Université Abdelmalek Essaâdi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Tanger

Préparé & Présenté par:
MAIMOUNI Soukaina...
PLAN DE LA PRESENTATION
LE PHENOMENE DECISIONNEL

1. MODELES FONDAMENTAUX
1. MODELES COMPOSITES
2. MODELE GENERIQUE
3. MIS...
Les Modèles Fondamentaux des
processus de décision
Modèle de
l’Acteur Unique

Modèle
Organisationnel

Caractéristiques
Exe...
Le Modèle de l’Acteur Unique
Caractéristiques
 Acteur homogène, rationnel, doté d’objectifs et de

préférences
 Décision...
Le Modèle de l’Acteur Unique

Exemples: la formulation de la stratégie
 Le modèle de Harvard
1. Analyse de l’Environnemen...
Le Modèle de l’Acteur Unique

Portée et Limites
+ Le plus utilisé dans l’enseignement
+ Schématisation rapide de la réalit...
Le Modèle Organisationnel

Caractéristiques
 Organisation = des sous-unités pourvues de

règles spécifiques et communes (...
Le Modèle Organisationnel

Exemples
 Théorie de la rationalité limitée
 Le décideur individuel (rationalité limitée)
 L...
Théorie comportementale de la firme



Coalitions d’individus au sein de la firme
Sous-objectifs  objectifs de la coali...
Le Modèle Organisationnel

Portée et Limites
+ l’importance du processus lui-même
+ Le travail devient collectif.
--------...
Le Modèle Politique

Caractéristiques
 Organisation = ensemble de joueurs placés dans

des situations particulières
 Jou...
Le Modèle Politique

Exemple: Les jeux politiques internes:
 Des luttes internes dans l’entreprise sur les

décisions str...
Le Modèle Politique

Exemple: L’incrèmentalisme.
 Le choix de l’action sur pièce
 Les acteurs sont en désaccord sur les ...
Le Modèle Politique

Portée et Limites
+ Attirer l’attention sur les interactions des
stratégies particulières dans les or...
Les Modèles Composites des
processus de décision
Modèle de
la poubelle

 ‘‘Garbage Can Model’’
 J. MARCH, M. COHEN & J.
...
Le Modèle de la Poubelle

Caractéristiques
 « supposons que nous regardions une

opportunité de choix comme une poubelle
...
Le Modèle de la Poubelle

Portée et Limites
 Différents des autres modèles
 # paradigme de la décision comme résolution
...
Le Modèle d’Allocation des Ressources
Caractéristiques
 3 conditions pour les

processus de décision


Structure formell...
Le Modèle d’Allocation des Ressources

Portée et Limites
+ Montrer comment les 3 modèles peuvent
produire des décisions pe...
Modèle Générique de la décision
stratégique
1. Pratiques décisionnelles et Configurations de

pouvoir
 Savoir si le contr...
Modèle Générique de décision stratégique

2. Environnement décisionnel





Il n’est pas exogène à l’entreprise
Modèle...
Modèle Générique de décision stratégique

3. Les situations de décision
« Ensemble de conditions concrètes d’espace, de
te...
Modèle Générique de décision stratégique
3. Les situations de décision
Décision
émergente
Nature du
changement
Temps
décis...
Modèle Générique de décision stratégique
4. Les pratiques décisionnelles
EMERGENTE

ANTICIPEE

OCCURRENTE

AJUSTEMENT
RATI...
MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION


La décision doit être suivi par sa mise en œuvre (application)
 problématique



Les étu...
MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION
Les interprétations du problème de mise en œuvre

Les difficultés sont
relatives aux problème...
MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION
Les problèmes de mise en œuvre d’une décision:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

l’incompétence individue...
MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION


Les problèmes de mise en œuvre sont compliqués par la
nécessité de coordonner plusieurs or...
MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION
Les solutions aux problèmes de mise en oeuvre:
développement des méthodes nouvelles de format...
BIBLIOGRAPHIE
 J. G. MARCH & H. A. SIMON, Les organisations: problèmes

psychosociologiques, DUNOD, 2ème édition, 1999.

