Presentatie bij de cursus "Management van organisatieprocessen", 23 mei 2011 door Socius.

1. Management van werkprocessen
in sociaal-culturele organisaties
Socius, 23 mei 2011
Jon Goubin
1
Cursusoverzicht
2

2. SITUERING 3
Een organisatie kan worden geanalyseerd vanuit een functioneel perspectief en
vanuit een procesperspectief. In het functionele perspectief is het organogram het
Situering in organisatieontwikkeling model voor de organisatie. De hulpbronnen worden toegewezen aan afdelingen,
teams of onderdelen van de organisatie. Functionele specialisatie en
• Functioneel perspectief deskundigheid zijn de basis voor de vorming van die afdelingen, die in een
• Procesperspectief hiërarchie van macht, verantwoordelijkheid en rapportage zijn opgenomen. De
meeste organisaties kennen een functionele verdeling van werkzaamheden en
daarmee van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De functies vormen als het
ware verticale kolommen.
In tegenstelling hiermee richt de procesbenadering zich op de werkstromen. We
zien een organisatie niet alleen als een systeem van functies, maar ook als een
systeem van processen. Een proces is een stroom van activiteiten die plaatsvinden
in de voortbrenging van output van producten en diensten. De input van
productiemiddelen (materialen, informatie, faciliteiten, apparatuur, arbeid) wordt
omgezet in output.
4

3. Situering in kwaliteitszorg en
beleidsplanning
• KZ: Processen zitten vooral in de Do- en Check-fase
van de Deming-cirkel
• BP: Strategische en operationele doelstellingen
worden uitgevoerd in en door activiteiten
• Alle activiteiten kunnen in werkprocessen uitgedrukt
worden.
• 3 groepen activiteiten:
- reeds bestaande activiteiten
- nieuwe activiteiten vergelijkbaar met bestaande
- volledig nieuwe activiteiten
5
Kwaliteit volgens Juran
Verbeterprojecten
Beleidsplannen
Act Plan
Kwaliteitsorganisatie
Check Do
Werkprocessen
Zelfevaluatie
6

4. Situering tav agogische processen
en projecten
• Agogische of veranderingsprocessen: resultaat van
SCvW (naast diensten en producten) aan de hand
van de sociaal-culturele methodiek en
interventiestrategieën: de gemeenschapsvormende,
culturele, maatschappelijk activerende en educatieve
interventies.
• Bestaande activiteiten: procesmanagement
• Nieuwe activiteiten: projectmanagement
7
Voorbeelden unieke opgaven:
Klantvriendelijkheid vergroten
Onderscheid proces/project management Nieuwe decreet implementeren
Uitvoeren ledenonderzoek voor zover het geen vaste indicator betreft.
Verhuizen tenzij men regelmatig verhuist. Cfr. Internationale organisaties maken
een draaiboek voor de verhuis van hun managers naar het buitenland.
Procesmanagement Projectmanagement ...
- Continu - Begin en eindpunt
- Standaardopvolging - ‘Unieke opgave’
van activiteiten - ‘Nieuw’ resultaat
- Gekend resultaat - Multidisciplinair
- Routine - Projectleider
- Kennisdeling - Meerdere domeinen
- Procesverantwoordelijke
- 1 proces
8

5. Situering: Wanneer procesmanagement ?
Wel Niet
- Uniforme manier van werken - Details
- Instandhouden bereikte Q - Uitzonderingen
- Afbakenen bevoegdheden en - Eenmalige acties
verantwoordelijkheden - Activiteiten nieuw
- Uitstraling verbeteren te ontwikkelen
- Klantgerichtheid garanderen
9
Voorbeeld
Onze vereniging organiseert:
1. Ondersteuning voor de regionale afdelingen en
lokale groepen om hun jaarprogramma op te stellen
2. Specifieke ondersteuning in functie van de
probleemstelling van de plaatselijke afdelingen en
groepen
3. Bijzondere acties in het kader van gelijke kansen
voor vrouwen werkzaam in hogere functies
Wanneer in procesmanagement uit te werken?
10

6. Oefenblad 1
Spiegelmoment
• Waarom zou u procesmanagement toepassen
binnen uw organisatie?
• Wordt er momenteel al gewerkt met draaiboeken,
procedures of andere vormen van
werkbeschrijvingen?
• Werd er vooraf nagedacht over de graad van detail?
11
PROCESSEN IN ORGANISATIES 12

7. Opleiding geven, tijdschrift uitgeven, vergadering RvB organiseren, vergaderzaal
klaarzetten,…
Wat zijn werkprocessen?
- Aaneenschakeling of keten van activiteiten
- Input transformatie output
+ middelen voor de transformatie
- Brengen een product, dienst of veranderingsproces
voort dat de interne/externe klant (deelnemer,
cursist, lid, ...) tevreden stelt
13
Input is datgene wat de transformatie ondergaat
vb. Lege vergaderzaal, kandidaat cursist, te delen informatie
Voorbeeld
INPUT PROCES OUTPUT
Beleidsplan afleveren
Missie van de
7 fasen Strategisch
organisatie document
14

