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- 2. I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader Performance II. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with Subordinates III. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through Authenticity IV. Cultural Difference in Leadership: Project Globe V. Leadership: Where Are We Today? 2
- 3. I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader Performance II. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with Subordinates III. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through Authenticity IV. Cultural Difference in Leadership: Project Globe V. Leadership: Where Are We Today? 3
- 4. Leader Emergence • Traits • Motivation to Lead – Intelligence – Affective identity motivation – Openness to experience – Noncalculative motivation – Extraversion – Social normative motivation – Conscientiousness – Emotional stability – High self-monitoring • Leadership emergence seems to be stable across the life-span 4
- 5. I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader Performance II. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with Subordinates III. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through Authenticity IV. Cultural Difference in Leadership: Project Globe V. Leadership: Where Are We Today? 5
- 6. Leader Performance • Traits • Cognitive Ability • Needs • Gender • Task- versus person-orientation • Unsuccessful leaders 6
- 7. Traits • Intelligence • Charisma • Dominance • Energy • Extraversion • Openness to experience • Agreeableness • Emotional stability • Self-monitoring 7
- 8. Individual Differences and Leader Emergence and Performance Corrected Correlations Trait Emergence Performance Meta-analysis Personality Neuroticism - .24 -.22 Judge et al. (2002) Extraversion .33 .24 Judge et al. (2002) Openness .24 .24 Judge et al. (2002) Agreeableness .05 .21 Judge et al. (2002) Conscientiousness .33 .16 Judge et al. (2002) Self-monitoring .21 Day et al. (2002) Intelligence .25 .27 Judge et al. (2004) Need for Ach .23 Argus & Zajack (2008) 8
- 9. Needs • Types of Needs – Power – Achievement – Affiliation • Leadership Motive Pattern – High need for power – Low need for affiliation 9
- 10. Task Versus Person Orientation • Person-Oriented Leaders – act in a warm, supportive manner and show concern for the employees – believe employees are intrinsically motivated • Task-Oriented Leaders – set goals and give orders – believe employees are lazy and extrinsically motivated 10
