1. Godina / Volume 40
Broj / Issue 4
ISSN 0354-3471
UDC 339+658
Ulrich ID 1788176
COBISS.SR-ID 749828
Časopis za marketing teoriju i praksu • Quarterly Marketing Journal
Članci/Papers
• PRILAGOĐAVANJA MARKETING MENADŽMENTA U TURISTIČKIM DESTINACIJAMA
U USLOVIMA GLOBALIZACIJE I KLASTERIZACIJE U TURIZMU
Destination marketing management adjusment in situation of globalization
and clasterization in tourism
Ognjen Bakić
• MARKETING ODNOSA NA POSLOVNOM TRŽIŠTU
Relationship marketing in the B2B market
Mirjana Gligorijević
• MARKETINŠKI POKAZATELJI ATRAKTIVNOSTI TRŽIŠTA I KONKURENTNOSTI CILJNOG PREDUZEĆA
Marketing indicators of market attractiveness and of target company competitiveness
Veljko Marinković, Slađana Savović
• ETIČKI ASPEKTI U ODNOSIMA S JAVNOŠĆU
Ethical aspects in public relations
Danijela Voza, Milovan Vuković, Dejan Riznić
• MULTIKULTURALIZAM U FUNKCIJI UNAPREĐENJA KONKURENTNOSTI
ORGANIZACIJA GLOBALNE ORIJENTACIJE
Multiculturalism in function of improvement of competitiveness of organizations with global orientation
Igor Mladenović, Ivana Cvetković
• RELACIONA PRIRODA MARKETINGA U TURIZMU
Relationship nature of a tourism marketing
Vaso Jegdić
• MODELI PROJEKTNO – MATRIČNE ORGANIZACIJE MARKETINGA
Project-matrix models of marketing organization
Dragutin Gutić, Siniša Rudelj
• INTERNI MARKETING U FUNKCIJI POVEĆANJA ZADOVOLJSTVA KUPACA
Internal marketing in the function of improvement of consumers satisfaction
Milijanka Ratković
4. Sadržaj/Contents
Članci/Papers
Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama
u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
Destination Marketing Management Adjusment in Situation of
Globalization and Clasterization in Tourism
Ognjen Bakić
Marketing odnosa na poslovnom tržištu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213
Relationship Marketing in the B2B Market
Gligorijević Mirjana
Marketinški pokazatelji atraktivnosti tržišta i konkurentnosti ciljnog preduzeća. . . . . . . .221
Marketing Indicators of Market Attractiveness and of Target Company Competitiveness
Mr Veljko Marinković, Mr Slađana Savović
Etički aspekti u odnosima s javnošću. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233
Ethical Aspects in Public Relations
Danijela Voza, Milovan Vuković, Dejan Riznić
Multikulturalizam u funkciji unapređenja konkurentnosti
organizacija globalne orijentacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Multiculturalism in Function of Improvement of Competitiveness of
Organizations with Global Orientation
Igor Mladenović, Ivana Cvetković
Relaciona priroda marketinga u turizmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249
Relationship Nature of a Tourism Marketing
Vaso Jegdić
Modeli projektno – matrične organizacije marketinga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .259
Project-Matrix Models of Marketing Organization
Dragutin Gutić, Siniša Rudelj
Interni marketing u funkciji povećanja zadovoljstva kupaca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269
Internal marketing in the function of improvement of consumers satisfaction
Milijanka Ratković
202
5. UDK 658.8:338.48
Članci/Papers
Prilagođavanja marketing menadžmenta
u turističkim destinacijama u uslovima
globalizacije i klasterizacije u turizmu
Ognjen Bakić
Rezime: Članak objašnjava nekoliko Uvod
koncepata: JPP (Javno privatno partner-
stvo), DMO (Destinacijska menadžment Promena je ključna reč u savremenom poslovanju na turističkom trži-
organizacija) i klastere, koji su od nedav- štu. Sa pravom se konstatuje da je u turizmu sve promenljivo, a da je
no u fokusu turističke politike u međuna- samo promena konstantna. Velika većina stejkholdera u turizmu nije u
rodnim razmerama. Razumevanje ovih poziciji da bude kreator promena, znači njihova strategija odgovora na
koncepata mora biti od velikog interesa izazove iz okruženja mora biti prilagođena. To važi kako za nosioce po-
za turističku politiku Srbije, posebno u si- slovne politike na mikro nivou, tako i za kreatore turističke politike na
tuaciji primene „Strategije razvoja turizma makro nivou, tj nivou turističkih destinacija. Izazovi koji dolaze iz makro
Srbije“ i njene implementacije u menad- i mikromarketinga su i brojni i raznovrsni, često i nepredvidivi. Turbu-
žmentu turističkih destinacija (tj. „master
lentnost na turističkom tržištu traži brzu i adekvatnu reakciju, u suprot-
planova“ turističkih destinacija koje su
nom se „ispada iz igre“, a mesto na tržištu preuzimaju drugi konkurenti,
Strategijom određene kao prioriteti).
bilo postojeći ili oni koji nailaze (engl. newcomers). Fokusirajući se na
Ključne reči: destinacijski marketing domen turističke politike možemo konstatovati da je destinacijski mar-
menadžment, javno privatno partner- keting menadžment veoma važno područje u turističkom razvoju i, sva-
stvo (JPP), destinacijska menadžment kako, od ključne važnosti u ostvarivanju misije, ciljeva i smernica koji se
organizacija (DMO), klasteri, regionalna
postavljaju kako pred državu koja turizmu daje prioritet u ekonomskom
saradnja u turizmu
i društvenom razvoju, tako i pred turističke destinacije na kojima se ti
prioriteti operacionalizuju. U savremenim uslovima turističkog poslova-
nja koje karakteriše, pored ostalog, i globalizacija i klasterizacija, uoča-
vaju se brza prilagođavanja i državnih i paradržavnih organa, a posebno
i subjekata turističkog biznisa (na nekim destinacijama brže a na nekim
sporije), a kako bi se uspešno odgovorilo izazovima. Prilagođavaju se ne
samo veliki „igrači“, nego i oni srednjih i malih dimenzija (MSP- mala i
srednja preduzeća), koji, da bi opstali na tržištu, moraju održavati, ali i
povećavati svoju konkurentnost sposobnost. Rađaju se nova partnerstva
(posebno i JPP- Javno-privatna partnerstva) između različitih „stejkhol-
dera“ , traže nove mogućnosti za rast i razvoj i preko Destinacijske me-
nadžment organizacije (DMO), a „klasterizacija“ i u turizmu uzima sve
više maha. Istraživanja u vezi pomenutih pojmova ( Javno privatno par-
tnerstvo; Destinacijska menadžment organizacija -DMO; klasteri) i njiho-
va rastuća važnost za uspeh turističke destinacije na tržištu mogla bi, kao
širi konceptualni okvir, po našem mišljenju, biti korisna i za unapređenje
marketing menadžmenta naših turističkih destinacija, posebno i onih
za koje su urađeni master planovi razvoja turizma (Golija, Vlasinsko je-
zero, Zlatibor-Zlatar, Sokobanja, Gornje podunavlje, Donje podunavlje,
Stig-Kučajske planine-Beljanica, Feliks Romulijana, Sremski Karlovci/
Fruška Gora i drugih), a po narudžbi Ministarstva ekonomije i regio-
203
6. nalnog razvoja-sektor turizam. Rešenja za savremeni stejkholdera koji su u svome razvoju povezani u eko-
marketing i menadžment na pomenutim (i drugim) nomskom, socijalnom, tehnološkom i drugom smislu.
destinacijima su predložena, ali razumevanje „okvira“ Svakako, u ovom partnerstvu svoj interes ima i država
i „konteksta“ promena u ovim domenima moraju biti koja nacionalni razvoj turizma ostvaruje i kroz brži
šira i to na rastućem megatrendu razvoja „savreme- regionalni i lokalni razvoj pojedinih atraktivnih geo-
nog turizma“ gde ovi pojmovi počinju da dominiraju grafsko-turističkih područja. Ista logika trebalo bi da
kako u teoriji, tako i praksi. Različiti subjekti na turi- važi i u saradnji između zemalja na području Balkana.
stičkoj destinaciji (najčešće označavani kao „Stejkhol- Umreženje je „poseban, hibridan način koordinacije
deri“; „Igrači“; „Učesnici u turističkom biznisu“ i sl.) ekonomske aktivnosti“ u konkretnom i radi turistič-
upućeni su jedni na druge, na dijalog , na saradnju (a kog razvoja (Hall, 2008). To je „poslovna veza u kojoj
ne na konkurenciju) i na stvaranje različitih partner- partneri dele rizik, priznanje i odgovornosti kako za us-
stava. Njihovi potencijali mere se i performansama peh , tako i za neizvršene inicijative“ (Milojević, 2007).
u sposobnosti da se uspešno dogovaraju u planskom Kroz partnerstvo sa privatnim sektorom država ima
razvoju turizma na destinaciji imajući pred sobom je- mogućnost da dođe do novih izvora kapitala, da ubr-
dinstven cilj - da tržištu obezbede i na njega plasiraju za razvoj infrastrukture, održi i unapredi usluge, va-
visokokvalitetan i po želji turista integrisani turistički lorizuje nedovoljno korišćene resurse i sl., a privatni
proizvod. Isto tako, „širina“ treba da podrazumeva i sektor kroz saradnju sa državom može dobiti pristup
potrebu ostvarivanja regionalne saradnje u turizmu, novim tržištima, unaprediti sopstveni nivo umešno-
stvaranja različitih integrisanih turističkih proizvoda, sti, poboljšati proizvod, povećati sopstveni kredibilitet
kompatibilnih u svom sadržaju, razvoja različitih kla- i sl. (Milojević, 2007). U tom procesu, bitno je to na-
stera koji prevazilaze nacionalne barijere i „umrežava- pomenuti, prepliću se i ekonomski, socijalni, politički
nje interesa“ na osnovama stvaranja „dodatnih koristi i drugi uticaji i snage stejkholdera, ali nastaju i značaj-
za turističke potrošače“. ne koristi u menadžmentu destinacije a rešavaju se i
potencijalni problemi koji iskrsavaju u poslovanju na
destinaciji.