8. Eigenschappen van werkprocessen
• Werkprocessen zijn aaneengeschakelde activiteiten die waarde toevoegen.
• Er zijn aanwijsbare (interne en/of externe) ʻklantenʼ waarop opeenvolgende
activiteiten zijn gericht.
• Processen overstijgen de grenzen van geledingen, teams, afdelingen, ... en
hiërarchische lagen.
• Meestal beetje bij beetje ontwikkeld zonder dat over een totaalontwerp is
nagedacht.
• Er zijn duidelijke grenzen, een procesbereik: wat wel en niet tot het proces
behoort.
• Er zijn aanwijsbare relaties en verbanden met andere werkprocessen.
• Werkprocessen kunnen beschreven worden en gedocumenteerd met
procedures en instructies.
• Er kunnen meetpunten vastgelegd worden om prestaties (productiviteit en
kwaliteit) te meten.
• Er is een vaststelbare (en soms vastgelegde) doorlooptijd.
• Er kan bepaald zijn hoe procesaanpassingen tot stand komen.
• Voor elk proces is er iemand verantwoordelijk: de zogenaamde
ʻproceseigenaarʼ. 15
Processen die betrekking hebben op de realisatie van de missie en de
Soorten werkprocessen doelstellingen van de organisatie zijn primaire processen: marketing, ontwikkeling
en ontwerp, inkoop, productievoorbereiding, productie, verkoop, aflevering en
service. Het gaat om primaire activiteiten zoals ingaande logistiek, operaties,
• Primaire (of kern)processen: ontwikkeling, ontwerp, uitgaande logistiek, marketing en verkoop en service.
cursusvoorbereiding, programmatie, Daarnaast zijn er tal van activiteiten die de primaire processen ondersteunen.
gemeenschapsvorming, educatie, culturele
interventies, maatschappelijke activering met
activiteiten als planning, cursuswerk, begeleiding, enz.
• Secundaire processen
§ Ondersteunende processen (medewerkersbeleid,
administratie, infrastructuur, ICT, communicatie, enz)
§ Sturende processen (beleidsplanning, kwaliteitszorg met
activiteiten als bestuursvergaderingen, stafberaad, enz).
• Deze processen kunnen onderverdeeld zijn in sub- of
deelprocessen...
16

9. Voorbeeld
leverancier
verwachtingen
Persoon met
educatieve Detecteren behoeften
INPUT
behoefte / doelgroep
Samenwerken met
Werven cursisten TRANSF ‘leveranciers’
Organiseren Opleiden cursusgevers
cursussen
OUTPUT Evalueren
Persoon mét
verworven Nazorg
competenties Klant Oscar
Agogisch Kernproces Subprocessen
proces = Cursuswerk
17
Tip
• Verlies geen tijd aan discussie tot welke soort een
proces behoort
• Alleen het onderscheid tussen processen en
projecten is belangrijk
18

10. De deelprocessen ʻontwikkeling en begeleiding van vormingʼ situeren zich op het
Voorbeeld Stichting Lodewijk De Raet einde van de primaire processen ʻVormingsaanbod met open inschrijvingʼ en
ʻVormingsaanbod op vraagʼ. Maar ʻontwikkeling en begeleiding van vormingʼ zijn
geen op zich staande processen. Ze zijn niet los te denken van
conceptontwikkeling, programmatie en promotie. Van primordiaal belang zijn
evenwel ook het medewerkersbeleid en de aansturing vanuit interne en externe
actoren, vooral ook omdat de medewerkers van Stichting Lodewijk de Raet al jaar
en dag het zogenaamde ʻrelationeel ontwerpprocesʼ als maatstaf nemen (zie Gie
Van den Eeckhaut “Leren in beeld brengen. Een praktijkboek voor
vormingsinstellingen”, Socius, 2009).
Het medewerkersbeleid is hét belangrijkste secundaire organisatieproces voor de
kwaliteit van de vormingsactiviteiten.
19
PROCESMANAGEMENT 20

11. Procesmanagement
• Procesmanagement is gericht op het
optimaliseren van werkprocessen in een
organisatie. Dit kan door werkprocessen vast te
stellen, te analyseren op knelpunten en om
verbeteringen aan te brengen.
• De procesbenadering impliceert een horizontale
kijk op de organisatie. De bestaande functionele
structuur krijgt daarbij minder aandacht.
• In vijf stappen
21
Procesmanagement in vijf stappen
1. Werkprocessen inventariseren en selecteren
2. Werkproces definiëren en uittekenen
3. Werkproces sturen en meetbaar maken
4. Werkproces documenteren en beheersen
5. Werkproces verbeteren
22