- 11. Relationship Among Theories Person Orientation Country club (MG) High Consideration (OS) Team (MG) Theory Y Middle-of-the-Road (MG) Task-centered (MG) Low Impoverished (MG) Initiating structure (OS) Theory X Low High Task Orientation 11
- 12. 12
- 13. Consequences of Leader Orientation High Person Low performance High performance Orientation Low turnover Low turnover Few grievances Few grievances Low Person Orientation Low performance High performance High turnover High turnover Many grievances Many grievances Low Task High Task Orientation Orientation 13
- 14. Unsuccessful Leaders (Hogan, 1989) • Lack of training • Cognitive deficiencies • Personality problems – paranoid/passive-aggressive – high likeability floater – narcissist 14
- 15. Unsuccessful Leader Behavior Rasch et al. (2008) • Engaging in illegal and unethical behavior • Avoiding conflict and people problems • Demonstrating poor emotional control (e.g., yelling and screaming) • Over-controlling (e.g., micromanaging) • Demonstrating poor task performance • Poor planning, organization, and communication • Starting or passing on rumors or sharing confidential information • Procrastinating and not meeting time commitments • Failing to accommodate the personal needs of subordinates • Failing to nurture and manage talent 15
- 16. I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader Performance II. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with Subordinates III. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through Authenticity IV. Cultural Difference in Leadership: Project Globe V. Leadership: Where Are We Today? 16
- 17. Situational Favorability Fiedler’s Contingency Model • Least-Preferred Coworker Scale • Situation Favorability – high task structure – high position power – good leader-member relations • High LPC leaders best with moderate favorability and Low LPC leaders best with low or high favorability 17
- 18. I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader Performance II. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with Subordinates III. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through Authenticity IV. Cultural Difference in Leadership: Project Globe V. Leadership: Where Are We Today? 20
- 19. Organizational Climate IMPACT Theory • Leadership Style • Ideal Climate – Information – Ignorance – Magnetic – Despair – Position – Instability – Affiliation – Anxiety – Coercive – Crisis – Tactical – Disorganization 21
- 20. IMPACT Leadership Strategies • Find a climate consistent with your leadership style • Change your leadership style to better fit the existing climate • Change your followers’ perception of the climate • Change the actual climate 22