Javno privatno partnerstvo Interesantna je jedna pregledna lista mogućih kori-
(Jpp) U tUrizmU sti i problema (kvalitativnih ocena) koji mogu proizaći
iz partnerstva i saradnje, koji, takođe, mogu biti rele-
U prethodno pomenutom kontekstu već se odoma- vantnih i u saradnji zemalja Balkana (Mason, 2008)
ćio pojam Javno-privatno partnerstvo (JPP), više
u praksi turističkog biznisa i definisanja uloge drža-
ve u upravljanju turističkim razvojem, dok je u aka-
demskoj sredini isti određen rečju „saradnja“ (engl. Moguće KoRisti i pRobleMi
collaboration). Bilo kako bilo, partnerstvo počinje u paRtneRstvu i saRadnji
da dominira i u funkciji je povećanja konkurentnosti u tuRizMu (prilagođeno)
turističke destinacije. JPP se najčešće definiše kao po-
treba za dogovaranjem između dva ili više stejkholdera Koristi:
(igrača) koju sve više karakteriše trajnost dogovaranja
• Veći broj stejkholdera, pod uticajem različitih
u partnerstvu, kooperativnost, fleksibilnost, briga o odr-
razloga, saradnjom donose promene i različita
živom razvoju. Pri tome se sve više uvode i zajednička
unapređenja.
pravila u ponašanju kao i određene norme i formalne
• Demokkratizacija u donošenju odluka i kontroli
i neformalne strukture organizacije za dogovor igrača.
se značajno disperzira.
Svakako, u celom procesu dogovaranja i stvaranja ra-
• Uključenost stejkholdera povećava društvenu
zličitih partnerstva relacije mogu biti različite (izme-
prihvatljivost turističke politike.
đu turističkih i drugih preduzeća-dva ili više, između
• Dogovorom se otvara stvaranje konstruktivne
javnog sektora-međusobno, između različitih socijal-
atmosfere (konsenzus je značajan).
nih grupa, strukovnih, interesnih i drugih asocijacija,
• Partneri donose novo znanje, sveže stavove i dru-
nevladinih oraganizacija – NVO, između preduzeća i
ge sposobnosti (i kapacitete) što olakšava turistič-
države, svakako i između država, tj. različitih destina-
ku politiku.
cija u regionu i sl.). Neki autori partnerstvo tumače
• Raste kreativna sinergija kroz zajednički rad, što
i kroz pojam „mreže interesa“ (engl. networking). On
utiče na inovacije i efikasnost.
se odnosi na mrežu kooperacija između različitih
204 Ognjen Bakić
7. • Radeći zajedno svi uče, povećavaju znanje i osna- • Veći je broj institucija-organizacija-činilaca koji
žuju sopstvene potencijale. brinu o poltici („institucinalna kompleksnost“)
• Svi postaju kreatori politike, pa otuda i želja da može da zamagli situaciju (ne zna se ko, šta i zašto
ona bude uspešno sprovedena. radi ).
• Unapređuje se koordinacija između stejkholdera. • Opunomoćeni interesi (prenos odlučivanja na
• Jača pažnja na socijalne, ekoleške i održive kom- druge) mogu blokirati inovacije i smanjiti efika-
ponente politike. snost.
• Osnažuju se i drugi (ne sam profitni) ciljevi razvo- • Neizvesnost u kreiranju buduće politike, jer broj-
ja, a turistički proizvod obogaćuje novim sadržaji- nost stejkholdera, ponekad, otežava saglasnost za
ma. zajedničku politiku, dok je to lakše ako se politika
• Stejkholderi udružuju resurse (stvaranje različitih nameće (oktroiše) od centralne vlasti.
poolova) i strateški ih bolje koriste. • Zalaganje za konsenzus i blokiranje novih ideja
• Različitost (brojnost i raznovrsnost) stejkholdera ponekad zna da obeshrabri preduzetništvo.
u kreiranju politike utiče na povećanje njene flek- • Uključivanje brojnih stejkholdera u kreiranje
sibilnosti, uvažavanja lokalnih interesa i promen- politike odražava se i na povećane troškove a
ljivih uslova. povećava se i potrebno vreme u procesu kreiranja
• Razvijaju se i neturističke aktivnosti koje proširuju politike.
probitačnosti u razvoju destinacije (ekonomske, • Kompleksnost stejkholdera (po veličini, snazi,
društvene i druge ). području aktivnosti, sposobnosti..) odražava se na
njihov nejednak tretman u doprinosu kreiranju
politike.
Problemi:
• Dogovori mogu biti fragmentarni, a takođe i sma-
• Odsustvo tradicije, tj. iskustva u smislu uključe- njena kontrola u implementaciji politike.
nosti stejkholdera u kreiranju turističke politike • Moć nekih stejkholdera može biti toliko velika da
(posebno uočljivo i u vezi sa razvojem partnerskih vodi i kartelima (monopolska pozicija na tržištu).
odnosa u razvoju turizma između zemalja na po- • Neki dogovori mogu sami sebe vremenom po-
dručju Balkana) ništiti (zbog nekorisnosti ili biti birokratizovani,
• Formalno dogovaranje, ne ulaženje u suštinu što neki mogu izgubiti realnost i sl).
je, u suštini, samo izbegavanje rešavanja problema.
• Napori koji se ulažu nisu dobro procenjeni (pod-
cenjeno je potrebno vreme, uloga lidera, admini- destinaciJska menadžment
strativaca i sl).
• Nespremnost (nekih) partnera da rade sa drugi-
organizaciJa (dmo)
ma, posebno onima koje ne poznaju ili se proce- Kad je reč o Destinacijskoj menadžment organizaciji
njuje da su sopstvene moći (kompetencije, moći) (DMO), kao sve više korišćenom pojmu u turističkom
veće od drugih (ovde postoji opasnost da nespre- biznisu na makro nivou, mišljenja smo da nekoliko
mnost na saradnju prevagne kao stav zemalja konstatacija u vezi sa oblicima i načinima upravljanja
učesnica Konferencije, ili da stav o potrebi saradnje (menadžmenta) na destinaciji može doprineti njego-
bude samo deklarativan i da se na tome ostane) vom razumevanju u punom smislu:
• Partneri sa manjom snagom su isključeni iz proce-
• U dosadašnjem razvoju turizma strategija veoma
sa ili su od manje koristi u politici.
velikog broja država bila je da formira NTO (Na-
• Često se snaga nekih partnera veštački povećava
cionalnu turističku organizaciju) (kao i regionalne
kroz političku moć.
– RTO i lokalne – LTO organizacije), kao svoje-
• Neki i odbijaju da rade u partnerskim odnosima
vrsni paradržavni organ, znači „odozgo nadole“
ili su nedovoljno aktivni.
(engl. top down), najčešće kao javnu službu sa
• Neki se služe pretnjama da će napustiti dogovor
zadacima u promotivnoj aktivnosti, s jedne strane,
insistirajući samo na sopstvenom stavu (isključi-
i koordinaciji učesnika na strani turističke ponu-
vost).
de, s druge strane;
• Demokratizacija -Dogovor partnera koju/koji bi
• Dosadašnja brojna iskustva pokazuju da je uspeh
neki hteli da ruše se spašava kroz demokratski
ovih organizacija bio vezan samo za deo alimenti-
izabrani forum kroz koji se štiti „javni interes“.
ranih tj dodeljenih poslova za promotivne aktiv-
Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu 205
8. nosti, odnosno stvaranje pozitivne slike o turistič- turistički proizvodi. Brendiranje nekoliko kru-
koj destinaciji (najviše uspeha na nacionalnom, u pnijih destinacijskih proizvoda (u okviru jedne
manjoj meri na regionalnom i relativno skromno nacionalne teritorije) koji imaju „prođu,“ na sve
na lokalnom nivou); više izbirljivom turističkom tržištu, smatra se us-
• Koordinativna funkcija NTO (kao i RTO i LTO), pehom. Svakako, još veći bi uspeh bio formiranje
kao druga grupa dodeljenih poslova , ostala je, u integrisanog turističkog proizvoda koji bi u svojim
dobrom broju slučajeva, zanemarena; elementima obuhvatio raznolike atraktivne, ko-
• Globalizacija koja „tera“ sva preduzeća (pogotovo munikativne i receptivne faktore šireg geografsko-
mala i srednja preduzeća-MSP) i druge subjekte prostornog i turističkog područja (više država, na
da posluju na globalnom turističkom tržištu, kao i primer, i područje Balkana)
svojevrsno nezadovoljstvo ukupnim menadžmen- • Takođe, u mnogim slučajevima, u najnovijoj
tom na destinaciji, posebno na regionalnom i još literaturi i u praksi, pod DMO se terminološki
više na lokalnom nivou, uticali su na pojavu broj- podrazumeva i NTO i njena struktura (na naci-
nih inicijativa, „odozdo na gore“ (engl. bottom up) onalnom, ragionalnom i lokalnom nivou), kao i
da se kreira, snažno promoviše i tržištu, konačno, NTA (državni organi u turizmu, takođe na razli-
proda integrisani turistički proizvod koji bi doneo čitim nivoima – od nacionalnog do regionalnog i
značajne ekonomske i druge koristi prvenstveno lokalnog nivoa). Znači još uvek ima i terminološ-
lokalnoj zajednici direktno, a onda, indirektno, i kih nejasnoća koje se upravo poslednjih godina,
državi; posebno u akademskoj sredini, razmatraju. Kod
• Različite inicijative, predlozi za saradnju i partner- DMO lamentira se o njenoj organizacionoj formi
stva između različitih stejkholdera prvobitno u (javna služba ili preduzeće), vlasništvu (privatno
striktno turističkom biznisu, pa onda i biznisu koji ili državno), funkcijama i zadacima (promocija,
je indirektno vezan za turistički biznis, zatim par- kreiranje i prodaja proizvoda), načinu upravljanja
tnerstva sa lokalnom zajednicom-stanovništvom, (konsenzus ili oktroisanje) i sl.
