Zukunft Personal | HRM Expo 2015 Blogparade E-book

#HRLab: Müssen Personaler zu
Experimentier-Agents für „arbeiten 4.0“
werden? Und wenn ja, wie?

Inhaltsverzeichnis
Blogparade #HRLab: Müssen Personaler zu Experimentier-Agents f“r „arbeiten .
werden? Und wenn ja, wie?..................................................................................................................1
Zeit der Entscheidung: Zwischen „Reinventing (R und „Kill (R ......................................4
Unternehmenskultur wird messbar. Und damit auch für das (automatisierte)
Matching interessant...............................................................................................................................7
Arbeiten 4.0 – Haben New Work Verweigerer am Ende doch Recht?..............................15
Berufsbild Touchpoint Manager: Brückenbauer zwischen Oben & Unten.....................21
Arbeiten 4.0: Möchten Sie dieses Update jetzt wirklich installieren? #HRlab #ZP15
........................................................................................................................................................................23
Arbeitswelt 4.0 und HR – ein Versuch der Sachlichkeit .........................................................29
Ich bleibe dabei – Personaler: Erst die Pflicht, dann die Kür!..............................................34
„Arbeiten . – wie gut sind HR-Abteilungen vorbereitet? #FutureTrend
#Arbeitenviernull #HRLab.................................................................................................................37
Arbeiten 4.0 – viel Wirbel, wenig Konkretes...............................................................................42
„arbeiten . bedeutet auch Digitalisierung der Weiterbildung.......................................46
Schlagwort Industrie 4.0 #HRLab ...................................................................................................52
Das HR-Management der Zukunft...................................................................................................57
Zukunft Personal: Der Friedhof der ungestellten Fragen......................................................61
Arbeiten 4.0 und "Die Lizenz zum Experimentieren" .............................................................66
Sehr kritische Gedanken zu Arbeiten 4.0 anlässlich der HR-Fachmesse
Zukunft Personal.....................................................................................................................................69
HR hacken. Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche
gewagt werden........................................................................................................................................77
Arbeitswelt 4.0: Von Betriebsräten im Silicon Valley und der Rolle der Personaler
#HRlab ........................................................................................................................................................79
Experten oder experimentieren? Was HR-Manager mit der Zukunft der Arbeit zu tun
haben ...........................................................................................................................................................82
Massive Transformative Purpose – #Arbeiten40 #HRLab ...................................................85
HR-Lab: Crowdsourcing und Design als Transformationsstrategien...............................90
Arbeiten 4.0 ist nicht heute, sondern frühestens übermorgen!..........................................93
Alle auf Los: Das Personal sortiert sich neu ................................................................................96

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Blogparade #HRLab: Müssen Personaler zu Experimentier-
Agents f“r „arbeiten 4.0 werden? Und wenn ja, wie?
Stefanie Hornung
„arbeiten . , das diesjährige Motto der Messe Zukunft Personal, ist ein
vielschichtiger gesellschaftlicher Trend: Mit der Digitalisierung der Arbeitswelt
ändern sich der Arbeitsmarkt, die Dynamik der Wirtschaft und nicht zuletzt das
Mindset der Beschäftigten. Müssen wir Arbeit völlig neu denken und bereit sein,
einiges auszuprobieren? Wie können Unternehmen mehr Experimentiergeist
entwickeln? Wie werden Personaler und Recruiter dabei zu „Experimentier-
Agents ? Sind sie bereit dazu? Und welche Projekte sind daf“r geeignet?
Wir rufen hiermit auf zur Blogparade #HRLab.
Bereits auf der Zukunft Personal 2014 forderte HR-Vordenker Thomas Sattelberger
eine „Lizenz zum Experimentieren f“r F“hrungskräfte. Denn das Projekt „Gute
F“hrung , damals noch unter Federführung des inzwischen verstorbenen Prof. Dr.
Peter Kruse von nextpractice, zeigte eine bizarre Situation: Der Untersuchung
zufolge wünschen sich mehr als drei Viertel (77 Prozent) der Führungskräfte einen
Paradigmenwechsel in der Führungskultur – weg von Shareholder Value hin zu
Mitbestimmung und Demokratie oder Teamwork und Netzwerkdynamik. Die
Tatsache, dass offensichtlich viele Führungskräfte wider besseres Wissen eine Art
der Führung vertreten, die sie selbst nicht gut finden, nannte Sattelberger
„schizophren .
Doch die Ausgangssituation ist eher ernüchternd: Verkrustete Strukturen, träge
Großunternehmen und viele Beschäftigte, die sich in den bisherigen Arbeitswelten
bequem eingerichtet haben – und vermutlich sind darunter auch viele Personaler.
Sie leisten bereits vieles in großartigen Projekten und da soll das Bewährte nun
nichts mehr wert sein? Es kostet Zeit und Geld, Neues zu versuchen und strategisch
einmal einen ganz anderen Weg zu gehen – Risiko inklusive. Das haben Experimente
nun mal so an sich: Man weiß nicht, ob es funktionieren wird. Und last, but not least
löst vielleicht der Begriff „Experiment auch bei Personalern Unbehagen aus –
schließlich geht es hier um Menschen!
Brauchen wir da Experimentierlabore und wenn ja, wer soll sie ins Leben
rufen?

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Es ist sicher kein Zufall, dass gerade jetzt das Interesse für Start-ups boomt. Agilität
wird heute zur Basis von Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität.
Unternehmen müssen dynamisch sein, sich immer wieder neu den veränderten
Märkten anpassen und flexible und fluide Strukturen ermöglichen. Ganze
Unternehmenszweige haben Start-ups mit ihren agilen Prozessen bereits
aufgemischt. Neue Produkte, eine Kultur der Offenheit, flache Hierarchien und die
Nähe zum Kunden – so erobern sie Märkte. Was können Personalverantwortliche in
etablierten Unternehmen davon lernen?
Beispiel Demokratisierung von Unternehmen: Der Film AUGENHÖHE hat das Thema
aufgegriffen und Beispiele von Unternehmen gezeigt, die sich auf den Weg gemacht
haben – und nun soll der zweite Film bald dazu folgen. Dabei ist die Frage im Raum,
ob in Sachen Partizipation eine Veränderung nur von oben funktioniert. Sven
Franke, einer der Mitinitiatoren, zeigte sich im Interview mit dem job and career
Blog überzeugt, dass jeder Entscheider, der ein Projekt umsetzt, den Hebel selbst in
der (and hat. „Wir haben oft Grenzen und einen gewissen vorauseilenden Gehorsam
im Kopf. Aber wenn wir uns auf den Weg machen, merken wir, dass die Grenzen gar
nicht da sind oder zumindest dass wir viel mehr machen können, als wir uns
ausgemalt haben.
Auch bei den möglichen Themen ist viel Musik drin – denken wir nur an den
aktuellen Hype um „Candidate Experience oder den 1. HR Hackathon, der die
Programmierer und Personaler im Sinne von mehr Innovation zusammengebracht
hat. Oder Jochen Robes vom Weiterbildungsblog berichtete kürzlich bei uns auf dem
Blog über den neuen frei zugänglichen Online-Kurs MOOC #CL20, bei dem
Unternehmen über die Weiterbildung von morgen diskutieren können. Ist dies die
richtige Plattform f“r „Experimentier-Agents im Corporate Learning? )mmerhin
zeigt das Beispiel schön, wie Personaler in der Debatte über Innovation, selbst die
innovativen Tools anwenden.
(inter dem Begriff „arbeiten . steckt letztlich die Frage, wie Unternehmen im
digitalen Zeitalter weiterhin wirtschaftlich erfolgreich sein können und Mitarbeiter
bzw. Bewerber „gl“cklich machen der Fachkräftemangel lässt gr“ßen . Das
Experimentierfeld ist also grob abgesteckt. Wie würden Sie es konkret mit Ideen
füllen?
Aufruf zur Blogparade
Wir sind gespannt, wie Sie die Rolle von (R als „Experimentier-Agent sehen.
Verrückte Ideen, abwegige Ansätze, neue Denkmuster – alles ist hier erlaubt.

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Zur Anregung ein paar Fragen:
 Wie wichtig ist Veränderung im Sinne von „arbeiten . aus Ihrer Sicht?
Oder könnte vielleicht doch alles so bleiben, wie es ist?
 Gründerspirit und Experimentierfreude in HR – passt das zusammen, und
wenn ja, wie?
 Inwiefern sind Personaler bereits Change- und Experimentier-Agents für
„arbeiten . ? Was hat anderen Organisationen beim Wandel geholfen
(Vorbilder, Beispiele)?
 Wie stellen Sie sich die HR-Experimentierlabore in Zukunft vor?
 Wie kann HR die Transformation anstoßen, begleiten und weiterentwickeln?
 Welche Organisationsformen und Arbeitskonzepte sind dafür geeignet?
 Welche Rolle spielt dabei die Vernetzung, beispielsweise über Social Media?
 Wie gehen Personaler mit Veränderungsresistenz um?
 Wie können Personaler stärker querdenken, mit anderen
Unternehmensbereichen zusammenarbeiten und von ihnen lernen?
 Was können sich Personalmanager von Start-ups abschauen?
 Welche kleinen Schritte oder Tools können auf dem Weg zu mehr Innovation
helfen?
Wann läuft diese Blogparade?
24.08.2015 – 25.09.2015
Der Hashtag lautet: #HRLab
Sie möchten einen Beitrag dazu schreiben? Dann sind Sie herzlich eingeladen, an der
Blogparade teilzunehmen! Verlinken Sie einfach diesen Beitrag in Ihrem Artikel und
posten Sie dann einen Link zu Ihrem Blogartikel in unseren Kommentaren.
Nach dem 25.09.2015 veröffentlichen wir hier eine Zusammenfassung der
Blogparade. In einem Flipboard erstellen wir eine Übersicht über alle Beiträge.
Außerdem möchten wir alle Posts der Blogparade als pdf in einem E-Book
veröffentlichen. Wer also einen Beitrag als Kommentar postet, erklärt sich mit der
Nutzung für das E-Book einverstanden, das wir selbstverständlich kostenfrei zum
Download bereitstellen.
Wir wünschen viel Spaß bei der Teilnahme und freuen uns auf
experimentierfreudige, werbefreie Beiträge zum Thema!

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Zeit der Entscheidung: Zwischen „Reinventing HR und „Kill
HR
Guido Bosbach
Die „Zukunft Personal hat im gleichnamigen Blog zur Blogparade
#HRlab aufgerufen. Mit „arbeiten . als zentralem Thema bringe ich mich hier
natürlich gerne ein.
Die Zeit ist reif f“r „arbeiten . . Nicht weil wir gut vorbereitet sind, sondern weil
die bisher so erfolgreiche genutzten Entscheidungs-, Struktur und
Managementprinzipien nicht mehr greifen. Die Gründe kennen wir: Internet,
Automatisierung von geistigen und körperlichen Aufgaben, das neue Denken und
neue Ökonomien junger und jung gebliebener Generationen.
In Produktion, Marketing, Vertrieb, R&D, Finanzen, Strategie, überall wächst die
Informationsmenge und der Wettbewerb. Zugleich schwindet die Sicherheit im
richtigen Moment die richtige Entscheidung zu treffen.
Mitten drin, im Kern dieser Veränderungen der Arbeit, der Rollen & Aufgaben und
der wachsenden Anforderungen an uns, unsere Kommunikation und
Zusammenarbeit steht HR. Zeit für die Gestalter von HR sich zu entscheiden,
welchen Beitrag für ihre Organisation sie in Zukunft leisten wollen.
Die „Zukunft der Arbeit im ganz speziellen und organisationsindividuellen sowie
auch im ihrer Gesamtheit ist auch zentraler Punkt meiner Arbeit. Für jeden sichtbar
ist dabei meine )nterviewreihe „ArbeitsVisionen2025 , die in Kürze, zusammen mit
ergänzenden Texten und Impulsen zur Selbstreflexion, auch als Buch erscheint. Hier
habe ich inzwischen 50 Interviewpartnern die Frage gestellt, welche Veränderungen
sie in den nächsten 10 Jahren erwarten.
Die Entwicklungen, die wir in den letzten 20 Jahren zum Beispiel in Bezug auf
Digitalisierung, dem kommunikativen Zusammenschrumpfen der Welt, dem Wunsch
nach mehr Partizipation, Transparenz und damit verbunden der Weiterentwicklung
von Werten erlebt haben, sind ein Vorgeschmack auf das, was bis 2025 erwartet
wird. Die Interviews zeigen ein sehr heterogenes und gleichzeitig in sehr
gleichförmiges Bild. Quintessenz: Es ist Zeit Gas zu geben und mutig neue – vielleicht
auch nur kleine – Schritte zu gehen, um den anstehenden Wandel zu gestalten, statt
von ihm überrollt zu werden.
Der Arbeitsmarkt wird sich verändern. Unabhängig ob der Fachkräftemangel real ist
oder nicht, wir werden froh sein eine möglichst heterogene Belegschaft zu besitzen,