- 21. I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader Performance II. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with Subordinates III. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through Authenticity IV. Cultural Difference in Leadership: Project Globe V. Leadership: Where Are We Today? 23
- 22. Subordinate Ability_1 Path-Goal Theory • Instrumental style – plans, organizes, controls • Supportive style – shows concern for employees • Participative style – shares information and lets employees participate • Achievement-oriented style – sets challenging goals and rewards increases in performance 24
- 23. Subordinate Ability_2 Situational Leadership Theory • 領導者的成功，常常要由部屬的成功來決定 • 鐵鎚並非永遠管用 • 沒有最好的領導型態，只有最適當的領導型態 • 好的領導要能因應部屬的職涯成熟狀況，調整領導風格 25
- 24. 情境式領導的基本概念 不同的部屬有不同的 工作能力、工作意願 因此主管若能 掌握部屬的特性 便能 運用不同的領導方式 使部屬發揮最大潛力 提出者：Hersey & Blanchard 資料來源：Greenberg, J（2002）Mandaging Behavior in Organizations. Prentice Hall. 26
- 25. 一、判斷部屬的類型 工作能力：包含知識與技術，可以經由教育、訓練以及經驗累積獲得。 工作意願：包含自信與動機，亦即個體在沒有太多督導情況下，完成或 執行任務的熱誠與企圖。 D1 D2 D3 D4 發展階段 部 熱誠初始 美夢乍醒 勉強貢獻 顛峰表現 屬 工作能力 類 專業成熟度 低 低中 中高 高 型 工作意願 心理成熟度 高 低 變動 高 提出者：Hersey & Blanchard 資料來源：Greenberg, J（2002）Mandaging Behavior in Organizations. Prentice Hall. 27
- 28. 一、判斷部屬的類型 工作能力：包含知識與技術，可以經由教育、訓練以及經驗累積獲得。 工作意願：包含自信與動機，亦即個體在沒有太多督導情況下，完成或 執行任務的熱誠與企圖。 D1 D2 D3 D4 發展階段 部 熱誠初始 美夢乍醒 勉強貢獻 顛峰表現 屬 工作能力 類 專業成熟度 低 低中 中高 高 型 工作意願 心理成熟度 高 低 變動 高 30
- 30. 一、判斷部屬的類型 工作能力：包含知識與技術，可以經由教育、訓練以及經驗累積獲得。 工作意願：包含自信與動機，亦即個體在沒有太多督導情況下，完成或 執行任務的熱誠與企圖。 D1 D2 D3 D4 發展階段 部 熱誠初始 美夢乍醒 勉強貢獻 顛峰表現 屬 工作能力 類 專業成熟度 低 低中 中高 高 型 工作意願 心理成熟度 高 低 變動 高 32
- 32. 一、判斷部屬的類型 工作能力：包含知識與技術，可以經由教育、訓練以及經驗累積獲得。 工作意願：包含自信與動機，亦即個體在沒有太多督導情況下，完成或 執行任務的熱誠與企圖。 D1 D2 D3 D4 發展階段 部 熱誠初始 美夢乍醒 勉強貢獻 顛峰表現 屬 工作能力 類 專業成熟度 低 低中 中高 高 型 工作意願 心理成熟度 高 低 變動 高 34
- 34. 一、判斷部屬的類型 工作能力：包含知識與技術，可以經由教育、訓練以及經驗累積獲得。 工作意願：包含自信與動機，亦即個體在沒有太多督導情況下，完成或 執行任務的熱誠與企圖。 D1 D2 D3 D4 發展階段 部 熱誠初始 美夢乍醒 勉強貢獻 顛峰表現 屬 工作能力 類 專業成熟度 低 低中 中高 高 型 工作意願 心理成熟度 高 低 變動 高 36
- 35. 一、判斷部屬的類型 D1 D2 D3 D4 發展階段 熱誠初始 美夢乍醒 勉強貢獻 顛峰表現 工作能力 低 低中 中高 高 專業成熟度 工作意願 高 低 變動 高 心理成熟度 37
- 36. 一、判斷部屬的類型 D1 D2 D3 D4 發展階段 熱誠初始 美夢乍醒 勉強貢獻 顛峰表現 工作能力 低 低中 中高 高 專業成熟度 工作意願 高 低 變動 高 心理成熟度 Mary Ted Brown John Hellen 38
- 37. 二、展現領導的行為 指導性行為：包括指導、控制、監督。 支持性行為：包括支持、協助、鼓勵。 遞 增 支 領 持 導 行 方 為 式 遞 減 指導行為 遞增 遞減 提出者：Hersey & Blanchard 資料來源：Greenberg, J（2002）Mandaging Behavior in Organizations. 39 Prentice Hall.
- 38. 二、展現領導的行為 指導性行為：包括指導、控制、監督。 支持性行為：包括支持、協助、鼓勵。 遞 增 支 領 持 導 行 方 為 指導多 式 支持少 遞 減 指導式 指導行為 遞增 遞減 40
- 39. 二、展現領導的行為 指導性行為：包括指導、控制、監督。 支持性行為：包括支持、協助、鼓勵。 遞 增 支持式 支 領 指導少 持 導 支持多 行 方 為 指導多 式 支持少 遞 減 指導式 指導行為 遞增 遞減 41
- 40. 二、展現領導的行為 指導性行為：包括指導、控制、監督。 支持性行為：包括支持、協助、鼓勵。 遞 增 教練式 支持式 支 領 指導多 指導少 持 導 支持多 支持多 行 方 為 指導多 式 支持少 遞 減 指導式 指導行為 遞增 遞減 42
