Diagnostic hospitalier, website paianet, 13 01-21

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Projet type de la société paianet: diagnostic hospitalier

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Diagnostic hospitalier, website paianet, 13 01-21

  1. 1. Diagnos(c  hospitalier  Priorisa(on  des  sujets  clés  pour  la  Direc(on  Illustra(ons  exemplaires  à  l’aide  d’extraits  de  projets  réels.  
  2. 2. Trois  objec(ves  principaux  font  par(e  du  Diagnos(c  Hospitalier  Structure  du  mandat  «  Diagnos(c  Hospitalier  »  Objec(ves    Il  s’agit  1.  d’iden(fier  et  de  catégoriser  selon  leur  cri(cité  et  complexité  tous  les  sujets  liés  aux  SwissDRG,   que  ce  soit  dans  le  domaine  administra(f,  médical  ou  les  deux,  2.  d’iden(fier  des  risques  et  opportunités  majeures  spécifiques  à  LHôpital  permeHant  à  la   Direc(on  de  réduire  les  risques  financiers  mais  également  de  bénéficier  des  avantages  du   nouveau  système  de  factura(on,  3.  de  créer  une  base  de  décision  permeHant  de  prioriser  les  projets  éventuels  et  d’approfondir  les   es(ma(ons  financières.   Choix  et   Suivi  et   Iden(fica(on   priorisa(on   Lancment  de   coordina(on   Valida(on   des  sujets   des  projets   projets   des  projets   des  résultats   (checklist)   de   individuels   de   prépar(on   prépara(on   www.paianet.cowww.paianet.com   2   m  
  3. 3. Le  monde  entrepreneurial  du  marché  libre  demande  une  ges(on  d’entreprise  équivalente  à  une  société  privée     Chaque  ma(n  une  gazelle  se  réveille  en  Afrique.   Elle  sait  qu’elle  doit  courrir  plus  vite  que  le  lion  le  plus  rapide   pour  ne  pas  être  tuée.     Chaque  ma(n,  un  lion  se  réveille  en  Afrique.   Il  sait  qu’il  doit  courrir  plus  vite  que  la  gazelle  la  plus  lente   pour  ne  pas  mourir  de  faim.     Il  n’est  pas  important  si  vous  êtes  une  gazelle  ou  un  lion.   Quand  le  soleil  se  lève,  vaut  mieux  courrir  vite.    Source:  Verne  Harnish,  Gazelles  Interna(onal  www.paianet.cowww.paianet.com   3   m  
  4. 4. A  l’introduc(on  des  DRG  en  Allemagne,  nous  avons  pu  observer  deux  évolu(ons  types    Evolu(ons  du  résultat  financier  après  l’introduc(on  des  G-­‐DRG   2005   2006   2007   2008   2009   2010   2004   2005   2006   2007   2008   2009   Perte   Perte   mul(pliée   divisée   par  10   par  10  Source:  Projet  de  restructura(on  réalisé  en  Allemagne   EKH  (CHU  de  Hambourg);  source:  rapports  annuels   www.paianet.cowww.paianet.com   4   m  
  5. 5. La  pression  des  DRG  peut  être  énorme.    L’hôpital  doit  agir  pour  assurer  son  avenir.  Conséquences  en  Allemagne   Situa(on  de  votre  maison  (exemple  réel   type)   Effet  ciseaux   Résultat  financer   06   07   08   09   10   11   12e   13e   14e   15e   Coûts   en  8  ans   pertes   Base  rate   x10   Simula(on   Résultat  annuel  Ce  cas  a  été  bien  réel    pour  beaucoup  d’établissements:     L’hôpital  doit  réagir  vite  pour  éviter  è  10%  des  hôpitaux  aigus  ont  fermé  depuis  2004.   l’effet  ciseaux.  Résultats  historiques:  rapports  annuels;  Prévisions:  simula(ons  du  diagnos(c  hospitalier    www.paianet.cowww.paianet.com   5   m  
  6. 6. Comment  s’y  prendre?  –  La  synthèse  du  succès  de  John  D.  Rockefeller  a  permis  de  développer  des  ou(ls  de  ges(on  puissants    Ou(l  de  référence  du  diagnos(c  hospitalier     4  leviers  clés     §  People  (équipe)   §  Strategy  (stratégie)   §  Execu(on  (execu(on)   §  Cash  (trésorerie)  Source:  Verne  Harnish,  Gazelles  Interna(onal  www.paianet.cowww.paianet.com   6   m  