različitim asocijacijama i udruženjima, nevladi-
Imajući prethodno u vidu može se prihvatiti stav
nim sektorom, pa na kraju i partnerstva sa drža-
da je „destinacijski menadžment, u najboljem smislu
vom, kao i partnerstva između država, uticale su
te reči, usklađena saradnja svih turističkih i zaintere-
snažno da se na menadžment destinacije „gleda“
sovanih činilaca u okruženju, koja obuhvata sve faze
novim očima, posebno na deo koji se odnosi na
turističkog razvojnog ciklusa: uravnoteženu investicio-
strategijski menadžment tj planiranje koje putem
nu politiku, zaštitu okoline i kulturnog blaga (održivi
kreativnih strategija (proizvoda, cena, kanala
razvoj), produktivno upravljanje , upravljanje ljudskim
prodaje i promocije kao instrumenata turističke
resursima i obrazovanje, ispitivanje tržišta, promociju i
politike) utiče pozitivno na ekonomski i društveni
podršku plasmanu (marketing), upravljanje i kontrolu
, pogotovo regionalni i lokalni, razvoj;
kvaliteta (engl. Total Quality Management) i, konačno,
• Posle strategije sledi struktura. Logično je bilo
odgovornost za što organizovanije odvijanje incominga
da se inicijative „odozdo“ artikulišu kao zahtev
(prihvata turista-O.B.), kao i sadržaj poseta i odmora
za formiranje organizacije koja bi se na visoko
na određenoj destinaciji.“(Klančnik, 2007)
profesionalnoj osnovi bavila menadžmentom
U suštini, DMO je deo složenog sistema turizma.
destinacije (DMO). Forma njenog organizovanja
Umrežavanje destinacijskog menadžmenta mora da
je manje bitna i u praksi je različitost evidentna
odrazi svu složenost menadžmenta u turizmu kako u
(česta je situacija da se ona formalizuje kao javno
smislu njegovog funkcionisanja na mikro nivou, tako
preduzeće). Ima i onih situacija kada se za potrebe
i na makro nivou, te ujedno odrazi sve zahteve koji
upravljanja destinacijom pomenuta organizacija
se postavljaju pred ovu delatnost u smislu njenih do-
formira i kao kompanija ili konzorcijum ili sl. (De-
prinosa ekonomskom i društvenom razvoju. U pravu
stinacijska menadžment kompanija-DMK) u kome
su autori koji ističu važnost pojedinih podsistema tu-
svoj udeo imaju svi zainteresovani tj. involvirani
rizma u okviru turističke destinacije (gde je menad-
„igrači iz privrede, društva i države“ (Javno-pri-
žment tj. upravljanje instrumentima politike ali uz
vatno partnerstvo- JPP);
uvažavanje zahteva potrošača svakako najvažniji po-
• Ove inicijative posebno su uočljive, poslednjih
sao – O.B.) ( Popesku, 2007 ):
godina, na regioanalnom nivou na kojem se danas
kroz povezivanje, partnerstva i saradnju kreiraju a) Upravljački podsistem – koga čine organi i orga-
prepoznatljivi i traženi integrisani destinacijski nizacije državne uprave i samouprave, zakono-
206 Ognjen Bakić
9. davne vlasti i nevladine organizacije na destinaciji poznato, snažno utiče na konkurentnost. Znači, sadr-
(nekad i međunarodne organizacije involvirane u žinski klaster u turizmu obuhvata brojne inpute. Naj-
turistički razvoj ); uopštenije, on obuhvata različite faktore atraktivnosti
b) Izvršni podsistem – to su oni koji stvaraju turi- (tj. one subjekte koji njima upravljaju), zatim faktore
stičku uslugu (elementi javnih prirodnih i infra- pristupačnosti (posebno saobraćajna infrastruktura u
strukturnih dobara, elementi turističke opreme destinaciji, kao i pristupačnost do destinacije), zatim
ili suprastrukture, elementi koji obrazuju radne niz faktora koji čine uslove za boravak (smeštaj, ishra-
resurse ); na zabava , razonoda...), a onda i sve zaineresovane
c) Tržišni podsistem - (koga čine potrošači i sama subjekte za turistički razvoj (dobavljači, tj. indirektna
turistička usluga). privreda-poljoprivreda, industrija, građevinarstvo i
sl.), zatim institucije iz javnog sektora (npr. komunalna
i druga javna preduzeća...), državne i paradržavne or-
gane na datom nivou (NTA, LTO, RTO, NTO), sektor
klasteri U tUrizmU NVO, same turiste i niz drugih igrača i interesa zainte-
Porterovo definisanje i objašnjavanje pojma klastera resovanih za turistički razvoj.
(još od 80-tih godina prošlog veka) kao geografske Kriterijumi koji mogu opredeliti subjekte da formi-
koncentracije preduzeća i institucija na specifičnim raju ili se priključe klasteru mogu biti sledeći (doda-
ekonomskim aktivnostima, tj. kao „geografski usme- to i prilagođeno za hipotetički turistički klaster-O.B.)
rene grupe međusobno povezanih preduzeća i insti- (Hrabovski –Tomić, 2007):
tucija u određenom sektoru, koje vezuje zajedništvo i • Postizanje bolje cene na tržištu (posebno i na ino-
komplementarnost“ , razrastanje uloge globalizacije i stranom turističkom tržištu) za sopstvene parcijal-
regionalizacije u ekonomskom i društvenom životu, ne turističke proizvode ili usluge koje se plasiraju.
što implicite utiče na rast inovativnosti ne samo kod • Unapređivanje kvaliteta proizvoda i usluga (engl.
kompanija već i regija, pa i šire nacionalnih i multi- value added – dodatak na vrednost) uz zadržava-
nacionaalnih prostora, imalo je snažne reperkusije i nje cena na istom nivou.
na turističku delatnost. Sa pravom se konstatuje da „u • Povećanje kapaciteta (na primer, u vezi sa smešta-
današnje vreme globalizacije svetske ekonomije, jedini jem, ishranom, zabavom...).
mogući opstanak turističke industrije, pa time i turistič- • Unapređenje prodajnih kanala (na primer, pravlje-
ke destinacij,e je upravo u međusobnom povezivanju na nje zajedničkog veb portala sa drugim igračima u
raznim nivoima, neophodnim za nastanak turističkog klasteru, a koji su u „lancu vrednosti“).
proizvoda, te se turističke destinacije savršeno uklapaju • Unapređenje promotivnih aktivnosti (portali,
u koncept klastera u ekonomskom razvoju jedne zemlje korišćenje interneta, intraneta i ekstraneta).
i njenog širenja na druga tržišta“ (Đurašević, 2007). • Pravljenje novih atrakcija (i pokušaj desezoniranja
Korisno je, u ovom kontekstu, pomenuti jednu od, poslovanja, tj. privlačenja tražnje na korišćenje
zaista, brojnih definicija trurizma, tj. da je to takva proizvoda/usluga i pre i posle glavne turističke
„delatnost koja zaseca u sve pore privrednog i druš- sezone)
tvenog života“, pa polazeći od nje razumeti moguću i • Uvođenje novih tehnoloških rešenja vezano za
zaista moguću i potrebnu količinu različitih stejkhol- interne tehnološke operacije („back room“ poslo-
dera. Oni umrežavaju svoje interese i njima upravljaju vi), kao i onih okrenutih prema okruženju („front
na turističkoj destinaciji vođeni željom da se ostvare office“ poslovi)
ekonomski, društveni i drugi ciljevi zbog kojih i ula- • Dolazak do novih investicija (priliv svežeg kapi-
ze u različita partnerstva, saradnju i zajednički rad, te tala za izgradnju i rekonstrukciju – „green field“ i
stvaraju i klastere radi povećanja destinacijske (ma- „brown field“ investicije)
kro) i sopstvene (mikro) konkurentnosti. „Dijamant • Dolazak do novih znanja (know-how), neformal-
konkurentnosti“ (kako ga je odredio Porter) sastoji se no obrazovanje (povećanje veština i kompetencija,
od: a) strategija, struktura i nadmetanja, b) stanja fak- učenje od drugih).
tora proizvodnje, b) stanja tražnje i d) potpomažućih i • Postizanje komplementarnosti i kompatibilnosti
komplementarnih sektora. Sve je ovo, takođe, potreb- sa ostalim igračima u klasteru.
no posmatrati u širem kontekstu promena u makro- • Povećanje sinergije (u mreži i saradnji sa drugima
marketing okruženju (ekonomsko, političko, socio- u klasteru) i otuda povećenje konkurentnosti na
kulturno, demografsko, tehnološko.....) koje, kao što je međunarodnom tržištu (i domaćem, svakako)
Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu 207
10. Svakako, menadžeri bi trebalo da budu svesni i ne- neKi od evRopsKih
kih najopštijih ciljeva udruživanja u klaster a koji bi tuRističKih KlasteRa
se mogli sublimirati u sledećem i koji bi morali biti u
fokusu i budućih klastera u turizmu (pa tako i onih na Španija:
području Balkana): Pomoć evropskih strukturnih fondova za formiranje
• Razvoj mreže, uspostavljanje komunikacija, razvoj klastera
baze podataka. Ulaganje touroperatora i drugih investitora u klastere
• Razvoj poslovne saradnje među članicama. Franšiza kao oblik rasta i razvoja
• Lobiranje i uticaj na kreiranje politike relevantne 1991.g. prvi klaster u Kataloniji (Costa del Sol i Costa
za klaster. Brava), kasnije i kultura, skijalište.
