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De nouvelles règles, donc une nouvelle stratégie: expériences internationales (Stefan Stefaniak, Paianet)

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500 jours plus tard: les DRG, contrainte ou opportunité?
Conférence du 27 juin 2013
Organisé par Paianet & Hôpitaux Universitaires de Genève (HUG)

Intervention:
Stratégies gagnantes et mesures concrètes au niveau international et local
De nouvelles règles, donc une nouvelle stratégie: expériences internationales

Stefan Stefaniak
Paianet

Publié dans : Santé & Médecine
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De nouvelles règles, donc une nouvelle stratégie: expériences internationales (Stefan Stefaniak, Paianet)

  1. 1. De  nouvelles  règles,  donc  une  nouvelle  stratégie:   expériences  interna7onales   Conférence:  «  500  jours  plus  tard:  les  DRG,  contrainte  ou  opportunité  ?  »,  Genève,  le  27  juin  2013  
  2. 2. www.paianet.com  www.paianet.com   «  SwissDRG:  Diagnos7c  à  500  jours  avant  le  choc  »   Une  vue  sur  l’état  de  prépara7on  des  hôpitaux  romands  en  2010.   2   Notre  étude  d’il  y  a  1’000  jours   Sources  du  graphique:  Bundesamt  für  StaOsOk  (DestaOs),  Grunddaten  der  Krankenhäuser  
  3. 3. www.paianet.com  www.paianet.com   Malgré  un  état  de  prépara7on  très  hétérogène,  les  réac7ons  éxagérées   que  l’on  a  pu  observer  en  Allemagne  ont  été  évitées  chez  nous   3   Notre  étude  d’il  y  a  1’000  jours   Sources  du  graphique:  Bundesamt  für  StaOsOk  (DestaOs),  Grunddaten  der  Krankenhäuser   EvoluOon  du  personnel  infirmier  en  Allemagne  
  4. 4. www.paianet.com  www.paianet.com   Nous  souhaitons  assurer  la  qualité  des  presta7ons  médicales  à  long-­‐terme     en  soutenant  la  Direc7on  des  établissements  hospitaliers     avec  des  ou7ls  de  ges7on  adaptés.   Mission  de  l’équipe  Paianet:  
  5. 5. www.paianet.com  www.paianet.com   Nous  souhaitons  assurer  la  qualité  des  presta7ons  médicales  à  long-­‐terme     en  soutenant  la  Direc7on  des  établissements  hospitaliers     avec  des  ou7ls  de  ges7on  adaptés.   AmélioraOon  du  résultat  financier   A   ImplicaOon  du  corps  médical   B  
  6. 6. www.paianet.com  www.paianet.com   D’autres  industries  ont  développé  beaucoup  d’ou7ls  et  de  méthodes  –     à  nous  des  les  adapter  et  de  les  appliquer  dans  le  domaine  hospitalier   6  
  7. 7. www.paianet.com  www.paianet.com   En  Allemagne,  le  paysage  hospitalier  est  en  évolu7on  constante   (mais  le  système  des  DRG  n’est  pas  la  seule  raison)   7   Nombre  d’hôpitaux  aigus  en  Allemagne   Source:  Bundesamt  für  StaOsOk,  Grunddaten  der  Krankenhäuser  2011   1'800   1'900   2'000   2'100   2'200   2'300   2'400   2'500   1991   1992   1993   1994   1995   1996   1997   1998   1999   2000   2001   2002   2003   2004   2005   2006   2007   2008   2009   2010   2011  
  8. 8. www.paianet.com  www.paianet.com   8%  des  établissements  aigus  ont  fermé  leurs  portes  depuis   l’introduc7on  des  DRG   8   EvoluOon  du  paysage  hospitalier  en  Allemagne   Source:  Bundesamt  für  StaOsOk,  Grunddaten  der  Krankenhäuser  2011   100%   92%   75%   80%   85%   90%   95%   100%   1991   1992   1993   1994   1995   1996   1997   1998   1999   2000   2001   2002   2003   2004   2005   2006   2007   2008   2009   2010   2011  
