La pérestroïka des réformes Première partie

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Très souvent, l’Afrique est mise en demeure : se conformer aux meilleures pratiques internationales qu’elle n’appliquerait guère, ajuster ou s’ajuster, appliquer des directives, etc. Et pendant ce temps, elle manque de leaders audacieux, comme Mahathir, par exemple ! Lisez cette littérature, vous y verrez rarement les mots réinvention, confiance en soi, méritocratie, peut être aujourd’hui et de façon assez récente, le mot leadership, etc. En effet, ce n’est que très récemment que l’on commence, à peine, à accepter les pré-requis du leadership transformationnel, des capacités de gestion du changement, du nouveau management public, de la confiance en soi prônée et défendue par Mahathir avec son Look East Policy. L’on pense que les processus et les chiffres résoudraient tant d’avatars. Est-ce facile, en l’état actuel, de passer d’un monde ancien à un monde nouveau ?

Sans doute, non !

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La pérestroïka des réformes Première partie

  1. 1. 1 La pérestroïka1 des réformes? Extrait des conférences de Gueye Abdou Karim : les bonnes pratiques de réformes montrent la voie. Partie 1. Très souvent, l’Afrique est mise en demeure : se conformer aux meilleures pratiques internationales qu’elle n’appliquerait guère, ajuster ou s’ajuster, appliquer des directives, etc. Et pendant ce temps, elle manque de leaders audacieux, comme Mahathir, par exemple ! Lisez cette littérature, vous y verrez rarement les mots réinvention, confiance en soi, méritocratie, peut être aujourd’hui et de façon assez récente, le mot leadership, etc. En effet, ce n’est que très récemment que l’on commence, à peine, à accepter les pré-requis du leadership transformationnel, des capacités de gestion du changement, du nouveau management public, de la confiance en soi prônée et défendue par Mahathir avec son Look East Policy. L’on pense que les processus et les chiffres résoudraient tant d’avatars. Est-ce facile, en l’état actuel, de passer d’un monde ancien à un monde nouveau ? Sans doute, non ! En effet, au sein des Etats contemporains, après la crise de légitimité des politiques et des programmes publics, les bonnes pratiques de réformes et de management public sont le fruit d’un processus historique et doctrinal qui remonte aux années 80-90 ; voire 70. Pour concrétiser ce mouvement, des expérimentations progressives, inégales d’un pays à un autre, ont vu le jour, en Europe, aux USA, en Asie, mais très peu concrétisées en Afrique francophone. Les états nés sur les cendres de la bureaucratie napoléoniennes et du legs de la colonisation française ont été réticents à une telle mutation et en l’état actuel de leur bureaucratie auront du mal à rejoindre ce mouvement. Piégés dans un modèle désuet, l’attente risque d’être longue, à moins que le courage des vraies réformes ne s’affirme ? Rien de surprenant pour les exégètes de l’Etat né dans le contexte latin qui se souviennent encore qu’au cours des périodes de la monarchie absolue, selon Louis XIV, « l’Etat, c’est moi ». Qui pensent que le modèle désuet et l’héritage lourd qui organise l’Etat autour du Monarque, de la bureaucratie réglementaire sont universels ! Qui pourtant prétendent réformer sans aplatir, simplifier, rationaliser, réduire la taille ! Même si plus tard une monarchie absolue constitutionnelle apparaît, cette dernière conserve des pouvoirs puissants, très peu altérés par le dispositif constitutionnel et par 1 Peter T. Boettke, Why Perestroika failed? The Politics and Economic Socialist Transformation. Routeledge, London and New York.
  2. 2. 2 un contrôle populaire. Mais aux Etats Unis, les pères fondateurs construisirent l’Etat fédéral avec une grande méfiance à son égard, car il fut perçu comme étant capable de porter atteinte à la liberté individuelle et à l’autonomie des Etats fédérés. La constitution américaine amendée le rappelle : « Tout ce qui n’est pas conféré explicitement à l’état fédéral, ni interdit aux Etats fédérés, relève de la compétence des Etats fédérés ». Il est intéressant de lire à cet égard de nombreuses décisions de la Cour Suprême américaine. Il serait étonnant qu’un de ses produits de l’école « française », même si comparaison n’est pas raison, vienne soutenir que « Tout ce qui n’est pas conféré explicitement à l’état central, ni interdit aux collectivités décentralisées, relève de la compétence des collectivités locales décentralisées. » Le vieux modèle a de beaux jours devant lui, ainsi que les collectivités appauvries, « quasi-défiscalisées ». Par ailleurs, il faudra attendre la période de la souveraineté populaire pour voir émerger et se consolider le principe que l’administration et le gouvernement doivent être encadrés par un dispositif constitutionnel qui confère au peuple des pouvoirs de contrôle, et qu’à cet égard, les dirigeants sont les serviteurs des gouvernés. S’il n’est pas Etats Unis prévaut un « Freedom Act », attendez-vous peu à cela ici, sous nos cieux. Partout on expérience, réinvente, ailleurs, en Amérique Latine, le contrôle citoyen, le « Short-course accountability » comme support et complément aux autres formes de contrôle d’Etat, en outre le développement solidaire et communautaire. Vœu pieux ou simple espérance pour l’Afrique, en général et surtout l’Afrique francophone, en particulier? Mais en fait les choses ne sont pas si faciles que cela ! Il suffirait un moment de retourner à Christopher Pollitt, un des gourous anglo-saxons du nouveau management public (NMP)2 pour découvrir que les « techniques et modèles de management et de budgets axés sur les résultats, la performance, les risques et la qualité totale et bien d’autres démarches et outils peuvent revêtir diverses modalités et formes selon les contextes, que ce qui marche bien dans un pays ou un contexte ne marche pas dans un autre secteur, dans tel ou tel environnement politique, culturel, etc. Et là intervient l’adaptation, la créativité, le savoir endogène ouvert ! La Malaisie donne une illustration forte de ce que la créativité de cadres bien formés en management peut induire avec les bonnes pratiques de ce pays comme le « Big Fast Results», l’appropriation des 5S issus du management japonais, la capacité démontrée à lier en un tout cohérent le management axé sur les performances, Vision 2020, toute la panoplie de la planification stratégique, le budget orienté management public axé sur les résultats, le Programme de Transformation gouvernemental et le Programme de Transformation Economique, la rationalisation, l’aplatissement et le raccourcissement des chaines de valeurs, des structures, le réengineering dans le secteur public pour un meilleur service aux citoyens, etc. 2 Christopher Pollitt, What we know about public management reform? Concepts, models and some approximate guidelines.
  3. 3. 3 Tout cela demande quelques années. Nous y reviendrons ! A lire aussi : De la planification stratégique à la gestion axée sur les résultats et les performances Modernisation, Réformes de l’Etat, Gouvernance entrepreneuriale et démocratique Abdou Karim GUEYE Gouvernance entrepreneuriale, Réformes de l'Etat. Paradigmes, Enjeux et Perspectives.Tome 2 Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené. Abdou Karim GUEYE

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