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die ein breites Set an Kompetenzen in die Organisation trägt. Die Vernetzung der
internen und externer Mitarbeiter, die Entwicklung gemeinsamer klarer und vor
allem motivierender Zielsetzungen sind social- & soft-facts auf die es zukünftig
immer mehr ankommt. Insbesondere die Fähigkeit sich generations-, geschlechter-
und herkunftsübergreifend offen auszutauschen, dem anderen zuzuhören und
ihn/sie wirklich zu verstehen bringt gegen“ber „one-culture Unternehmen enorme
Vorteile. Ohne Frage: Diese Kulturkompetenz sichert die Arbeits- und
Zukunftsfähigkeit. Sie öffnet für neue Zusammenarbeit über alte Denkmuster
hinweg und damit auch für zurzeit neu entstehende Ökonomien. So klar die Theorie
ist, so schwer fällt hier die Umsetzung. HR könnte hier noch viel mehr als bisher mit
gestalten und die geeigneten Impuls setzen.
)mpuls „(R in : Ein Spezialgebiet von (R ist unkonventionelle Kompetenzsets
aufzuspüren und die Mitarbeiter so miteinander zu vernetzen, dass in der
Zusammenarbeit neue, valide und werthaltige Ideen entstehen. Ob autonome Koffer
oder interaktive Designberatungskleiderschränke. Ohne branchenübergreifende
Kompetenzverknüpfung wären diese nie entwickelt worden.
Neue Lernkompetenz ist der zweite Schlüsselfaktor den ich hier thematisieren
möchte. Wir wissen: Die Fähigkeit und der Wille zu lernen hängt in hohem Maß vom
Umfeld ab. Auch wenn wir das im Bildungsbereich noch immer negieren, hat
zumindest die Wissenschaft verstanden, dass wir gemeinsam und auf Augenhöhe
motivierter und besser lernen. Neuer Wissenserwerb findet nicht mehr nach einem
klassischen Lehrplan und mit Frontalunterricht statt. Heute geht es um die
Kompetenz sich Wissen selbst anzueignen, zu verstehen wie man selbst lernt, wo
Wissen zu finden und wie es zu verknüpfen ist. Wenn Lehrer sich als Coach, Mentor
und Sparringspartner für Ideen verstehen, wenn Schüler ihre Kompetenz mit
anderen teilen und so die Grenze zwischen Lehrendem und Lernendem
verschwimmen, sind die Chancen optimal, dass Lernen effektiver und effizienter
wird. Dazu brauchen Mitarbeiter Raum, im physischen, zeitlichen und psychischen
Sinne.
)mpuls „(R in : Was fr“her Fort- und Weiterbildung war ist jetzt
betriebsübergreifender Austausch zu Innovationen, Erfahrungen und
Wissensquellen. Interdisziplinäre Zusammenarbeit ist zu einem wesentlichen
Bestandteil erfolgreicher Geschäftsentwicklung geworden. HR hat HumanRaum
geschaffen.
Allein die Kombination von Vernetzung und Lernen bietet wiederum Raum für HR
die Zukunft der eignen Arbeit zu gestalten. Gerade im Bereich der KMU kann

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interdisziplinäre Zusammenarbeit auch bedeuten, die LernRäume von über
Organisationsgrenzen hinweg bewusst zu konsolidieren. Als kleiner Impuls: Die
Zukunft Personal wäre ein geeigneter Ort um eine Art „Schengener Abkommen zu
konstituieren, das die LernReisefreiheit regelt und so vielleicht auch Innovation
über die alten Strukturgrenzen hinaus erleichtert. Doch LernGrenzenFreiheit
funktioniert nur, wenn der Mensch im Fokus steht und sich in den so entstehenden
Gruppen frei äußern und handeln kann. Intransparenz, Geheimniskrämerei und
Misstrauen sind Gift für den benötigten Austausch von Erfahrung und
Wissensquellen.
Wenn sich HR als Grenzöffner statt als Zollbeamter versteht entsteht mittelfristig,
was „arbeiten . braucht. Leadership in der Belegschaft, der Wille sich und das
Unternehmen gemeinsam nach vorne zu bringen, der Sog, der auch temporäre
Mitarbeitern hilft schnell 100% Unterstützung zu geben.
Es steht den Entscheidern im Personalmanagement frei, sich auf die
Managementrolle zu fokussieren, d.h. die Verwaltung von Personal „richtig tun statt
das Richtige zu tun. Diese Entscheidung birgt nachhaltige Konsequenzen und sollte
daher ganz bewusst getroffen werden.
In dem Zusammenhang gilt auch für HR eine der in den Interviews häufiger
genannten Prognosen: Sachbearbeiter sind vom Aussterben bedroht. Abrechnungen
und Verträge werden in schnell zunehmend besserer Qualität von Software erstellt
werden. Recruiting lässt sich mit besserer Softwareunterstützung in die
Fachabteilungen auslagern – dann stimmt auch die Chemie im Team. Wenn die
Führungskräfte dann auch noch selbstständig heterogene Teams aufbauen, braucht
es hier auch keine Beratung mehr. Und der Rest – lässt sich auch in immer bessere
und spezialisiertere Unternehmen aussourcen.
Ich übertreibe hier bewusst, dennoch: Wie in vielen Bereichen müssen die
Entscheider und Mitarbeiter in HR jetzt wählen, ob sie sich auf die ganz einfache
Aufgaben beschränken wollen, für die Maschinen und Software noch zu teuer sind,
oder ob sie sich ggf. besser und professioneller aufstellen.
Oftmals klagen wir über die zunehmende Dynamik und Komplexität. Doch gerade
hier liegt die Chance für HR. Komplexität ist Teil der Natur und der Menschen. Jede
Interaktion, insbesondere, wenn sie mehrere Personen und Gruppen einschließt ist
immer Komplex. Hier ist der klassische Bereich, der in vielen Organisationen Raum
bietet weitergedacht und „neu erfunden zu werden. (ier kann sich ein „Reinvented
(R neu etablieren. Ansonsten fahren Vorstände und Geschäftsf“hrer mit „Kill (R
wahrscheinlich besser.

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)mpuls „(R in : Komplexitätsverständnis war der Schl“ssel um von bis
das „Beziehungsmanagement zu Menschen fr“her (R aufzubauen, und so
neben der Personalarbeit weitere Geschäftsbereiche entscheidend und positiv zu
beeinflussen.
http://blog.bosbach.mobi/2015/08/24/zeit-der-entscheidung-zwischen-
reinventing-hr-und-kill-hr/
Unternehmenskultur wird messbar. Und damit auch für das
(automatisierte) Matching interessant
Jo Diercks
Vor ziemlich genau einem Jahr habe ich hier im Blog mal vorsichtig die These
gewagt, dass Unternehmenswerte und -kultur das nächste große Ding im Employer
Branding werden (könnten). Der Grund: Letztlich läuft so gut wie keine
Personalauswahlentscheidung ohne eine zumindest implizite Beantwortung der
Frage, ob der Kandidat „denn ins Unternehmen passt , womit wir letztlich bei der
Frage des „Cultural Fit wären.
Dies gilt in besonderem Maße f“r die sog. „Positivselektion , das heißt die in der
Regel am Ende des Auswahlprozesses stehende Frage, welcher Kandidat, denn nun
wirklich eingestellt wird. Die Negativselektion hingegen, also die Frage, wer nicht in
Betracht kommt – oder etwas salopper: das „Aussortieren – erfolgt oftmals eher auf
Basis von (ygienefaktoren z.B. „erforderlicher Schulabschluss vorhanden – ja oder
nein? oder verhältnismäßig hart messbarer Kriterien Noten oder noch besser:
gemessenen Testergebnissen, z.B. aus kognitiven Leistungstests).
In der finalen Auswahlentscheidung steht also oft der Cultural Fit über allem.
Viele Forscher argumentieren, dass deshalb auch trotz bescheidener Validitäten das
Auswahlinterview immer noch das zentrale Auswahlinstrument ist und bleibt, stellt
es doch vermeintlich die einzige Möglichkeit dar, die kulturelle Passung (oder auch
„Person-Organization-Fit) eines Kandidaten noch irgendwie prüfen zu können (z.B.
Harris, 1989 oder Karren und Graves, …
Ich habe die These vor einem Jahr mit einem Fragezeichen versehen, weil –
zumindest damals – der Status in vielen Unternehmen eher der war, dass zwar
immer vehement mit dem Kopf genickt wird, wenn nach der Bedeutung von

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kultureller Passung gefragt wird, aber dennoch zahlreiche Unternehmen entweder
ihre Werte und kulturellen Merkmale gar nicht kommunizieren oder wenn sie es
denn tun, diese oftmals als Mischung aus Widersprüchen und schönem Agentur-
/Beratersprech daherkommen.
Nun, ein Jahr später sind wir sicherlich noch lange nicht am Ziel, aber mein Eindruck
ist, dass wir auf einem Weg der Besserung sind. Ich mache das zum einen an so
schönen Beispielen wie dem der Rotkreuz-Kliniken Frankfurt fest aber auch daran,
dass wir in zunehmendem Maße Projektanfragen bekommen, Matchingverfahren
auf Basis von Werten und Unternehmenskultur zu entwickeln. Das was uns da dann
als Input von den Unternehmen geliefert wird zeigt oft, dass man sich dieses Themas
– der gründlichen Erarbeitung stimmiger Unternehmenswerte – mittlerweile doch
mit der gebotenen Ernsthaftigkeit annimmt.
Ein Beleg für die hohe diesem Thema beigemessene Bedeutung lieferte unlängst die
Deloitte-Studie Global Human Capital Trends 2015, wonach „Culture & Engagement
der Talent Trend mit der höchsten globalen Wichtigkeit ist.
Dass hier Handlungsbedarf besteht, hat übrigens auch das letzte Trendence
Graduate Barometer mehr als eindrucksvoll untermauert. Danach würden knapp
2/3 aller Absolventen ein Jobangebot eines Unternehmens ausschlagen, wenn die

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Unternehmenskultur ihnen nicht passt (gilt übrigens für Wiwis und Ings in nahezu
gleichem Maße… :
Das große Problem mit der Unternehmenskultur und dem Matching ist ja oft, dass es
eben nicht ganz so trivial ist, etwas per Definition weiches, sehr weiches wie Kultur,
klar und exakt zu profilieren. Schaut man auf die gängigsten Definitionen dessen,
was Unternehmenskultur eigentlich ist, wie z.B. der wahrscheinlich bekanntesten
von Edgar Schein…
a pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group
as it learns to cope with its problems of external adaption and internal integration –

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that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new
members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems ,
… wird erkennbar, wie schwer das zu operationalisieren ist. Wir d“rfen ja nicht
vergessen, dass es im Employer Branding darum geht, das „Wesen des
Unternehmens Personen möglichst klar zu umreißen, die noch NICHT seit Jahren im
Unternehmen tätig sind und infolgedessen noch keine Chance hatten, eine eigene
Idee von der Beschaffenheit der Kultur des entsprechenden Unternehmens zu
entwickeln.
Die „Definition die ich eigentlich sehr cool finde, weil knackig und kurz von Bright
und Parkin…
This is how we do things around here.
… hilft daher nämlich leider auch nicht wirklich weiter. Denn man muss dem
externen Kandidaten ja genau dies irgendwie transparent machen. Das haben in den
letzten Jahren auch viele Unternehmen verstanden, weshalb das Mantra der
Authentizität ja auch das wahrscheinlich dominierendste Schlagwort im Employer
Branding überhaupt geworden ist ob das immer alles „authentisch ist, was einem
so aufgetischt wird, das steht auf einem anderen, ganz anderen Blatt… .
Aber all diesen Ansätzen wohnt immer noch der Gedanke inne, dass der Kandidat
das Matching, also die Beantwortung der Frage
Passen Unternehmen und ich nun eigentlich zusammen?
letztlich selber beantworten muss. Das geht natürlich umso besser, je authentischer
die vom Unternehmen dargebotene Information ist, aber den Passungsabgleich
muss der Betrachter letztlich selber leisten.
Ein maßgeblicher Grund hinter dem immensen Aufschwung des Themas „Matching
in den letzten Jahren ist aber wohl der, dass die (potentiellen) Kandidaten genau
diesen Passungsabgleich gern abgenommen bekommen möchten. Ich möchte keiner
GenY oder Z zu nahe treten, aber die Frage
„Gibt´s da nicht ´ne App f“r?
dürfte sicherlich für die Berufs- und Arbeitgeberwahl inzwischen zu einer weit
verbreiteten Leitmaxime geworden sein.

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Nun, das kann man kulturromantisch kritisch sehen, ist aber so. Die Menschen
suchen sich ja auch ihre (Sexual-)Partner inzwischen nicht mehr über stundenlange
Gespräche und an der Bar ausgegebene Drinks aus, sondern über Swipe nach links
oder rechts bzw. drücken von x oder ♥ bei tinder und Co. Und dass das bei der
Jobsuche nicht viel anders ist, kann man an dem Hype um Apps wie truffls oder
Selfiejobs erkennen bzw. das ist ja auch der Grund, weshalb wir hier im Blog die
Artikelreihe zum Matching gestartet haben.
Also: Unternehmenskultur, gibt´s da nicht ´ne App für?
Kulturmatcher „quantifiziert Unternehmenskultur
Das haben wir uns als Leitgedanken vorgenommen und vor etwa einem Jahr damit
begonnen, ein Messverfahren zu entwickeln, mit dessen Hilfe sich
Unternehmenskultur quantifizieren lässt.
Dabei haben wir uns bzgl. der Bearbeitung stark von mobilen Apps inspirieren
lassen. D.h. konkret, dass man „den Test erstens komfortabel mit mobilen
Endgeräten bearbeiten kann und dass das zweitens auch vergleichsweise flott geht.
Zudem – auch das ist dem Mobile First Gedanken bei der Entwicklung geschuldet –
kommt das Messverfahren mit sehr wenig Text aus. Das ist insb. deshalb
bemerkenswert, weil Psychologen ja immer so ein wenig die Tendenz haben, ihre
Items sehr wortintensiv zu formulieren, damit diese möglichst keinerlei
Missverständnisse mehr zulassen. Das gilt normalerweise insb. bei der Messung von

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Konstrukten, die wie Persönlichkeitsmerkmale oder eben Kultur – also explizit
„weichen Merkmalen – ohnehin schon unscharf genug sind. Hier hingegen wird mit
einer Kombination aus (kurzem) Text und dazu passender Illustration gearbeitet.
Der wunderbare Begleiteffekt: das Auge bekommt auch etwas zu sehen, das eine
oder andere Augenzwinkern ist mit dabei und die Bearbeitung macht Spaß.