12. 1a. Werkproces inventariseren
Verschillende werkwijzen:
• Vanuit de strategische doelstellingen uit beleidsplan
• Vanuit een bestaande norm: decreet (bijvb. de
beoordelingselementen)
• Vanuit het gekozen kwaliteitssysteem (bijvb. EFQM)
23
Voorbeeld
Doelstelling (of kernproces voor SC verenigingen)
Opstarten van nieuwe afdelingen/kernen
Bijhorende subprocessen
• Onderzoeken van het potentieel
• Aanspreken van plaatselijke “trekkers”
• Samenwerkingsverbanden opzetten
• Oprichting voorbereiden
• Nodige competenties voorzien ...
24

13. Voorbeeld
Decreet voor beweging: art. 15 / kernprocessen
3° sensibilisatie, maatschappelijke actie en educatie
rond maatschappelijk relevant thema
Bijhorende subprocessen
Sensibiliseringscampagnes via scholen, pers,
werkomgeving,…
Organisatie van manifestaties zoals: dag van het
bos, geleide wandelingen, autoluwe zondag,…
Opleidingspakketten aanbieden voor leerkrachten
omtrent thema ...
25
Oefening
• Gebruik hiervoor oefenblad 1
• Benoem 3 strategische doelstellingen van uw
organisatie (kolom 1)
• Geef enkele processen die met deze strategische
doelstellingen samenhangen (rij 1), maximum 5
26

14. Wat is een prioriteitenmatrix? Een hulpmiddel en techniek om prioriteiten op te
1b. Selecteren sporen. Zie Spoorboekje beleidsplanning, blz. 111
• Met prioriteitenmatrix
- op basis van de strategische doelstellingen
- op basis van de personeelsbehoeften
(sterkte/zwakte)
-…
• Op basis van een checklist
- onderscheid tussen project en proces
- noodzaak
-…
• In het kader van het stappenplan
- naar aanleiding van de zelfevaluatie
- naar aanleiding van Organiscoop
27
28

15. Bij 3
1 x 5 pten
Oefening 1 x 3 pten
1 x 2 pten
Bij 4
• Pas de prioriteitenmatrix toe op de benoemde 2 x 3 pten
processen 2 x 2 pten
• Vul aan op oefenblad 1
• Haal vervolgens het geselecteerde proces door de Bij 5
2 x 3 pten
checklist voor proces- en projectmanagement (dia 8)
1 x 2 pten
• Vul aan op oefenblad 2 2 x 1 pt
29
Eindvoorwaarden: in functie van klantenverwachtingen => indicatoren
2a. Werkproces definiëren
Bepaal het proces
Doel van het proces => output
Definieer de klant en zijn verwachtingen
Eisen/verwachtingen die aan het proces gesteld worden
- voor kernproces: de klant
- voor ondersteunende processen: interne organisatie
Omschrijf begin- en eindsituatie
Zie oefenblad 3
30

16. Oefening
• Definieer het geselecteerde proces
• Vul hiervoor oefenblad 3 in
• Vul tevens de bekomen gegevens aan in het
schema op oefenblad 4
31
Methode / werkvorm: hoe vraag
Waaraan zien dat het lukt of gelukt is: indicatoren
32

17. Alternatieve proceswegen: als 2 mogelijkheden worden afgewogen vb. Als het
2b. Werkproces uittekenen regent, als het niet regent
Controlepunten zijn de voorbodes van de indicatoren of kunnen nagaan of aan een
voorwaarde voldaan wordt.
Vb. Kopies zijn duidelijk leesbaar, er is een projector aanwezig, …
• 1 vak per processtap
• Max. 12 processtappen in het hoofd- of
kernproces
• Alternatieve proceswegen vastleggen
• Processen worden gelezen van boven naar
beneden en van links naar rechts
Zo niet: pijlen vermelden
• Controlepunten uitzetten
33
Elk van de processtappen leidt hier tot een of meerdere ondersteunende processen
KLANTPROCES KERNPROCES ONDERSTEUNENDE
PROCESSEN
Vormingsaanbod
Formuleren nood samenstellen Behoefteonderzoek
uitvoeren
Algemene
informatievragen Informatie geven
Inschrijvingsprocedure
uitwerken
Intake communic. Kennismakings-
gesprek met cursist Vormingspakket
Vormingsprogr.
Personeel selecteren
Vormingsprogramma
samenstellen
Administratie voeren
Inschrijven
Cursist inschrijven Didactisch
cursusmateriaal
Vorming volgen
samenstellen
Cursussen geven
Vorming evalueren
Tevredenheid meten
Vorming evalueren en evalueren
Geleerde
toepassen in de
praktijk 34