• Razvoj i primena novih tehnologija. 1992.g saradnja španskih i holandskih klastera
• Uvlačenje u klaster novih igrača. Italija:
• Razvoj klastera i u kvantitativnom (broj igrača u Klaster Milanska regija: biznis i kulturni turizam
mreži) i kvalitativnom (vrednost i kompetentnost Klaster Sanremo i okolina: odmorišni i primorski tu-
igrača) smislu. rizam
• Formalno i posebno neformalno obrazovanje Klaster Venecija: kulturni turizam
(obuka i razvoj kadrova). Klaster Toskana: banjski turizam
Klasteri u turizmu se, najčešće, formiraju prema Klaster La Brio: ruralni turizam
geografskom obuhvatu ili prema opredeljujućoj (tj. Austrija:
dominantnoj ) aktivnosti. I u jednom i drugom sluča- Jak je Wellness klaster
ju formiraju se tzv „grozdovi“ različitih stejkholdera
povezanih gore navedenim interesima. Klaster po ge- Nemačka:
ografskom kriterijumu je logičan onda kada destinaci- Jaki klasteri u banjskom, zdravstvenom i wellness tu-
ja raspolaže unikatnim i visokovrednim atraktivnim rizmu
faktorom (posebno ako je u pitanju prirodna i kultur-
no-istorijska atraktivnost, a onda se tu dodaje i antro-
Belgija:
Briž: jak klaster banjskog i wellness turizma
pogena atraktivnost ). Kod klastera koji su formirani
na bazi aktivnosti ponder je na segmentu tražnje i pre- Rumunija:
ovlađujućim potrebama i motivima kao i na adekvat- Karpati: Teamatski klaster divljih životinja (medved,
nom sadržaju raspoloživog turističkog proizvoda da vuk, ris)
se te potrebe zadovolje.
Interesantno je, u ovom kontekstu, spomenuti Stu- Rusija:
diju o konkurentnosti zemalja u sektoru putovanja i Oblast Pjatigorska i Kislorodska- klaster turističkih
turizma (Svetski ekonomski forum, 2007), koji daje stejkholdera
„turistički indeks konkurentnosti“ za preko 100 ze- Jermenija:
malja, dajući tako osnovu za određivanje atraktivosti Klaster hotelijera, restoratera, turističkih vodiča i avio
ulaganja u pturizam i putovanje u konkretnoj zemlji. –kompanija
Tako te godine, prve tri zemlje, najinteresantnije za
ulaganje, bile su Švajcarska, Austrija i Nemačka, dok Kazahstan:
je na primer, Hrvatska zauzimala 38 mesto a tadašnja Alma ata – klaster različitih atraktivnosti (prirodne i
državna zajednica Srbije i Crne Gore bila na 61 mestu. antropološke )
(Đurašević,2008)
Mađarska:
Takođe, indikativni podaci o razvoju, vrsti i znača-
2000.g. formiran prvi kalster
ju klastera u turizmu u Evropi mogu biti sledeći: (Đu-
Danas ih ima 21 (dominantno turizam i rukotvorine)
rašević, 2008)
Najjači klaster: Panonski termalni klaster
Saradnja sa Austrijom: Transdunavski termalni kla-
ster
Poljska:
Lubleska oblast: agro-turistički klaster
208 Ognjen Bakić
11. Turska: stvorena je platforma „Claster Alliance“koja treba
Oblast Istambula: Sultanhmet klaster (MICE i kultu- da podržava i usmerava razvoj politika na nacio-
ra, zabava i razonoda) nalnom i regionalnom nivou, a sa ciljem stvaranja
najkonkurentnijih klastera na području evrope.
Hrvatska: (videti: www.proinno-europe.eu)
Klaster Zagreba i Slavonije • „European Claster Observatory „- „Evropska kla-
Klaster u Dalmaciji- udruženi porodični i mali hoteli ster opservatorija“ je svojevrsni servis za kreatore
Turistički klaster Istre razvojne politike klastera u smislu davanja brojnih
BIH: relevantnih informacija: razvoj nacionalnih i re-
Sarajevska regija : kulturni i sportski klaster gionalnih politika i programa klastera, konkretni
Hercegovina: klaster za religiozni i kulturni turizam primeri u razvoju klastera (danas se prati razvoj
Krajina: klaster ekološkog i sportskog turizma 38 klastera u preko 200 evropskih regija). (videti:
www.clusterobservatory.eu)
Slovenija: • „ERAWATCH“ - je, takođe, servis koji daje infor-
2002.g. započete inicijative za formiranje klastera macije o nacionalnim i regionalnim inovacionim
Danas 8 klastera politikama, učesnicima ovih politika, njihovim
Dolenjska oblast: banjski, zdravstveni i wellness turi- strategijama i taktikama (videti:www.cordis.euro-
zam, festivali, vino, kultura i sl. pa.eu/erawatch/index.cfm).
Makedonija:
Klaster: familijarna putovanja (obogaćivanje ponude i b) Mere za podršku kod umrežavanja klastera:
kulturom i arheologijom)
• „Europe INNOVA Claster Networks“ – mreža
Srbija: koja obuhvata 11 transnacionalnih mreža klastera
Istar 21 - udruženje za unapređenje i razvoj turizma (mreža buhvata 200 različitih stejkholdera, javnog
na podunavlju (2008, Novi Sad) i privatnog sektora, većinom iz područja visoke
Fond Kraljevski odmor – turistički klaster opštine tehnologije). Mreža ima za cilj da jača saradnju
Kraljevo i okoline (2008, Kraljevo) među klasterima, sugeriše nove metode menad-
Asocijacija za razvoj poslovnog, M.I.C.E. i manifesta- žmenta kao i programe razvoja. (videti: www.
cionog turizma (2008, Novi Sad) europe-innova.eu)
Turistički klaster Srem (2008, Ruma) • „FP7“ – program koji je namenjen jačanju istra-
Klaster medicinskog turizma (Beograd ) živačkih potencijala klastera, posebno i kroz sa-
HGS- Klaster za unapređenje hotelijerstva i gastrono- radnju sa univerzitetima i istraživačko razvojnim
mije (u formiranju) institutima. (videti: www.cordis.europe.eu/fp7/
capacities/regions-knowlwdgw_en.html)
Gore navedeni klasteri su samo deo turističkih Korisno bi ovde bilo navesti materijal koji je za
klastera Evrope i manji deo od brojnih i raznovrsnih potrebe Ministarstva ekonomije i regionalnog razvo-
klastera u privrednom razvoju ovog područja, koje ja Srbije uradio nemački institut za razvoj (GTZ), a u
je svojom Lisabonskom strategijom predvidelo da do okviru projekta
kraja 2010 Evropa, kroz promociju i institucionalnu „Podsticaj razvoja klastera u 2007. godini“, koji daje
podršku razvoju klastera i kroz regionalnu saradnju osnovne pojmove i definicije klastera, definiše faze
i industrijsku i inovacionu politiku , postane najkon- razvoja i moguće teme, te detaljno obrazlaže cilje-
kurentnije područje u međunarodnom biznisu. Da bi ve, strategije i politike razvoja klastera kao i njihovo
se postigao ovaj ambiciozni cilj razvijene su dve grupe sprovođenje (organizacija) i monitoring. To može biti
mera- instrumenata: veoma korisna analitička podloga za razumevanje su-
štine, potrebe razvoja i dometa klastera (i na području
a) Mere za podršku u kreiranju turističkog razvoja).
politika klastera na nacionalnom
i regionalnom nivou:
Umesto zaklJUčka
• „PRO INNO“ evropska inicijativa- kao transnaci-
Verujemo da će ovaj naš skroman pokušaj da se poja-
nalna saradnja na polju inovacija. U tim okvirima
sne pojmovi JPP, DMO i klasteri biti koristan različi-
Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu 209
12. tim menadžerskim strukturama u turističkom biznisu kroz zajedničke turističke proizvode zemalja regiona,
Srbije posebno i u situaciji adektvatne implementacije kao i kroz formu različitih „regionalnih klastera“ (po
„Strategije razvoja turizma Srbije do 2015.g“ kao i ko- geografskom i tematskom principu ) treba shvatiti kao
rektne implementacije strategije preko „Master plano- inicijalni predlog koje bi zemlje Balkana mogle da raz-
va prioritetnih turističkih destinacija“ (npr. Zlatibor- motre, a imajući dominantni cilj „povećanje zadovolj-
Zlatar. Ali i drugih master planova: Sokobanja; Gornje stva turističkih potrošača“. Dublje analize, za one koji
podunavlje; Donje podunavlje; Stig/Kučajske planine/ su zainteresovani ne samo za „koncepcijsko“ pristup
Beljanica; Vlasinsko jezero; Feliks Romulijana; Srem- obrađenim pojmovima, mogu se izvršiti i na podlozi
ski Karlovci/Fruška gora....). Takođe, naše zalaganje, u najnovije literature koja je data uz ovaj prilog.