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Das Ergebnis ist am Ende dann eine Bestandsaufnahme kultureller Merkmale, z.B.
hinsichtlich Autonomie, Leistungsorientierung, Integrität oder Gemeinschaftlichkeit.
Das kann heißen, dass z.B. ein Nutzer ein konkretes Profil hinsichtlich seiner
„Wunschkultur erhält, es kann aber auch heißen, dass ein Unternehmen oder ein
Unternehmensbereich oder eine Unternehmensabteilung etc.) eine konkrete
Bestandsaufnahme des aktuellen IST-Kulturprofils erhält.
Und na klar, wenn auf zwei Seiten mit dem gleichen Instrument entlang der gleichen
Dimensionen gemessen wird, dann – Ihr ahnt es – eignet sich das wunderbar zum
Matching.
Von daher heißt das Testverfahren auch Kulturmatcher oder kurz: KuMa.
Der Kulturmatcher ist noch nicht ganz fertig. Der theoriegeleiteten Entwicklung
einer ersten Vorabversion folgte im Frühjahr eine umfangreiche empirische
Testphase, die wir gemeinsam mit der Uni Marburg durchgeführt haben. Aktuell
läuft die zweite empirische Untersuchung (gemeinsam mit der Leuphana Uni
Lüneburg), so dass wir rechtzeitig zur HR-Edge am 10. September eine erste Beta-
Version fertig haben werden, um diese vor Ort vorzustellen. Außerdem kann man
den Test dann auch direkt vor Ort ausprobieren.
Wer da jetzt Blut geleckt hat, der kann zum einen noch an der Studie an der
Leuphana teilnehmen oder sich eines der letzten genau 10 Tickets für die HR-Edge
sichern und den Test vor Ort einmal ausprobieren.
Zu der Forschungsversion des Kulturmatchers geht es hier entlang:
https://ww3.unipark.de/uc/km/unternehmenskultur/
Diese ist technisch noch nicht in der Form aufgesetzt, wie es der eigentliche Test
nachher sein wird, sondern hier wurde ein Befragungstool der Uni eingesetzt. Auch

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umfasst diese Forschungsversion noch eine ganze Menge an Fragen, die nachher im
eigentlichen Test nicht mehr enthalten sein werden. Dadurch dauert das Ganze auch
deutlich länger als es später der Fall sein wird. Wir würden uns aber natürlich
dennoch sehr freuen, wenn Ihr Lust habt, hier mitzumachen!
Für die HR-Edge kann man sich hier anmelden:
http://hr-edge.de/
Auf der Tagung werden dann meine zwei sehr charmanten Kolleginnen Lisa Adler
und Nora Köhler – unterstützt durch den Leiter unserer psychologischen
Verfahrensentwicklung Dr. Kristof Kupka – den Kulturmatcher vorstellen und man
kann diesen dann vor Ort auch auf Tablets selber durchlaufen.
Wir sind sehr gespannt auf die Diskussion. Ich persönlich glaube, dass die
Möglichkeit, unternehmenskulturelle Merkmale bereits in der Anbahnung eines
möglichen Beschäftigungsverhältnisses konkret zu beziffern ganz neue Chancen für
die Personalgewinnung bzw. das dieser innewohnende Matching bietet. Von
dahinter ebenfalls am (orizont auftauchenden Möglichkeiten des „Big-Data
Matchings auf Basis kultureller Passung ganz zu schweigen…
Weil ich glaube, dass in dem Thema Unternehmenskultur an sich und vor allem in
der Möglichkeit, diese quantifizierbar und für (automatisierte) Matchingprozesse
nutzbar zu machen, eine große Chance für New Work und Arbeiten4.0 steckt, ist
dieser Blogartikel ein Beitrag zur Blogparade #HRLab, die gerade im Blog der
Zukunft Personal läuft.
http://blog.recrutainment.de/2015/08/06/unternehmenskultur-wird-messbar-
und-damit-auch-fuer-das-automatisierte-matching-interessant/

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Arbeiten 4.0 – Haben New Work Verweigerer am Ende
doch Recht?
Stefan Scheller
Die HR-Fachmesse Zukunft Personal 2015 hat sich den Titel „arbeiten . gegeben
und bereits im Vorfeld eine Blogparade gestartet unter dem etwas sperrigen Motto
„M“ssen Personaler zu Experimentier-Agents f“r „arbeiten 4.0 werden? Und wenn ja,
wie? .
Das klingt alles sehr hochtrabend und ist für viele Arbeitnehmer nicht wirklich
greifbar beziehungsweise stark erklärungsbedürftig. In diesem Beitrag möchte ich
einmal bewusst eine provokative Gegenposition zum Arbeiten 4.0, (oft auch:
New Work) beziehen. Zum einen passt das zu meiner Ausrichtung als kritischer HR-
Blog. Zum anderen werden Sie im Rahmen der Blogparade der ZP15 genügend
Lesestoff finden, der Sie dazu veranlassen soll, sich mit Ihrem Unternehmen in
Richtung „Arbeit . zu bewegen.
Also wage ich den Versuch und starte mit der Behauptung: Unternehmen und
Personaler, die sich lange genug gegen den Trend der New Work stellen,
werden am Ende als Sieger auf das Podest steigen.

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Klingt völlig daneben? Na, dann kennen Sie mich aber schlecht. Zeit, das zu ändern,
indem Sie mich durch meine nachfolgende Argumentation begleiten …
Die Zeiten ändern sich – die Generationen auch
Erinnern Sie sich noch an die vielen Beiträge, die Sie in den letzten Monaten über die
unterschiedlichen Generationen gelesen haben? Also die Baby Boomer, die
Generation X, die Millenials (auch Generation Y genannt) beziehungsweise die
Generation Z?
Wobei es diese Generationen in der beschrieben Art und Weise
wahrscheinlich gar nicht gibt, wie ich in einem offenen Brief an Buchautorin
Kerstin Bund unlängst dargelegt habe. Aber sei es drum.
Haben Sie in diesem Zusammenhang eigentlich schon einmal bemerkt, wie sich
Personalmanager (damit meine ich bewusst die höheren Hierarchieebenen bzw.
Vertreter der Baby Boomer) freuen, wenn sie in ihren Präsentationen über die
Veränderungen aufgrund der vermehrt ins Unternehmen eintretenden Generation Y
stolz mit den Begriffen wie „GenY oder „Generation Praktikum um sich werfen?
Schön, oder? Das strahlt Kompetenz aus. Deswegen verwende ich diese Begriffe hier
weiter, damit ich auch alle Lesergruppen erreiche und mich nebenbei auf die
Wissenschaft berufen kann.
Die Generation Z – wissenschaftlich erarbeitet
Beim Thema Wissenschaft: Die Generation Z, die Unternehmen derzeit als Azubis
einstellen oder an den Schulen umwerben, wurde inhaltlich stark von Christian
Scholz, BWL-Professor an der Universität des Saarlandes, aufgeladen. Auch
wenn Wikipedia sich noch ziert, eine endgültige Definition der Generation Z
anzuerkennen, was man ja sonst eher selten sieht.
Dennoch gibt es bereits wissenschaftliche Beschreibungen der Anforderungen,
welche die zwischen 1995 und 2010 geborene Generation Z angeblich an einen
Arbeitgeber stellt. Und, wer hätte es gedacht, sie unterscheidet sich in einigen
Punkten stark von der Vorgängergeneration Y.
Neue Arbeitswelten sind alte Arbeitswelten
Was wird derzeit für ein Hype betrieben um das Thema
Arbeitszeitflexibilisierung. Arbeite wo und wann Du willst. Plane frei Deinen
Arbeitsort und die Arbeitszeit. Homeoffice als eine Art Grundrecht der

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Arbeitnehmer. Die Diskussionen dazu sind vielfältig, häufig mit dem Tenor, dass
Mitarbeiter von Unternehmen verlangen, eine Möglichkeit für ein Homeoffice
einzuräumen.
Gesagt, getan, schwenken viele Unternehmen, die sich als Top Arbeitgeber attraktiv
machen möchten, auf diesen Trend ein und vermarkten auf breiter Front die
Möglichkeiten der Nutzung eines Homeoffice. Manche Top-Manager des HR
schreiben dazu sogar Bücher und stellen sich kritischen Stimmen in
Argumentationsduellen, wie z.B. dem Blind HR Battle auf meinem Blog.
Flexible Arbeitszeit? – Der Horror für die Generation Z
Der Generation Y tut man damit wirklich Gutes. Dort sind freie Arbeitsplatzwahl und
freie Zeiteinteilung hoch angesehen und zwei der Attraktivitätskriterien
überhaupt, wenn man zahlreichen Studien dazu folgt.
Aber steht nicht das Unternehmen, welches solche Möglichkeiten für die Generation
Y auf breiter Linie einführt, am Ende als Verlierer da, wenn die Generation Z in
größerer Zahl in die Unternehmen kommt bzw. mit Employer Branding Maßnahmen
angelockt werden soll? Denn die Generation Z freut sich über geregelte
Arbeitszeiten und einen klaren Dienstschluss!
Ja, ehrlich. Ist nach aktueller Studienlage so.
Vom Büro ins Homeoffice zurück ins Büro
Müssen dann also alle vorher aus Kostenoptimierungsgründen verkleinerten
Bürogebäude wieder vergrößert werden, wenn das Homeoffice durch die
Vertreter der Generation Z nicht mehr oder nur noch sporadisch genutzt wird?
Ist es vielleicht sogar noch dramatischer, wenn man eine weitere Studienerkenntnis
von Prof. Scholz mit einbringt, die besagt, dass die Generation Z viel Privatleben will
und die Tendenz besitzt, möglichst eng mit einer kleinen Kollegengruppe aus
Vertretern der eigenen Generation zusammenzuarbeiten? Werden dann die eben
erst für das agile Arbeiten optimierten Großraumbüros bzw. modernen
Arbeitszonen zurückgebaut und neu ummauert mit einer klassischen
Viererbesetzung pro Bürozelle?

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Freiheit des Arbeitsplatzes auf Kosten der Gesundheit?
Gehen wir noch einen Schritt weiter: Ist Ihnen aufgefallen, dass auf den meisten
personalmarketing-optimierten Arbeitgeberprofilen, z.B. im Rahmen von Employer
Branding Profilen auf kununu in den letzten Jahren keine PCs mehr zu sehen sind,
sondern nur noch Laptops und Tablets? Klar, man will ja schließlich zeigen, dass
das Unternehmen auf der Höhe der Zeit ist. Innovativ und modern. Deswegen sitzen
die auf den Marketing-Fotos gezeigten Personen (bestenfalls echte Mitarbeiter, der
Authentizität wegen) ja gar oft im Freien, zum Beispiel auf einer Wiese oder liegen
in einer Hängematte.
Feelgood ist der Tod der Ergonomie
Aber jetzt mal Butter bei die Fisch! Können Sie lange auf einer Picknickdecke
arbeiten (von der Sonneneinstrahlung auf das Display mal ganz zu schweigen)?
Oder auf modernen Designer-Holz-Stühlen sitzen? Oder gar halbliegend auf
Sitzsäcken arbeiten?
Die meisten auf den vermeintlich modernen und innovativen Karriereseiten
gezeigten Arbeitsplätze sind der Tod jeder ergonomischen Erkenntnisse der
letzten Jahrzehnte. Aber hey, völlig egal. Immerhin geht der Feel-Good-Hype durch
das Unternehmen. Und da ist doch auf Ergonomie mit Verlaub gesch …! (auptsache
es ist cool, sieht nach Startup aus und passt in den Design-Trend.
Es mag jetzt daran liegen, dass ich immerhin schon zur Generation X gehöre
(wenngleich ich mich sehr GenY-nah fühle), aber mir tun schon nach kurzer Zeit die
Finger massiv weh, wenn ich statt der bequemen, ergonomisch für das 10-
Schöne neue mobile Arbeitswelt?

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Fingersystem optimierten Tastatur einen kleinen handtaschengroßen Laptop
verwenden muss. Vom Bildschirm ganz zu schweigen.
Variable Vergütung, mir graut´s vor Dir!
Ein weiteres Thema könnte in die Karten der NewWork-Verweigerer spielen: Dort
wo die Generation Y, die ja angeblich stets viel persönliches Feedback möchte, noch
mit Entlohnungssystemen geködert werden konnte, die einen flexiblen individuellen
Anteil enthält, so dass sich Leistung sprichwörtlich lohnt, scheint die
Nachfolgegeneration Z genau anders herum gepolt zu sein. Dort könnten
Unternehmen laut Prof. Scholz nur mit der Aussage punkten, dass weitgehend auf
variable Entlohnung verzichtet und stattdessen nach Fähigkeiten entlohnt
werde.
Das klingt fast ein wenig wie eine Gewerkschaftsforderung: Gerechtigkeit durch
Gleichheit, oder so. Zumindest bezogen auf Fähigkeiten. Insofern kommen eigentlich
Plattformen, wie die jüngst von mir getestete Skjlls genau zur rechten Zeit. Denn dort
stehen für Gehaltsvergleiche die Skills im Vordergrund und nicht Jobtitel.
Werden also variable Gehaltssysteme auch wieder kassiert und durch neue
Modelle ersetzt?
Auf Generation Z folgt Generation Alpha
Kann es nicht sein, dass die Nachfolgegeneration der Generation Z, die Generation
Alpha, zukünftig nochmal völlig andere Anforderungen hat? Wäre es dann nicht
sogar klüger abzuwarten, als jedem Trend hinterher zu jagen und sich immer wieder
neu auf die unterschiedlichen Generationen einzustellen?
Oder zurück zur Frage der Blogparade der Zukunft Personal: Müssen Personaler
zu Experiementier-Agents werden?
Na, was denken Sie?
Dem Glanz der Trendthemen nicht blind erliegen
Selbstverständlich stehe ich von meiner Grundhaltung weit auf der Seite der
New Work Befürworter. Allerdings hält mich das nicht davon ab, viele
Themen dennoch eher kritisch zu sehen. Und zu hinterfragen. So bin ich
eben. Und deshalb trägt Persoblogger.de ja auch den Untertitel Eine
kritischere Stimme des HR .

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Auch wenn ich fest daran glaube, dass HR sich wandeln und Unternehmen sich
sehr intensiv mit den Trends und Hypes des Marktes auseinander setzen
müssen, wollte ich mit diesem Beitrag bewusst aufzeigen, dass verantwortliche
Personaler durchaus kritisch mit dem Thema New Work umgehen sollten. Es gibt
genügend Argumente, warum die eine oder andere Maßnahme nicht in der
propagierten Intensität umgesetzt oder eventuell auf die speziellen Gegebenheiten
im Unternehmen angepasst werden sollte.
Es ist bei Weitem nicht alles Gold was glänzt. Bleiben Sie kritisch, ich tue es auch!
https://persoblogger.wordpress.com/2015/08/27/arbeiten-4-0-haben-new-work-
verweigerer-am-ende-doch-recht/
Anders denken und kritisch bleiben.

