Un  sport  d’équipe  :  mobilisez  une  pluridisciplinarité  de  compétences  (RH,   réenchanter le marketing, métier, expert data, architectes SI, etc.) monde du travail• Evaluez, affinez et réitérez en fonction du retour des joueursEvitez les pièges• La gamification ne  se  résume  pas  à  l’attribution  de  points.• La gamification ne se résume pas à des outils ou des applications.• C’est  une  vraie  démarche  de  réflexion  sur  la  manière  de  motiver. © 2013 Deloitte Conseil 31
  • 08 Fer Réinventez  le  moteur  de  l’ERPBoostez le  système  cœur  de  l’entreprise  en  le  rendant  plus  agile © 2013 Deloitte Conseil 32
  • Réinventez  le  moteur  de  l’ERPLes  ERP  ont  déjà  évolué  à  plusieurs  reprises  afin  d’étendre  leurs  fonctions.  Mais  le  moteur  sous-jacentest  pour  l’essentiel  resté  le  même.  Cela  va  changer.Qu’est-ce qui a changé ?Nouvelles technologies• Les requêtes « In memory » et les bases de données en colonnes augmentent  les  possibilités  d’analyse  transactionnelle et de data mining de l’ERP,  le  tout  en  temps réel.• Les systèmes distribués, la virtualisation et les « appliances » ERP permettent de réduire le TCO et de tendre vers une tarification à la demande,  sans  que  l’intégration  et  l’administration  se complexifient.• Les évolutions telles que le multiprocesseur, la baisse des coûts de stockage,  l’augmentation  de  l’efficacité  et  de  la  vitesse  des  réseaux,  et  les   architectures mémoires hybrides augmentent la puissance des ERP.Les frontières sont abolies• Les limites des ERP sont sans cesse repoussées, tant du point de vue fonctionnel  que  par  rapport  à  leurs  possibilités  d’analyse  de  l’information  ;;   c’est  maintenant  au  tour  du  moteur  de  l’ERP  de  connaître  un  changement.• Les contraintes des outils orientés « processus » (process driven) s’atténuent  pour  appréhender  plus  facilement  l’aspect  «  événement » (event driven). © 2013 Deloitte Conseil 33
  • Réinventez  le  moteur  de  l’ERP Le marché ne cessera de demander mieux, moins cher et plus rapide. Cela signifie que  l’architecture   fondamentale  de  l’ERP  doit  être  évolutive,  flexible et abordable. Où en sommes-nous ? • Les analystes de TechNavio prévoient que le taux de croissance annuel composé du marché global de logiciels ERP SaaS sera de 14,24% pour la période 2011-2015¹. • Pour les compagnies aériennes, les solutions « In memory computing », combinées à  l’utilisation  d’iPads par les pilotes pour enregistrer des données en temps réel, constitueraient une énorme  opportunité  à  la  fois  en  termes  d’efficacité  et  de  sécurité² • Le  marché  de  l’ERP  est  encore  peu  développé  en  mode  SaaS et concerne surtout des solutions de gestion des flux financiers (recouvrement et gestion de la trésorerie) 3. Le cloud peut permettre  d’améliorer  l’accessibilité  de  l’ERP,  notamment  auprès   des PME.1. http://www.heraldonline.com/2012/09/13/4259451/research-and-markets-global-saas.html2. http://www.forbes.com/sites/sap/2012/09/26/how-in-memory-computing-could-transform-airlines-first-the-cockpit/3. Etude sur les spécificités du marché du SaaS en France, réalisée par Deloitte pour le compte de la Caisse des Dépôts et Consignations et l’AFDEL. © 2013 Deloitte Conseil 34
  • Réinventez  le  moteur  de  l’ERPSi  vous  pouviez  effectivement  bénéficier  d’un  ERP  moins  onéreux  et  plus  rapide,  que feriez-vousdifféremment ? Lancer le système MRP (planification des ressources de production) plusieurs fois parjour ? Clôturer les comptes plus rapidement ? Quelles seraient les conséquences en termes deréactivité, capacité et compétitivité pour votre organisation ?Implications  pour  l’ITBoostez  l’architecture  de  votre  ERP• Virtualisation• Solutions « In memory »• Systèmes « as a Service » avec des infrastructures intégrées• Données non structuréesPar où commencer ? Libérez laFaites des paris intelligents puissance de• Considérez  vos  besoins  à  plus  long  terme  dans  l’évaluation  des  solutions  ERP• Demandez-vous ce que vous pouvez changer pour une plus grande efficacité votre ERP• Combinez les évolutions profondes du système et les évolutions permettant de lui apporter plus d’agilité © 2013 Deloitte Conseil 35