ovom prilogu, za saradnju i pravljenje mreže interesa i
reference:
1. Buhalis D., (2003), eTourism, Finencial Times/ 13. Hayllar B., Griffin T., Edwards D., (2008), City Spaces
Prentice Hall, London – Tourist Places: Urban Tourism Precintcs, Elsevier and
2. Bakić O., (2009), Marketing menadžment turističke Butterworth/Heinemann., London
destinacije, Univerzitet Edukons, Sremska Kamenica 14. Hingham J. (ed), (2007), Critical Issues in Ecotourism
3. Bakić O., (2009), „Destinacijski menadžment u – Understanding a Complex Tourism Phenomenon,
modernom turizmu“, Poslovna ekonomija broj 1, Elsevier and Butterwort/Heinemann, London
Fakultet za uslužni biznis, Univerzitet Educons, 15. Horwath Consulting, Zagreb i Ekonomski fakultet,
Sremska Kamenica Beograd, (2005), Strategija razvoja turizma Srbije do
4. Bakić O., (2010), Marketing u turizmu, Univerzitet 2015 .g., Beograd
Singidunum, Beograd 16. Hrabovski-Tomić E., (2007), Destinacije zdravstvenog
5. Biederman S. P., at all, (2008), Travel and Tourism turizma- Sa osvrtom na banje Srbije, Prometej, Novi
– An industry Primer, Pearson/Prentice Hall, New Sad
Jersey, USA 17. Hsu C., Killon L., Brown G., Gross M.J., Huang S.,
6. Clarke A., Chen W., (2007), International Hospitality (2008), Tourism Marketing - An Asia Pacific Prspective,
Management – Concepts and Cases, Elsevier and John Wiley and Sons, Australia
Butterworth/Heineman, London 18. Klančnik R.V., (2005), „Da li je DMO jedno od
7. Cooper C., Fletcher J., Fyall A., Gilbert D.,Wanhil S., rešenja i za Srbiju“, Turistički pregled, broj 3
(2005), Tourism – Principles and Practice, Pearson 19. Kolb B., (2006), Tourism Marketing for Cities and
Education Limited , London Towns, Elsevier and Butterwort/Heinemann, London
8. Đurašević S., (2007), Odnos destinacije i klastera 20. Lew A.A., Hall C.M., Williams A.M., (ed) (2004), A
(Projekat edukacije zaposlenih u turizmu: Upravljanje Companion to Tourism, Blackvel, Oxford
turističkim destinacijama), Univerzitet Singidunum, 21. Maksin-Mićić M., (2007), Turizam i Prostor,
Beograd Univerzitet Singidunum, Beograd
9. Edgell D., Allen M. DelM.,Smith G., Swanson J.R., 22. Mason P., (2008), Tourism – Impacts, Planning and
(2008), Tourism Policy and Planning – Yesterday, Management, Elsevier and Butterwort/Heinemann,
Today and Tomorrow, Elsevier and Butttrwort/ London.
Heinemann, London 23. Milojević LJ., (2007), Saradnja i partnerstvo u turizmu
10. Fyall A., Garrrrod B., Leasek A.,Wanhill S., (2008), (Projekat edukacije zaposlenih u turizmu: Upravljanje
Managing Visitor atractions – New Directions, Elsevier turističkim destinacijama ), Univerzitet Singidunum,
and Bitterwort /Heinemann Beograd
11. Gunter S., Zallinger L., (2007), Podsticaj razvoju 24. Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja, (2008),
klastera u 2007.g., Ministarstvo ekonomije i Poslovni (master) planovi proiritetnih turističkih
regionalnog razvoja Republike Srbije i Deutche destinacija (Golija, Vlasinsko jezero, Zlatibor/Zlatar,
Gesellschaft fur Technische Zussammenarbeit (GTZ) Sokobanja, Gornje podunavlje, Donje podunavlje,
GmbH, Stig/Beljanica/Kučajske planine, Feliks Romulijana,
12. Hall C.M., (2008), Tourism Planning – Policies, Sremski Karlovci/Fruška Gora), Beograd
Processes and Relationship, Pearson/Prentice Hall, 25. Ninemeier J.D., Perdue J., (2005), Discovering
London Hospitality and Tourism, Person/ Prentice Hall, New
Jersey, USA
210 Ognjen Bakić
13. 26. Page S., (2003), Tourism Management – Managing for 29. Weaver D., Laura L., (2006), Tourism Management,
Change, Butterworth/Heinemann, London John Wiley and sons, Australia
27. Popesku J., (2007), Osnove procesa upravljanja 30. Unković S., Zečević B., (2005), Ekonomika turizma,
turističkim destinacijama (Projekat edukacije Ekonomski fakultet, Beograd
zaposlenih u turizmu: Upravljanje turističkim 31. Zečević B., (2007), Marketing turističkih destinacija –
destinacijama), Univerzitet Singidunum, Beograd Uloga informacione tehnologije, Jugo knjiga komerc,
28. Shannessy V., Minett D., Hyde G., (2002), The Road to Beograd
Tourism – Skills for New Professionals, Prentice Hall,
Australia
summary:
destination Marketing Management
adjusment in situation of globalization
and Clasterization in tourism
Ognjen Bakić
Article describes few concepts: PPP (Public-Private Part- ment in Serbia and its application in tourist destination
nership), DMO (Destination Management Organization) management (Master plans of destinations that Strategy
and Clusters, that have recently came into focus in tourism ponders as a priority).
policy worldwide. Understanding of concepts must be Key words: destination management, public-private
of great interest for Serbian tourism policy, especially in partnership (PPP), destination management organization
implementation phase of the Strategy of tourism develop- (DMO), clusters, regional tourism cooperation
kontakt:
ognjen bakić, redovni profesor
Univerzitet Educons, Sremska Kamenica
e-mail: obakic@eunet.rs
Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu 211
14.
15. UDK 658.8:005, Pregledni rad
Članci/Papers
Marketing odnosa
na poslovnom tržištu
Mirjana Gligorijević
Rezime: Kako tržište postaje konku- 1. izazovi savremenog poslovnog okrUženJa
rentski zahtevnije kompanije su suočene
sa potrebom promene svog marketinškog Savremeno poslovno okruženje se brzo menja, sve kompleksnije i turbu-
pristupa. Transakcioni marketinški pristup lentnije. U prvoj deceniji dvadeset prvog veka neke od vodećih evropskih
je zamenjen marketingom odnosa, u cilju privreda stagniraju, zajedno s Japanom, a pokretači rasta su, s jedne stra-
povećanja tržišnog učešća, kroz uspostav- ne SAD, koje imaju vodeću poziciju u proizvodnji računara i računarske
ljanje odnosa sa najvažnijim kupcima, tj. opreme, računarskih programa i usluga u doba Internet revolucije, i s
kroz implementaciju koncepta upravljanja druge strane Kina i Indija koje postižu dvocifrenu stopu rasta i postaju
ključnim kupcima. U ovom radu će biti globalni predvodnici u uslugama i proizvodnji.
predstavljen koncept upravljanja ključnim Današnje poslovno okruženje se radikalno promenilo i to kao rezultat
kupcima. U poslednjem delu rada,
delovanja velikih i često međupovezanih društvenih faktora koji su do-
poseban osvrt će biti učinjen na efekte
veli do novih pravila ponašanja subjekata na tržištu, novih mogućnosti i
implementacije koncepta upravljanja
ključnim u smislu potencijalnih prednosti i novih izazova. Ti faktori su (Kotler P., Keller K.L., 2009, str. 55-56.):
nedostataka. • Elektronska revolucija – stvorila je novo doba informatike koje omo-
Ključne reči: marketing odnosa, gućava bolje usklađivanje nivoa proizvodnje, ciljanu komunikaciju,
upravljanje ključnim kupcima, ključni formiranje elektronskih kanala distribucije i prikladnije formiranje
kupci cena,
• Globalizacija – koja je nastala kao posledica tehnološkog napretka
u transportu i komunikacijama i olakšala preduzećima poslovanje
u drugim zemljama, a potrošačima kupovinu proizvoda i usluga iz
drugih zemalja,
• Deregulacija brojnih privrednih grana radi kreiranja većih konku-
rentskih i razvojnih mogućnosti,
• Privatizacija brojnih tradicionalno javnih kompanija radi povećanja
njihove efikasnosti,
• Intenziviranje domaće i strane konkurencije,
• Konvergencija privrednih grana kao posledica sagledavanja novih
mogućnosti u približavanju, tj. preklapanju dve ili više grana,
• Rastuća rezistentnost potrošača na marketing aktivnosti i oglašava-
nje,
• Transformacija maloprodaje i rastuća konkurencija između malih i
velikih maloprodavaca, klasične i kataloške prodaje, prodaje putem
pošte i elektronske trgovine, te prodavaca koji prodaju iskustvo a ne
asortiman,
• Eliminisanje posredovanja putem onlineposlovanja i dodavanje onli-
ne usluga postojećoj ponudi.
213
16. Ovi društveni faktori doveli su do mnogih moguć- Između kupca i prodavca na poslovnom tržištu
nosti za potrošače i preduzeća. Potrošači danas imaju može postojati čitav spektar odnosa. Konkretni od-
značajno veću pregovaračku moć, mogućnost izbora nosi su pozicionirani na kontiniumu koji počinje od
proizvoda i usluga, količinu informacija kojom raspo- obične transakcije, preko statusa preferiranog dobav-
lažu, raspoloživost proizvoda i interaktivnost u naruči- ljača, dugoročnih odnosa, partnerstva do strategijske
vanju i dostavljanju proizvoda, mogućnost poređenja alijanse kao potpune saradnje (videti sliku 1). Osnov-
informacija o proizvodima i uslugama i snagu uticaja na kritika kratkoročnog transakcionog pristupa od-
na javno mišljenje putem socijalnih mreža. Ovi fak- nosi se na činjenicu da je neadekvatan za marketing
tori kreiraju nove mogućnosti i izazove za preduzeća, proizvodnih dobara i usluga jer je za njih uspostavlja-
preko svih elemenata ponude preduzeća (proizvoda, nje dugoročnih odnosa ključno za uspeh. Čista tran-
cene, marketinških komunikacija i distribucije) i zna- sakcija se bazira na povremenoj razmeni bazičnog
čajno su uticali na traženje novih načina za postizanje proizvoda po visoko konkurentnim tržišnim cenama.
tržišne izuzetnosti. Pomeranjem tokom kontinuuma odnosi postaju bliži
i više baziraju na saradnji. Potpuna saradnja uključuje
procese gde se formiraju jake i obuhvatne društvene,
2. transakcioni versUs ekonomske, tehničke, uslužne veze; sa tendencijom
marketing odnosa snižavanja ukupnih troškova i/ili povećanja vrednosti
radi postizanja obostranih koristi (Hut, M. D. and T.