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Berufsbild Touchpoint Manager: Brückenbauer zwischen
Oben & Unten
Anne M. Schüller
Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch
vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur
spielt eine zunehmend wichtige Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild
geschaffen: der interne Touchpoint Manager.
Update
Dieser Beitrag wurde zur Blogparade Blogparade #(RLab: M“ssen
Personaler zu Experimentier-Agents f“r „arbeiten . werden? Und wenn ja,
wie? der Zukunft Personal eingereicht. Zur Blogparade geht es hier.

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Bindeglied im Unternehmen
Als Bindeglied zwischen Organisation, Mitarbeitenden und Führungskreis ist der
interne Touchpoint Manager für unternehmenskulturnahe Themen und das
Wohlergehen der Menschen zuständig.
Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der
Mitarbeiterschaft, damit deren Performance auf Höchststand bleibt.
Strategisch & Operativ
Diese Funktion hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. Von daher
ist sie viel mehr als nur ein bisschen Mitarbeiterstreicheln.
In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann sie über die Zukunft
eines Unternehmens maßgeblich mitentscheiden.
Brückenbauer zwischen Oben und Unten
Insofern benötigt ein interner Touchpoint Manager die absolute Rückendeckung der
Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist und er sich nicht immer nur Freunde
macht.
Denn wer als atmosphärischer Interessenvertreter der Mitarbeiter unterwegs ist,
deckt zwangsläufig auch Missstände auf. Ein interner Touchpoint Manager ist
Advokat der Mitarbeiter und Brückenbauer zwischen Oben und Unten.
Sein mögliches Aufgabenfeld:
 Büroorganisation und Büroleben
 Mitarbeiterevents und Sozialprojekte
 Sportangebote und Gesundheitsprogramme
 Imitieren von Mitarbeiterbefragungen
 Prävention von Mitarbeiterfluktuation
 Involvement bei der Mitarbeiterauswahl
 Onboarding- und Offboarding-Begleitung
 Exit-Interviews und Ehemaligen-Betreuung
 Betreuung von Arbeitgeberbewertungsportalen
 Kummerkasten, gute Seele, Mediator
 Innerbetriebliches Ideenmanagement
 Moderation von internen Touchpoint-Projekten

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 Vernetzung aller über Abteilungsgrenzen hinweg
Generalist mit ausgereifter Persönlichkeit
Insofern ist der interne Touchpoint Manager Generalist. Er hat eine ausgereifte
Persönlichkeit, die gleichzeitig verbindlich und feinfühlend, aber auch analytisch
und strukturierend ist.
Der Stelleninhaber sollte interdisziplinär arbeiten können und sich sowohl in
Führungs- also auch HR-Themen auskennen.
Zwischen allen Disziplinen
Er benötigt psychologischen Kenntnisse und Coaching-Kompetenz. Er ist Moderator,
Netzwerker, Kommunikator und Diplomat in einer Person.
Er muss leidenschaftlich vom Nutzen seiner Funktion überzeugt sein, um
überzeugen zu können. Mithilfe des Collaborator Touchpoint Management
Prozesses lässt sich diese Aufgabenstellung systematisieren.
http://berufebilder.de/2014/berufsbild-touchpoint-manager-brueckenbauer-
unten/
Arbeiten 4.0: Möchten Sie dieses Update jetzt wirklich
installieren? #HRlab #ZP15
Dr. Bernd Slaghuis
Die Zukunft Personal, Europas größte Fachmesse für Personalmanagement in Köln,
hat zur Blogparade aufgerufen und fragt: »Müssen Personaler zu Experimentier-
Agents für Arbeiten 4.0 werden? Und wenn ja, wie?«
Diese Meldung kam, nachdem ich seit Wochen in der HR-Szene nur noch von
Digitalisierung, Agilität, Big Data, Candidate Experience, Active Sourcing, New Work
und den Generationen X bis Alpha und den daraus resultierenden ach so großen
Herausforderung für HR lese. Mir ist bereits schwindelig und ich möchte mir nicht
vorstellen, wie sich gerade ein HR-Manager in den besten Jahren fühlt.

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Die Messe Zukunft Personal hat sich selbst das Themenmotto »Arbeiten 4.0«
gegeben. Ich bin gespannt, wieviel hiervon in der Praxis bereits bei den Ausstellern
angekommen ist oder ob New Work & Co. nur auf dem Podium in Diskussionen,
Experten-Vorträgen und den neuen HR-Battles eine Rolle spielt. Ich werde am 15.9.
bei einem Rundgang mal genauer hinschauen.
New Work – schöne neue Arbeitswelt? Diese Frage habe ich hier im Blog im April
schon kritisch aufgeworfen. Den momentanen Wirbel um die Digitalisierung der
Arbeitswelt inklusive der Rolle von HR empfinde ich persönlich fast schon als
Panikmache ohne strategische Weitsicht. Und die HR-Experimentier-Agents waren
nun das Sahnehäubchen, mal wieder einen HR-Beitrag zu schreiben.
Arbeiten 4.0: Das Update für Industrie 4.0?
Industrie 4.0 ist der Titel eines Zukunftsprojektes (!) von Bundesregierung und
Industrie, welches 2011 startete. Die Hintergründe sind sehr technisch, die spare ich
hier jetzt mal aus. Sicher ist, dass eine fortschreitende Industrialisierung und
veränderte Mensch-Maschine-Kommunikation auch die Art der Arbeit verändern
wird. In der Konsequenz hat Industrie 4.0 also logischerweise auch ein Update auf
Arbeiten 4.0 zur Folge. Ist das so?
Und wer, wenn nicht HR, ist für Arbeiten 4.0 zuständig und steht in der
Verantwortung, dieses Update im Unternehmen und bei seinen Mitarbeitern zu
installieren. Keine Frage, oder?
New Work oder voll 80er?
Doch mal langsam. Ich kenne Unternehmen aus meiner Beratungspraxis, die
tauschen in Rechenzentren erzeugte Datenbänder per Kurier mit Geschäftspartnern
aus. Ich kenne Recruiter aus HR-Abteilungen großer Konzerne, die drucken jede
Online-Bewerbung auf ihrem Tintenstrahldrucker auf dem eigenen Schreibtisch aus.
Ich kenne Mitarbeiter aus einer Kundenbetreuung, die für die Bearbeitung eines
Vorgangs dreimal das Programm wechseln und sich nebenbei Notizen auf Papier
machen.
Und ich kenne aus meiner Coaching-Praxis auf der anderen Seite viele Angestellte,
die über schlechte Prozesse, Intransparenz, fehlende Kommunikation, mangelnde
Förderung und Entwicklung sowie über ihre Führungskräfte vom alten Schlag à la
»Macht & Kontrolle« klagen.

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Keine Frage, sicherlich gibt es auch Vorzeige-Unternehmen, die Ideen von New
Work und Arbeiten 4.0 heute bereits umgesetzt haben und damit erfolgreich sind.
Mein Eindruck ist, dass es eher die Kleinen mit Start-up- oder Agentur-Charakter
und jungem Management sind.
Wo ist nun bitte dieses Arbeiten 4.0?
Aus meiner Sicht sind wir mitunter weit von diesem Update entfernt und ich habe
meine Zweifel, ob einige Unternehmen schon bei Arbeiten 3.0 angekommen und
damit überhaupt Update fähig sind, oder wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus?
Unser menschliches Betriebssystem lässt sich nicht mal eben so ratzfatz
umprogrammieren oder weiterentwickeln wie eine Maschine. Unser Verstand
verbindet insbesondere mit größeren Veränderungen heute immer noch
Unsicherheit und Gefahren.
So attraktiv New Work von außen scheint, wenn es um Veränderungen am eigenen
Arbeitsplatz geht, dann soll doch bitteschön lieber alles so bleiben, wie es heute ist:
Veränderung ja, aber bitte nicht bei mir! Das ist die Überzeugung von vor allem lang
gedienten Angestellten und Managern, die insbesondere in großen Konzernen heute
noch auf breiter Front dafür sorgen, maßgebliche Veränderungen zu verhindern und
ihr Unternehmen zu einem schweren und nahezu unmanövrierbaren Ozeandampfer
machen.
Arbeiten 4.0 = Industrie 4.0 + Mensch 1.0?
Neulich erschien ein Beitrag mit dem Titel Digitalisierung verändert die Ausbildung.
Darin dieses Fazit: »Auch wenn die Ausbildung inhaltlich schon auf Industrie 4.0
umgestellt wurde, hilft es nichts, wenn der Ausbilder noch in Industrie 1.0 denkt. «
Ein zutreffendes Bild.
Egal, ob wir es Arbeiten 4.0 oder New Work nennen, der Transformationsprozess
wird mit Sicherheit zu weiteren Veränderungen in der Arbeitswelt führen: Neue
Berufe, Ausbildungen und Studiengänge entstehen, andere werden wegfallen. Neue
Formen der Zusammenarbeit und Vernetzung werden sich herausbilden. Neue
Führungskulturen und -techniken werden sich durchsetzen. Neue Arbeitszeit- und
auch Lebensmodelle werden sich etablieren, manche Innovationen jedoch vielleicht
auch schnell wieder verworfen werden.

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Doch das alles dauert! Vielleicht sogar eine ganze Generation von Managern,
Führungskräften und Mitarbeitern. Es geht hier nicht um eine neue
Arbeitsanweisung, die mal eben von HR in Word getippt und mit dem Stempel »Ab
jetzt nur noch so! « per Hauspost verteilt wird. Es geht nicht darum, alles Heutige
zügig über den Haufen zu werfen, weil das Neue gerade so verlockend erscheint.
Und da kommt mir der aktuelle Hype manchmal vor wie eine hektische Panikmache
aus dem operativen Geschäft heraus (denn hier werden die Probleme ja zuerst
sichtbar), die ohne den notwendigen Abstand und Weitblick vielleicht am Ende den
positiven Veränderungsprozess sogar behindern wird. Denn dieser Wandel
erfordert ein strategisches Denken.
HR als experimentierfreudige Agents? Viel Spaß!
So, und nun soll HR dieses Problem lösen? Und weil niemand weiß, wie das geht, ja
sogar die Top-Manager hilflos auf neue Führungskulturen schielen, darf jetzt hier
und da ein bisschen herumexperimentiert werden?
Und das, wo doch unsere Personaler für ihren so ausgeprägten Experimentiergeist
bekannt sind ups, jetzt hab ich’s mir ganz verscherzt). Heute noch
Personalverwalter und böse Fangfragensteller, morgen schon strategische
Zukunftsforscher und Laboranten? Und die Mitarbeiter sind die Affen in diesem
Experiment? Ich habe gerade viele Bilder im Kopf, die mir gar nicht gefallen.
Wirbeln die Transformation und der Weg hin zu Industrie 4.0 etwa das Bewusstsein
über Strukturen und Zuständigkeiten in Unternehmen nun vollends durcheinander?
Oder sind wir als Folge der Ohnmacht und Ratlosigkeit schon längst im
Experimentierstatus angelangt, in dem jeder im Unternehmen frei rumprobieren
kann, fern ab von Strategie und Management- oder Shareholder-Interessen? Oder ist
das etwa dieser neuartige demokratische Führungsstil? ;-)
Wir brauchen HR und vor allem HR-Strategien!
Ich habe in den letzten Jahren einige HR-Verantwortliche kennengelernt. Sie waren
Profis in aktueller Gesetzgebung mit HR-Bezug, hatten ihren Bereich – soweit ich
das beurteilen konnte – operativ im Griff und kannten ihre Pappenheimer im
Unternehmen.
Doch strategisches Denken, die Entwicklung von langfristigen Zukunftsszenarien
und die Ableitung strategischer Maßnahmen, etwa vor dem Hintergrund der

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demografischen Entwicklung oder neuen Altersteilzeit- und -ruhestandsregelungen,
gehören eher nicht zu ihren Kernkompetenzen. Ich bin der Meinung, sie müssen
auch selbst keine Strategie-Experten sein, sondern deren Fach-Berater.
Das Ergebnis dieser Studie wird für HR-Insider nicht neu sein: Dreiviertel der
Unternehmen verfügen über keine eigene HR-Strategie oder wenn doch, dann
wurde sie nicht aus der Unternehmensstrategie abgeleitet oder der CEO kennt sie
nicht.
Das finde ich erschreckend und frage mich, wie das zu Industrie 4.0 passt. Ist HR aus
Sicht des Top-Managements etwa doch nur der Personalakten- und Gehälter-
Verwalter und braucht keine Strategie? Warum ist vielen Managern immer noch
nicht bewusst, dass eine ausgeklügelte Geschäfts- und Vertriebsstrategie heute ohne
die stimmige HR-Strategie das Papier nicht wert ist?
Also, wer kann nun die vielen strategischen HR-Themen rund um Arbeiten 4.0
professionell in die Hand nehmen, von denen gerade so viel die Rede ist?
Industrie 4.0 gehört auf die CEO-Agenda!
So fordert es eine Studie von pwc und in der Konsequenz gehört dort aus meiner
Sicht auch Arbeiten 4.0 hin, was die HR-Strategie, die Vorgabe der strategischen
Ziele sowie die Maßnahmen für die Umsetzung durch HR selbst betrifft.
HR als Intrapreneur, so nannte es Stefan Döring, dessen Sichtweisen ich immer sehr
schätze, neulich im Blog von humanressourcesmanager.de und schreibt: »Das
Personalmanagement muss bereits heute die Bedingungen schaffen, damit
Unternehmen morgen bestehen können. «
Das sehe ich kritisch, denn HR kommt mir seit langem in einigen Unternehmen
schon vor als der unabhängige Binnenschiffer im unkontrollierten seichten
Gewässer. Ohne eigene Strategie, aber ausgeprägtem Macht- und Einflussgehabe.
Und genau das birgt aus meiner Sicht die Gefahr, dass die Handlungsempfehlungen
aus Arbeiten 4.0 so nur fix aus dem Boden gestampfte Insellösungen sein werden.
HR muss an die Hand genommen werden – und das meine ich hier sehr liebevoll
wertschätzend – um die Herausforderungen aus Arbeiten 4.0, die das Unternehmen
in Gänze betreffen, gemeinsam strategisch zu lösen.
Keine Panik auf der Titanic!