18. Naast dia 34 leggen
PERSONEELSFLOW KERNPROCES DOCUMENTFLOW
Personeel onthaal Informatie geven Infobrochure
Agogisch Intakecomm. met Inschrijvingslijst
medewerker potentiële cursist
Agogische staf Programmatie Cursusprogramma
samenstellen
Medewerker Inschrijvingsformulier
Secretariaat Cursist inschrijven
Agogische staf Cursusmap
Cursussen geven
Evaluatierapport
Agogische staf cursusgever
Vorming evalueren
Evaluatieformulier
tevredenheid
cursisten + Oscar
35
Documentanalyse: als blijkt dat er te weinig informatie voorhanden is over een
bepaald proces
Invalshoek Tijdsbeheersing: wanneer men de tijdsbesteding van diverse processen wil
vergelijken (bepaalde decretale functies onderling)
Verantwoordelijkheden: Als input naar functiebeschrijvingen
• Stroomschema voor inhoudelijke analyse
Wat gebeurt er in die stap?
• Stroomschema voor documentanalyse
Wat wordt geregistreerd in die stap?
• Stroomschema voor tijdsbeheersing
Hoeveel tijd vergt die stap?
• Stroomschema voor verantwoordelijkheden
Wie is verantwoordelijk voor die stap?
36

19. Verbinden met lijntjes en/of pijltjes
Procesflow
• Elke processtap met
• Begin en einde met
• Beslissingen met
• Document met
• Zie Excel, Powerpoint e.a. (autovormen,
stroomdiagram)
37
Grotere afdruk in deelnemersmap
Voorbeeld
werkproces:
opleiding geven
38

20. Bij grot groep cursisten geen post)ts maar A3 bladen samen met gebuur
Oefening
• Teken het proces uit, uitgaande van de vooraf
gemaakte procesdefinitie
• Maak hiervoor gebruik van de post-its of A3 bladen
39
Inputindicator moet voorwaarde invullen: vb. Leeftijdsgrens, opleidingsgrens,….
3. Sturen en meetbaar maken Procesindicatoren moeten mogelijk maken om te voorspellen of het resultaat zal
(met indicatoren) bekomen worden of aan de voorwaarden voldaan wordt
Resultaatsindicator moet aangeven of het proces het gewenste resultaat heeft
opgeleverd
• Vastleggen van verifieerbare indicatoren
• Te bereiken doel moet zichtbaar zijn
• Aan welk doel levert dit proces een bijdrage?
• Hoe kunnen we aantonen dat het proces voldoet aan
de verwachtingen (eis)?
• Elke indicator heeft een norm (afkeuringscriterium)
Input-, proces-, resultaatsindicatoren
40

21. Resultaatsindicatoren
• Hoe kunnen we aantonen dat het proces het vooraf
gestelde resultaat heeft voortgebracht?
• Hoe kunnen we aantonen dat aan de
klantenverwachtingen voldaan werd?
• Als vertrokken wordt vanuit de strategische
doelstellingen van de organisatie, dan zijn de
resultaatsindicatoren meestal beschikbaar in het
beleidsplan
• Welke waarde (norm) bepaalt het al of niet slagen?
41
Voorbeeld
• Hoe kunnen we aantonen dat onze cursus
hulpverlening het beoogde doel heeft bereikt?
Bv. aantal geslaagde deelnemers, aantal
deelnemers die ook effectief aan hulpverlening doen,
…
• Hoe kunnen we aantonen dat de blinden meer
toegang hebben tot literatuur?
• Norm: Hoeveel blinden moeten effectief lezen om
het proces als positief te beschouwen en hoe vaak
moeten ze ontlenen?
• Hoe zullen we de tevredenheid meten?
42

22. Procesindicatoren
Welke procesindicatoren moeten voorzien worden om
de output te kunnen garanderen?
Hoe kan vooraf ingegrepen worden als de resultaten
de verkeerde kant uitgaan?
Hoe kan men informatie uit de metingen en
observaties aanwenden om het proces en de output
in de toekomst te verbeteren?
43
Checklist verhogen tevredenheid bijvoorbeeld: klantvriendelijk
Voorbeeld onthaal, cursistenzorg (catering), aangename locatie, verzorgde
syllabus, toegankelijke cursusgever, enz)
• Hoe moeten we communiceren om deelnemers aan
te trekken naar onze werking?
• Welke beslissingen moeten we nemen als er te
weinig respons is?
• Welk soort activiteiten moeten we inbouwen om de
tevredenheid van de deelnemers te verhogen?
Vb. kennismaking met typische dranken en
gerechten, discussieplatforms….
44

23. Inputindicatoren
• Aan welke voorwaarde(n) moet de input voldoen om
het resultaat te kunnen realiseren?
• Met welke beperkingen van de input moet rekening
gehouden worden bij het kiezen van indicatoren?
45
Voorbeeld
• Aan welke voorwaarden moeten onze deelnemers
voldoen? Vb. afbakening van leeftijd, gender, ...
• Met welke beperkingen van de input moeten we
rekening houden? Vb. integratie van allochtonen:
basiskennis van taal, mogelijkheid om ons schrift te
lezen, attitude, …
Inputindicatoren
46