Međuzavisnost i povezanost kupaca i prodavaca, i W. Speh, 2010, str. 94.). Poznavanje osobenih karakte-
kompleksnost proizvoda su jedinstveni aspekti po- ristika svake vrste odnosa kupca i prodavca predstav-
slovnog marketinga.1 Kompleksnost proizvoda se lja osnovu za razvoj efikasnih marketing strategija.
definiše u kontekstu proizvoda kao skupa odnosa Čista transakcija je tip nabavke gde je kupovina
- ekonomskih, tehničkih i personalnih između kup- striktno jednokratan posao, iako može doći i do po-
ca i prodavca. Strategije u poslovnom marketingu su novljenih kupovina visoko standardizovanih proi-
obično usmerene na pojedine kupce ili relativno male zvodnih dobara. Proizvodi su savršeni supstituti i ne
agregacije poslovnih kupca, a ne ka “tipičnom” kup- postoji rizik u smislu performansi proizvoda, i ne po-
cu ili masovnom tržištu. Otuda fokus kod marketing stoje troškovi prelaska sa jednog dobaljača na drugog.
strategija proizvodnih dobara nije na samom proizvo- Cena je jedini faktor koji se razmatra. Odnosi izme-
du ili tržištu, već na odnosima kupaca i prodavaca. đu poslovnih kupca i prodavaca su protivnički, jedna
Novo strategijsko okruženje ima ključni uticaj na strana želi najnižu cenu, druga najvišu. Pretpostavlja
prirodu ponašanja poslovnog kupca, a glavni pokre- se da osim isporuke proizvodnog dobra i njegovog
tači u tom strategijskom okruženju su globalna kon- plaćanja, između kupaca i prodavaca ne postoje druge
kurencija, snižavanje troškova, bavljenje kvalitetom obaveze niti odnosi. Ponovljene kupovine, tj. transak-
u najširem smislu, proces upravljanja i tražnja po- cije, govore o uspešnom diferenciranju ponude i kre-
slovnih kuapca koja potiče od njihovih kupaca. “To iranju preferencija i lojalnosti, a što predstavlja dobru
je čitav jedan nov svet, nov način bavljenja biznisom polaznu osnovu za razvoj dugoročnijih odnosa. Pro-
koji zahteva nove načine angažovanja i uspostavljanja blem može da nastane kada jedna od strana očekuje
odnosa” (Webster, F. E., 1991, str. 22). Kupci zahtevaju dugoročne odnose i čini ulaganja u njih, a drugoj stra-
potpunije reagovanje prodavca na njihove potrebe i ni je bliža situacija čiste transakcije.
u mnogim slučajevima (zbog obezbeđivanja kvalite- Udaljavanje od čiste transakcije uključuje čitav niz
ta, isporuka u pravo vreme, kao i konkurentnih cena) manje ili više dugoročnih odnosa između poslovnih
oslanjanju se na manji broj prodavca. Priroda odnosa kupaca i prodavaca. Svaka strana je svesna uzajamne
kupaca i prodavaca postaje predmet strategijske anali- zavisnosti i teži maksimiranju dugoročnih koristi kao
ze i odlučivanja. Oslanjanje na jedan izvor snabdeva- što su bolji kvalitet, sigurnija isporuka i niži ukupni
nja postaje sve češći slučaj u sofisticiranim kupopro- troškovi. Obično se radi o proizvodima koji su kom-
dajnim aranžmanima tipa JIT (“just in time”) i sistem pleksni, često su razvijeni i prilagođeni sa pratećim
brzog ulaska u proizvodnju, planiranja i obrade na- uslugama da ispune očekivanja oderedjenog kupca.
rudžbina. Cena je značajna, ali ne koliko i kvalitet, raspoloživost
i usluge. Svaka strana ulaže u razvoj i održavanje od-
1 Više o osobenostima poslovnog marketinga videti kod: Gli-
nosa.
gorijević M., Poslovni marketing, CID, Ekonomski fakulteta, Partnerstvo poslovnih kupca i dobavljača je naj-
Beograd, 2009, prva glava. poznatija forma odnosa u poslovnom marketingu.
214 Mirjana Gligorijević
17. Slika 1. Spektar odnosa
poslovnih kupca i prodavca
Izvor: Webster, F. E. 1993. “The Changing Role of Marketing in the Corporation.” Journal of Marketing October. str. 5
Karakteristična je za tržišta gde postoji nekoliko kon- Pretpostavka marketing odnosa jeste baza podata-
kurenata i značajna cenovna i necenovna konkuren- ka postojećih i potencijalnih kupaca i izgradnja mreže
cija. Kupci se mogu osloniti na različite dobavljače odnosa među preduzećima. Krajnji rezultat marke-
i menjati učešće pojedinih, u zavisnosti od njihovih tinga odnosa jeste kreiranje jedinstvene aktive kupa-
performansi i cena. Ipak, prisutno je smanjivanje bro- ca tzv. marketing mreže. Etape u razvoju odnosa sa
ja prodavca. Oslanjanje na jedan izvor snabdevanja je kupcima su: kupci koji su skloni, kupci koji prvi put
ekstremni slučaj dugoročnih odnosa, u kome se kupci kupuju, kupci koji ponavljaju kupovinu, klijenti, ad-
obavezuju da u određenom vremenu ukupne potrebe vokati i partneri. Fokus je na razmeni, učesnicima u
zadovoljavaju samo putem jednog dobavljača. U slu- procesu razmene, načinu komuniciranja između njih,
čaju partnerskih odnosa obe strane određuju među- broju kontakata i nivoa međuzavisnosti.
sobne odnose i obezbeđuju određeni stepen kontrole Na kraju kontinijuma odnosa između kupca i pro-
putem tržišnih faktora. davca nalaze se strategijske alijanse kao najkomplek-
Karakteristike dugoročnih partnerskih odnosa ku- sniji i najtrajniji oblik odnosa, koji uključuje totalnu
paca i dobavljača su: ranije uključivanje kupaca u obli- zavisnost poslovnih kupca od prodavaca. Ovaj oblik
kovanje proizvoda, značajnija razmena strategijskih saradnje može zahtevati stvaranje novog poslovnog
informacija, direktno vezivanje proizvodnih operaci- entiteta, obično u formi zajedničkih ulaganja. Obično
ja putem JIT isporuka, automatizovano naručivanje, se radi o proizvodu, ili usluzi, koji je nov za obe stra-
elektronska razmena podataka i veze između različi- ne. Oslanjanje na jedan izvor snabdevanja prerasta u
tih nivoa organizacije uključujući i top menadžment. strategijsku alijansu kada obe strane uđu u dugoroč-
Programi upravljanja kvaliteta u obe organizacije ne aranžmane na strategijskoj osnovi. Najekstremniji
moraju biti pažljivo integrisani. Dugoročni odnosi slučaj jeste kada kupac kupi prodavca i kompletno in-
saradnje izazivaju značajne troškove koji moraju biti korporira njegove operacije. Na kraju, odnosi između
opravdani poboljšanjem kvaliteta, nižim troškovima kupca i prodavca mogu se razlikovati po svom karak-
proizvoda, većom pouzdanošću i superiornim usluga- teru, kompleksnosti i trajnosti, ali generalno pred-
ma (Gligorijević M., 2009, str. 36). stavljaju osobenost poslovnog marketinga. Naglasak
Najviši vid poslovne saradnje kupaca i prodavaca je na razvoju obostrano zadovoljavajućih, profitabil-
predstavlja marketing odnosa. To je napor da se usta- nih, dugoročnih odnosa između poslovnih kupaca i
nove, održavaju i unapređuju odnosi sa potrošačima prodavaca.
ali i drugim partnerima da bi se ostvarila dobit, tako
da se ciljevi preduzeća ostvare. To se postiže obo-
stranom razmenom i isporukom obećanje vrednosti. 3. koncept UpravlJanJa
Marketing odnosa predstavlja orijentaciju na partner- klJUčnim kUpcima
ske odnose zasnovane na poverenju. Kreativni procesi
prikupljanja informacija, učenja i inovacije su bazični Razvoj koncepta upravljanje ključnim kupcima (UKK)
u marketingu odnosa. Odnosi sa kupcima se grade sa- se može pratiti od ranih sedamdesetih godina prošlog
tisfakcijom kreiranjem vrednosti. Akcenat je na uslu- veka i nije ga moguće odvojeno posmatrati u odnosu
gama i ukupnom kvalitetu, kao i stalnom kontaktu sa na razvoj marketing odnosa i poslovnog marketinga.
kupcima. Fokus je više na retenciji odnosno zadrža- Na početku, praksa UKK je uglavnom bila poveziva-
vanju postojećih kupaca, nego na privlačenju novih na sa menadžmentom prodaje. Devedesetih godina
kupaca. prošlog veka, fokus koncepta upravljanja ključnim
Marketing odnosa na poslovnom tržištu 215
18. kupcima se pomerio sa transakcionog marketinga menadžmenta, zbog strategijskog karaktera procesa
na marketing odnosa. Upravljanje ključnim kupcima upravljanja ključnim kupcima. Efektivna implemen-
je pristup koji su razvila preduzeća u cilju izgradnje tacija koncepta podrazumeva razvoj kompetencija u
portfolija lojalnih ključnih kupaca, kroz nuđenje proi- trima ključim oblastima (Millman, T. and K. Wilson,
zvodno-uslužnih paketa oblikovanih prema njihovim 1996, str. 7-17):
individualnim potrebama (McDonald M., Millman T.