...
Le phénomène décisionnel
Le phénomène décisionnel
Le phénomène décisionnel
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Le phénomène décisionnel

4 729 vues

Publié le

0 commentaire
3 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
4 729
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
2
Actions
Partages
0
Téléchargements
157
Commentaires
0
J’aime
3
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Le phénomène décisionnel

  1. 1. Université Abdelmalek Essaâdi Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Tanger Préparé & Présenté par: MAIMOUNI Soukaina MOUDKAR Imane SAMADI Lamiae Le phénomène décisionnel • Proposé & Encadré par: Mr M. TAHROUCH
  2. 2. PLAN DE LA PRESENTATION LE PHENOMENE DECISIONNEL 1. MODELES FONDAMENTAUX 1. MODELES COMPOSITES 2. MODELE GENERIQUE 3. MISE EN ŒUVRE
  3. 3. Les Modèles Fondamentaux des processus de décision Modèle de l’Acteur Unique Modèle Organisationnel Caractéristiques Exemples Appréciation Critique Modèle Politique
  4. 4. Le Modèle de l’Acteur Unique Caractéristiques  Acteur homogène, rationnel, doté d’objectifs et de préférences  Décision  raisonnement d’un acteur unique  Maximisation, pas de conflits  Objectifs clairement définis  Préférences stables, pertinentes et exhaustives  Processus= diagnostic & formulation du problème  repérage et explicitation de toutes les actions possibles  évaluation de chaque action par des critères  choix de la solution optimale
  5. 5. Le Modèle de l’Acteur Unique Exemples: la formulation de la stratégie  Le modèle de Harvard 1. Analyse de l’Environnement 2. Analyse des Ressources Internes Facteurs clés de succès Compétence distinctive 3. Ensemble des possibilités d’action 4. Responsabilité Sociale de l’Entreprise 5. Valeurs Personnelles des Dirigeants 6. Stratégies (activités, objectifs, programmes d’action)
  6. 6. Le Modèle de l’Acteur Unique Portée et Limites + Le plus utilisé dans l’enseignement + Schématisation rapide de la réalité (situation complexe) + Formalisations, Mathématiques, Quantification (situation simple) + Décision = travail intellectuel d’un acteur + Normatif, non explicatif --------------------------------------------------------- Il nie l’importance du processus de décision - Il nie l’existence des conflits
  7. 7. Le Modèle Organisationnel Caractéristiques  Organisation = des sous-unités pourvues de règles spécifiques et communes (rapports)  Sous-unités: les objectifs de la direction sont des contraintes (avec des objectifs propres)  Formuler les problèmes sous forme de schémas connus pour appliquer les procédures standards  Les procédures habituelles guident la recherche de solutions jusqu’à la première solution satisfaisante  arrêt de la recherche
  8. 8. Le Modèle Organisationnel Exemples  Théorie de la rationalité limitée  Le décideur individuel (rationalité limitée)  L’homme  environnement psychologique  L’Organisation détermine cet environnement  Les individus acceptent de participer
  9. 9. Théorie comportementale de la firme   Coalitions d’individus au sein de la firme Sous-objectifs  objectifs de la coalition dominante Sous prob 1 Apparition d’un problème segmentation Sous prob.2 sous unités Sous prob 3 La solution globale satisfaisante Sous solution 1 Sous solution 2 Sous solution 3
  10. 10. Le Modèle Organisationnel Portée et Limites + l’importance du processus lui-même + Le travail devient collectif. --------------------------------------------------- Explique mal le phénomène de l’innovation - Interaction des sous-unités imprécisée - Admet que les règles sont bien suivies
  11. 11. Le Modèle Politique Caractéristiques  Organisation = ensemble de joueurs placés dans des situations particulières  Joueurs  intérêts et objectifs propres  Après, on discute les objectifs de l’organisation  Individus  stratégies particulières  Confrontation des stratégies  jeux de pouvoir  régulation