24. Invullen procesindicatoren
• Input en resultaatsindicatoren worden vooraf
ingevuld
• Probeer de procesindicatoren van achter naar voor
in te vullen
• Welk resultaat is noodzakelijk bij een stap om de
volgende stap mogelijk te maken?
• Welk resultaat is noodzakelijk bij een stap om het
eindresultaat of het resultaat van een volgende stap
te kunnen garanderen?
47
Voorbeeld
Behandelen van informatieve vragen
Sturen
DOEL = vrijwilligers beschikken snel over correcte en
volledige informatie
INDICATOREN:
- conformiteit met de geijkte procedure
- verhouding tussen 1ste contact en inschrijving
- aantal keren dat vrijwilligers info vragen voor ze
de volgende stap zetten
- tevredenheid over de manier van antwoorden
-persoonlijke contacten 48

25. zie dia 34 en 35
BASISOPLEIDING
Cursussen geven
Potentiële cursist
Negatief
Informatie geven Resultaten cursist
Rapport
Neen Vorming evalueren
Informatie volstaat
Intakegesprek met Cursist tevreden 1
potentiële klant
Neen
Vormingsprogramma Oscar
aanbieden
Neen
Aanbod voldoet
Einde vorming
Cursist inschrijven
49
Oefening
• Voeg meetpunten in de getekende flow en herschik
indien nodig het proces tot een logische opvolging
• Gebruik hiervoor een andere kleur van post its
of stift op de A3 bladen
50

26. Zodat men gemakkelijk weet wat moet gedaan worden en door wie.
4. Documenteren, beheersen, en borgen Wanneer levert het proces een verkeerd resultaat? Aanpassen om toch
een goed eindresultaat te bekomen.
= zorgen dat de gekozen weg bewandeld wordt
Beschrijven met verantwoordelijkheden
Meten en evalueren van indicatoren
Bijsturen bij afwijkingen van de norm
51
Kennisdeling: verschillende werkwijzen krijgen een geschreven en
gedocumenteerde neerslag. Deze documentatie kan helpen ervaring,
Waarom beschrijven? deskundigheid en knowhow door te geven aan toekomstige medewerkers.
• proces beter beheersen
• communiceren over proces
• kennisdeling vergemakkelijken
• nieuwe medewerkers inwerken
• zichtbaar maken van de manier van werken
• basis om proces te verbeteren
52

27. Werkprocessen beschrijven
• Geen nutteloze papierberg
• Beschrijf alleen dat wat nodig is
• Schrijven samen met betrokkenen
• Wat goed is mag beschreven worden zoals het is
• Eenvormigheid is de boodschap
Beknopt ≠ onvolledig
53
Werkprocessen beschrijven
Belangrijk:
• Doel van het proces niet uit oog verliezen
• Niet in details vervallen
• Duidelijk verantwoordelijkheden afbakenen
• Overzicht niet verliezen
• Grote lijnen: WIE doet WAT en HOE?
54

28. Verantwoordelijkheden
• Mensen vormen de link tussen de verschillende
processtappen en met andere processen/projecten
• Iedereen kan verantwoordelijk gesteld worden voor
de goede uitvoering van zijn opdrachten
• Niemand kan verantwoordelijk gesteld worden voor
opdrachten van een hiërarchisch hoger niveau
• Verantwoordelijkheid kan als daar de gepaste
bevoegdheid aan gekoppeld is
• Zorg dat kennis, taak, verantwoordelijkheid en
bevoegdheid in evenwicht zijn
55
Evenwicht
Taak Verantwoordelijkheid
Kennis Bevoegdheid
56

29. Om de brainstorming hierover te starten kan een Ishikawa visgraat diagram een
hulpmiddel zijn (zie verder).
Hoe werkprocessen beschrijven?
Verschillende werkwijzen:
• Stroomdiagram
• Geschreven tekst
• Tabel
• Foto’s, tekeningen, ...
• Checklist
• Combinaties hiervan
57
Globaal Bestaand
personeel
stroomdiagram
J
Statuut? Proces 1
Professionelen
N
J Vrijwilligers Project A
Personeelsplan
Proces 2
Personeelsbeleid
Functiebe-
-schrijvingen Proces 3
Aanwervings- Project B
procedure
Functionerings- Proces 4
gesprekken
Evaluatie- Project C
gesprekken
58

30. Gedetailleerd
Potentiële
stroomdiagram vrijwilliger
Heeft reeds
N info gekregen?
Intakegesprek Informatie geven J
vrijwilliger Personalia Doc 1
Vaststellen profiel Doc 2
Bepaling
opleidingsbehoefte Doc 3
Info bundelen en
doorgeven
Individueel dossier
Datum 2de contact
afspreken
Input naar werking
59
Geschreven tekst
• Doel
• Toepassingsgebied
• Definities
• Verantwoordelijkheden en bevoegdheden
• Werkwijze
• Nodige documenten
• Registraties
60