  9. 9. www.paianet.com  www.paianet.com   14   9.4   7.7   0   2   4   6   8   10   12   14   16   1991   1992   1993   1994   1995   1996   1997   1998   1999   2000   2001   2002   2003   2004   2005   2006   2007   2008   2009   2010   2011   En  20  ans,  la  durée  moyenne  de  séjour  à  diminué  de  50%   9   Durée  moyenne  de  séjour  dans  les  hôpitaux  aigus  en  Allemagne   Source:  Bundesamt  für  StaOsOk,  Grunddaten  der  Krankenhäuser  2011  
  10. 10. www.paianet.com  www.paianet.com   Le  rapport  entre  hôpitaux  publics  et  privés  à  complètement  changé   10   EvoluOon  du  paysage  hospitalier  en  Allemagne   Source:  Bundesamt  für  StaOsOk,  Grunddaten  der  Krankenhäuser  2011   0   200   400   600   800   1000   1200   1991   1992   1993   1994   1995   1996   1997   1998   1999   2000   2001   2002   2003   2004   2005   2006   2007   2008   2009   2010   2011   public   but  non  lucraOf   privé  
  11. 11. www.paianet.com  www.paianet.com   Beaucoup  d’établissements  aigus  publics  n’ont  pas  réussi  à  faire  face   aux  nouveaux  défis   11   Site  web  «  www.kliniksterben.de  »  avec  témoignages  journaliers  
  12. 12. www.paianet.com  www.paianet.com   Les  cliniques  privées  ont  réussi  à  adapter  leur  structure  des  coûts  pour   améliorer  leur  posi7on  concurren7elle   12   Coûts  du  personnel  (%  du  chiffre  d’affaires  en  2006)   Source:  Rheinisch-­‐Weshälisches  InsOtut  für  Wirtschaisforschung,  Bedeutung  der  Krankenhäuser  in  privater  Trägerschai,  Hei  52,  2009  //  StaOsOsches  Bundesamt  2007   privé   but  non  lucraOf   («  freigemeinnützig  »)   public   (sans  universités)  
  13. 13. www.paianet.com  www.paianet.com   Mais  les  privés  sont  aussi  plus  efficients:  plus  de  points  et  donc  plus  de   revenus  par  collaborateur   13   Points  Case-­‐Mix  par  équivalent  plein  temps  (EPT)  en  2006   Source:  Rheinisch-­‐Weshälisches  InsOtut  für  Wirtschaisforschung,  Bedeutung  der  Krankenhäuser  in  privater  Trägerschai,  Hei  52,  2009  //  StaOsOsches  Bundesamt  2007,  FDZ  2008,  WIdO  2007   privé   but  non  lucraOf   («  freigemeinnützig  »)   public   (communes)   CHUs  
  14. 14. www.paianet.com  www.paianet.com   En  conséquence  la  rentabilité  générale  des  cliniques  privées  dépasse  de   loin  la  performance  des  autres  établissements   14   Marges  EBITDA  (%  du  chiffre  d’affaires  en  2006)   Source:  Rheinisch-­‐Weshälisches  InsOtut  für  Wirtschaisforschung,  Bedeutung  der  Krankenhäuser  in  privater  Trägerschai,  Hei  52,  2009  //  Analysen  von  ADMED,  HCB  und  RWI  Essen   privé   but  non  lucraOf   («  freigemeinnützig  »)   public   (sans  universités)  
  15. 15. www.paianet.com  www.paianet.com   Les  impôts  témoignent  du  résultat  financier  final,  mais  aussi  de   l’avantage  pour  la  commune  ou  la  région   15   Impôts  sur  le  bénéfice  (en  millions  d’euros  en  2006)   Source:  Rheinisch-­‐Weshälisches  InsOtut  für  Wirtschaisforschung,  Bedeutung  der  Krankenhäuser  in  privater  Trägerschai,  Hei  52,  2009  //  Analysen  von  ADMED,  HCB  und  RWI  Essen   privé   but  non  lucraOf   («  freigemeinnützig  »)   public   (sans  universités)  
  16. 16. www.paianet.com  www.paianet.com   Les  clinques  privées  allemandes  n’ont  pas  peur  de  prendre  en  charge   des  cas  lourds   16   Case-­‐Mix-­‐Index  (moyenne  par  paOent  en  2006)   Source:  Rheinisch-­‐Weshälisches  InsOtut  für  Wirtschaisforschung,  Bedeutung  der  Krankenhäuser  in  privater  Trägerschai,  Hei  52,  2009  //  WIdO  2007   privé   but  non  lucraOf   («  freigemeinnützig  »)   public   (communes)   CHUs  