  7. 7. L’hôpital  doit  commencer  à  exploiter  les  4  leviers  dès  aujourd’hui  Les  quatre  leviers  de  Rockefeller     PEOPLE     STRATEGY     EXECUTION     CASH     Réflexions   Ac(ons   Equipe   disciplinée disciplinée disciplinée     s     s    Source:  Gazelles  Interna(onal,  Verne  Harnish    www.paianet.cowww.paianet.com   7   m  
  8. 8. Il  est  essen(el  que  tous  les    collaborateurs  connaissent    la  situa(on  et  l’objec(f  commun     Plan  de  situa(on  §  Situa(on  générale  commune  à  tout  le   monde    §  Objec(fs  de  l’équipe  clairs  pour  et   compris  par  chacun  §  Par(cipa(on  /  implica(on  pas  remise   en  ques(on  §  Créa(on  de  confiance  primordiale  pour   l’exécu(on  des  ordres  Source:  Forma(on  d’officiers  de  l’OTAN  ‘’Diese  Richtung  wie  ich  zeige‘’,  Friedmar  Tessmer    www.paianet.cowww.paianet.com   8   m  
  9. 9. C’est  le  levier  STRATEGY  qui  perme_ra  de  générer  l’objec(f  commun:  il  est  composé  de  cquatre  éléments    STRATEGY  :  éléments  à   onsidérer  et  a  élaborer   1   Mission   Pourquoi  nous  sommes  ici     2   Vision     Quoi:  ce  que  nous  voulons  aHeindre  / créer     3   Valeurs     Comment:  quelles  règles  vont  nous   guider     Stratégie   4   opéra(onnell Par  quelles  étapes  allons  nous  y  arriver   e    www.paianet.cowww.paianet.com   9   m  
  10. 10. La  mission  définit  l’idée  principale  de  l’ac(vité  pour  afrer  les  personnes  qui  y  adhèrent      Mission:  Exemples      To  provide  excellent  family  centered  health  care  to  children  in  an  academic  environment  that  meets    or  exceeds  the  expecta(ons  of  those  we  serve  and  educate.    To  collaborate  with  others  in  our  community  to  improve  the  health  status  of  children.  (Miami  Children’s  Hospital,  Florida)  At  St.  Michaels  Hospital  we  recognize  the  value  of  every  person  and  are  guided  by  our  commitment  to    excellence  and  leadership.    We  demonstrate  this  by:    •  Providing  exemplary  physical,  emo(onal  and  spiritual  care  for  each  of  our  pa(ents  and  their  families    •  Balancing  the  con(nued  commitment  to  the  care  of  the  poor  and  those  most  in  need  with  the     provision  of  highly  specialized  services  to  a  broader  community    •  Building  a  work  environment  where  each  person  is  valued,  respected  and  has  an  opportunity  for  perso and  professional  growth  …  (St  Michael’s  Hospital,  Ontario)  The  mission  of  Sibley  Memorial  Hospital  is  to  provide  quality  health  services  and  facili(es  for  the  communto  promote  wellness,  to  relieve  suffering,  and  to  restore  health  as  swiyly,  safely,  and  humanely  as  it  can  b  done,  consistent  with  the  best  service  we  can  give  at  the  highest  value  for  all  concerned.  (Sibley  Memorial  Hospital,  Washington  DC)  www.paianet.cowww.paianet.com   10   m  
  11. 11. Mission:  Exemple  Statuts  de  Johns  Hopkins  Hospital,  Août  2011  www.paianet.cowww.paianet.com   11   m  
  12. 12. Dans  la  prochaine  étape,  il  est  nécessaire  de  visualiser  l’objec(f  et  également  la  manière  de  l’a_eindre  –  créer  une  vision  TANGIBLE  Vision  (exemple  scénario  1)   à  clarifier  (pour  permeHre   Dans  10  ans   Dans  5  ans     planifica(on  plus   détaillée)   §  Fonc(onner  comme   §  Fonc(onner  comme   §  Comment  devrait-­‐on   HOPITAL     une  seule  en(té     une  en(té  mais  avec   structurer  un  réseau   §  Intégrer  2  à  6  sites  (y   une  structure  et  des   pour  servir  toute  la   inclus  clinique  adjointe,   direc(ons  encore   région?   EMS  privés)  et  cabinets   séparées     §  Quelle  région?   §  Structure  juridique   §  Premiers  sites  intégrés,   commune   négocia(on  avec  les   autres  en  cours     ORGANISA   §  1  site  aigu  hospitalier  et     §  Encore  3  en(tés   §  Comment  définir  une   -­‐TION  /   1  centre  d’interven(on   §  Transforma(ons  et   vision  commune   STRUCTUR ambulatoire   rénova(ons  en  cours     permeHant  à  tout  le   E     monde  d’y  adhérer?     §  Quelles  conséquences   pour  les  projets  en     cours?    www.paianet.cowww.paianet.com   12   m  