31. Combinatie van stroomdiagram en tekst
Stroomdiagram
als overzicht Laaggeschoolde
Informatie geven
P1 procedure voor
respectvol behandelen
Intakegesprek met van (potentiële) klanten
Klantenproces potentiële klant
P2 procedure voor
Individueel pakket samenstellen individueel
samenstellen leerpakket
Student inschrijven
P3 procedure voor beheren
van administratie
Cursussen geven P4 procedure voor
evalueren van vormingen
Vorming evalueren
P5 procedure voor
Aansluiting naar evalueren en aanpassen van
partners verzekeren leertraject
61
Als checklist
inspraak in het cultuurbeleid
Wat? Wie? Verantw? Hoe? Resultaat?
Informeren Gemeente- Schepen van Schriftelijk via Ingekomen
cultuurraad bestuur cultuur cubeco stukken
Inbreng Afvaardiging Voorzitter Agenderen via Voorstel
adviesraad van de cultuurraad cubeco geagendeerd
cultuurraad
Behandeling op Leden Voorzitter Volgens Geformuleerd
adviesraad adviesraad adviesraad reglement advies
adviesraad
Advies formu- Secretaris cubeco schriftelijk Schriftelijk
leren naar ge- adviesraad advies
meentebestuur
62

32. In gemengde Combinatie van 3 benaderingen: inhoudelijk, per verantwoordelijkheid en in functie
van documentbeheer
tabelvorm
WIE ACTIVITEITEN MIDDELEN / TIMING /
Nieuwe vrijwilliger NORM /...
Coördinator
Algemene oriëntatie Beleidsplan/organogram
Administratief checklist
Praktische informatie
medewerker
mentor
Begeleiding samenkomsten
mentor
rapportage
Controle / opleidingen
mentor
N criteria
Evaluatie voldoet?
J
Geïnformeerde wrijwilliger
63
Voorbeeld: verbeteren van Voorbeeld voor het beleidsproces: dit betekent dat het beleidsplan reeds voor een
tweede of derde maal wordt opgesteld volgens een reeds uitgewerkte systematiek.
sturend of verbeterproces
Verantwoordelijke ACTIVITEITEN uitvoerders/betrokkenen
Beheerders Selecteren Opstellers beleidsplan
proceseigenaars
Beheerders Opstellers beleidsplan
Identificeren
proceseigenaar
Kwaliteits-
verantwoordelijke sturen Proceseigenaars
Kwaliteits- Proceseigenaars en
verantwoordelijke beheersen procesbewakers
Deelnemers
Beheerders verbeteren verbeterproject
64

33. Kan nuttig zijn in multiculturele omgeving, om snelle info door te geven
Proces in tekening (veiligheidsvoorschriften) vb. brandblusapparaat
Kan ook inpikken op een attitude: vb. Men leest niet in noodsituaties
65
Werkprocessen meten
Wat te meten of verifiëren?
• Resultaten van het proces (resultaatsindicatoren)
• Tussentijdse metingen (procesindicatoren)
• Documentenreview
• Normen geven het te bereiken resultaat aan
Waarom meten of verifiëren?
• Om de efficiëntie van het proces te meten
• Om het proces te kunnen bijsturen
• Als input naar verbeterprojecten
66

34. Meetplan opstellen
• Alle indicatoren van het proces verzamelen in een
(proces)meetplan
• «Wie?» meet «wat?», «wanneer?»
• «Welk resultaat moet bereikt worden?» en «wat
moet gedaan worden als de vooropgestelde norm
niet bereikt werd?»
67
Meetplan, voorbeeld: vergadering culturele raad
Wat? Wie? Wanneer? Norm? Bijsturing?
Ingekomen Cubelco Bij opmaak 1 week voor de Procedure bij
stukken agenda vergadering hoogdringend-
heid
Voorstel Cubelco Bij start van Aanvaard ter Bijeenroepen
geagendeerd vergadering bespreking extra
vergadering
Geformuleerd voorzitter Na vergadering Unaniem advies Oprichting
advies werkgroep
Schriftelijk Cubelco Na vergadering 1 week na Schriftelijke
advies besluit kennisgeving
aan gemeente-
bestuur
68

35. Bijsturing
• Kan op korte termijn = herstel
vb. spoedvergadering beleggen
• Kan als corrigerende maatregel = om gelijkaardig
probleem te voorkomen
vb. vroeger meten om vroeger aan te passen
• Kan als preventieve maatregel = om te anticiperen
op mogelijke problemen
vb. spoedprocedure opstellen om te laat
binnengekomen stukken toch te kunnen agenderen
69
Bijsturing (vervolg)
• Bijsturing van het proces op zich
vb. bijeenroepen extra vergadering
• Bijsturing van het meetproces
vb. vroeger meten zodat een spoedprocedure niet
nodig is
• Doel van het proces niet uit het oog verliezen
vb. doel is inspraak organiseren
• Bijsturing kan ook in de vorm van (beslissings)-
bevoegdheid: vb. wie mag toch agenderen als
inzending te laat komt
70