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Das Update auf Arbeiten 4.0 ist an der Basis vieler Unternehmen bereits in vollem
Gange. Werte der Arbeit, gerade von jungen Menschen, haben sich in den letzten
Jahren schon gewandelt, Karrieren werden neu definiert. Der Anteil der
Angestellten, die sich mehr Flexibilität und Freiräume wünschen, steigt. Als
Reaktion können wir aktuell die Diskussionen rund um das Thema Homeoffice
beobachten. Arbeit und Familie und die Zeit, die wir in beiden Bereichen verbringen,
werden neu bewertet und organisiert. Was für einige Angestellte heute noch Stress
bedeutet, ist für andere die ideale neue Arbeitsform.
Wie bei allen strategisch relevanten Themen halte ich es auch für Industrie und
Arbeiten 4.0 für wichtig, planvoll und zielgerichtet Top-down vorzugehen.
Das Modell »Jeder darf überall ein bisschen mitmischen« wird mit dem Update auf
Industrie 4.0 nicht mehr funktionieren und birgt aus meiner Sicht sogar große
Risiken, denn dafür sind die Prozesse, Strukturen und Schnittstellen in
Unternehmen sowie auch die Märkte und Kunden heute schon viel zu dynamisch
und komplex.
Der Transformationsprozess läuft und es gilt: Industrie verändert Arbeit. Arbeiten
4.0 ist die Folge von Industrie 4.0 und verläuft damit nachgelagert. Manchmal
kommt es mir gerade so vor, als wolle HR den 100-Meter-Spurt krampfhaft allein
gewinnen, um endlich zu beweisen, dass es nicht nur Verwalter, sondern auch
aktiver Gestalter ist.
Ein Denken in strategischen 5-Jahres-Vorstandsamtszeiten und das Ausfüllen von
Kästchen in einer Balanced Scorecard reichen nicht mehr aus, gerade wenn es um
strategische HR-Themen wie die langfristige Gewinnung und Bindung von
Mitarbeitern (Stichworte Demografie, regionaler Fachkräftemangel) oder die
Positionierung als attraktiver Arbeitgeber (Employer Branding, Candidate
Experience, GenY) geht.
Die größte Herausforderung für das Management und damit auch für HR sehe ich
darin, die vielfältigen Entwicklungen, die wir unter Industrie 4.0 subsumieren,
bezogen auf den Entwicklungsstand des eigenen Unternehmens zu bewerten und
der zunehmenden Dynamik mithilfe moderner Managementmethoden der Strategie-
Entwicklung und -Implementierung Herr zu werden.
Ein guter Strategieprozess erfordert Zeit und viele Ressourcen, die nach meiner
Wahrnehmung heute in vielen Unternehmen für diese Aufgaben neben dem
operativen Tagesgeschäft nicht mehr zur Verfügung stehen oder sogar die

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Kompetenz für strategisches Denken in einigen Bereichen sogar vollkommen
verkümmert ist.
Damit das Update auf Arbeiten 4.0 am Ende fehlerfrei im System Unternehmen läuft,
ist das (junge?) Top-Management gefordert. Die Aufgaben für HR leiten sich aus den
Zielen einer Unternehmensstrategie passend zu Industrie 4.0 ab – und nicht
umgekehrt.
Das Management muss die zur Gesamtstrategie passenden HR-Ziele definieren und
daraus Maßnahmen sowie deren priorisierte (!) Umsetzungsplanung ableiten – im
Idealfall gemeinsam mit den HR-Verantwortlichen – und ihnen dann auch die
Verantwortung für die Maßnahmenumsetzung übertragen. Nur so kann aus meiner
Sicht HR im System Unternehmen zum Gestalter werden.
Auch wenn einige schon das Ende von HR nahen sehen, ist und bleibt HR für mich in
der Wertschöpfungskette eines Unternehmens ein wichtiger unterstützender
Dienstleister. Es aber verzweifelt zum verlängerten Arm des Corporate
Developments für Arbeiten 4.0 zu machen, geschweige denn zum Experimentier-
Agent, davon halte ich gar nichts.
Dies ist meine Perspektive und ich vermute, dass einige New-Work-Anhänger oder
HR-Experten eine andere Sichtweise haben. Ich freue mich auf Ihre Meinung unten
in den Kommentaren!
http://www.bernd-slaghuis.de/karriere-blog/arbeiten40/
Arbeitswelt 4.0 und HR – ein Versuch der Sachlichkeit
Stefan Döring
Viel wird aktuell über die Arbeitswelt 4.0 geschrieben. Die Diskussion über
Digitalisierung, Vertrauen, Führung, Eigenverantwortung oder Hierarchieabbau ist
genauso faszinierend, wie die vielen Best Practices. Im Rahmen der Blogparade
#HRLab: Müssen Personaler zu Experimentier-Agents für arbeiten . ″ werden?
Und wenn ja, wie? möchte ich etwas näher auf die Rolle von HR eingehen und
darauf, dass die Erwartungen an das Personalmanagement diesbezüglich (zu) hoch
sind. Treiber soll das Personalmanagement sein. Experimentieren und Ausprobieren

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wird gefordert – und das bitte agil. Nicht selten wird dabei ein Idealbild des
Arbeitens skizziert, was in der Praxis schlicht (noch) nicht möglich ist und HR daher
überfordert.
Die Struktur-Realität
HR soll Treiber sein, Ideen und Innovationen nicht nur selber liefern, sondern auch
die Rahmenbedingungen dafür schaffen. In der Realität der Unternehmen werden
Vorschläge gern gesehen, aber bitte immer schön entlang des Dienstweges.
Entscheidungen werden dann innerhalb klar geregelter Hierarchien getroffen. Kein
Vorschlag und kein Konzept, dass nicht von zig Führungskräften gelesen (und im
Sinne von Machtinsignien abgezeichnet) wird, bevor eine Entscheidung fällt. Ist eine
dieser Hierarchien anderer Meinung, ist die Diskussion in der Regel zu Ende. Wehe
dem, der seine Überzeugung lebt und mit Argumenten dagegen hält.
Wie soll das dann funktionieren, wenn Vorschläge gemacht werden, die die
Strukturen und das bisherige „F“hren in Frage stellen? F“hrungskraft zu werden,
ist in der Regel ein notwendiger Schritt in der Karriere – ob man will oder nicht.
Folge ist, dass der Schritt zurück nicht vorgesehen ist. Aus Führung zurücktreten?
Freiwillig? Ohne Gesichtsverlust unmöglich. Wer sich viele Jahre „nach oben
gearbeitet hat, wird nur sehr ungern die mit der Position verbundenen Privilegien
aufgeben.
Autor: emdibella Quelle: fotolia.com

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Klar, ist es ureigene Aufgabe von HR, daran etwas zu ändern, aber solange es den
Dienstweg noch gibt, stehen die Chancen schlecht. Eine neue Kultur des Arbeitens
lässt sich nicht allein „von unten realisieren. Es bedarf eines glaubwürdigen
Wandels bei den Entscheidern. Der Personalabteilung allein die Verantwortung für
die Veränderung der Arbeitswelt zuzuschieben, ist zu einfach. Genauso wenig
werden Sales oder die Produktentwicklung einen Kulturwandel im Unternehmen
erreichen. Ohne das Commitment „von oben kann (R dieses Problem nicht lösen
und stößt schnell an seine Grenzen.
Die Business-Realität
Auf dem Personalmanagement-Kongress durfte ich den beeindruckenden Vortrag
über Microsofts Arbeitskultur folgen. Für mich aber ebenso wichtig war die
anschließende Frage aus dem Publikum von der Personaldirektorin der Stadt Wien:
Wie lassen sich solche Arbeitsmodelle in ein Unternehmen wie der öffentlichen
Verwaltung integrieren, in dem eine Vielzahl von Mitarbeitern in Bürgerbüros zu
festen Öffnungszeiten, im ÖPNV auf Schienen oder auf Straßen, in Kanälen und in
Gärten arbeiten? Lassen wir unseren Müll morgen digital durch Heimarbeiter
abholen? Unvorstellbar und nicht verwunderlich, dass man die Antwort schuldig
blieb.
Natürlich ist in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung noch viel Potential zu heben.
Gerade die Verwaltung tut sich noch schwer mit ihrer Öffnung und der
Kundenorientierung in Verbindung mit der Digitalisierung im Sinne des E-
Governments. Dabei sind diese Themen in meiner Wahrnehmung das innovativste,
was der öffentliche Dienst zu bieten hat und eine riesige Chance. Lichtblicke sind da
z.B. die Open Government Tage in München, bei den Interessierte kostenlos
teilnehmen und zu Open Data, Digitalem Engagement, Social Media und Smart City
mit diskutieren können.
Aber das Problem ist doch ein anderes und nicht allein von HR zu lösen: Produkte
und Dienstleistungen sind unterschiedlich und benötigen auch eine differenzierte
Betrachtung. Microsoft hat nun einmal ein ganz anderes Businessmodell als der
öffentlichen Dienst und auch andere Kunden und Mitarbeiter. Die Arbeitswelt 4.0 ist
nicht überall gleichermaßen realisierbar. Die gesamte Diskussion erfolgt aus meiner
Sicht zu undifferenziert im Sinne eines „Alles oder Nichts . (R kann so die
Anforderungen nicht erfüllen und sollte es auch nicht. Der Beitrag zum
Unternehmenserfolg ist die Richtschnur und nicht eine pauschale Einführung der
„New Work .

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Die Kunden-Realität
Angst vor Jobverlust und gefühlte Bedrohung durch die Digitalisierung gibt es.
Ängste vor den eigenen Daten unkontrolliert im Netz sind angesichts aktueller
Berichte und der Sensibilität von Personaldaten nicht ganz von der Hand zu weisen.
Auch sind nicht alle Kunden digitalkompetentbiszumgehtnichtmehr. Schon E-
Recruiting überfordert viele Führungskräfte, die sich die Unterlagen dann bitte noch
ausdrucken lassen und damit den Medienbruch perfekt machen. Das ist die Realität
bei Mitarbeitern und Bewerbern und damit bei den Kunden von HR. Wenn HR
Dienstleister ist, dann wäre es nicht gut, nun einfach mal mit der Arbeitswelt 4.0 los
zulegen, ohne Ängste und Bedürfnisse ernst zu nehmen.
Die Mitarbeiter-Realität
Selbst wenn Entscheider glaubhaft Strukturen aufbrechen oder die Digitalisierung in
einigen Jahren Bürgerbüros überflüssig machen – ein drittes Problem ist aus meiner
Sicht viel schwerwiegender. Die Beiträge Wer motiviert mich, bitte!? auf Hrweb.at
und Haben New Work Verweigerer am Ende doch Recht? von Stefan Scheller im
Rahmen dieser Blogparade zeigen, dass ich nicht allein mit der Meinung bin, dass
nicht nur Führungskräfte, sondern auch Mitarbeiter am arbeiten . ″ einen großen
Anteil haben.
Schaut man auf die jährlichen Untersuchungen zum Mitarbeiterengagement, so ist
festzustellen, dass ein bedeutender Teil der Beschäftigten ihren Job „ -to- macht.
Verantwortung? Demokratie? Nein, danke! Lässt sich dies mit den Ideen der
Arbeitswelt 4.0 vereinbaren? Gelingt es bei aller Demokratie und
Eigenverantwortung „Nichtwähler zu akzeptieren? Über die Gr“nde kann
spekuliert werden. Bei einem ist es Frust, der zur Aufgabe innovativen Arbeitens
geführt hat. Hier lässt sich ohne Zweifel Potential wiederbeleben. Aber was ist mit
dem Teil der Belegschaft, die nicht wollen … oder nicht können? Mitarbeiter, die
einfach nur ihren Job machen, sind für das Bestehen eines Unternehmens
überlebenswichtig. Nicht wenige Mitarbeiter brauchen auch schlicht Anleitung, ja
sogar klare Anweisungen, um Arbeiten zu können. Oder was ist mit den Kollegen,
die lieber im stillen Kämmerlein vor sich hin arbeiten, nur damit niemand ihre Ideen
und Arbeitsergebnisse „klaut ? Kooperatives Arbeiten an einem gemeinsamen Ziel
wird da schwierig. Und jeder kennt sicherlich Kollegen, die regelmäßig im richtigen
Moment die Erledigung ihrer Aufgaben „nach oben melden, um „motiviert zu
werden. Wie sollen diese Menschen im Unternehmenssinne eigenverantwortlich
arbeiten und sich selber motivieren, wenn keine Hierarchie mehr da ist? Das Team
übernimmt diese Rolle nur bedingt und Konflikte sind hier vorprogrammiert.