1. evaluacije strategijske važnosti kupaca u portfoliju
and Rogers B., 1997, str737-757).
sadašnjih i potencijalnih ključnih kupaca;
U korišćenju samog termina postoje razlike. U
2. formulacije i implementacije strategije za svakog
SAD se koristi termin upravljanje nacionalnim kup-
ključnog kupca koja je konzistentna sa marketing
cima, dok se u evropskoj literaturi više koristi termin
strategijom i poslovnim ciljevima;
upravljanje ključnim kupcima. Koriste se i termini
3. alokacije resursa preduzeća na pojedinačne pro-
marketing ključnih ili nacionalnih kupaca, koji su
grame odnosa sa ključnim kupcima u skladu sa
bazirani na marketinški orijentisanim definicijama
fazom razvoja odnosa.
UKK - targetiranje najvećih i najznačajnijih kupaca
pružanjem specijalnog tretmana u oblastima marke- Koncept upravljanja ključnim kupcima je sve po-
tinga, administriranja i usluživanja. Brojne definici- pularniji i sve prisutniji u poslovnoj praksi preduzeća
je naglašavaju da je UKK proces – proces izgradnje koja posluju na poslovnom tržištu. Osnovni uzroci i
i održavanja odnosa u dužem vremenskom periodu, faktori koji su doveli do ovog trenda su (Cornell E.,
koji obuhvata različite organizacione nivoe, funkcije i 2001, str.8): ekonomski trendovi, koji podrazumeva-
operativne jedinice, kako u preduzeću, tako i kod pa- ju sve izraženiju globalizaciju poslovanja i strategijski
žljivo izabranih kupaca, koji doprinose ostvarenju ci- fokus na kupovinu kao izvor konkurentske predno-
ljeva u preduzeću, sada ili u budućnosti (Kempeners, sti; ključni kupci koji se sve lakše i jasnije razlikuju
A. M. and H. VanderHart, 1999, str. 310-327). Pro- od ostalih kupaca; konkurencija, koja sve više ulaže u
cesni pristup upravljanju ključnim kupcima je široko primenu ovog koncepta i utiče na svoje konkurente da
prihvaćen u literaturi. reaguju na sličan način; prinos na investicije i činje-
U literaturi je prisutan i stariji, prodajni pristup nica da lideri u implementaciji ovih programa imaju
upravljanju ključnim kupcima, prema kojem je uprav- ogroman rast prodaje i profitabilnosti u poslovanju
ljanje ključnim kupcima pristup vođenju i organizo- sa ključnim kupcima; potvrđena vrednost za ključ-
vanju prodajnih aktivnosti prema poslovnim kupcima nog kupca tj. javno prezentovanje realizovanih koristi
koji su od ključnog značaja za preduzeće, radi pove- kupaca uključenih u programe upravljanja ključnim
ćanja prodaje. Međutim, taj pristup je prevaziđen. kupcima. Gosselin i Bawen ističu kao ključne pokre-
Danas, najvažnija komponenta upravljanja ključnim tačke faktore razvoja upravljanja ključnim kupcima
kupcima je upravo relacioni aspekt - građenje i održa- sledeće: globalizacija tržišta, visok nivo zrelosti i satu-
vanje odnosa između preduzeća dobavljača i kupca. racije tržišta, visok stepen sofisticiranosti i snage po-
Evidentno je da su mnoga uspešna preduzeća mi- trošača, razvoj tehnologije i visok stepen tržišnog ri-
grirala od transakciono orijentisanih marketing stra- zika i neizvesnosti (Gosselin D.P., Bauwen G.A., 2006,
tegija ka relaciono orijentisanim marketing strategi- str. 376-385).
jama – marketing odnosa. Razlog ovom pomaku leži
u činjenici da su ta preduzeća shvatila da unapređeni
odnosi sa njihovim kupcima, a posebno sa ključnim 4. proces UpravlJanJa
kupcima, osiguravaju viši nivo njihove lojalnosti, rast klJUčnim kUpcima
profitabilnosti i unapređenje konkurentnosti na trži-
štu. U tom smislu, preduzeća uvode principe marke- Proces UKK počinje sa identifikovanjem atraktivnih
tinga odnosa u svoju politiku prema kupcima, da bi klijenata, radi postizanja punih potencijala od du-
na osnovu povećane individualizacije poslovnih pro- goročnih odnosa sa njima. Efektivna evaluacija stra-
cesa obezbedili veću interakciji i njihovu integraciju tegijske važnosti kupaca u portfoliju sadašnjih i po-
u kreiranje vrednosti (Ivens, B. S. and C. Pardo, 2007, tencijalnih ključnih kupaca predstavlja ključni korak.
str. 470-482). Proces upravljanja ključnim kupcima Kriterijumi za definisanje ključnih kupaca mogu se
počinje sa identifikovanjem atraktivnih klijenata, podeliti u dve glavne grupe – tzv. meki i tvrdi krite-
radi postizanja punih potencijala od dugoročnih od- rijumi. Tvrdi kriterijumi su obim prodaje i profita-
nosa sa njima. Implementacija strategije upravljanja bilnost klijenta, i zbog svoje jednostavnosti se često
ključnim kupcima podrazumeva angažovanost top koriste, ali nisu dovoljni za određenje statusa ključnog
216 Mirjana Gligorijević
19. Slika 2. Proces
upravljanja
ključnim kupcima
kupca. Meki kriterijumi mogu biti kompatibilnost, moguća samo ukoliko top menadžment veruje
poverenje, imidž klijenta, i drugi. u uspeh i značaj modela i aktivno se uključuje u
Drugi korak predstavlja analiza ključnog kupca. pojedine faze procesa);
Reč je o analizi preferencija i potreba ključnog kup- • visoka proizvodna, procesna i kadrovska osposo-
ca, kako u pogledu proizvoda i usluga, tako u pogledu bljenost preduzeća, neophodna za implementaciju
preferiranih oblika komuniciranja, sistema snabdeva- koncepta;
nja, organizacionih i tehnološke karakteristika kupca, • organizaciona kultura koja se bazira na saradnji i
istorije prethodnih odnosa sa kupcem (obim prodaje, timskom radu;
struktura prodaje, dinamika prodaje, najčešće žalbe i • visok stepen fleksibilnosti organizacije.
sugestije, posebne porudžbine i sl.). Treći korak u pro-
Navedene pretpostavke obezbeđuju minimiziranje
cesu upravljanja ključnim kupcem je formulacija stra-
najčešćih nedostataka koncepta upravljanja ključnim
tegije za svakog ključnog kupca koja je konzistentna
kupcima i problema koji se dešavaju u implementaciji,
sa marketing strategijom i poslovnim ciljevima pre-
što je tema dela koji sledi.
duzeća. Potrebno je utvrditi koja je proizvodno-usluž-
na ponuda preduzeća adekvatna za ključnog kupca, u
dugom i u kratkom roku. Analiza postojeće situacije
na tržištu i predviđanje budućih kretanja mora biti u 5. prednosti i nedostaci
funkciji ispunjavanje prethodnog cilja. UpravlJanJa klJUčnim kUpcima
Sledeći korak je implementacija, pre svega razvoj Preduzeća svuda u svetu shvataju da su kupci kritična
operativnih sposobnosti preduzeća neophodnih u imovina firme, tj. imovina firme od kritičnog značaja
realizaciji modela (razvoj adekvatne organizacione za rast i razvoj poslovanja. Uprkos rastućem značaju
strukture, organizacionih procesa, informacionog kontrole troškova i efektivnog investiranja, zadrža-
sistema, obuka menadžera, i sl.), kao i alokacija re- vanje kupaca i osiguravanje lojalnosti ulaze u fokus
sursa preduzeća na pojedinačne programe odnosa sa odlučivanja na najvišim korporativnim nivoima. U
ključnim kupcima u skladu sa fazom razvoja odnosa oblasti upravljanja ključnim kupcima ovaj fokus do-
(Ojasalo J., 2002, str. 269–276 i Millman T., Wilson K., lazi do najvećeg izražaja. Iako je ukupna baza kupaca
1996, str. 7-17). važna za ostvarivanje prihoda preduzeća, ključni kup-
Za efektivnu realizaciju koncepta neophodno je u ci uključuju poslovne kupce čije su sadašnje i buduće
organizaciji obezbediti sledeće pretpostavke (Millman kupovine proizvoda i usluga preduzeća toliko velike
T., Wilson K., 1999, str. 328-337.): da mogu odlučujući uticati na nivoe i strukturu pri-
• marketinška orijentacija preduzeća i organiza- hoda, investicija i troškova preduzeća, a time na dugo-
ciona kultura usmerena na potrebe potrošača i ročnu profitabilnost i stabilnost poslovanja preduzeća.
rešavanje njihovih problema (rešavanje problema Kao takvi, oni zahtevaju posebnu pažnju. Upravljanje
potrošača pored prilagođavanja proizvoda i usluga ključnim kupcima je moguć i koristan pristup uprav-
i obezbeđivanja njihove dostupnosti treba da se ljanja odnosima sa značajnim kupcima ukoliko je
odnosi na mogućnosti preduzeća da rešava pro- obostrano koristan i za preduzeće i za njegove ključne
bleme povezane sa proizvodnim procesom kupca, kupce.
kao i potrebnim informacijama u cilju održavanja Upravljanje ključnim kupcima obezbeđuje brojne
i unapređenja njegove strategijske pozicije); potencijalne koristi za preduzeće, koje dovode do ra-
• posvećenost i aktivna participacija top menad- sta prodaje i profita, a to su:
žmenta (istraživanja su pokazala da je efektivna
implementacija modela od strane zaposlenih
Marketing odnosa na poslovnom tržištu 217
20. • potpunije razumevanje ciljeva i zahteva ključnih Grupa autora je istraživala barijere u primeni
kupaca, upravljanja ključnim kupcima na primeru nemačkih
• uključenost kupca u proces definisanja ponude što proizvođača u različitim granama (Wengler S., Ehret
unapređuje sposobnost preduzeća da uči i inovira, M., Saab S., 2006, str. 103-112). U procesu imple-
• smanjenje konflikta, mentacije prepoznali su nekoliko barijera: konflikti
• rast kupčevih troškova prelaska sa jednog na dru- između različitih funkcionalnih jedinica, teškoće u
gog dobavljača, komunikaciji, napor koordinacije, značajni troškovi
• bolje upravljanje odnosom i snažniji odnosi, implementacije i značajna kompleksnost. Postojanje
• rast konkurentnosti na ostatku tržišta, barijera u primeni je prisutno i zato je značajna proce-
• bolja interna komunikacija i poslovno planiranje. na koristi i nedostataka primene UKK.