  13. 13. La  stratégie  opéra(onnelle  donne  les  étapes  concrètes  –    c’est  le  chemin  pour  a_eindre  la  vision    Stratégie  opéra(onnelle  :  la  feuille  de  route  pour  chacun     Ac(ons  pour  le   Responsabilité   Objec(f  dans   Objec(f  dans   Objec(f  dans   prochain   personnelle   10  ans     5  ans   3  ans     Objec(f  dans  1  an   trimestre  (90  jours)   pour  trimestre  (90jours)   Vision:   Vision:   Vision:   Objec(f  commun:   Priorités     quoi   qui     quand     Priorités  personnelles     §  …     §  …     §  …     §  …   1.   1.  …   §  …   §  …   §  …   §  …   2.   3.   2.  …   §  …   §  …   §  …   §  …   4.   3.  …   5.   4.  …   5.  …   Structure:   Objec(f  par   Objec(f  par   Objec(f  par     département:     département:   département  et  par   §  …     §  …   §   …   service:   §  …   §  …   §   …   §   …   §  …   §  …   §   …   §   …   §   …   Variable   valeurs     Partenaires  :   Indicateurs  de  succès   Indicateur  de  succès:   Indicateur  :   1.   §  …     §  Par  service   §  par  service   2.   3.   §  …   §  1  par  objec(f   §  …   §   …   Compétences   Objec(f  par   clés:   service:     §  …   §  …     Source:  Gazelles  Interna(onal,  Verne  Harnish  Inspiré  par:   §  …   §  …   www.paianet.co §  …  www.paianet.com   13   §  …  m  
  14. 14. Basée  sur  la  stratégie  bien  définie,  l’exécu(on  structurée  à  travers  le  cycle  des  ac(vités  perme_ra  de  fixer  et  d’a_eindre  les  objec(fs  détaillés   ac(vités    Le  cycle  des   EXECUTION   A   B   C   D   STRATEGY   Comptabilité   Objec(fs  annuels   Business  plan   Mission     analy(que  par   par  service  et   3-­‐5  ans   Vision     service   incen(ves   Valeurs     Stratégie           opéra(onnelle     I   E   Posi(onnement     Objec(f  trimes-­‐ Suivi  de   triels  et  indica-­‐ l’exécu(on     teurs  mensuels     H   G   F   Projet  par   Benchmarking   Indicateurs  par   service     et  références   projet     (boite  à  ou(ls)     externes    www.paianet.cowww.paianet.com   14   m  
  15. 15. Dans  le  diagnos(c,  nous  évaluons  la  situa(on  de  l’hôpital  par  rapport  à  chaque  étape  du  cycle  des  ac(vités    EXECUTION  :  le  cycle  des  ac(vités     Execu(on   A   B   C   D  Objec(fs   Comptabilité   Strategy   Business  plan   annuels  par   analy(que  par   Mission     3-­‐5  ans   service  et   service   Vision     incen(ves   Valeurs     Stratégie   opéra(onnelle     Posi(onnement     I   E   Objec(f  trimes-­‐ Suivi  de   triels  et  indica-­‐ l’exécu(on     teurs  mensuels     H   G   F   Projet  par   Benchmarking   Indicateurs  par   service     et  références   projet     (boite  à  ou(ls)     externes    www.paianet.cowww.paianet.com   15   m  
  16. 16. L’existance  et  le  lancement  de  projets  d’améliora(on  est  une  ac(vité  centrale  de  l’analyse  et  nous  développons  des  proposi(ons  concrètes    EXECUTION  :  le  cycle  des  ac(vités     Execu(on   A   B   C   D   Comptabilité   Objec(fs  annuels   Strategy     Business  plan   analy(que  par   par  service  et   Mission     3-­‐5  ans   service   incen(ves   Vision     Valeurs     Stratégie   opéra(onnelle     Posi(onnement     I   E   Objec(f  trimes-­‐ Suivi  de   triels  et  indica-­‐ l’exécu(on     teurs  mensuels     H   G   F   Projet  par   Benchmarking   Indicateurs  par   service     et  références   projet     (boite  à  ou(ls)     externes     www.paianet.cowww.paianet.com   16   m  