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Ich bin ausdrücklich für hierarchiefreies und eigenverantwortliches Arbeiten, aber
in der aktuellen Diskussion wird so getan, als ob dies die Erlösung der
Mitarbeiterschaft sei und HR bitte nur umzusetzen hat. Dass dann alle glücklich und
zufrieden sind, glaube ich nicht. Die damit verbundenen Arbeitsweisen werden
genauso zu (anderen) Problemen führen, wie die bisherigen. Der Wandel der
Führungskräfte ist daher ebenso wichtig wie die Bereitschaft der
Mitarbeiter, arbeiten . ″ zu leben. Eine Sichtweise, die meiner Ansicht nach zu
kurz kommt. Natürlich hat HR in diesem Zusammenhang eine besondere
Verantwortung. Aber auch aus dieser Perspektive wird das Personalmanagement
nicht allein einen Wandel erwirken können.
Die HR-Realität
Personalabteilungen agieren heute in der Regel als Verwalter – ob sie sich nun
Personalreferenten oder Business Partner nennen oder nicht. Untersuchungen
belegen dies vielfach. Natürlich macht HR einen professionellen Job: Lohn, Urlaub,
Teil- und Elternzeit werden rechtlich korrekt abgewickelt,
Stellenbesetzungsverfahren abgeschlossen, Konzepte entwickelt. Aber hat wirklich
die Personalabteilung allein die Deutungshoheit über gute Führung oder die Art und
Weise, wie man miteinander redet ? Dass nicht Mitarbeiter beraten, Bewerber
gewonnen, Trends auf den Mehrwert für die internen Kunden hinterfragt und neue
Arbeitsweisen mit den Beschäftigten zusammen getestet werden, liegt daran, dass
sich das HRM nicht als interner Dienstleister, sondern noch häufig als Bewahrer und
Steuerer versteht. Aus diesem Verständnis heraus, wird HR keinen Beitrag zur
Arbeitswelt 4.0 liefern können.
Abwarten und ein „Weiter so sind keine Alternative. Die Digitalisierung geht nicht
mehr weg. Es bedarf in den Personalabteilungen einer Auseinandersetzung mit den
Trends der Arbeitswelt 4.0 mit Blick auf das eigene Unternehmen und dem
Businessmodell. Dann kann HR Angebote machen und Bedarfe im Sinne des
internen Marketings wecken. In diesem Augenblick ist HR Treiber.
Dafür sind aber auch die richtigen Personaler notwendig: Innovatoren und
Querdenker, die man auch aushalten können muss. Neben der Einstellung braucht
es die richtigen Qualifikationen im Hinblick auf das Internet der Dinge,
Dienstleistungs- und Prozessmanagement, Trendforschung, Big Data, Controlling
oder HR-Qualitätsmanagement. Selten eine Stellenanzeige im Personalmanagement,
die ein solches Profil sucht. Und diese „Personaler . m“ssen dann testen d“rfen,
inklusive der dafür notwendigen Fehlerkultur.
Nochmals möchte ich klar stellen: Dieser Beitrag ist keine Ablehnung des „Arbeitens
. . Ganz im Gegenteil. Und ich bin ausdr“cklich ein Verfechter der Position, dass

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HR dabei eine besondere Rolle einnimmt. Eine Chance, das Personalmanagement als
Treiber, Dienstleister und „Mehrwertgenerierer zu etablieren. Aber ich w“nsche
mir auch eine differenziertere Diskussion des Themas – gerade, was die Rolle von
HR angeht. Selbst wenn das Personalmanagement seine Hausaufgaben macht, sich
vom Bewahrer zum Treiber wandelt, testet und experimentiert – wenn die
Unternehmensleitung, die obersten Führungskräfte und die Mitarbeiter nicht von
sich heraus bereit sind, die Ideen der Arbeitswelt 4.0 zu leben, wird es bei
Hochglanzbroschüren bleiben.
http://www.personalblogger.net/2015/09/01/arbeitswelt-viernull-und-hr/
Ich bleibe dabei – Personaler: Erst die Pflicht, dann die Kür!
Thomas Eggert
Mann, mann, mann – was f“r eine „heiße Diskussion läuft da gerade wieder mal.
Blogparaden (#BeyondDigitalHR vom Talentmanagement Blog der
VEDA oder #HRLab vom Blog der Zukunft Personal), Artikel vom Human Resource
Manager bis zur Huffington Post und eine Vielzahl an Blogs. Alle beschäftigen sich
schon wieder mit der Zukunft des Personalwesens und schreiben meterweise
Artikel über die Zukunft der Personalarbeit, egal ob Redaktionen von HR-
Zeitschriften, HR-Dienstleister, Berater, Software-Hersteller oder wer sich auch
sonst noch alles dazu berufen fühlt. Und wieder hören wir die Beispiele der
Großkonzerne, die massenweise Thesen aufstellen (wer kann sich die alle noch
merken und welchen Nutzen haben sie wirklich) oder die Start-ups, die keine
Führung mehr im Unternehmen haben (ist bei fünf Mitarbeitern auch nicht so
schwer).
Autor: Marco2811 Quelle: fotolia.com

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Noch kommt die Gegenwart vor der Zukunft
Ja, ich weiß, ich überzeichne gerade wieder etwas (stark), aber bevor wir die
Zukunft diskutieren, sollten wir da nicht erst einmal die Gegenwart betrachten? Für
mich hört sich das immer so an: Wir planen bereits das Raumschiff Enterprise aus
Star Trek, sind aber noch nicht einmal zum Mond geflogen. Natürlich ist es richtig,
dass wir mit Big Data alles Mögliche auswerten können und intelligente Systeme
den idealen Mitarbeiter finden können. Natürlich ist es möglich, dass wir alle
administrativen Abläufe an externe Dienstleister auslagern können. Natürlich
können externe Berater das Recruiting für uns übernehmen. Natürlich können wir
alle Feel-Good Manager einstellen und das ideale Betriebsklima herstellen. Aber sind
wir denn selbst dazu bereit?
Sind wir bereit?
Ich war jetzt mehr als 10 Jahre im Bereich HR-Outsourcing tätig und beschäftige
mich nun seit mehreren Jahren bei der BEGIS mit der Digitalisierung von
Personalprozessen – hierbei vor allem im Mittelstand der deutschen Unternehmen.
Meine Erfahrung sagt ganz deutlich: Ja, viele wollen, können sich aber aus
unterschiedlichen Gründen noch nicht dazu durchringen. Dies hat mehrere Gründe,
einige habe ich vor einiger Zeit in dem Artikel 6 Gründe, warum HR selbst nicht
digital wird veröffentlicht und daran hat sich eigentlich nichts geändert. Und ein
wesentlicher Punkt ist nach wie vor, dass die Unternehmen selbst in der Regel nicht
f“r solche Themen bereit sind. Da herrscht noch viel zu viel Angst vor den „bösen
Dienstleistern, vor der Cloud oder dem „ausgeliefert sein . Und nun bleibe ich bei
meiner Kernthese: Es nützt nichts, wenn sich HR nur mit der Digitalisierung oder
arbeiten 4.0 beschäftigt und selbst nichts dazu beiträgt. Hier muss erst einmal die
Pflicht erledigt und saubere Prozesse aufgesetzt werden. Es gibt genügend
Möglichkeiten, als Vorbild die eigene Arbeit zu gestalten. Erst dann darf sich HR
auch der Kür annehmen und diese Themen in das Unternehmen treiben. Vielleicht
hilft ja auch einmal eine Diskussion, die da heißt: „Die Zukunft der Arbeit kann „so
gestaltet werden und wir als HR machen es selbst vor und zeigen, wie es
funktionieren kann . Das halte ich f“r den besseren Weg, als anderen nur zu sagen,
wie sie es machen sollen und selbst noch zu überlegen, wie die Rakete zum Mond
entstehen kann.
Wer diskutiert mit?
Natürlich ist es wunderbar, wenn wir alle in unseren Blogs darüber
schreiben, ich vermisse aber immer wieder die Diskussion mit denen, über

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die wir schreiben. Manchmal frage ich mich, schreiben wir das nur für uns und
unsere Kollegen? Woran liegt es, dass wir so wenig (bis gar kein) Feedback direkt
von Personalern bekommen? Sind das doch die falschen Themen oder sehen wir die
Welt aus einer verkehrten Sicht? Daher mein Aufruf auch an alle (R’ler – beteiligt
euch an der Diskussion, nur daraus können wir alle gemeinsam lernen.
Und noch etwas …
… liegt mir zurzeit sehr am Herzen. Ich habe es schon unter der Überschrift
Personaler, jetzt habt ihr wirklich die Chance, Historisches zu tun geschrieben und
auch auf der Huffington Post veröffentlicht (und durfte mich auch schon dafür in den
Kommentaren beschimpfen lassen). Vielleicht liegt mir das Thema am Herzen, da
wir in München gerade eine der großen Flüchtlingsströme erleben und tagtäglich
sehen, wie die Flüchtlinge nach Deutschland kommen. Eigentlich müsste genau
das das Kernthema sein, mit dem wir uns beschäftigen. Oder tun das gerade die
Personaler sowieso schon und haben deswegen keine Zeit, sich hier überall zu
beteiligen?
http://noch-ein-hr-blog.de/ich-bleibe-dabei-personaler-erst-die-pflicht-dann-die-
kuer/

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„Arbeiten 4.0 – wie gut sind HR-Abteilungen vorbereitet?
#FutureTrend #Arbeitenviernull #HRLab
Melanie Vogel
Die „Zukunft Personal hat zu einer Blogparade zum Thema „Arbeiten .
aufgerufen. Da das Thema quasi schon eine Steilvorlage für die Blogparade zum
Thema „)ndustrie . ist, die auf diesem Blog ab dem 14. September in Kooperation
mit dem Ingenieurversteher-Blog beginnt, mache ich gern mit – weniger mit einer
Idee, wie das #HRLab der Zukunft aussieht, sondern vielmehr mit einigen Zahlen,
die wir im Rahmen unserer seit vier Jahren jährlich stattfindenden Umfrage „HR
Future-Trends ermittelt haben. Einige Vorab-Ergebnisse aus diesem Jahr werde
ich im Rahmen dieser Blogparade exklusiv vorstellen.
Zunächst jedoch ein paar statistische Daten: Bislang haben am „(R Future-Trends
Unternehmen aus Deutschland teilgenommen. Die Umfrage läuft noch bis
Ende September, so dass Interessierte ihre Meinung gern noch kundtun können (>>
Link zur Umfrage). Von den 91 teilnehmenden Unternehmen gaben 50% an, über
5.000 MitarbeiterInnen zu haben. Die Belegschaftsgröße bei 37% der Befragten liegt
zwischen 1.000 und 5.000, bei 10% zwischen 500 und 1.000 und bei 3% zwischen
100 bis 500 MitarbeiterInnen. Die teilnehmenden Unternehmen sind in

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verschiedenen Branchen tätig. Schwerpunktmäßig waren jedoch die Branchen
„Chemie, Pharma, Biotechnologie und „Dienstleistungen allgemein vertreten. Von
den HR-Verantwortlichen, die die Umfrage Future-Trends 2015 beantworteten,
waren 87% weiblich, 13% männlich. Der Großteil gab an, jünger als 30 Jahre alt zu
sein (37%), 27% waren zwischen 31 und 40, 19% zwischen 41 und 50 und 17%
zwischen 51 und 60 Jahre alt.
In der diesjährigen Umfrage richteten wir den Schwerpunkt auf das Thema „Change
und die Frage, wie gut die Unternehmen auf die kommenden (Arbeitsmarkt-
)Veränderungen – hervorgerufen nicht nur durch „)ndustrie . , sondern auch
durch den demografischen Wandel – vorbereitet sind.
Auf unsere Frage, wieviel Prozent der Belegschaft aus den jeweiligen Unternehmen
in den kommenden fünf Jahren in den Ruhestand gehen würden, ergab sich
folgendes Bild:
Deutlich wird, dass ein Großteil der Unternehmen in den kommenden Jahren
verstärkte Abgänge verzeichnen werden. Erschreckend ist, dass immerhin 17% der
befragten Unternehmen angaben, keine Ahnung zu haben, wie sich ihre Belegschaft
in den kommenden fünf Jahren verändern wird.
Interessiert hat uns weiterhin, wie hoch der durchschnittliche Krankenstand in den
Unternehmen ist, denn bei vielen Menschen bleiben Change Management-Prozesse

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und eine VUCA (volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig) gewordene Welt nicht
ohne Nebenwirkungen. Auch bei dieser Frage ergab sich ein eindeutiges Bild: in
40% der befragten Unternehmen liegt der Krankenstand unter 5%, bei 50% der
befragten Unternehmen liegt er jedoch zwischen 5 und 10% und auch hier gaben
immerhin 10% der Unternehmen an, über die Höhe der durchschnittlichen
Krankenstände nicht informiert zu sein.
In unserer diesjährigen Umfrage baten wir die HR-Verantwortlichen darüber hinaus,
anzugeben, welche fünf Kompetenzen ihrer Meinung nach in Zukunft an Bedeutung
und Relevanz im Arbeitsleben gewinnen werden. Fünf Kompetenzen konnten aus
einer vorgegebenen List von insgesamt 17 Kompetenzen ausgewählt werden. Die
Top 3 der wichtigsten Kompetenzen sind:
Wenig überraschend führt die Veränderungskompetenz mit 87% die Liste der
Zukunftskompetenzen an, gefolgt von interkultureller Kompetenz (77%) und
Kooperationsfähigkeit (60%).
Ganz “berraschend unwichtig sind jedoch auf der anderen Seite die körperliche
Fitness % , aber auch die „geistige Fitness wurde nur von % der Befragten als
wichtige Kompetenz angesehen. „Mens sana in corpore sano – in einem gesunden
Körper steckt ein gesunder Geist – spielt offensichtlich in den Unternehmen keine
Rolle. Ist der Krankenstand von 5-10% damit erklärbar?