- 41. 二、展現領導的行為 指導性行為：包括指導、控制、監督。 支持性行為：包括支持、協助、鼓勵。 遞 增 教練式 支持式 支 領 指導多 指導少 持 導 支持多 支持多 行 方 為 指導多 指導少 式 支持少 支持少 遞 減 指導式 授權式 指導行為 遞增 遞減 43
- 42. 測試二 下列員工，需要哪種領導？
- 44. 二、展現領導的行為 指導性行為：包括指導、控制、監督。 支持性行為：包括支持、協助、鼓勵。 遞 增 教練式 支持式 支 領 指導多 指導少 持 導 支持多 支持多 行 方 為 指導多 指導少 式 支持少 支持少 遞 減 指導式 授權式 指導行為 遞增 遞減 46
- 46. 二、展現領導的行為 指導性行為：包括指導、控制、監督。 支持性行為：包括支持、協助、鼓勵。 遞 增 教練式 支持式 支 領 指導多 指導少 持 導 支持多 支持多 行 方 為 指導多 指導少 式 支持少 支持少 遞 減 指導式 授權式 指導行為 遞增 遞減 48
- 48. 二、展現領導的行為 指導性行為：包括指導、控制、監督。 支持性行為：包括支持、協助、鼓勵。 遞 增 教練式 支持式 支 領 指導多 指導少 持 導 支持多 支持多 行 方 為 指導多 指導少 式 支持少 支持少 遞 減 指導式 授權式 指導行為 遞增 遞減 50
- 49. 三、面對不同類型部屬，採取對應的領導方式 遞 增 教練式 支持式 支 領 指導多 指導少 持 導 支持多 支持多 行 方 為 指導多 指導少 式 支持少 支持少 遞 減 指導式 授權式 指導行為 遞增 遞減 部 D1 D2 D3 D4 屬 發展階段 類 熱誠初始 美夢乍醒 勉強貢獻 顛峰表現 型 工作能力 低 低→中 中→高 高 工作意願 高 低 變動 高 51
- 50. 一、部屬的類型 • 工作能力：包含知識與技術，可以經由教育、訓練，以及經驗獲得。 • 工作意願：是自信與動機的組合，亦即個體在沒有太多督導情況下完 • 成或執行該項任務的興趣與熱誠 D1 D2 D3 D4 發展階段 熱誠初始 美夢乍醒 勉強貢獻 顛峰表現 工作能力 低 低→中 中→高 高 專業成熟度 工作意願 高 低 變動 高 心理成熟度 52
- 55. 二、領導的方式 • 指導性行為：包括指導、控制、監督。 • 支持性行為：包括支持、協助、鼓勵。 遞 指導多 指導少 領 增 支持多 支持多 導 支 方 持 教練式 支持式 式 行 為 指導多 指導少 支持少 支持少 遞 減 指導式 授權式 指導行為 遞增 遞減 57
- 60. 三、面對不同類型部屬，應該採取的領導方式 遞 指導多 指導少 增 支持多 支持多 支 領 導 持 教練式 支持式 行 方 指導多 指導少 為 式 支持少 支持少 遞 減 指導式 授權式 指導行為 遞增 遞減 部 D1 D2 D3 D4 屬 發展階段 類 熱誠初始 美夢乍醒 勉強貢獻 顛峰表現 型 工作能力 低 低→中 中→高 高 工作意願 高 低 變動 高 62
- 61. I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader Performance II. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with Subordinates III. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through Authenticity IV. Cultural Difference in Leadership: Project Globe V. Leadership: Where Are We Today? 63
- 62. Relationships with Subordinates Leader-Member Exchange (LMX) Theory • Concentrates on the interactions between leaders and subordinates • Subordinates fall into either the: – in-group – out-group • In-group employees – More satisfied – Higher performance – Less likely to leave 64
- 64. I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader Performance II. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with Subordinates III. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through Authenticity IV. Cultural Difference in Leadership: Project Globe V. Leadership: Where Are We Today? 66
- 65. Leadership Through Decision Making • Vroom-Yetton Model http://www.youtube.com/watch?v=wI06amxoqtI 67
- 66. I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader Performance II. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with Subordinates III. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through Authenticity IV. Cultural Difference in Leadership: Project Globe V. Leadership: Where Are We Today? 70