  17. 17. www.paianet.com  www.paianet.com   Un  regard  sur  la  qualité  ne  montre  aucune  raison  de  douter  des   presta7ons  privées   17   Anomalies  qualitaOves  (en  %  des  cas  en  2006)   Source:  Rheinisch-­‐Weshälisches  InsOtut  für  Wirtschaisforschung,  Bedeutung  der  Krankenhäuser  in  privater  Trägerschai,  Hei  52,  2009  //  Qualitätsberichte  2006   privé   but  non  lucraOf   («  freigemeinnützig  »)   public   (communes)   CHUs  
  18. 18. www.paianet.com  www.paianet.com   A  l’introduc7on  des  DRG  en  Allemagne,  nous  avons  pu  observer  deux   évolu7ons  types  à  tout  est  donc  possible   18   EvoluOons  du  résultat  financier  après  l’introducOon  des  G-­‐DRG   2005   2006   2007   2008   2009   2010   2004   2005   2006   2007   2008   2009   Perte   mul7pliée   par  10   Perte   divisée  par   10   Source:  Projet  de  restructuraOon  réalisé  en  Allemagne   EKH  (CHU  de  Hambourg);  source:  rapports  annuels  
  19. 19. www.paianet.com  www.paianet.com   Basée  sur  une  stratégie  bien  définie,  l’exécu7on  structurée  à  travers  le   cycle  des  ac7vités  perme_ra  de  fixer  et  d’a_eindre  des  objec7fs  concrets   19   Le  cycle  des  acOvités     Business  plan   3-­‐5  ans   B   Comptabilité   analyOque  par   service   C   ObjecOfs  annuels   par  service  et   incenOves   D   Suivi  de   l’exécuOon     I   ObjecOf  trimes-­‐ triels  et  indica-­‐ teurs  mensuels     E   Indicateurs  par   projet     H   Projet  par  service     (boite  à  ouOls)     G   Benchmarking   et  références   externes     F   EXECUTION   STRATEGY   Mission     Vision     Valeurs     Stratégie          opéraOonnelle     PosiOonnement     A  
  20. 20. www.paianet.com  www.paianet.com   20   Le  cycle  des  acOvités     Business  plan   3-­‐5  ans   B   Comptabilité   analyOque  par   service   C   ObjecOfs  annuels   par  service  et   incenOves   D   Suivi  de   l’exécuOon     I   ObjecOf  trimes-­‐ triels  et  indica-­‐ teurs  mensuels     E   Indicateurs  par   projet     H   Projet  par  service     (boite  à  ouOls)     G   Benchmarking   et  références   externes     F   EXECUTION   STRATEGY   Mission     Vision     Valeurs     Stratégie          opéraOonnelle     PosiOonnement     A  
  21. 21. www.paianet.com  www.paianet.com   Une  simula7on  simple  des  effets  financiers  montre  le  risque  financier   es7mé  si  la  Direc7on  ne  prend  aucune  mesure  correc7ve  concrète   21   SimulaOon  du  PP   2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 évolution BASERATE 10'000 9'833 9'667 9'500 9'333 9'167 9'000 p.a. évolution=annuelle ?167 ?167 ?167 ?167 ?167 ?167 évolution=annuelle 98% 98% 98% 98% 98% Salaires (personnel) 80'290'000 81'092'900 81'903'829 82'722'867 83'550'096 84'385'597 1.0% Charges=sociales (personnel) 15'200'000 15'352'000 15'505'520 15'660'575 15'817'181 15'975'353 1.0% Honoraires=des=médecins (personnel) 2'930'000 2'959'300 2'988'893 3'018'782 3'048'970 3'079'459 1.0% Autres=charges=du=personnel (personnel) 830'000 838'300 846'683 855'150 863'701 872'338 1.0% Matériel=médical=d'exploitation (matériel) 14'300'000 14'586'000 14'877'720 15'175'274 15'478'780 15'788'355 2.0% Produits=alimentaires (matériel) 2'230'000 2'274'600 2'320'092 2'366'494 2'413'824 2'462'100 2.0% Autres=charges=ménagères (matériel) 1'550'000 1'581'000 1'612'620 1'644'872 1'677'770 1'711'325 2.0% Entretien (matériel) 2'560'000 2'611'200 2'663'424 2'716'692 2'771'026 2'826'447 2.0% Charges=d'investissement (matériel) 6'180'000 6'303'600 6'429'672 6'558'265 6'689'431 6'823'219 2.0% Eau=&=Energie (matériel) 1'730'000 1'764'600 1'799'892 1'835'890 1'872'608 1'910'060 2.0% Charges=des=intérêts ? 500'000 500'000 500'000 500'000 500'000 500'000 0.0% Frais=de=bureau=&=d'admin (matériel) 2'370'000 2'417'400 2'465'748 2'515'063 2'565'364 2'616'672 2.0% Autres=charges=liées=aux=patients ? 