  17. 17. Notre  boîte  à  ou(ls  est  structurée  selon  les  éléments  qui  doivent  être  pris  en  considéra(on  pour  obtenir  un  code  DRG  Eléments  déterminants  du  forfait  par  cas  à  facturer   Données   Diagnos(c   Diagnos(cs   Procédures   administra(ve principal   secondaires   opératoires   s   § âge   § …   CIM  -­‐10   CIM  -­‐10   CHOP   § sexe   Données  codées   Forfait  du  cas   SwissDRG  Modifié  de  “SwissDRG  AG”  www.paianet.cowww.paianet.com   17   m  
  18. 18. Le  résultat  financier  dépendra  de  la  factura(on  des  DRG,  mais  aussi  d’autres  éléments  influençant  les  produits  et  les  charges  Détermina(on  du  forfait  à  facturer   Dossier  médical   Suivi  détaillé  de   Dossier  médical   complet   l’interven(on   Complexité   des  cas   Données   Diagnos(c   Diagnos(cs   Procédures   administra(ves   principal   secondaires   opératoires   §  âge   §  …   Nombre   CIM  -­‐10   CIM  -­‐10   CHOP   §  sexe   de  cas   Codage   Stratégie   Culture   Données  codées   Grouper   Charges   Résultat   financier   Forfait  du  cas   Valeur  du  point   SwissDRG  Structure  de  base  par  «  SwissDRG  AG  »;  représenta(on  graphique  simplifiée  www.paianet.cowww.paianet.com   18   m  
  19. 19. 14  catégories  perme_ent  de  parcourir  la  totalité  des  sujets  de  prépara(on  et  des  leviers  d’op(misa(on  u(lisés  dans  le  diagnos(c   du  forfait  à  facturer  Détermina(on   Dossier  médical   Suivi  détaillé  de   3   4   5   Dossier  médical   6   complet   7   l’interven(on   Complexité   des  cas   Données   Diagnos(c   Diagnos(cs   Procédures   administra(ves   principal   secondaires   opératoires   §  âge   §  …   Nombre   CIM  -­‐10   CIM  -­‐10   CHOP   §  sexe   de  cas   2   Codage   8   Stratégie   Culture   1   Données  codées   10   11   12   13   Grouper   9   Charges   Résultat   financier   Forfait  du  cas   Valeur  du  point   SwissDRG   14  www.paianet.cowww.paianet.com   19   m  
  20. 20. 2   Nombre  de  cas   3   Complexité  et  type  de  cas  L’améliora(on  des  produits  doit  viser  une  augmenta(on  du  revenu  par  op(misa(on  ou  par  croissance  du  volume  Ou(ls  pour:  Produits  sta(onnaires;  Produits  ambulatoires  Augmenta(on  du  débit  §  plus  de  pa(ents  avec  le  même  budget  de  frais   §  «  process  reengineering  »  §  accéléra(on  des  processus   (admission,  diagnos(que,  opéra(on,   soins  intensifs,  ICU,  IMC,  PACU...)   §  «  case  management  »   §  «  clinical  pathways  »  Op(misa(on  des  cas  et  des  factures  §  ciblage  des  pa(ents  à  marge  élevée   §  iden(fica(on  des  objec(fs  et  des  forces    §  modifica(on  des  soins  offerts   §  codifica(on  et  documenta(on    §  op(misa(on  de  la  factura(on  et  de  la   (centralisé  et  décentralisé)   documenta(on  Augmenta(on  du  nombre  de  pa(ents  §  posi(onnement  sur  le  marché   §  posi(onnement  §  ges(on  de  la  chaîne  de  valeurs   §  communica(on  §  renforcement  du  lien  avec  les  médecins  locaux   §  ges(on  des  médecins  importants  Source:  Expérience  des  projets  de  l’équipe  Paianet  www.paianet.cowww.paianet.com   20   m  