- 67. Leadership Through Contact • Management by walking around 行動管理範例：新北市市長朱立倫 71
- 68. I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader Performance II. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with Subordinates III. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through Authenticity IV. Cultural Difference in Leadership: Project Globe V. Leadership: Where Are We Today? 72
- 69. 73
- 70. I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader Performance II. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with Subordinates III. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through Authenticity IV. Cultural Difference in Leadership: Project Globe V. Leadership: Where Are We Today? 74
- 71. 交易領導與轉型領導 交易領導（Transactional Leadership） 一、權變報酬 1.替部屬設立目標。 2.修正達成目標所需的績效。 3.指導沒有經驗的成員如何進行工作，並評價部屬的工作表現及一 視同仁（公平）的對待部屬。 4.當需要時，主管會告訴有經驗的部屬，他們做錯什麼，對此事評 價，但仍尊重部屬是一成熟的個人。 二、例外管理 1.積極例外管理：指領導者主動修正部屬的錯誤、讓部屬知道犯錯 的根本原因。 2.消極例外管理：當管理者與部屬共同設定工作標準後，管理者並 不試圖改變任何工作原則，只留心部屬的偏差 行 75
- 72. 轉型領導（Transformational Leadership） 事實上，領導者的工作除了要使團體成員在完成組織所要求的任務後，能 得到滿意與酬賞之外。傳達使命感、刺激部屬有更多的學 習經驗，與激發部屬新的思考方向亦是領導者的 重要使命。 因此領導者不只是讓部屬跟隨而已，更重要的是能透過領導的歷程，改 變部屬的信念、提升部屬的需求、提升並轉化部 屬的價值觀（Hater & Bass,1988）。 因此Burns在論及轉型領導時，曾論及「轉型領導的結果是一 種相互刺激與提升的關係，此關係使追隨者轉換 成領導者，而使領導者轉換成道德家。」 76
- 73. 轉型領導四要素 一、魅力的領導（chrisma） 魅力領導指，組織面對危機或處於困境時，領導者可以提出其對於組織 未來的遠景，經由其個人堅定的信心與用於挑戰的精神，鼓勵部屬革新與 求變的信念，建立部屬的自信與能力，以減少組織改變的可能阻力，從而 帶領組織進行改革與朝向未來的改變而努力。 二、精神的鼓舞（inspirational motivation） 1.行動取向（action orientation）：領導者以行動取向對抗官僚體系的 限制和控制，以贏得部屬精神上的認同。 2.信心建立（confidence-building）：領導者關心部屬的工作，肯定部 屬的工作能力。 3.鼓舞信念的深處（inspiring belief in the cause）：對於部屬信念的鼓 舞上，必須將個人心靈深處的聳動激發出來。 4.運用期望效應（making use of the pygmalion effect）：領導者透過期 望的鼓勵，激勵部屬去達成其所期望的目標。 77
- 74. 三、個別化關懷（individualized consideration） 1.發展取向（developmental orientation） 2.個別化取向（individualized orientation） 3.輔導取向（mentoring orientation） 四、智性啟發（intellectual stimulation） 1.理性導向的智性啟發（rationally oriented intellectual stimulation）：以理 性為導向的領導者傾向於以強烈的成就動機，重視個人的才能（competence）、與獨 立性（independence），在決策過程中重視效率，以勇於創新組織結構遂成智力上的 啟發。 2.存在導向的智性啟發（existentially oriented Intellectual stimulation）：存 在取向的領導者關心安全、信任與團隊合作的提昇，認為只有在非正式（ informal process）與人性（human process）的互動過程中，不同的觀點才得以認同。 3.經驗導向的智性啟發（ empirically oriented intellectual stimulation）：由 於經驗型專家，偏好經驗主義（empiricism）以嚴謹、精確、長時間收集資料，尋求最 佳的問題解決方式，因此在部屬智力的激發上，是保守與謹慎的。 4.理想型導向的智性啟發（idealistically oriented intellectual stimulation）： 理想型導向的領導者追求成長、學習、認知的目標（cognitive goals）、及創造性，重 視適應性、直覺（i ntu i t ion）、與妥協的運用，在智力的啟發上，具有高度創造力與 冒險精神。 78