Prednosti za ključne kupce su:
• jedinstvena tačka kontakta, što dovodi do bolje zaklJUčak
komunikacije, manjeg broja dobavljača i bržeg
pristupa resursima, bržeg donošenja odluka, sma- Savremeno poslovno okruženje se brzo menja, sve
njenje konflikta, kompleksnije i turbulentnije. Priroda odnosa kupaca
• niži troškovi inputa (niže cene, jednostavnija i prodavaca postaje subjekt strategijske analize i odlu-
komunikacija, veća efikasnost nabavke), čivanja. Između kupca i prodavca na poslovnom tr-
• veća dodatna vrednost (posebne koristi, pristup žištu može postojati čitav spektar odnosa, od obične
novoj tehnologiji, razvoj zajedničkih proizvoda, transakcije, preko statusa preferiranog dobavljača, du-
prilagođena podrška uslugama), goročnih odnosa, partnerstva do strategijske alijanse
• garantovana isporuka u uslovima nestašice, kao potpune saradnje. Marketinška praksa na poslov-
• zajedničko korišćenje i razvijanje poslovnih prili- nom tržištu se suočava sa novim konkurentskim iza-
ka, zovima. Usled intenzivne konkurencije tradicionalni
• indirektne koristi (e-poslovanje, upravljanje rizici- sistem marketing odnosa dobija nov oblik. Primena
ma, pristup bazama). pristupa upravljanja ključnim kupcima postaje impe-
rativ za sva preduzeća koja teže da opstanu i razvijaju
Upravljanje ključnim kupcima nudi značajne ko- se u uslovima sve izraženije konkurencije, kako na lo-
risti i preduzeću i ključnim kupcima ali uključuje i kalnom tako i na globalnom nivou. Kompanije koje
određene opasnosti koje mogu ugroziti njegovu us- investiraju značajne napore u izgradnju kvalitetnih i
pešnu primenu. Glavne opasnosti su: bliskih odnosa sa ključnim kupcima su mnogo uspeš-
• rizik od koncentracije napora i resursa na manji nije u upravljanju portfoliom kupaca, pokazuju bolje
broj kupaca i otuda veća ranjivost preduzeća, razumevanje zahteva i potreba kupaca i posledično
• kompatibilnost očekivanja od odnosa, bolje poslovne performanse.
• ograničavanje konkurencije (sa drugim kupcima),
• moguće značajno povećanje troškova i dodatne
birokratizacije,
• značajne organizacione promene.
reference:
1. Cornell E., (2001), “Rationale for Strategic Accounts“, 5. Ivens, B. S. and C. Pardo, (2007), “Are key account
Velocity Q2, p. 8 relationships different? Empirical results on supplier
2. Gligorijević M., (2009), Poslovni marketing, CID, strategies and customer reactions”, Industrial
Ekonomski fakultet, Beograd, Marketing Management, Vol. 36, pp. 470-482.
3. Gosselin D.P., Bauwen G.A., (2006), „Strategic 6. Kempeners, A. M. and H. VanderHart, (1999),
account management: customer value creation “Designing account management organizations”,
through customer alignment“ Journal of Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14,
Business&Industrial Marketing, Vol. 21, No. 6, pp. No. 4, pp. 310-327.
376-385 7. Kotler P., Keller K.L., (2009), Marketing Management,
4. Hut, M. D. and T. W. Speh. (2010), Business Marketing Pearson Education
Management: B2B. South Western, Cengage Learning.
218 Mirjana Gligorijević
21. 8. McDonald M., Millman T. and Rogers B., (1997), 11. Ojasalo J., (2002), „Key Account Management in
“Key Account Management: Theory, Practice and information-intensive services“, Journal of Retailing
Challenges”, Journal of Marketing Management, Vol. and Consumer Services, Vol. 9, pp. 269–276.
13, pp. 737-757. 12. Webster, F. E. (1991), Industrial Marketing Strategy.
9. Millman, T. and K. Wilson, (1996), “Developing New York: John Wiley & Sons
key account management competences”, Journal of 13. Wengler S., Ehret M., Saab S., (2006),“Implementation
Marketing Practice, Vol. 2, No. 2, pp. 7-17. of Key Account Management: Who, why, and how?
10. Millman T., Wilson K., (1999), “Processual issues An exploratory study on the current implementation
in key account management: underpinning the of Key Account Management programs”, Industrial
customer-facing organization”, Journal of Business & Marketing Management, Vol. 35, pp. 103-112.
Industrial Marketing, Vol. 14, No. 4, pp. 328-337.
summary:
Relationship Marketing in the b2b Market
Gligorijević Mirjana
As markets turned more and more competitive, companies duce the concept of key account management. In final sec-
had to change their marketing approach. From transac- tion of this paper we will analyze effects of implementation
tional marketing they are shifting to relationship market- of key account management, in terms of potential benefits
ing, trying to increase market share by focusing on their and cautions.
most important customers, implementing the concept of Key words: Relationship marketing, Key account manage-
key account management). In this paper we tend to intro- ment, Key accounts
kontakt:
gligorijević Mirjana
Ekonomski fakultet u Beogradu
e-mail: mirag@ekof.bg.ac.rs
Marketing odnosa na poslovnom tržištu 219
22.
23. UDK 339.13:658.8, Pregledni rad
Članci/Papers
Marketinški pokazatelji
atraktivnosti tržišta i konkurentnosti
ciljnog preduzeća
Veljko Marinković, Slađana Savović
Rezime: Predmet ovog rada je analiza Uvod
tržišta i konkurentske pozicije predu-
zeća koje se namerava preuzeti. Bitna Mnoga preduzeća nastoje da preuzimanjem drugih preduzeća ostvare
pripremna aktivnost pre preuzimanja je veće učešće na tržištu, uvedu nove proizvode, prošire mrežu kanala distri-
detaljno skeniranje i istraživanje tržišnih bucije i na taj način ostvare brojne prednosti. Pre preuzimanja preduzeća,
performansi preduzeća. Prilikom sprovo- neophodno je dobro se pripremiti i identifikovati sve mogućnosti, ali i
đenja analize tržišta, moraju se sagledati rizike koje preuzimanje sa sobom donosi. Jedna od značajnih pripremnih
vrednosti nekoliko važnih indikatora. Na aktivnosti je i detaljna analiza ciljnog preduzeća, odnosno preduzeća koje
samom početku neophodno je da se se namerava preuzeti. Iako se prilikom donošenja odluka o preuzima-
indeksira atraktivnost datog tržišta. Zatim nju, preduzeća najčešće oslanjaju na rezultate sprovedenih finansijskih
se težište istraživanja pomera ka merenju
analiza, korisno je sagledati i marketinške resurse ciljnog preduzeća. Deo
vrednosti indeksa konkurentske pozicije
te analize odnosi se na analizu tržišta preduzeća, njegove konkurentske
ciljnog preduzeća. Veoma važan poka-
zatelj jačine tržišne pozicije preduzeća je pozicije, snage brenda, satisfakcije potrošača.
i indeks satisfakcije potrošača. Visoka Analiza tržišta obuhvata brojne aktivnosti putem kojih preduzeće po-
vrednost ovog indeksa, koja se pri tome kušava da projektuje tržišnu poziciju ciljnog preduzeća i jačinu dejstva
održava ili poboljšava u sukcesivnim in- ključnih faktora uspeha. U tom kontekstu posmatrano, najpre je potreb-
tervalima vremena, učvršćuje vezu između no da se proceni atraktivnost datog tržišta. Pri tome, važno je da se ova
preduzeća i potrošača implicirajući niz po- procena izvede na osnovu nekoliko kriterijuma, kao što su tržišna snaga,
zitivnih efekata posmatrano na dugi rok. konkurentsko okruženje i pristup tržištu. Dobijeni rezultati predstavljaju
Ključne reči: atraktivnost tržišta, informacionu podršku za donošenje odluka menadžmenta o preuzima-
indeks konkurentske pozicije, vrednost nju. Analiza može pokazati da tržište nema odgovarajući potencijal i da
brenda, indeks satisfakcije potrošača, nije isplativo investirati u preuzimanje takvog preduzeća. Da bi se donele
proces preuzimanja preduzeća. ispravne odluke, neophodno je da se izmeri vrednost indeksa atraktivno-
sti tržišta (Market Attractiveness Index).
Ukoliko rezultati sprovedenih istraživanja pokažu da tržište posedu-
je visok stepen atraktivnosti, sledeći zadatak koji se postavlja pred me-
nadžment odnosi se na sagledavanje jačine konkurenata koji posluju na
datom tržištu. Indeks konkurentske pozicije (Competitive Position In-
dex) je važan pokazatelj konkurentnosti ciljnog preduzeća u poređenju
sa prosečnim rivalom u grani. Konstrukcija indeksa zahteva analizu tri
komponente na osnovu kojih se preduzeće poredi sa svojim rivalima. To
su: prednosti diferencijacije, prednosti u troškovima i marketinške pred-
nosti.
Naravno, uspeh na tržištu u velikoj meri zavisi i od jačine i reputa-
cije brenda. Zato je potrebno ispitati sve one faktore koji predstavljaju
snagu, ali i slabosti određenog brenda. Na taj način se može proceniti
vrednost brenda. Konačno, potrošači predstavljaju neizostavni element
svake tržišne analize. U funkciji razvoja dugoročnih odnosa sa potrošači-
221