  • 09 TitaniumPersonne  n’est  à  l’abri  du  piratage  Cybercriminalité, êtes-vous prêts à réagir ? © 2013 Deloitte Conseil 36
  • Personne  n’est  à  l’abri  du  piratageVous avez été ou allez être piraté. Votre chef le sait, votre entreprise le sait, votre conseild’administration  le  sait,  vos  clients  le  savent  et  les  hackers  aussi. Il vous incombe de prendre desmesures pour y faire face.Qu’est-ce qui a changé ?Le hacker professionnel• Les « cybercriminels » ont toujours existé, mais ils sont dorénavant mieux organisés, mieux équipés et ciblent mieux leurs proies.• Les attaques en ligne existent depuis plusieurs années ; cependant la menace se fait plus fréquente et se professionnalise avec des hackers organisés et disposant de moyens sophistiqués.Ne pas se contenter des contrôles traditionnels• Les contrôles traditionnels (systèmes de détection des intrusions, anti-virus, pare-feu, etc.) ne sont plus suffisants.• Il devient urgent de cartographier et maîtriser les risques liés à votre exposition sur Internet, et  de  mettre  en  œuvre  une   stratégie de sécurité proactive et adaptée aux nouvelles menaces. © 2013 Deloitte Conseil 37
  • Personne  n’est  à  l’abri  du  piratage 94 % des cyber-attaques ne sont pas rendues publiques.¹ Selon une estimation, une attaque ayant potentiellement exposé des millions de cartes de paiement de consommateurs à une utilisation frauduleuse a coûté 84,4 millions $ - l’équivalent  de  0,68 $ de bénéfice par action.² Où en sommes-nous ? • La cybercriminalité est « le plus grand transfert de richesse de l’histoire »3. • Symantec a estimé que la cybercriminalité mondiale représentait un coût annuel de 114 milliards $ (388 milliards $ en termes de durée  d’inactivité).  McAfee  estime  à  1  trillion  $  le  montant  dépensé   au niveau mondial en moyens de remédiation4. • Selon la 3ème étude du Ponemon Institute sur le coût annuel de la cybercriminalité en 2012, le nombre de cyber-attaques a plus que doublé sur les 3 dernières années, tandis que les impacts financiers ont augmenté de presque 40 %.51. http://dailycaller.com/2012/06/18/former-fbi-cyber-expert-94-of-cyber-security-breaches-unreported2. http://online.wsj.com/article/BT-CO-20120726-722664.html3. U.S. Army Gen. Keith B. Alexander-Director of the National Security Agency (NSA) and chief at the Central Security Service (CSS) .4. http://www.zdnet.com/nsa-cybercrime-is-the-greatest-transfer-of-wealth-in-history-7000000598/5. http://www.ft.com/intl/cms/s/0/2be0078c-af46-11e1-a8a7-00144feabdc0.html#axzz2AFxK4olL © 2013 Deloitte Conseil 38
  • Personne  n’est  à  l’abri  du  piratageChangez vos moyens de défense. Soyez plus proactif face à la menace et réagissez plus rapidementune  fois  que  l’attaque  s’est  produite.  Efforcez-vous  d’anticiper  et  de  prévenir  le  piratage,  tout  en  étant  prêt à isoler et à cerner les intrusions, de façon à minimiser leur impact. Il est nécessaire dêtre proactifet de réagir rapidement face à une attaque sécurité.Implications  pour  l’ITAdoptez plusieurs niveaux de protection• Gestion des identités, des accréditations et des accès (IAM)• Cyber-intelligence• Combinaison de la surveillance en ligne et de celle des données internes• Solutions de gestion des informations et événements de sécurité (SIEM)• Protection des ressources physiques et des données informatiquesPar où commencer ? Des anticorpsStratégie, individus, processus, technologies dans votre SI• Examinez  le  niveau  d’exposition  de  votre  entreprise  aux  cyber-attaques• Elaborez votre référentiel de sécurité et inscrivez-le dans votre démarche de maîtrise des risques dentreprise• Avant  d’explorer  de  nouvelles  voies,  bâtissez  votre  stratégie  sur  la  base   des moyens et des processus déjà en place © 2013 Deloitte Conseil 39
  • 10 Aluminium La DSI, une entreprise à part entièreCatalyseur de la transformation post-digitale  pour  l’entreprise,  la  DSI  doit  également  se  transformer… © 2013 Deloitte Conseil 40