320'000 320'000 320'000 320'000 320'000 320'000 0.0% Aurtes=chargs=non=liées=aux=patients ? 1'850'000 1'850'000 1'850'000 1'850'000 1'850'000 1'850'000 0.0% TOTAL%DES%CHARGES 132'840'000 134'450'900 136'084'093 137'739'926 139'418'750 141'120'926 Taxes=hosp Baserate 85'000'000 83'559'322 82'118'644 80'677'966 79'237'288 77'796'610 Honoraires=médecins ? 5'000'000 5'000'000 5'000'000 5'000'000 5'000'000 5'000'000 0.0% Autres=prestations=médicales ? 10'000'000 10'000'000 10'000'000 10'000'000 10'000'000 10'000'000 0.0% Services=spécialisés ? 13'000'000 13'000'000 13'000'000 13'000'000 13'000'000 13'000'000 0.0% Autres=prestations=aux=malades ? 2'000'000 2'000'000 2'000'000 2'000'000 2'000'000 2'000'000 0.0% Loyers=&=intérêts ? 200'000 200'000 200'000 200'000 200'000 200'000 0.0% Prestations=au=personnel=&=tieres ? 3'000'000 3'000'000 3'000'000 3'000'000 3'000'000 3'000'000 0.0% 118'200'000 116'759'322 115'318'644 113'877'966 112'437'288 110'996'610 Subventions/enveloppe ? 15'000'000 15'000'000 15'000'000 15'000'000 15'000'000 15'000'000 0.0% TOTAL%PRODUITS 133'200'000 131'759'322 130'318'644 128'877'966 127'437'288 125'996'610 Résultat%(+bénéfice%/%Jdéficit) 360'000 J2'691'578 J5'765'449 J8'861'960 J11'981'462 J15'124'316
  22. 22. www.paianet.com  www.paianet.com   22   Le  cycle  des  acOvités     Business  plan   3-­‐5  ans   B   Comptabilité   analy7que  par   service   C   ObjecOfs  annuels   par  service  et   incenOves   D   Suivi  de   l’exécuOon     I   ObjecOf  trimes-­‐ triels  et  indica-­‐ teurs  mensuels     E   Indicateurs  par   projet     H   Projet  par  service     (boite  à  ouOls)     G   Benchmarking   et  références   externes     F   EXECUTION   STRATEGY   Mission     Vision     Valeurs     Stratégie          opéraOonnelle     PosiOonnement     A  
  23. 23. www.paianet.com  www.paianet.com   Une  analyse  de  portefeuille  permet  d’iden7fier  les  services  forts   aujourd’hui  et/ou  dans  l’avenir   Analyse  de  portefeuille   AwracOvité  /PosiOon  sur  marché     Marge  de  contribuOon     2. Analyse  approfondie   §  PotenOel  d’amélioraOon     §  AwracOvité  sur  le  marché  et   évoluOon  awendue     §  QuanOté  et  marge   §  Contraintes  légales     §  Coûts  fixes  (non-­‐modifiables)   1.   VisualisaOon  du  portefeuille   Définir   stratégie     Reme_re   en  ques7on   Renforcer   Pédiatrie   Médecine   Orthopédie  
  24. 24. www.paianet.com  www.paianet.com   Sites   Ambulatoire  /StaOonnaire   La  comptablité  analy7que  et  des  projets  concrets  perme_ent  souvent   de  déplacer  les  services  sur  l’axe  ver7cal  (la  rentabilité)   24   PrésentaOon  et  portefeuille  des  services     PosiOon   (relaOve)   sur  le   marché   Marge  de  contribuOon   (résultat  financier)   actuel   potenOel     actuel   potenOel     Marge  négaOve     Marge  posiOve   PotenOel/ObjecOf   Taille  =   importance   (Chiffre  d’affaires   ou  nombre  de   cas)   Orthopédie   Nephrologie   Oncologie  
  25. 25. www.paianet.com  www.paianet.com   25   Le  cycle  des  acOvités     Business  plan   3-­‐5  ans   B   Comptabilité   analyOque  par   service   C   ObjecOfs  annuels   par  service  et   incenOves   D   Suivi  de   l’exécuOon     I   ObjecOf  trimes-­‐ triels  et  indica-­‐ teurs  mensuels     E   Indicateurs  par   projet     H   Projet  par  service     (boite  à  ou7ls)     G   Benchmarking   et  références   externes     F   EXECUTION   STRATEGY   Mission     Vision     Valeurs     Stratégie          opéraOonnelle     PosiOonnement     A  
  26. 26. www.paianet.com  www.paianet.com   26   Analyse  du  flux  interrégional                  Des7na7on  des  pa7ents                  Provenance  des  pa7ents  1 2 (où  l’on  se  fait  soigner)   (de  quelle  région  viennent     les  paOents  de  l’hôpital)  