36. Op gebruikt A3 blad
Oefening
• Stel een meetplan op voor het uitgetekende proces
Hou rekening met de meetpunten die daar werden
ingevoerd (oefenblad 5)
• Denk na over mogelijkheden om bij te sturen en
verdeel ze in procesaanpassingen, aanpassingen
aan de indicator of aanpassingen door de
beslissingsbevoegdheid te wijzigen
71
Werkprocessen evalueren
Iets doen met de gemeten resultaten
• Voldoet het proces (altijd) aan de eisen?
Zo niet, kan dat resultaat verhoogd worden?
• Voldoet het aan de resultaatsindicator?
Zo niet, verbeterproject opstarten
Zo ja, wat is er nodig om de lat wat hoger te leggen?
72

37. Voorbeeld: Hebben de deelnemers iets bijgeleerd tijdens onze cursus?
Werkprocessen evalueren (vervolg) Zoniet: ander aanpak lesgeven, inhoud vereenvoudigen, selecteren van
deelnemers,….
De kwaliteit van de maaltijden tijdens de cursussen kan voor bepaalde processen
belangrijk zijn, maar is niet relevant als iets bijleren het einddoel is van het proces.
• Dragen de procesindicatoren bij tot het bereiken van De aanwezigheden van de deelnemers kunnen belangrijke informatie geven over
de resultaatsindicator? de voorwaarde tot bijleren maar zijn alleen niet voldoende om het proces te sturen.
Zo niet, wat moet er dan aan het proces veranderd
worden?
• Zijn alle procesindicatoren relevant voor het sturen
van het proces?
Zo niet, kunnen ze weggelaten worden?
• Zijn er voldoende procesindicatoren om vooraf te
kunnen sturen?
73
Voorbeeld
• Draagt de volledigheid van de infomap bij tot de
tevredenheid van de vrijwilligers?
Zo niet, wat moet er dan aan veranderen?
• Zeggen de uren basisopleiding/kadervorming iets
over de mate waarin de vrijwilligers geïnformeerd
zijn?
Zo niet, moeten ze dan nog gemeten worden?
• We hebben geen indicator om het leeraspect van de
basisopleiding te testen
Kunnen we dan niet beter de kennis testen i.p.v. het
aantal uren opleiding?
74

38. 5. Verbeteren
• Kleine verbeteringen kunnen procesmatig aangepakt
worden, grote verbeteringen projectmatig
(verbeterprojecten)
• Kleine verbeteringen
- afspraken mits eenvoudig overleg
- hebben betrekking op slechts 1 stap v/h proces
- niet gekenmerkt door dieperliggende oorzaken
- kunnen verbeterd worden door de indicator beter
te kiezen of de norm aan te passen
75
Combinatie van stroomdiagram en tekst. Zie documentatie in deelnemersmap.
Procesmatige aanpak De IST-SOLL-flow is een methode van procesbeschrijving waarbij uitgegaan wordt
van de bestaande situatie (IST) om naar de gewenste situatie (SOLL) over te gaan.
Culturele actor IST Soll Culturele actor
Informeren via
cultuurraad Inbreng adviesraad
Procedure voor
inbreng wijzigen Bespreking voorstel in
Inbreng adviesraad
adviesraad
Bespreking voorstel in Advies formuleren aan
adviesraad cultuurraad
Advies formuleren Procedure voor
communicatie met Advies doorsturen
naar Schepen naar Schepen
schepencollege wijzigen
Antwoord van het Antwoord van het
gemeentebestuur gemeentebestuur
Terugkoppeling naar Terugkoppeling naar
cultuurraad cultuurraad
Opvolging van de Opvolging van de
uitvoering uitvoering 76

39. Resultaten van de meting: de opgedane kennis is onvoldoende bruikbaar
Resultaten van de evaluatie: de bruikbaarheid van de kennis is zeer afhankelijk van
Projectmatig verbeteren het profiel van de deelnemers
Resultaten van de evaluatie: het samenstellen van ons tijdschrift vergt teveel tijd in
functie van het bereikte resultaat.
• Open gooien van het beschreven proces en het
opnieuw doorlopen, alle stappen opnieuw bekijken
• Zowel resultaten van metingen als resultaten van
(zelf)evaluatie kunnen als input dienen (bijvb. met
EFQM kader)
• Het te verbeteren proces wordt als opdracht in de
verbetercyclus ingebracht
77
Volgende dia: excursie naar techniek om oorzaak-gevolg te zoeken: Isikawa.
Keuze werkproces
Projectmatige aanpak
Criteria en indicatoren
Proces in kaart
Knelpunt analyseren –
Toets aan indicatoren oorzaken zoeken
Knelpunten? ja Verbeteractie(s) zoeken
nee
Kies verbeteractie(s)
Verbeteractie(s) uitvoeren
Evalueren
Borgen / procedure
Knelpunt?
nee ja
Feliciteren 78