  12. 12. Le Modèle Politique Exemple: Les jeux politiques internes:  Des luttes internes dans l’entreprise sur les décisions stratégiques  Les jeux politiques dans une organisation:   Les jeux de construction d’empires Les jeux du changement au sommet  Ces jeux ont leurs règles implicites
  13. 13. Le Modèle Politique Exemple: L’incrèmentalisme.  Le choix de l’action sur pièce  Les acteurs sont en désaccord sur les objectifs Discussion des actions concrètes Attribution des valeurs de chaque décideurs Mesure de degré d’accord Mise en œuvre de la décision
  14. 14. Le Modèle Politique Portée et Limites + Attirer l’attention sur les interactions des stratégies particulières dans les organisations + Attirer l’attention sur les jeux de pouvoir que cachent les organigrammes --------------------------------------------------------- Utilisation complexe (nécessite beaucoup d’informations) - Masquer le fait que les règles sont aussi des instruments de pouvoir - Négliger l’existence d’éléments tels que les valeurs communes, projets, identité, etc.
  15. 15. Les Modèles Composites des processus de décision Modèle de la poubelle  ‘‘Garbage Can Model’’  J. MARCH, M. COHEN & J. OLSEN (1972) Modèle d’allocation des ressources  J. BOWER  étude des décisions d’investissement dans une grande firme américaine pour 3 ans
  16. 16. Le Modèle de la Poubelle Caractéristiques  « supposons que nous regardions une opportunité de choix comme une poubelle dans laquelle les participants jettent divers problèmes et diverses solutions. La composition des détruits dans une poubelle dépend de ce que l’on y met, de l’étiquette apposée sur chacune d’elles, de l’éventail des poubelles disponibles, autant que la vitesse avec laquelle on ramasse les ordures ».
  17. 17. Le Modèle de la Poubelle Portée et Limites  Différents des autres modèles  # paradigme de la décision comme résolution d’un problème par le choix d’une solution adéquate  Remet en cause l’idée que la décision est un phénomène important ou indépendant  Éléments formels et informels  Disparition de l’idée même de la décision
  18. 18. Le Modèle d’Allocation des Ressources Caractéristiques  3 conditions pour les processus de décision  Structure formelle divisionnelle (3)  Décision résulte de 3 sous-processus:      SI = systèmes de planification, de comptabilité analytique et de contrôle de gestion Managers motivés par la richesse et le pouvoir de définition d’impulsion de détermination du contexte structurel  Chaque sous-processus se déroule en 3 phases:    Phase d’initiative Phase globale Phase d’intégration
  19. 19. Le Modèle d’Allocation des Ressources Portée et Limites + Montrer comment les 3 modèles peuvent produire des décisions pertinentes + Détermination du contexte organisationnel est le moyen essentiel pour influencer la définition et l’adoption des choix stratégiques  Rôle exclusif attribué à la structure  Réservé au contexte de grande firme USA  Critères de décision financiers (autres)
  20. 20. Modèle Générique de la décision stratégique 1. Pratiques décisionnelles et Configurations de pouvoir  Savoir si le contrôle des ressources rares est:    concentré entre les mains d’un acteur; exercé par une coalition dominante; diffus et partagé entre de multiples acteurs.
  21. 21. Modèle Générique de décision stratégique 2. Environnement décisionnel     Il n’est pas exogène à l’entreprise Modèle rationnel  environnement perçu et environnement réel Même chose dans le secteur public (PPBS & RCB) Surveillance active de l’environnement comme élément crucial de la décision stratégique (prise en compte tardive d’une innovation)
  22. 22. Modèle Générique de décision stratégique 3. Les situations de décision « Ensemble de conditions concrètes d’espace, de temps et de perception dans lesquelles un ou plusieurs acteurs sont amenés à produire des changements stratégiques » 1. Situation de décision émergente 2. Situation de décision anticipée 3. Situation de décision occurrente 