  27. 27. www.paianet.com  www.paianet.com   Le  site  A  de  l’hôpital  a  su  conquérir  de  nouvelles  régions   géographiques  contrairement  au  site  B  qui  reste  stable   VariaOon  de  la  provenance  des  paOents  de  entre  2006  et  2012  [0.1  =  1%]  
  28. 28. www.paianet.com  www.paianet.com   Provenance  des  pa7ents  du  Dr.  A…  –  2007   28  
  29. 29. www.paianet.com  www.paianet.com   Provenance  des  pa7ents  du  Dr.  A…  –  2010   29  
  30. 30. www.paianet.com  www.paianet.com   L’évolu7on  des  cost-­‐weights  envoyés  au  Dr.  A…  par  les  cabinets  en  ville   (médecins  envoyeurs  externes)  n’est  pas  favorable   30   Cost-­‐weight  des  paOents  du  Dr.  A…  par  cabinet  envoyeur  (top  5)   10 20 30 40 50 60 70 2007 2008 2009 2010 Ruchonnet  Michel Rubin  Jean-­‐Philippe Saurer  Francis Valvini  Emilio Quadri  Pierre Cabinet  U…   Cabinet  W…   Cabinet  X…   Cabinet  Y…   Cabinet  Z…   Total  des  cost-­‐weights     facturés  sur  l’année   Année  1   Année  2   Année  3   Année  4  
  31. 31. www.paianet.com  www.paianet.com   31   Boîte  à  ou7ls:     extrait  des  projets  «  Direc7on  envers  les  médecins  envoyeurs  »   •  Newslewer  semestriel   •  Rencontres  régulières  avec  une  délégaOon  de  la  DirecOon   •  Visites  personnelles  chez  les  médecins   •  PeOt  déjeuner  ou  lunch  réguliers   •  GesOon  des  appels   •  Centrale  d’appels  dédiée  aux  médecins  envoyeurs   •  Numéro  spécial  pour  les  médecins  envoyeurs   •  GesOon  par  les  secrétariats  médicaux   •  Faciliter  la  réservaOon   •  Accès  informaOque   •  Accès  téléphonique  aux  renseignements   •  GesOon  des  lewres  de  sorOe   •  GaranOe  de  délais   •  Possibilité  de  traducOon   •  SouOen  aux  médecins  de  l’HJB  en  termes  d’ouOls  /   facilitaOon   Coûts   Délai   Impact   Démarche  ProposiOons   $   $   $   $   $   $   $   À  envisager   À  envisager   À  envisager   À  envisager  
  32. 32. www.paianet.com  www.paianet.com   32   Le  cycle  des  acOvités     Business  plan   3-­‐5  ans   B   Comptabilité   analyOque  par   service   C   ObjecOfs  annuels   par  service  et   incenOves   D   Suivi  de   l’exécuOon     I   ObjecOf  trimes-­‐ triels  et  indica-­‐ teurs  mensuels     E   Indicateurs  par   projet     H   Projet  par  service     (boite  à  ouOls)     G   Benchmarking   et  références   externes     F   EXECUTION   STRATEGY   Mission     Vision     Valeurs     Stratégie          opéraOonnelle     PosiOonnement     A  
  33. 33. www.paianet.com  www.paianet.com   33  
  34. 34. www.paianet.com  www.paianet.com   34  
  35. 35. www.paianet.com  www.paianet.com   35  
  36. 36. Ce  document  a  été  créé  à  l’usage  exclusif  de  nos  clients.     Il  n’est  complet  que  s’il  est  accompagné  par  des  analyses  détaillées  et  une  présentaOon  orale.     Il  ne  doit  en  aucun  cas  être  transmis  à  des  Oers,  sauf  avec  le  consentement  préalable  et  explicite  de  Paianet.     This  document  was  created  for  the  exclusive  use  of  our  clients.     It  is  not  complete  unless  supported  by  the  underlying  detailed  analyses  and  oral  presentaOon.     It  must  not  be  passed  on  to  third  parOes  except  with  the  explicit  prior  consent  of  Paianet.   Paianet  sàrl   Voie  du  Chariot  3     CH  –  1003  Lausanne     www.paianet.com   info@paianet.com   Paianet  sàrl   Voie  du  Chariot  3     CH  –  1003  Lausanne     www.paianet.com   info@paianet.com   36

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