  21. 21. 10   Charges  médicales  directes  L’op(misa(on  des  frais:  augmenter  «  la  produc(on  »  plutôt  que  réduire  le  personnel  Ou(ls  pour:  Charges  médicales  directes  (personnel,  matériel)  Op(misa(on  des  frais  salariaux  §  lissage  des  besoins  de  ressources   §  «  pooling  »  du  personnel  soignant  §  améliora(on  des  shiys  et  des  gardes  du   §  management  du  déroulement  de  la   personnel  médical   journée  §  déléga(on  des  tâches  à  travers  les  différents   §  horaires  du  personnel  non-­‐médical   mé(ers  («  glissement  de  tâches  »)   §  remise  en  ques(on  de  l’aHribu(on  §  adapta(on  des  horaires  et  tâches  du   des  tâches  à  des  mé(ers  spécifiques   personnel  non-­‐médical  Réduc(on  des  frais  de  matériel  et  de   médica(on   §  SOPs  §  standardisa(on  du  matériel  médical   §  «  clinical  pathways  »  §  standardisa(on  des  médicaments   §  accord  sur  produits  §  processus  de  commande   §  systèmes  de  commande  et  d’achat  §  coopéra(ves  d’achat  Source:  Expérience  des  projets  de  l’équipe  Paianet  www.paianet.cowww.paianet.com   21   m  
  22. 22. 11   Charges  médicales  indirectes  En  plus  de  la  réduc(on  de  la  demande,  il  est  nécessaire  de  vérifier  le  prix  des  presta(ons  internes  et  externes  Ou(ls  pour:  Charges  médicales  indirectes  (radiologie,  pathologie,  laboratoires..)  Réduc(on  de  la  demande  de  services  §  radiologie  (IRM/RMN,  CT/scanographie,   §  SOPs   radiographie..)   §  «  clinical  pathways  »  §  laboratoires  (chimie  clinique,  virologie,   §  documenta(on  et  factura(on   microbiologie..)   interne  §  pathologie  (histologie..)   §  aHribu(on  des  prix  §  demandes  d’interven(ons  d’autres  services   §  forma(ons  internes,  aides  à  la   médicaux  (médecins  d’autres  spécialisa(ons)   décision  Op(misa(on  des  services     §  benchmarking  externe  des   demandes   §  benchmarking  externe  des  frais   §  op(misa(on  des  laboratoires  et   ins(tuts  Source:  Expérience  des  projets  de  l’équipe  Paianet  www.paianet.cowww.paianet.com   22   m  
  23. 23. 12   Charges  non-­‐médicales  directes  Les  services  non-­‐médicaux  peuvent  être  comparés  facilement  à  d’autres  services  du  marché  Ou(ls  pour:  Charges  non-­‐médicales  directes  (infrastructures,  neHoyage..)  Réduc(on  de  la  demande  §  structures  de  commande     §  SLA  (service  level  aggreements)  §  standards  du  niveau  de  service  (réac(on  de   convenus  avec  tous  les  par(cipants   l’interven(on,  processus/fréquence  de   §  SOPs   neHoyage   §  repas  supplémentaires  Op(misa(on  des  coûts  §  analyse  de  rentabilité  de  chaque  service   §  benchmarking  externe   (logis(que  externe  et  transports  internes,   §  révision  des  processus   services  techniques,  neHoyage,  planifica(on   §  coopéra(ves  d’achat  et  de  logis(que   et  construc(on,  infrastructures  médicales,   IT...)   §  analyse  détaillée  des  services  §  analyse  de  structures  alterna(ves  et  des   §  outsourcing   améliora(ons  économiques  poten(elles  liées   §  contrat  de  management  externe   §  joint-­‐ventures  /  partenariats  Source:  Expérience  des  projets  de  l’équipe  Paianet  www.paianet.cowww.paianet.com   23   m  
  24. 24. 13   Charges  non-­‐médicales  indirectes  L’administra(on  doit  également  être  revue  et  comparée  au  marché  externe  Ou(ls  pour:  Charges  non-­‐médicales  indirectes  (administra(on  centrale..)  Administra(on  centrale    (départements  des  ressources  humaines,  des  finances  et  de  la  comptabilité,  le  service  juridique,  la  direc(on)   §  benchmarking  interne  §  organisa(on   §  benchmarking  externe  santé  §  processus   §  benchmarking  externe  non-­‐santé  §  tâches   §  améliora(on  des  processus   §  adapta(on  des  ou(ls  de  ges(on   §  outsourcing  poten(el  Source:  Expérience  des  projets  de  l’équipe  Paianet  www.paianet.cowww.paianet.com   24   m  