40. Het Ishikawa of visgraat diagram maakt onderscheid in oorzaken en
Excursie: oorzaken zoeken met Ishikawa gevolgen. Aan de rechterkant wordt het veroorzaakte probleem beschreven.
Aan de linkerkant worden de oorzaken in kaart gebracht. De oorzaken
worden ingedeeld in zes categorieën waarbij weer vertakkingen naar sub-
oorzaken kunnen worden gelegd:
Het menselijke aspect: Wordt het probleem wel goed begrepen? Is er wel
goede communicatie? Zijn de betrokkenen wel ervaren genoeg en goed
genoeg opgeleid?
Hulpmiddelen (Machines, gereedschap & computers): Worden de juiste
machines, gereedschap en software gebruikt? Kunnen deze hulpmiddelen
zelf oorzaak zijn van een probleem? Zijn de machines wel veilig in het
gebruik?
(kwaliteits-)Metingen: Hoe meten we kwaliteit? Wat zijn de criteria? Hoe
betrouwbaar zijn deze metingen? Hoe vaak vinden deze plaats?
Materialen: Welke materialen worden gebruikt? Wat is de kwaliteit hiervan?
Omgevingsfactoren: Welke invloed heeft de omgeving? Denk bijvoorbeeld
aan het weer, geluidsoverlast
79 Processen: Hoe verloopt de logistiek, communicatie en het bijhouden van de
administratie? Hoe zijn de processen opgesteld en worden ze ook
Zeg dus niet te vlug: de inhoud moet vereenvoudigen; het kan zijn dat de
didactische aanpak verkeerd is.
Let op! Input voor verbeterproject moet een probleemstelling zijn: de deelnemers hebben
niet voldoende bijgeleerd.
Opsplitsen in deelprocessen kan wenselijk zijn als de probleemstelling complex is
• Evalueren wil niet zeggen al oplossingen naar voor of voortkomt uit een complex proces
schuiven Als het afhaken van vrijwilligers te wijten is aan zowel: de verkeerde attitude als
onvoldoende begeleiding en geen kennis van de doelgroep, moet dit opgepslitst
• Inputgegevens moeten de naakte feiten weergeven worden in deelprocessen: intake vrijwilligers, begeleiden van vrijwilligers en
en geen interpretatie opleiden van vrijwilligers.
• Aangezien niet aan alles tegelijk kan gewerkt Anderzijds kan het proces opleiding geven aan laaggeschoolden een zo complexe
worden is het belangrijk om de selectie van het te probleemstelling geven dat het ook leidt tot meerdere verbeterprojecten vb. het
verbeteren proces nauwkeurig te doen profiel van de laaggeschoolde is onvoldoende gekend, een aangepast
opleidingstraject ontbreekt,…
80

41. Voorbeeld: we hebben een nieuwe leermethode uitgewerkt; die moet nu
systematisch aangewend worden bij elke gelijkaardige opleiding
Vergeet niet De projectindicatoren worden vertaald naar procesindicatoren om te passen in een
verbeterd proces
• De output van een verbeterproject moet automatisch
in de reguliere werking van de organisatie ingepast
worden
• Ofwel wordt het bestaande werkproces aangepast
en herwerkt, ofwel krijgt het nieuwe proces een
plaats in de werking
• Verbeterde processen moeten evengoed nog
beheerst worden
81
Kwaliteitszorg is een normatieve zaak. We spreken over indicatoren, criteria,
Wat doen we met “procedures”? doelen, normen, doelonderzoek, klantvriendelijke procedures, enz…MAAR de
mens zou de maat van alle dingen moeten blijven. En aangezien er veel dingen
van de mens en tussen de mensen niet in procedures te gieten zijn, werd
• Leggen formeel alle afspraken over bepaalde kwaliteitszorg in de social-profit een zwaar discussiepunt.
werkprocessen vast en geven werkinstructies.
Toch blijft onze eerste kwaliteitsnorm de mensen, de deelnemers of leden. Zij zijn
• Kunnen in een kwaliteitshandboek opgetekend zijn. de maat van ons handelen en denken. Dit is een ethisch uitgangspunt. Het is geen
• Kritisch mee om te gaan... vlucht , maar nog meer dan vroeger een aansporing dat we moeten blijven
§ kwesties van flexibiliteit - rigiditeit nadenken hoe we onze doelpublieken beter kunnen begeleiden of dienen.
§ kwesties van autonomie
§ kwesties van stroomlijning In het sociaal-cultureel volwassenenwerk is het bijzonder moeilijk om normen op te
stellen waaraan leer- of veranderingsprocessen moeten voldoen. Uit onderzoek
§ kwesties van kennisdeling
weten we al een tijd dat één van de belangrijkste factoren of de deelnemer zich
§ ... gehoord voelt of niet, het contact is tussen de deelnemer en de sociaal-cultureel
werker. Dat veronderstelt een flexibel kunnen inspelen op de individualiteit van elke
deelnemer of de eigenheid van elke doelgroep.
82 Maar laat ons niet in een valstrik trappen, het is niet omdat de “mens” centraal in
ons vaandel staat dat er geen procedures kunnen gebruikt worden om onze

42. 83