- 76. I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader Performance II. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with Subordinates III. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through Authenticity IV. Cultural Difference in Leadership: Project Globe V. Leadership: Where Are We Today? 80
- 77. Authentic Leadership • Bill George (2003) • Leaders become self-aware by reflecting on their own – Ethics – Core beliefs – Values • They lead out of a desire to serve others http://www.youtube.com/watch?v=FHnFSxOBCYI 81
- 78. 培養以下五種特質成為真正的領導人 ◎了解自己領導的目的 了解你自己、你的領導熱情與潛在的動能。 ◎創建穩固的價值： 價值理念堅定的領導人，知道己真正的方向，具 備判斷是非的洞察力。 ◎用心領導： 激發員工貢獻所長、提供最佳服務的動力。 ◎建立良好的人際關係： 與部屬、團隊、外界建立開放與深厚互信基礎。 ◎展現高度自律： 目標明確、信念堅定，在嚴酷市場中永保競爭力。
- 79. What Do You Think? • In the first situation, do you think it is unethical for the professor to bend the rules under those circumstances? – If you were one of the students failed because of high absenteeism and you found out that the professor didn’t fail another student for his high absenteeism, would you think you were being treated unfairly? – What would you do? • Do you think what the leaders did in the other examples was ethical? Why or why not? • In the example with the brother, is it okay to lie in this situation? – Do you consider lying as unethical? – Are there ever times when lying is better than telling the truth? • What are some situations in which bending the rules might be more ethical than following policy? 83
- 80. 老 友 ex.竹波 小孫子 慈 仁 太 太 老酋長 新酋長 霆 雷 卡 瑪 媳 婦 大兒子 拉 帕 二兒子 諾 布
- 81. 請用喜馬拉雅一片，討論以下問題 1.你對本片印象最深刻一幕？ 2.霆雷一開始不願意將領導人的棒子交付給卡瑪的原因？ 3.卡瑪的優缺點為何？最後霆雷願意將棒子交付給卡瑪的原因為何？ 4.挑選一個好的接班人，應該考量的因素有哪些？（用影片內容說明喔） 第二次分享作業 一、1必選。2~4選一題。 所以共有二個題目要回答。 二、請將你的想法寫在 Blogger 上。 三、作答方式同第一次作業！
- 82. 組織心理學專題：領導與激勵 學期計分表 系級： 姓名： 學號： 活動名稱 個人/團隊 得分 1.個人風格小考 10 個人 2/ 4/ 6/ 8/ 10 2.赤色風暴賞析 10 個人（講拿10；寫拿8） 10/ 8 2/ 4/ 6/ 8 3.領導單元小考 15 個人 10/ 12/ 14/ 15 4.團隊作業：競爭力報告 30 團隊：名次＿ 30/ 25/ 20/ 15 5.團隊塔 10 團隊：名次＿ 10/ 8/ 6/ 5 6.十月的天空賞析 10 個人（講拿10；寫拿8） 10 / 8 7.激勵單元小考 15 團隊：名次＿ 15/ 12/ 10 8.總結心得（加分） 個人（掌聲大小） 5/ 3/ 1 總分 88
- 83. 組織心理學專題：領導與激勵 學期計分表 系級： 姓名： 學號： 活動名稱 個人/團隊 得分 1.個人風格小考 10 個人 2/ 4/ 6/ 8/ 10 2.赤色風暴賞析 10 個人（講拿10；寫拿8） 10/ 8 2/ 4/ 6/ 8 3.領導單元小考 15 個人 10/ 12/ 14/ 15 4.團隊作業：競爭力報告 30 團隊：名次＿ 30/ 25/ 20/ 15 5.團隊塔 10 團隊：名次＿ 10/ 8/ 6/ 5 6.十月的天空賞析 10 個人（講拿10；寫拿8） 10 / 8 7.激勵單元小考 15 團隊：名次＿ 15/ 12/ 10 8.總結心得（加分） 個人（掌聲大小） 5/ 3/ 1 總分 89
- 84. 90
- 85. 91
- 86. 92
- 87. 組織心理學專題：領導與激勵 學期計分表 系級： 姓名： 學號： 活動名稱 個人/團隊 得分 1.個人風格小考 10 個人 2/ 4/ 6/ 8/ 10 2.赤色風暴賞析 10 個人（講拿10；寫拿8） 10/ 8 2/ 4/ 6/ 8 3.領導單元小考 15 個人 10/ 12/ 14/ 15 4.團隊作業：競爭力報告 30 團隊：名次＿ 30/ 25/ 20/ 15 5.團隊塔 10 團隊：名次＿ 10/ 8/ 6/ 5 6.十月的天空賞析 10 個人（講拿10；寫拿8） 10 / 8 7.激勵單元小考 15 團隊：名次＿ 15/ 12/ 10 8.總結心得（加分） 個人（掌聲大小） 5/ 3/ 1 總分 93