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Aber auch Neugier wurde nur von 6% der befragten als wichtige
Zukunftskompetenz angesehen. Wer jedoch Veränderungsbereitschaft verlangt,
müsste konsequenterweise der Neugier eine höhere Wichtigkeit einräumen. Denn
wer nicht in einem gewissen Maße neugierig bleibt, wird sich mit Veränderungen
schwer tun, ihnen vielleicht sogar mit Widerstand begegnen. Neugier ist ein
elementarer Treiber menschlichen Explorationsverhaltens und
Grundvoraussetzung, um überhaupt querdenken zu können (Querdenken wurde
von 57% der Unternehmen als wichtig erachtet).
Doch ein weiterer Punkt gibt zu denken: Wir haben nämlich auch gefragt, welche
Eigenschaften den Unternehmen bei Führungskräften wichtig sind. Und wenn als
wichtigste Zukunftskompetenz die Veränderungsbereitschaft ganz oben steht, hätte
man annehmen können, dass sich das auch in den gewünschten und erwarteten
Eigenschaften der Führungskräfte wiederspiegeln müsste. Doch dem ist nicht so.
Veränderungsbereitschaft landet in der Liste der Eigenschaften, die als „sehr
wichtig erachtet werden, auf Platz . Hier die Top 5:
Flexibilität und Belastbarkeit, die wichtige Fähigkeiten darstellen, um überhaupt
veränderungsbereit sein zu können, sind nur % bzw. % der Befragten „sehr
wichtig . Und „Kreativität – eine der Kernkompetenzen der „Kreativwirtschaft und
eine elementare Voraussetzung für Innovationsfähigkeit in einer
wettbewerbsorientierten VUCA-Welt – ist übrigens auf dem 19. und damit auf dem

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letzten Platz gelandet. Das darf an der Stelle erschrecken, denn in einem Beitrag vor
wenigen Tagen habe ich bereits dargelegt, dass wir es in einer VUCA gewordenen
Welt zunehmend mehr mit unstrukturierten Problemen zu tun haben, die sich
dadurch auszeichnen, dass wir sie mit unserem vorhandenen Know-how nicht
sofort lösen können, weil es zu viele Lösungswege gibt oder die Lösungswege erst
noch gefunden werden müssen. Unstrukturierten Problemen kann man in vielen
Bereichen nur mit Kreativität, Neugier und Querdenken begegnen. Loyalität,
Verantwortungsbewusstsein und Zielorientierung sind hier nicht die richtigen
Antworten, sondern scheinen mir echte Überbleibsel aus der Denkhaltung des
klassischen Industriezeitalters zu sein.
Dass „)ndustrie . noch nicht flächendeckend in den HR-Abteilungen angekommen
ist, darauf lassen die Antworten auf eine weitere Frage schließen. Wir wollten
nämlich wissen, wie die Befragten persönlich das Thema „)ndustrie . bewerten.
Die Antwort:
Ein Drittel der Befragten stuft „)ndustrie . als bedrohlich ein bzw. hat von dem
Thema noch nie etwas gehört. Das darf angesichts der rasanten Entwicklung, die
Industrie 4.0 bereits im Ausland nimmt, Anlass zur Sorge sein. Die
Personalabteilungen können entscheidenden Einfluss darauf nehmen, wie human
die kommenden Change Prozesse ablaufen, wie langfristig Mitarbeitende und
Führungskräfte auf den Shift vorbereitet werden und mit welchen Maßnahmen den

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Menschen in den Unternehmen Angst und Sorge vor den kommenden
Veränderungen genommen werden. Nicht wissen schützt nicht vor Verantwortung!
Ich glaube, dass hier noch ein großer Informationsbedarf von Nöten ist, um Chancen
und Risiken der neuen Arbeitswelt in die Unternehmen zu transportieren. Denn die
Unternehmen, die diesen Wandel verschlafen, dürften in wenigen Jahren nicht mehr
wettbewerbsfähig sein und unter massivem Veränderungs- und Innovationsdruck
leiden.
https://futability.wordpress.com/2015/09/07/arbeiten-4-0-wie-gut-sind-hr-
abteilungen-vorbereitet-futuretrend-arbeitenviernull-hrlab/#more-503
Arbeiten 4.0 – viel Wirbel, wenig Konkretes
Silke Glüsenkamp
Wieder so ein Modethema? Die Messe Zukunft Personal in Köln hat das
Schwerpunktthema Arbeiten 4.0 und passend gibt es im Vorfeld den Aufruf, sich an
der entsprechenden Blogparade zu eben diesem Thema zu beteiligen. #HRLab –
Müssen Personaler zu Experimentier-Agents f“r „arbeiten . werden? Und wenn
ja, wie?
Der Gedanke ruft bei mir mehr negative als positive Assoziationen hervor. HR´ler in
weißen Kitteln stehen an ihren Controlpanels und steuern digital das Wohlbefinden
ihrer Mitarbeiter, die verängstigt in Käfigen hocken und wimmern? Ich sehe schon
die Demonstrationen vor den Personalb“ros: Stoppt die Mitarbeiterversuche! … Ok,
Fantasiegeschichten liegen mir.
Experimentieren hat auch etwas Positives: im geschützten Rahmen einfach mal
etwas Neues testen, um zu sehen, was gut funktioniert und was nicht. Erst durch die
Anwendung wird unser Wissen wertvoll, denn…
Kennen heißt nicht können.
So ist auch all unser Wissen “ber „Arbeiten . . wertlos, wenn wir nicht etwas
Praktisches daraus ableiten.

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43
Wieder so ein Trend?
Was eigentlich ist denn Arbeiten 4.0?
Da tauchen Stichworte wie Automatisierung, Digitalisierung, Crowd- und
Clickworking, Big Data, Agilität und fluide Strukturen auf. Und jetzt? Ich bin ganz
ehrlich: mich macht das alles etwas müde. So viele Modeworte, so viel Wischiwaschi
und wenig Greifbares über die Zukunft der Arbeit.
Ich liebe Diskussionen über Trends. Ich lese gerne die Blogs meiner Bloggerkollegen
und freue mich ehrlich über so viel wertvollen Input. Am Ende bleibt trotzdem oft
die Frage, wie ich damit im täglichen Arbeitsleben umgehen darf. Viel Theorie, keine
praktische Lösung.
Was kann ein Personaler in seinem Arbeitsalltag damit konkret anfangen?
Ich komme aus der Praxis. Wer nicht gerade als Personaler im Vorstand oder in der
Geschäftsleitung vertreten ist, der liest diese Themen am Rande mit. Und das nicht
aus mangelndem Interesse, sondern weil ganz einfach die Zeit fehlt, um sich mit
Strategien zu beschäftigen. Und die Kompetenz! Wie viele Personaler werden bei
ihrem Arbeitgeber gehört, wenn sie Empowerment der Mitarbeiter praktisch
umsetzen wollen oder gar Umstrukturierungen im Sinne der Agilität vorschlagen?
Meine Kunden sind erfolgreiche Unternehmen im Mittelstand und manchmal
staunen sie nahezu ehrfürchtig über innovative HR-Ansätze in großen Konzernen.
Die finanzstarken Unternehmensgruppen können sich eine größere Mannschaft
leisten, sich mit vielen Beratern und Strategen umgeben und große
Softwarelösungen einführen. Doch das hat für mich wenig mit Arbeiten 4.0 zu tun,
wenn ich sehe dass selbst Recruiter in internationalen Konzernen jede Online-
Bewerbung ausdrucken, um das geliebte Papier wieder in der Hand zu halten. Von
außen mit Arbeiten 4.0 beschriften und nach innen Arbeiten 1.2 zu leben – das
hat mit Gestalten, Querdenken und Experimentierlabor wenig zu tun. Diese
Mogelpackungen bringen auch keinen Fortschritt.
Die Arbeitswelt ändert sich, garantiert.
In dem Punkt wird es wohl die größte Zustimmung geben: die Arbeitswelt ändert
sich. Das ist im täglichen Leben präsent und auch in jedem Personalbüro
angekommen. Es gibt nur noch wenige Unternehmen, wo die Bewerber Schlange
stehen für einen Arbeitsplatz. Im Schnitt brauchen die Arbeitgeber 3-6 Monate, um

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die richtigen Mitarbeiter zu finden. Die Bewerbungswege ändern sich und
Augenhöhe oder Wertschätzung sind die aktuellen Stichworte zum
Beziehungsaufbau mit potenziellen Mitarbeitern. Auch die Digitalisierung ist unser
Alltag.
Schritt für Schritt ändert sich dadurch unsere Welt.
Wo können wir konkret ansetzen, um Arbeiten 4.0 zu ermöglichen? Was heißt es für
das Arbeitsleben? Gunter Dueck gibt ein paar Antworten:
Die drei Fragen zum Arbeiten 4.0
1. Was ist die Arbeit in der Zukunft? Wie sieht sie für jede Stelle aus, wenn
Roboter und PCs die Routinearbeiten erledigen?
2. Wie passen die Menschen in dieses Arbeitskonzept?
3. Was brauchen die Menschen, um die neuen Rollen gut wahrnehmen zu
können?
An erster Stelle geht es darum, zu prüfen, welche Routinearbeiten zukünftig nicht
mehr durch Menschen erledigt werden. Das fängt an beim Vergleichen von
Kreditmöglichkeiten und geht hin bis zu selbstfahrenden Bussen oder PKW. Es
entfallen nicht nur Aufgabenbereiche, sondern ganze Berufsbilder werden
verschwinden. In seinem Vortrag zum BarCamp Arbeiten 4.0 bringt Gunter Dueck
einige Beispiele dazu.

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45
Was bleibt, ist der Arbeitsanteil, der jeden Mitarbeiter zum Spezialisten in
seinem Fach macht. Der Teil, den Maschinen nicht für uns übernehmen können; im
Grunde also der Kontakt und das Vernetzen mit anderen Menschen.
An dieser Stelle ist klar, dass Personaler für ihren eigenen Bereich die Arbeit 4.0
definieren können, aber nicht unternehmensweit. Fach- und Führungskräfte sind
gefragt, die einzelnen Stellen im Sinne von Arbeiten 4.0 zu gestalten.
Bei der Frage, wie Menschen in das neue Arbeitskonzept passen, sind die Personaler
angesprochen. Und was benötigt wird, um das Arbeiten 4.0 zu realisieren. HR hat
hier die Chance, Unternehmenskulturen entscheidend mitzugestalten. Welche
Rolle spielt der Mensch in Zukunft? Wie können sich die Menschen im Unternehmen
entwickeln, damit Arbeiten 4.0 möglich wird?
Welche Einflussmöglichkeiten die Personaler letztlich haben, hängt davon ab,
welche Rolle HR im Unternehmen einnimmt. Weg vom Verwalten, hin zum
Gestalten. Das ist die Minimalforderung an die Praxis. So klein der Schritt
erscheinen mag, er wird nicht in jedem Unternehmen gemacht. Stefan Döring geht
auf die verschiedenen Sichtweisen in seinem Artikel „Arbeitswelt . und (R – ein
Versuch der Sachlichkeit ein.
HR in der Vorreiterrolle
Natürlich ist Arbeiten 4.0 (auch) ein HR-Thema. Für mich keines, das auf der
Prioritätenliste ganz oben stehen muss, denn die kreative Gestaltung und
Umsetzung von Arbeiten 4.0 ist ein unternehmensweites Thema, dessen Antreiber
an anderer Stelle sitzen.
Sich zurücklehnen und Däumchen drehen ist auch nicht zielführend. Ich wünsche
mir von den Personalern, dass sie hier ihre Chance sehen und ergreifen,
entscheidend mitzugestalten. Wie? Im eigenen Bereich starten und die
Vorreiterrolle übernehmen. Anfangen, Schritt für Schritt machen und auf den
Erfolg vertrauen.
Thomas Eggert schreibt knackig über diesen Gedanken: „Personaler: Erst die Pflicht,
dann die Kür. Es nützt nichts, wenn sich HR nur mit der Digitalisierung oder
arbeiten . beschäftigt und selbst nichts dazu beiträgt. Die ganze HR-Szene
diskutiert über das Thema. Die einzigen, von denen nichts zu hören ist, sind
die Personaler. „Woran liegt es, dass wir so wenig bis gar kein Feedback

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direkt von Personalern bekommen? Sind das doch die falschen Themen oder sehen
wir die Welt aus einer verkehrten Sicht?
Dem schließe ich mich an. Und jetzt ganz konkret: Lieber Personaler, was sagst
DU zu dem Thema? Trau Dich mal einen Schritt aus Deinem HR-
Schattendasein raus und schreib im Kommentar, ob das Ganze für Dich
überhaupt relevant ist. Oder welche Themen alle Berater und Dienstleister auf
dem Schirm haben sollten, damit Du erfolgreich Deine Aufgaben erledigen kannst.
Arbeiten 4.0 – klar, mit Unterstützung durch HR
Rund um Arbeiten 4.0 wird ein Wirbel gemacht, den ich nicht nachvollziehen kann.
Wie konkret ist das Ganze denn?
HR wird selbstverständlich bei der Realisierung von neuen Arbeitswelten
mitwirken. Wer sonst ist zuständig für die Menschen im Unternehmen?
Und, liebe Personaler, seht das als Eure Chance, Unternehmenswelten
mitzugestalten. Startet im eigenen Bereich und zeigt den anderen, was möglich ist.
Anfangen und auf den Erfolg vertrauen.
http://silkegluesenkamp.at/arbeiten-4-0-viel-wirbel-wenig-konkretes/
„arbeiten 4.0 bedeutet auch Digitalisierung der
Weiterbildung
Wolfgang Hanfstein
Die Digitalisierung der Weiterbildung hat für die Bereiche HR und
Personalentwicklung weitreichende Folgen. Warum, welche und was die 5
wichtigsten Punkte sind, die es für die HR im Bereich digitale Weiterbildung
zu beachten gilt – darum geht es in diesem Blog-Artikel.
Es gibt ein schönes Bonmot des Zukunftsforschers John Naisbitt: Demnach
verändert sich nicht so sehr, WAS wir tun, sondern WIE wir es tun. Und auf das
„Wie hat die Digitalisierung großen Einfluss. Die Veränderungen gehen so rasant
von statten, dass wir inzwischen vom Web 4.0, von Industrie 4.0 und jetzt auch
vom „arbeiten . reden – so auch das Motto der nächsten Woche beginnenden

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47
Zukunft Personal, und auch das Thema der ZP-Blogparade #HRLab, an der wir
uns mit diesem Blog-Beitrag beteiligen.
Aber was genau bedeutet eigentlich „arbeiten 4.0 ? Oder besser: Was kann es
für die Personalentwicklung und für die HR bedeuten? Zur Begriffsklärung mag
die Analogisierung zum Begriff Web 1.0 bis Web 4.0 hilfreich sein:
Eine kurze – und natürlich verkürzte – Geschichte vom Web 1.0 bis zum Web
4.0, nebst einigen Implikationen für die Personalentwicklung
Web 1.0 – Das Internet weiß viel
Es funktioniert als Katalog und Nachschlagwerk mit ersten Webshops. Folgen für die
HR: der Stellenmarkt wanderte ins Internet (zunächst völlig unbemerkt von den
Platzhirschen, die weiterhin einige Zeit lang weitere teure Zeitungsanzeigen
verkauften, bis dieses Geschäftsmodell „plötzlich verschwunden war .
Web 2.0 – Das Internet gibt Feedback
Interaktive Formate und Optionen gewinnen an Bedeutung. Folgen für die HR:
Zaghaft wanderte das CBT f“r die J“ngeren: das steht f“r „Computer Based
Training als WBT ins Netz. Und unternehmenseigene Webauftritte wie auch der
Bereich Social Media wurden zunehmend wichtiger als Recruitinginstrumente.
Web 3.0 – Das Internet wird schlau
Auf die Frage „Wie wird das Wetter? erhalte ich keine Treffer zu Texten, die aus den
Worten „wie wird das Wetter? bestehen, sondern die konkrete Wettervorhersage
f“r meinen Ort. Daf“r reicht schon der Suchbegriff „Wetter . Folgen für die HR:
Mitarbeiter erwarten jetzt auch von den Unternehmensnetzen (Intranet, IT, LMS),
dass sie gute Antworten auf ihre Fragen liefern – mit den entsprechenden Folgen für
das Corporate Learning und die Organisation des Wissens.
Web 4.0 – Das Internet geht nach draußen
Vom QR-Code über den Einkaufszettel, den der Kühlschrank schreibt, bis zum
selbstfahrenden Auto – vernetzte Datenströme greifen in das reale Leben ein. Folgen
für die HR: Performance Support, also „Unterst“tzung in Moment des Bedarfs, ist
möglich. Learning Analytics zeigen Bedarf, noch bevor er entsteht. Kompetenz- und
Mitarbeiterprofile werden crowdbasiert entwickelt.