  23. 23. Modèle Générique de décision stratégique 3. Les situations de décision Décision émergente Nature du changement Temps décisionnel Perception de l’environnement Décision anticipée Décision occurrente Progressif Progressif ou radical Radical On n’a pas le temps et on On a le temps ne l’utilise pas Stable Prévisible On n’a pas le temps Turbulent
  24. 24. Modèle Générique de décision stratégique 4. Les pratiques décisionnelles EMERGENTE ANTICIPEE OCCURRENTE AJUSTEMENT RATIONNEL ANALYSE STRATEGIQUE DECISION ENTREPRNEURIAL E Le produit d’une organisation ADAPTATION ADMINISTRATIVE PLANIFICATIO N CLASSIQUE PROCEDURES D’URGENCE Le résultat d’un jeu politique INCREMENTALISM JEU POLITIQUE E INTERNE LE GRAND JEU Le choix d’un acteur unique
  25. 25. MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION  La décision doit être suivi par sa mise en œuvre (application)  problématique  Les études sur la mise en œuvre relèvent que: 1. Les orientations générales influent le comportement des firmes; 2. Le problème c’est le passage de l’adoption à l’exécution.  Les volontés des décideurs sont souvent déformées par les réalités des organisations.  problèmes de mise en oeuvre
  26. 26. MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION Les interprétations du problème de mise en œuvre Les difficultés sont relatives aux problèmes d’incompétence dans les organisations Les difficultés sont relatives aux conflits d’intérêt ( décideurs, autres membres) Les problèmes de mise en œuvre sont des problèmes d’incapacité de l’organisation
  27. 27. MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION Les problèmes de mise en œuvre d’une décision: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. l’incompétence individuelle; manque de coordination; absence des solutions à temps des complications logistiques; indispensabilité du matériel, plan, et personnel en temps utile; manque de formation et d’encadrement du personnel; état de désorganisation; inadéquation entre organisation particulière et tâche particulière, malgré l’existence des compétences remarquables au plan individuel et collectif.
  28. 28. MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION  Les problèmes de mise en œuvre sont compliqués par la nécessité de coordonner plusieurs organes pour l’application d’une mesure générale (décision).  Les décideurs ignorent et sous estiment les contraintes, les difficultés et les problèmes relatives à l’organisation, ce qui entraîne une situation d’incapacité.  La diversité des sollicitations au sein d’une organisation amène à créer un climat d’instabilité qui entrave la mise en œuvre des décisions.  Problèmes de contrôle
  29. 29. MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION Les solutions aux problèmes de mise en oeuvre: développement des méthodes nouvelles de formation, de responsabilité, et de motivation; rendre les décisions de plus en plus claires et mieux adaptées; proposer de nouvelles motivations, renforcer les compétences pour une meilleure conformité; création des coalitions qui soutient une décision le degré de persuasion, et la gestion de l’information. Augmenter le degrés d’ambiguïté d’une décision.
  30. 30. BIBLIOGRAPHIE  J. G. MARCH & H. A. SIMON, Les organisations: problèmes psychosociologiques, DUNOD, 2ème édition, 1999.  J. G. MARCH, Décisions et Organisations, Les Editions d’Organisation, 1989.  F. SEGUIN & J. F. CHANLAT, L’analyse des organisations; une anthologie sociologique, Tome 1, gaëtan morin éditeur, 1983.  D. SILVERMAN, La théorie des organisations, DUNOD, 1973.  J. L. LE MOIGNE, Les systèmes de décision, PUF, 1974.  J. C. SCHEID, Les grands auteurs en organisation, DUNOD, 1990.  J. P. DETRIE, STRATEGOR: politique générale de l’entreprise, DUNOD, 3ème édition, 1997.  Dossier « Herbert Simon: l’homme qui pose les bonnes questions », Revue Française de Gestion, N° 94, Juin Juillet Août 1993.

×