  25. 25. Le  rendu  final  du  diagnos(c  hospitalier  afre  l’a_en(on  de  la  direc(on  aux  sujets  prioritaires  des  prochains  12  mois  et  propose  des  ac(ons   final  Extrait  du  rendu  Livrable   Catégorie Dossier administratif Sujet Gestion informatique du processus administratif entier sans rupture de support Coordination des réservations pour optimiser lutilisation (bloc et lits) Priorité Implication des médecins dans le processus administratif (incitation pour réduction dinteractions) Exploitation maximale des données disponibles§  Synthèse  des  poten(els  d’améliora(on  et   Dossier médical Déclaration complète du diagnostique principal et de lintervention prévue Participation active des médecins traitants au codage (réduction erreurs et interactions) ! d’op(misa(on   Dossier médical complet Validation du codage déclaré par dautres sources (ex. dossiers soins) Validation du codage final par le médecin traitant ! Accès au dossier complet pour codage et validation efficients Intégration des données statistiques et organissasionnelles dans un outil central Intégration des données obligatoires dans les outils utiles§  Comparaison  de  la  situa(on  de  l’hôpital  comparé   Procédures opératoires Pré-codage automatique Codage au bloc ! à  celle  d’autres  établissements  semblables  en   Validation du codage fait au bloc Implication du médecin dans le codage optimal Suisse  et  à  l’étranger   Informatisation de la gestion du matériel médical Codage Achat et mise en route du logiciel; création des interfaces nécessaires Définition de la structure optimale (centralisée, décentralisée, case management) ! Optimisation du logiciel selon la structure choisie§  Iden(fica(on  des  risques  sur  les  prochaines   Grouper Achat et mise en route du logiciel; création des interfaces nécessaires Test de fonction; intégration dans les outils de travail existants années   Coûts (1: charges médicales directes) Répartition optimale des tâches (nettoyage lits par les infirmières, etc.) Lissage des besoins de ressources (matinées très chargées aux soins) Facilitation des processus administratifs et organisationnels des soins Négociation de contrats avec les médecins !§  Priorisa(on  des  sujets  selon  importance/impact   Coûts (2: charges médicales indirectes) Standardisation des produits (ex. médicaments et matériel médical) Validation régulière des services internes et externes (laboratoire, radiologie, etc.) (inclus  «  quickwins  »  et  changements  structurels   Coûts (3+4: charges non-médicales) Optimisation du nettoyage (en particulier grandes surfaces) Coordination des achats (internes + externes) à  moyen-­‐/long-­‐terme)   Optimisation des procédures logistiques (nombre de commandes internes) Valeur du point Simulation des résultats sur la base dun échantillon de données (ex. 2010) 100.0% ! Coordination des négociations90.0% dautres établissements avec Préparation des négociations avec les partenaires tarifaires 80.0%§  Survol/évalua(on  de  l’ensemble  des  services  clés   70.0% Nombre de cas Elaboration de leviers ! 60.0% Identification des limitations de débit et définition des mesures à prendre 50.0% Information aux médecins; implication des médecins 40.0% Augmentation du débit (process reeingeneering, clinical pathw ays, case management) 30.0% 20.0%§  Plan  d’ac(on  avec  u(lité  immédiate  pour  la   Complèxité des cas Elaboration de leviers 10.0% Optimisation des cas et des factures (ciblage des patients, identification des forces) 0.0% I24Z I47Z I76B I43B C20B I53Z I20E I23A I29Z I74C F39B I75B I27C I32E I12C I30Z B05Z I08D J10B Direc(on     Gestion Identification des KPIs opérationnels pour chaque département et convention dobjectifs Gestion centrale des projets (ressources vs rendement) !www.paianet.co Disaster Recovery Plan (informatique) !www.paianet.com   Création des centres de profits (refacturation interne, etc.) 25   m   Analyse de portefeuille et objectifs stratégiques !

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