48
48
Aber wird für die Personalentwicklung denn jetzt alles anders? Die Technik
wird erst dann zum Treiber, wenn zumindest einzelne Menschen oder
Gruppen irgendeinen Nutzen davon haben (nicht immer zum Vorteil der
Menschheit).
Für die HR und die Personalentwicklung sind vor allem zwei Einflussgruppen
entscheidend:
1. Die derzeitigen und die künftigen Mitarbeiter
Vor allem die junge Generation ist im Umgang mit digitalen Medien bestens vertraut.
Sie kennt die Vorzüge und nutzt sie. Mehr noch, sie erwartet die digitalen
Serviceleistungen auch von den Unternehmen, also von ihren Arbeitgebern. Wurden
bis vor kurzer Zeit die Mitarbeiter noch innerhalb des Unternehmens fit für den
Umgang mit IT gemacht, ist es heute eher umgekehrt. Vor allem die jungen
Mitarbeiter kommen mit einem „digitalen Vorsprung in die Unternehmen. Sie
erwarten On-Demand Support, digitale Kommunikations- und Feedbackkanäle und
eine moderne IT-Umgebung.
Gleichzeitig gilt, dass gerade die über 40-jährigen in großen Unternehmen im Laufe
der Zeit ein gewisses Beharrungsvermögen erworben haben. Zu viele Change-
An der Art und Weise, wie Weiterbildung realisiert wird, hat sich im Laufe der
Zeit einiges geändert – zum Glück!

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Prozesse, Neuorganisationen und strategische Ausrichtungen (viele davon verpufft),
als dass die Älteren mit wehenden Fahnen neuen Methoden hinterherrennen
würden. Sie sind froh, wenn irgendwas auch mal bleibt wie es ist.
Die Personalentwicklung muss beiden Gruppen gerecht werden. Das heißt:
– Schrittweiser Aufbau einer modernen Lern-Infrastruktur – in einem Tempo, das
alle im Unternehmen mittragen können
– „Vorleben der neuen Lernkultur
– Junge Mitarbeiter als „Ratgeber f“r die Digitalisierung nutzen oder von ihnen
zumindest systematisch Feedback einholen
– Die Vorteile schnell auffindbarer Wissensressourcen erlebbar machen
– Nicht auf die eine große Lösung warten, eher kleine, schnelle Lösungen
ausprobieren
Der Veränderungsdruck ist also da, sollte aber nicht in Veränderungspanik münden.
Auch hier gilt der evolutionsbiologische Grundsatz, wonach nicht die Stärksten
überleben und auch nicht die schnellsten, sondern diejenigen, die es schaffen, sich
an die neuen Umweltbedingungen anzupassen.
Es geht um die sinnvolle Integration neuer und die schrittweise Abschaffung
veralteter Methoden. Schnelles Feedback, iterative Vorgehensweisen oder das aus
der IT-stammende Scrum-Prinzip schlagen dabei statische Vorgehensweisen vor
(viele ehemals mit großem Aufwand implementierte Projekte stehen heute da, wie
Dinosaurier – weil sie unempfänglich gegen Rückkopplungen aus dem System
waren).
2. Der Markt
Der Markt befeuert die Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung inhaltlich und
ökonomisch:
Inhaltlich
Digitale Medien eignen sich in besonderem Maß als Selbstlernmedien (siehe dazu
auch die Theorien des Multimedialen Lernens). Es gehört zu den wenigen
gesicherten wissenschaftlichen Fakten, dass das Lernen im eigenen Tempo, zur

50
50
selbstbestimmten Zeit und mit multimedialen Lernformaten dem klassischen
Präsenzlernen überlegen ist.
Präsenzseminare werden dadurch nicht überflüssig – sie können aber jetzt
wesentlich produktiver für Übungen, Aufgaben und Feedback genutzt werden. Das
mündet in eine Effizienzsteigerung des Lernens, wovon die „First Mover
profitieren. F“r die „Beharrer baut sich dagegen nach und nach ein immer größerer
Veränderungsdruck auf. Und hier beginnen die ökonomischen Implikationen.
Die Personalentwicklung kann aber nicht morgen auf „arbeiten . umschalten.
Vielmehr gilt es, …
– praktische Online-Lernerfahrungen zu sammeln an so vielen Orten wie möglich –
und das auch introspektiv, also durch eigenes Üben und Erleben
– nicht in Lernmanagement zu denken, sondern in Lernwelt bzw. Lernumgebung
– die „User Experience in den Mittelpunkt zu stellen, nicht die „Administrierbarkeit
– Arbeitswelten zu schaffen, in denen (Online-)Lernen kein Fremdkörper ist,
sondern Selbstverständlichkeit
– von den Märkten zu lernen: Nicht der Verkäufer entscheidet, was der Kunde kauft,
sondern der Kunde entscheidet, was der Verkäufer (ein)kauft. Übersetzt: die
„Lerner wissen am besten, was sie brauchen. Die Lehrer m“ssen es „nur liefern.
Ökonomisch
Waren neue Lernformen und die Digitalisierung des Wissens und der Weiterbildung
bis vor kurzem noch die Steckenpferde innovativer Personaler und der sogenannten
„Learning Evangelists , so ist das Thema heute ganz oben auf der Agenda der
klassischen HR angelangt. Grund sind auch die Kostenvorteile. Schließlich ist nicht
einzusehen, warum ein wesentlicher Teil der Weiterbildungsaufwendungen von
insgesamt ca. Milliarden Euro jährlich in Deutschland de facto „Kollateralkosten
sind, also als Kosten für Reisen, Übernachtung, Spesen anfallen. Nicht eingerechnet
die Kosten, die durch Abwesenheit am Arbeitsplatz entstehen. Die Digitalisierung
zeigt: Es geht auch anders.
Gänzlich alternativlos wird die Digitalisierung der Weiterbildung für Unternehmen,
die an mehreren Standorten agieren, sei es national oder weltweit. Um deren
Mitarbeiter auf neue Verhaltensregeln zu schulen oder für eine neue IT-Umgebung

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51
fit zu machen, stellen digitale Weiterbildungsangebote heute schon keine
Wettbewerbsvorteile mehr dar – sie sind pure Notwendigkeit.
Für die HR lassen sich aus all diesen Überlegungen 5 Punkte ableiten, die es zu bedenken
und umzusetzen gilt:
1. Die Digitalisierung der Weiterbildung schafft Effizienz und
Kostenvorteile, die es zu nutzen gilt.
2. Da die technischen Möglichkeiten cloudbasierte Software, Bandbreiten …
sich rasant entwickeln, sind langfristige Systemfestlegungen
kontraproduktiv – wichtig sind smarte und agile Systeme.
3. Die Ausstattung der Mitarbeiter mit geeigneter IT-Hard- und Software
(etwa digital abrufbares Wissen) ist nicht nur Sache der IT-Abteilung,
sondern auch zentrale Aufgabe der HR!
4. Das anonyme Feedback des Nutzerverhaltens ist der beste Prädiktor für
den weiteren Ausbau eines Systems.
5. Es gilt aber auch: Nicht nur in Bezug auf die Learning Analytics ist die HR
gefordert, die Datenströme zu kanalisieren. Nicht alles was möglich ist,
muss und darf erfasst werden – Stichwort Datenschutz!
Digitale Weiterbildung wird den Anforderungen der heutigen, weitgehend
digitalisierten Arbeitswelt gerecht

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Fazit: Die Digitalisierung der Weiterbildung schafft neue Möglichkeiten
Die Digitalisierung bietet im Bereich der betrieblichen Aus- und Weiterbildung
zahlreiche inhaltliche und ökonomische Vorteile. Diese nutzbar zu machen,
geschieht nicht von heute auf morgen, sondern ist ein Prozess, der sowohl durch die
neue Generation der Mitarbeiter als auch durch den Wettbewerb getrieben wird.
Der Kern der Personalarbeit ändert sich dadurch nicht. Was sich verändert, sind die
Methoden – sie sind heute vielfältiger und effektiver denn je. Die Kunst ist und bleibt
es, sie richtig zu nutzen.
http://www.pinkuniversity.de/video-learning-blog/arbeiten-4-0-bedeutet-auch-
digitalisierung-der-weiterbildung/
Schlagwort Industrie 4.0 #HRLab
Ilona Orthwein
Die „Zukunft Personal hat zu einer Blogparade zum Thema „Arbeiten 4.0 aufgerufen.
Da ich mich seit langem mit den Bereichen Digitalisierung, Arbeitswelt 2.0 bzw. 4.0
und VUCA-Kompetenz beschäftige, nehme ich gerne an der Blogparade teil.
Seitdem der Begriff Industrie 4.0 auf der Hannover Messe 2011 erstmals
Erwähnung fand, wird er uns von Marktforschern, politischen und wirtschaftlichen
Entscheidern, Wirtschaftsverbänden und nicht zuletzt den Medien immer wieder
regelrecht um die Ohren gehauen. Dabei ist das (Er-)Schlagwort Industrie 4.0 für
viele Zeitgenossen nichts als eine Worthülse, die sie je nach Informationsstand mit
diffusem oder gar keinem Inhalt selbst füllen. Kein Wunder eigentlich, denn als im
Jahr 2011 der Begriff auftauchte, hatte ich selbst Gelegenheit auf dem Fachkongress
"WoMenPower", der alljährlich im Rahmen der Hannover Messe stattfindet, für über
100 interessierten Fach- und Führungskräften über das Thema Web 2.0 und neue
Medien zu referieren und konnte dabei wieder einmal hautnah erfahren, wie groß
der Informationsbedarf selbst in diesem Bereich noch ist!
Die "Industrie-4.0-Studie" des IT-Dienstleisters CSC aus dem Januar d. J. befragte
500 Unternehmensentscheider und brachte - für mich als Unternehmensberaterin
nicht wirklich erstaunlich - folgendes Ergebnis zu Tage: 40 Prozent der Befragten
hatten von dem Begriff noch nichts gehört, 29 Prozent konnten sich konkret nicht

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53
viel darunter vorstellen. Bleiben schlappe 31 Prozent, die tatsächlich wissen, worum
es bei Industrie 4.0 geht. Zwar sehen alle die "digitale Revolution" als wichtig für
unsere Wirtschaft an, aber nur die Hälfte aller Befragten sieht sich auf den Wandel
vorbereitet und zwei Drittel sind der Ansicht, dass es gar nicht genügend Fachkräfte
gibt, um den Übergang zur Industrie 4.0 zu meistern.
Was ist "Industrie 4.0"?
Ich wage mal eine Definition: Industrie 4.0 steht für eine neue Stufe der Organisation
und Prozesssteuerung. Diese erstreckt sich über den Lebenszyklus von Produkten.
Es beginnt mit der Idee, dem Angebot geht über die Bestellung und die Fertigung bis
hin zur Auslieferung und - streng genommen sogar bis zu Recycling von Produkten.
Ausgangspunkt ist - das wird bei all der Fokussierung auf die Technik leicht
übersehen - der KUNDE, seine Bedürfnisse und Wünsche! Wertschöpfungsketten
werden nachhaltig beeinflusst, so werden Konsumenten zu Prosumenten, die über
- zunehmend individualisierte - Produkte und Angebote mit bestimmen. Industrie
4.0 bleibt nämlich nicht in der Fabrik und im produzierenden Gewerbe stehen,
sondern schließt den Dienstleistungsbereich mit ein. Hier spricht man jedoch
weniger von "Industrie 4.0" sondern von Smart Services.
Durch die Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen, wie sie uns schon im
Bereich Web 3.0 begegnen, bringt die Smart Factory das "Internet der Dinge und
Dienste" (= Web 3.0) in die Produktion. Das Netzwerk der Smart Factory aus
Menschen, Maschinen und materiellen Ressourcen hat Schnittstellen zu Smart
Logisitics und Smart Grid. Bei Smart Logisitics steuern digitale Systeme,
vollautomatisch ganze Arbeitsgänge im Bereich Logistik; das geht bis zu
"fahrerlosen" Transportmitteln (Smart Mobility). Smart Grid steht für die digitale
die Verzahnung und Steuerung von Energienetzen bis hin zum Endverbraucher.
Müssen wir Arbeit 4.0 völlig neu denken?
Ja! Und zwar nicht nur unsere Arbeit, unsere gesamte Lebenswelt ändert sich bzw.
hat sich schon dramatisch verändert im Rahmen der Digitalisierung. Der
Arbeitskreis Industrie 4.0 von dem die obige Grafik stammt, formuliert seine
Ideal-Vision so: "Die Produktion wird hoch-flexibel, hoch-produktiv (bis zu +50%),
ressourcenschonend (bis zu -50%) und urban-verträglich. Wertschöpfungsprozesse
werden bedarfsorientiert in Echtzeit optimiert: Es kommt zur Bildung virtueller Ad-
hoc-Organisationen. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessert sich - mit
Rücksichtnahme auf die individuelle Verfügbarkeit der Mitarbeiter. Ältere
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