  • La DSI, une entreprise à part entière Alternant les rôles de pilote, garant de la performance du SI, de transformateur pour accompagner les métiers dans leurs projets et de stratège pour favoriser l’innovation, la DSI tient aujourd’hui une place prépondérante au sein de l’entreprise où elle est vue comme un partenaire à part entière. Pour être à même de remplir efficacement tous ces rôles, la DSI doit désormais se doter des outils nécessaires pour industrialiser ses propres processus et transformer son organisation . Qu’est-ce qui a changé ? « Les cordonniers sont les plus mal chaussés » : il est temps pour la DSI de se doter des moyens de son ambition si elle ne veut pas être reléguée au second plan. • L’informatique est soumise à une pression accrue de performance. • Pour conforter sa position de partenaire stratégique de Stratégie IT l’entreprise, la DSI doit améliorer drastiquement son organisation, ses processus et surtout ses outils. Marketing des Finances IT services IT • Certains processus apparaissent comme des leviers majeurs pour permettre à la DSI de s’industrialiser et Production IT RH  de  l’IT d’améliorer la qualité de ses services. • La DSI doit s’appuyer sur les tendances technologiques pour se transformer et « montrer l’exemple post-digital». • Valeur ajoutée pour les différents métiers • Collaboration avec les autres fonctions support © 2013 Deloitte Conseil 41
  • La DSI, une entreprise à part entière Industrialiser  la  gestion  informatique  nécessite  d’outiller  de  manière  intégrée  la  gestion  du  catalogue  de   services  (ITSM),  la  gestion  du  portefeuille  d’applications  (APM)  associée  à  la  maîtrise  de  leur  cycle  de   vie  (ALM),  tout  en  optimisant  la  gestion  du  portefeuille  de  projets  (PPM)  et  en  délivrant  l’ensemble  des   services  à  leur  juste  coût  (ITFM).  A  ce  stade,  peu  de  DSI  ont  entrepris  une  démarche  d’industrialisation   couvrant l’ensemble  des  processus  clés.   Où en sommes-nous ? • La  transformation  de  la  DSI  reste  souvent  abordée  sous  l’angle  du   management  des  services.  A  titre  d’exemple,  un  programme   stratégique au sein de la DSI de Schneider Electric vise à donner de la visibilité au business sur les services IT, leur prix et leur qualité de manière à optimiser les dépenses informatiques. • Dans le cadre de programmes de transformation IT menés au sein de  2  acteurs  mondiaux  de  la  banque  de  détail  et  d’investissement,   30% des gains actuels constatés ont été liés au décommissionnement d’applications. © 2013 Deloitte Conseil 42
  • La DSI, une entreprise à part entière Un ERP dans le domaine informatique ? Un jour, peut-être.  Aujourd’hui,  les  DSI  élaborent  des  solutions   en se basant sur les produits phares de la branche, avec une évaluation économique à chaque étape. Les  avantages  potentiels  justifient  l’investissement  :  positionner  l’informatique  en  tant  que  partenaire  à   part  entière,  acteur  et  bénéficiaire  du  changement  au  sein  de  l’entreprise  post-numérique. Implications  pour  l’IT Intégration & cohérence • Travaillez sur les processus  et  le  modèle  de  données  de  l’IT • Rendez possible l’interopérabilité  des  applications  fournisseurs • Utilisez la mobilité pour permettre une souplesse dans les processus IT • Construisez les coûts IT en fonction des services que vous délivrez Par où commencer ? Un CRM Lentement mais sûrement pour la DSI ? • Procédez à une évaluation de maturité • Améliorez les processus, puis leur technologie • Réalisez une intégration par étape de vos processus et de vos données IT, pour gagner progressivement en efficacité et en efficience © 2013 Deloitte Conseil 43
  • Pour  en  savoir  plus…   Vos contacts Eric Delgove Associé Conseil Technology edelgove@deloitte.fr Tel: +33 1 55 61 54 99 Mobile: +33 7 86 85 02 27 Sébastien Ropartz Associé Conseil Technology Advisory sropartz@deloitte.fr Tel: +33 1 40 88 75 22 Mobile: +33 6 72 63 81 87 Marc Ayadi Associé IT Advisory mayadi@deloitte.fr Tel: +33 1 55 61 60 89 Mobile: +33 6 43 85 28 30 © 2013 Deloitte Conseil 44
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